5 redenen waarom Denen gelukkiger zijn op hun werk dan Amerikanen.

Fastcompany.com. Alexander Kjerulf, Keynote speaker over gelukkig werken en auteur van ‘Happy hour is van 9 tot 5’ woont in het gelukkigste land ter wereld. Waarom Denen gelukkiger zijn op het werk dan andere landen: 5 redenen.

You will often see Denmark listed in surveys as the “happiest country on the planet.” Interestingly Danes are not only happy at home, they’re also happy at work. According to most studies of worker satisfaction among nations, the happiest employees in the world are in Denmark. The U.S.? Not so much. Here’s just one data point: a recent Gallup poll found that 18% of American workers are actively disengaged, meaning they are “emotionally disconnected from their workplaces and less likely to be productive.” The same number for Danish workers is only 10%.

But why are Danish workers so happy compared to their American counterparts? Here are five fundamental differences.

1. Reasonable working hours

Some non-Danes wonder if Danes ever work. Not only do Danes tend to leave work at a reasonable hour most days, but they also get five to six weeks of vacation per year, several national holidays and up to a year of paid maternity/paternity leave. While the average American works 1,790 hours per year, the average Dane only works 1,540, according to Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) statistics. Danes also have more leisure hours than any other OECD workers and the link between sufficient leisure and happiness is well established in the research.The difference in the U.S. is stark, and many American companies celebrate overwork as a sign of commitment. “You have to put in the hours” is the message in the mistaken belief that the more hours you work, the more work you get done. We call this “The Cult of Overwork.” Danish companies, on the other hand, recognize that employees also have a life outside of work and that working 80 hours a week is bad for both employees and the bottom line.

2. Low power distance

In the U.S., if your boss gives you an order, you pretty much do what you’re told. In a Danish workplace, extremely few direct orders are ever given and employees are more likely to view them as suggestions. Dutch sociologist Geert Hofstede has quantified the business culture in more than 100 countries on several parameters, one of which is “power distance.” A high power distance means that bosses are undisputed kings whose every word is law. U.S. workplaces have a power distance of 40 while Danish workplaces–with a score of 18–have the lowest power distance in the world.

3. Generous unemployment benefits

In Denmark, losing your job is not the end of the world. In fact, unemployment insurance seems too good to be true, giving workers 90% of their original salary for two years. In the U.S., on the other hand, losing your job can easily lead to financial disaster. This leads to job lock (i.e. staying in a job you hate) because you can’t afford to leave. Additionally, until very recently, losing your job in the States often meant losing your health care which also contributed to job lock but with the Affordable Care Act, this will be mitigated.Simply put: If you’re a Dane and you don’t like your job, your chances of quitting that job without risking serious financial problems are much better, forcing companies to treat their employees well or risk losing them.

4. Constant training

Since the mid-1800s, Denmark has focused on life-long education of its workers. This policy continues to this day, with an extremely elaborate set of government, union, and corporate policies that allow almost any employee who so desires to attend paid training and pick up new skills. It’s called an “active labor market policy,” and Denmark spends more on these types of programs than any other country in the OECD.This lets Danish workers constantly grow and develop and helps them stay relevant (not to mention stay employed) even in a changing work environment.

5. A focus on happiness

While the English and Danish languages have strong common roots, there are of course many words that exist only in one language and not in the other. And here’s a word that exists only in Danish and not in English: arbejdsglæde. Arbejde means work and glæde means happiness, so arbejdsglæde is “happiness at work.” This word also exists in the other Nordic languages (Swedish, Norwegian, Finnish and Icelandic) but is not in common use in any other language on the planet.

To most Danes, a job isn’t just a way to get paid; we fully expect to enjoy ourselves at work.The U.S. attitude towards work is often quite different. A few years ago I gave a speech in Chicago, and an audience member told me that “Of course I hate my job, that’s why they pay me to do it!” Many Americans hate their jobs and consider this to be perfectly normal.

The upshot

I’m not trying to paint Danish companies as utopias for workers and their American counterparts as tyrannical hellholes. There are bad Danish workplaces and stellar American ones–Zappos and Google are two that I’ve personally visited and studied.But studies have uncovered a number of systemic and cultural differences between the two nations that serve to explain why Danish workers are on average so much happier than American ones.This goes far beyond happiness. We know from any number of studies that happy workers are more productive and innovative and that consequently, happy companies have happier customers and make more money. This may help explain why Danish workers are among the most productive in the OECD and why Denmark has weathered the financial crisis relatively well, with a current unemployment rate of only 5.4%.

Bron

Hoe Miss Etam haar hele wervingsproces snel én speciaal maakte

Blog op werf-en.nl, juni 2017. Miss Etam voert met elke kandidaat nog slechts 1 sollicitatiegesprek. En op CV en motivatiebrief wordt nauwelijks meer gelet. Toch ging de quality-of-hire er met sprongen vooruit. Hoe is dat gelukt?

Voor een retailer is de selectie van het juiste personeel van meer belang dan ooit. Miss Etam is daarop bepaald geen uitzondering. Maar goed personeel is schaars, ook in de modebranche. Met bijna 100 winkels in Nederland heeft de damesmodeketen dan ook voortdurend een fiks aantal vacatures openstaan.

Hoe komt iemand over?

Maar selectie op basis van een CV en een motivatiebrief? Daar geloven ze nauwelijks meer in bij Miss Etam, vertelt HR Business Partner Kim Thannhauser. ‘Wij vinden het belangrijk hoe een persoon op iemand overkomt. Een combinatie van lef, verkoop en service staat bij onze salesorganisatie hoog in het vaandel. Maar dit zijn eigenschappen die je niet in een kandidaat herkent op basis van een cv of een motivatiebrief.’

150 videosollicitaties per maand

Miss Etam vraagt daarom sinds 1,5 jaar aan elke kandidaat om een video in te spreken, via het systeem van Cammio. ‘Op welke salesvacature je ook wilt reageren, een videosollicitatie is nu standaard onderdeel van de procedure’, vertelt Thannhauser. ‘Kandidaten ontvangen na hun sollicitatie de videolink. Zonder deze link te openen gaan ze niet verder in het proces en ontvangen ze een afwijzing.’

‘Wij krijgen nog steeds ontzettend veel sollicitanten binnen, zeker 150 per maand’

Die verplichte video vonden ze bij Miss Etam ‘in het begin wel even spannend’, geeft ze toe. Maar het heeft uiteindelijk niet voor minder sollicitanten gezorgd. ‘Wij krijgen nog steeds ontzettend veel sollicitanten binnen, zeker 150 per maand. Maar dit zijn nu wel 150 kandidaten die serieus geïnteresseerd zijn in een baan bij ons en daarom de moeite hebben genomen een videosollicitatie op te nemen.’

Door de zenuwen heen kijken

Kandidaten krijgen in de videosollicitatie vijf vragen over commercie en klantbenadering, die ze elk binnen 1 minuut moeten beantwoorden. ‘We zoeken mensen die passen bij Miss Etam’, verklaart Thannhauser. ‘Daarom willen we graag de persoon achter het CV en de naam leren kennen. Al snappen wij natuurlijk ook heel goed dat het spannend is om op beeld vragen te beantwoorden, en is onze recruiter daarom getraind om door de zenuwen heen te kijken.’

Eerste gesprek meteen het laatste

Elke videosollicitatie wordt bekeken door de (assistent-)recruiter en op basis hiervan wordt besloten of de kandidaat wel of niet door mag in het proces. ‘Het CV en een eventuele motivatiebrief worden in de eerste stap niet als selectiecriterium gebruikt’, vertelt Thannhauser. ‘Dat gebeurt pas in de volgende stap; het sollicitatiegesprek met de regiomanager en de recruiter of een HR-adviseur. Dit is trouwens ook meteen het laatste gesprek. Kort daarna beslissen we of we iemand wel of niet aannemen.’

Meer kwaliteit, snellere aanname

Voorheen moesten kandidaten nog door 2 sollicitatiegesprekken heen voordat ze al dan niet werden aangenomen. Zowel de winkel- als de regiomanager wilden een apart gesprek met de kandidaat. ‘Nu is recruitment meer gecentraliseerd en is de kwaliteit van de reacties toegenomen, waardoor minder kandidaten ‘beoordeeld’ hoeven te worden’, zegt Thannhauser. ‘Daardoor is de doorlooptijd minder en kan de aanname sneller gaan.’

Geen rompslomp meer

Om de kandidatenstroom goed te kunnen verwerken, is enige maanden geleden ook een nieuw recruitmentsysteem aangeschaft, bij HROffice. ‘Dat betekent dat we nu niet langer vastzitten aan een administratieve rompslomp met veel handmatige handelingen, maar juist een flinke tijdsbesparing en een grondige kwaliteitsslag zien’, aldus Thannhauser.

Nog maar 40 à 45 vacatures

Die winst zie je bijvoorbeeld terug in een sterke daling van het aantal openstaande vacatures, ‘omdat vacatures nu veel sneller vervuld worden’. Waar Miss Etam voorheen zo’n 80 vacatures per maand had openstaan, is dat nu teruggebracht naar zo’n 40 à 45. ‘Daarnaast biedt het nieuwe systeem ons ook de mogelijkheid kandidaten direct te controleren via het waarschuwingsregister van Stichting Fraude Aanpak Detailhandel.’

Nieuwe voorkant

HROffice zorgde niet alleen voor de ‘achterkant’ van het systeem, maar ontwierp ook een heel nieuwe ‘voorkant‘, die een half jaar geleden live ging. De recruitmentsite die Miss Etam had, was namelijk ‘sterk verouderd en niet meer passend bij de uitstraling die we als merk wilden hebben’, aldus Thannhauser. ‘Een goedwerkende werkenbij-site kon naar onze mening dan ook niet ontbreken.’

‘Een goedwerkende werkenbij-site kon niet ontbreken, vonden we’

De juiste koppelingen

Thannhauser roemt de nieuwe site om de vindbaarheid van de vacatures, het frisse ontwerp dat aansluit bij zowel de doelgroep als de corporate website, en de integratie met het recruitmentsysteem aan de achterkant. ‘De site is veelal, samen met de winkel, de start voor de Employer Journey. We vertellen hier over onze cultuur en interne waarden. Maar het is ook onze portal waarin de juiste koppelingen verwerkt zitten. Denk aan het videosolliciteren, maar we willen op termijn ook ons HR-systeem eraan koppelen en nieuwe medewerkers voor onze pre- en onboarding app ermee kunnen uitnodigen. Zo kunnen we nog meer efficiency ermee behalen.’

Eind 2016 in een stroomversnelling

Het hele proces van de verbetering van het recruitmentproces raakte eind vorig jaar in een stroomversnelling, vertelt Thannhauser. ‘In een korte periode moesten toen ongeveer 100 vacatures ingevuld worden. We wilden er zeker van zijn dat we al deze vacatures zouden kunnen invullen op basis van een recruitmentproces van hoge kwaliteit, met als resultaat ook een nieuwe instroom van hoge kwaliteit, die voldoet aan onze vijf interne waarden: vertrouwd, optimistisch, ondernemend, resultaatgericht en toegankelijk.’

1.100 videosollicitaties ontvangen

Sinds begin januari heeft Miss Etam al zo’n 1.100 videosollicitaties ontvangen. ‘Bij gemiddeld 45 vacatures per maand komt dat neer op zo’n 5 sollicitaties per vacature. Van die 5 kandidaten per vacature spreken we gemiddeld 2 à 3 kandidaten,en daar wordt dan weer 1 kandidaat van aangenomen.’

Afwijzing met complimentenkaartje

En wat gebeurt er overigens met de overige kandidaten? ‘We zijn bezig om ook de afwijzing speciaal te maken’, aldus Thannhauser. ‘En we doen dat op een manier die helemaal past bij wie we zijn en waar we in geloven. Naast de afwijzing per mail gaan we kandidaten nog extra bedanken via een complimentenkaartje dat ze op hun huisadres krijgen. We willen daarmee laten zien dat we het enorm waarderen dat kandidaten de moeite nemen en veelal uit hun comfortzone stappen om een videosollicitatie op te nemen. We zien trouwens aan de feedback die kandidaten achterlaten in het systeem dat ze zo’n video als spannend maar voornamelijk toch ook als leuk ervaren.’

Bron

10e Happy People Better Business Nieuwsflits is uit!

De zomerperiode is alweer aangebroken! Altijd een goed moment om te kijken hoe gelukkig je zelf bent in je werk en wat er mogelijk voor jezelf of de organisatie waar je werkt nog te verbeteren valt. Vanuit het HappinessBureau zijn we dit jaar van start gegaan met de opleiding tot Werkgelukdeskundige. Op deze manier komen er steeds meer mensen en organisaties die gelukkig werken als een nieuwe manier van werken zien.

We hopen je met deze nieuwsflits te inspireren door middel van informatie over hoe je werkgeluk binnen je organisatie kunt vergroten:

  • Een korte terugblik op het tweede Happy People Better Business event
  • Artikel ‘Maak eerst je werknemers gelukkig, de klant volgt vanzelf’
  • Recordaantal views op de HPBB nieuwssite
  • Artikel ‘Een scheutje happiness in HR’
  • Opleiding Werkgelukdeskundige: gelukkig werken wordt de norm
  • Gratis ebook ‘De 5 factoren van de beste Employee Experience’
  • En wat je verder nog moet weten …

De nieuwsflits lees je hier

Best gelezen artikelen op Happy People Better Nieuws in eerste halfjaar 2017

In het eerste half jaar van 2017 werd bijna 30.000 keer een artikel gelezen op de nieuwssite. Welke waren populair?

Top 5 best gelezen artikelen op Happy People Better Business Nieuws:

1. Stop met het verbeteren van je medewerkers

Mark Ernst stelt hij dat het willen verbeteren van medewerkers zelden nut heeft. Hij noemt 6 zaken waar je als manager aandacht aan moet besteden om een gemotiveerd team te leiden.

2. Maak eerst je werknemer gelukkig, de klant volgt vanzelf

Fenna ter Meulen interviewde voor de VVAO Gea Peper en Heleen Mes van het HappinessBureau over hun missie om van gelukkig werken de norm te maken en hoe je dat in de praktijk doet.

3. Welkom, kpi’s gebaseerd op ‘return on happiness’

John de Koning, managing director van Great Place to Work nr 1 Incentro: Als we de Tayloriaanse formule voor succes omdraaien en vertrekken vanuit het perspectief ‘geluk’, krijg je happy and engaged employees met als resultaat maximale return on happiness.

4. Ricardo Semler: vijf lessen voor gelukkige werknemers

Uit wereldwijd onderzoek blijkt dat veel medewerkers ongelukkig zijn op het werk. Maar liefst 70 procent voelt zich niet betrokken bij zijn werkplek en dat gaat ten koste van de onderneming. Ricardo Semler van het Braziliaanse Semco bewijst dat het anders kan. Hij zette het geluk van werknemers voorop en bouwde zo een megabedrijf.

5. Economie bloeit op, maar werknemers bozer dan ooit

Op basis van de gunstige economische ontwikkeling zou men verwachten dat werknemers energiek en positief aan de slag zijn. Niets is minder waar. Er stroomt nog steeds onnodig veel menselijke energie weg uit organisaties. De stemming op de werkvloer is niet positiever, maar negatiever dan ooit. Dit blijkt uit het onderzoek ‘De energie van werkend Nederland’.

Meer weten over Gelukkig Werken, Employee Experience en Topwerkgeverschap? Check de actuele nieuwssite Happy People Better Business Nieuws voor de grootste databank aan artikelen, boeken, workshops, evenementen en filmpjes uit de (inter)nationale media over gelukkig werken, employee experience, autonomie, zelfsturing, complimenten, job crafting, inspirerend leiderschap, werkplezier, voorbeeldorganisaties en nog veel meer.

 

 

 

5 Ways to Build a Culture of Caring

Adam Fridman op Inc.com. The idea of a culture of caring encompasses many things: leaders caring about employees, employees caring for each other and for customers, and everyone in the company caring about the company’s purpose. 5 Ways: Communicatie Purpose, Empoyer & Engage, Go off Script, Focus on Personal Relationships and Listen and share stories. “It’s about humanity.”

What is a culture of caring? What does it look like? Why does having a culture of caring matter?

The idea of a culture of caring encompasses many things: leaders caring about employees, employees caring for each other and for customers, and everyone in the company caring about the company’s purpose.

Why does having a culture of caring matter? Because it impacts your bottom line: culture impacts employee engagement, which in turn affects absenteeism, retention and productivity. Culture also impacts the customer experience: happy cultures produce happy employees and therefore happy customers. Employees who are are focused on the customer experience and see themselves as an empowered and important member of the team are more likely to provide a positive customer experience.

But a culture of caring isn’t just about caring for your employees and having them care for customers. It’s about caring why you do what you do in the first place. It’s about answering question like, “why you do what you do? What do you believe? How can you be most impactful?”

Companies that can answer these questions have a culture of caring that sets them apart. So how do you build this kind of culture? Here are five ways.

1. Clarify and communicate your purpose.

Part of building a community of caring is aligning what you believe as a company with what you do and how you do it. Employees must understand your business’ purpose in order to help achieve it. Customers must believe in that purpose in order to engage with your brand. This is about understanding not just what the product is that your company or brand makes or delivers, but caring about why it matters.

I recently talked to Eric Reynolds, Chief Marketing Officer of The Clorox Company, a consumer packaged goods manufacturer that makes cleaning products that are found in more than 75% of American homes. According to Reynolds, Clorox’s purpose isn’t making bleach, or making cleaning products. Clorox’s “why” – the belief system that drives the company – is that clean matters. Clorox’s purpose is helping build a cleaner world.

“Our purpose was forged before we were conscious of purpose,” said Reynolds. “In WWII when materials were scarce, Clorox was so committed to clean that the company refused to change its ingredients because of fears the products would lose their disinfectant properties. Our name is so connected to clean that our products were used on the Apollo space capsule. And we’re still committed to helping to build a cleaner world, whether it’s in people’s homes, cleaning up after floods and natural disasters, or maintaining a healthy environment in healthcare facilities and schools. That purpose has connected culturally with customers, consumers and our employees for more than 100 years.”

2. Empower and Engage

So how do you get employees, customers and the world to engage with what you believe? You can’t force a belief down people’s throats, and you can’t force employees and customers to care about your purpose.

According to Reynolds, creating a culture of caring is about empowering and engaging your community – whether its employees, customers or the world. It means providing the tools to be successful and an environment where employees feel empowered to take action that helps the company, community or world.

Reynolds said, “For us, the question is how do you keep 3,000 people immersed in a point of view? We try to provide tools that help employees understand the meta-narrative, what is the story we’re telling about Clorox. When it doesn’t happen, it’s usually because we lost focus on those stories. So we return to those tools and foundational documents about our culture that are an integral part of bringing on new employees or starting new work.”

3. Go Off Script.

Of course, empowerment isn’t just about providing manuals and scripts. Sometimes empowerment is about providing people permission to go off script.

Maryam Banikarim, Chief Marketing Officer of Hyatt recently talked to me about the difference between the idea of customer service, and caring. Hyatt is on a purpose-driven journey with care at its core. The company has reexamined all aspects of its business through the lens of its purpose, “to care for people so they can be their best.”

“Service is transactional,” added Banikarim. “But caring is more than that. It isn’t a reward mechanism. We say that empathy + action = care. Caring is about giving people permission to be human.”

She continued, “Policies and procedures allow you to be consistent, so that you deliver the same type of service experience across many regions. But if you’re going for care, what people want is authenticity more than perfection. There isn’t a manual for that. So we’ve moved to an idea where people can be unscripted, be human and respond in the moment.”

Read further on Inc.com    for the whole article

4. Focus on Personal Relationships

At an operational level, this can mean things like spending more frequent “face-time” with teams, or having a meeting instead of communicating by emails.

5. Listen, Connect and Share Your Stories

Sharing stories is something that you can do internally or externally, but the most effective way to share stories if you want to build a culture of caring is to engage customers, employees and others that are part of your community or tribe. Some companies do this with communities like media hubs and websites, others work to build more personal connections.

 

Bron

Awardwinnaar CM Telecom: Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Interview door Cris Zomerdijk en Sjuk Akkerman op managementsite.nl. CM Telecom in Breda is een snelgroeiende zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in het afhandelen van grote hoeveelheden sms-berichten en betalingen voor de B2B markt. Jeroen van Glabbeek is zestien jaar geleden deze onderneming gestart vanuit de filosofie dat werk iets moet zijn dat je leuk vindt en waarbij je meer hersencapaciteit gebruikt dan de gemiddelde zeven procent. De afgelopen jaren heeft CM Telecom diverse onderscheidingen ontvangen waaronder: ‘Slimste Bedrijf’, ‘Great Place To Work’, en ‘FD Gazelle’ voor de snelle groei. Hoe werkt de aanpak van Jeroen van Glabbeek in de dagelijkse praktijk en wat kunnen andere dienstverleners leren van deze manier van werken en anders organiseren? “Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram. Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken.”

Veel bedrijven zijn gebouwd op achterhaalde managementdenkbeelden

Toen ik begin 20 was en stage liep vanuit mijn opleiding Technische Bedrijfskunde, zag ik veel mensen die niet met plezier werkten. Bovendien had ik een gezonde weerstand tegen de managementmodellen die ik gedoceerd kreeg, waarbij de maakbaarheidsgedachte centraal stond en traditioneel het ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden wordt. Je laat hierdoor een enorme (hersen)capaciteit van mensen onbenut. Ik wilde aantonen dat werk heel leuk kan zijn en dat je heel concurrerend kunt zijn als je nieuwe manieren van denken durft te omarmen. Om dit aan te tonen ben ik 16 jaar geleden gestart met Club Message (CM), een ‘bulk-sms’ dienst voor discotheken, omdat we daar zelf toen met veel plezier kwamen en dachten dat het contact met de klant beter kon.

We zijn vanaf dag één gaan bouwen vanuit drie principes en sturen hier nog steeds dagelijks op in onze overleggen en performancegesprekken:

  1. Doe wat je leuk vindt.
  2. Doe wat je goed kan.
  3. Draag een steentje bij.

In plaats van met missie, visie, strategie, organogrammen en functiebeschrijvingen je mensen te sturen, geloof ik er in dat je moet starten met leuke mensen die een plan hebben. Als je hen de ruimte geeft en op bovenstaande drie principes stuurt, komen daar de goede dingen uit. Zowel in de performancegesprekken als in de dagelijkse praktijk bevragen we elkaar op deze drie punten. En dan merk je dat er continu ideeën worden besproken en mensen in actie komen.

Ook naar klanten werken we vanuit deze drie principes. Dit betekent dat we wel eens afscheid nemen van een klant die weliswaar aan omzet een steentje bijdraagt, maar waar we niet plezierig mee werken of geen waarde (meer) toevoegen. Wij hebben nog nooit een vacature geplaatst en mensen komen hier vanzelf aan. Ondernemende en bevlogen personen die graag willen bijdragen en altijd ideeën hebben om hun steentje bij te dragen. Zo is onze collega die de zorgmarkt bedient een oud-medewerker op de intensive care geweest, die de ziekenhuiswereld als geen ander kent. Ook is recent een grafisch vormgever verkoper geworden omdat hij dat leuker vindt en beter in blijkt te zijn.

Ik vind het asociaal als jij werk doet wat je niet leuk vindt. Er is namelijk altijd wel een andere persoon die dat werk wel leuk vindt. Als diegene het oppakt is hij er vaak ook beter in. We maken dat hier openlijk bespreekbaar, ook al is het niet leuke deel slechts vijf tot tien procent van je werkzaamheden. Juist die tien procent leidt tot energieverlies, uitstelgedrag, foutjes, en kan op andere plekken in de organisatie gevolgen hebben. Iedereen pakt hier iets uit de berg werk en zo bouw je als vanzelf aan een diverse organisatie. Zo deed ik vroeger nog met tegenzin zelf de Btw-aangiftes, totdat een collega dit zag en het daarna met veel plezier over heeft genomen. Veel van dit soort taakuitwisselingen verlopen ongepland en ideeën gaan rond in de wandelgangen of via weblogs op onze intranetpagina. Soms wijzen we tijdelijk werk toe als er genoeg geloof is in een idee, maar ook dan blijven we checken of de drie principes gelden. Tijdens tweewekelijkse meetings zijn medewerkers welkom om ideeën en taken uit te wisselen; op vrijdagochtend een technische meeting en op maandagochtend een commerciële meeting. Er doen altijd zo’n 20 enthousiaste collega’s mee en anderen kiezen er voor om lekker door te werken.

Zo min mogelijk managen, zoveel mogelijk meten

We zijn heel hard op de systemen en prestaties en zacht op de mensen. Mensen leggen we in de watten en de machines moeten in het donker 24 uur doordraaien. We meten alles nauwkeurig en ik ben ervan overtuigd dat alles dat een computer sneller of beter kan, je niet zelf moet gaan doen. De core-business draait bij ons om het steeds verbeteren van ‘onze computer’. Alle informatie die ik nodig heb van ICT-ontwikkeling tot Sales en Performance-informatie kan ik uit het systeem halen en delen we in de organisatie. Iedereen heeft hier de mogelijkheid om te gaan ‘grasduinen’ in onze data. En markt- en productmanagers maken regelmatig presentaties over de ontwikkelingen binnen sectoren en delen deze informatie via ons intranet.

Door hierin heel transparant te zijn krijgen medewerkers continu inzicht in hun bijdragen. Doordat zij zich ‘afmeten’ tegen hun eigen plannen motiveren zij zichzelf.

Het enige dat we naast het meten en delen van informatie faciliteren is het creëren van ontmoetingsmomenten, waar peers hun ervaringen delen. Zo komen bijvoorbeeld onze ‘Sales-collega’s’ uit alle landen regelmatig bij elkaar om ervaringen en voorbeelden te delen. Als het ene land beter presteert zoeken peers elkaar op en delen zij lessen.

Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken. Het draait dan om zaken als creativiteit, empathie en design. We dagen elkaar continu uit om creatief en ondernemend te denken. Zo versturen onze servers nu zo’n 2.000 sms’jes per minuut. Een logische vernieuwingsvraag is hoe we dit naar 4.000 kunnen verhogen. Je gaat echter pas echt anders denken en handelen als je de vraag verhoogd naar 100.000 sms’jes per minuut. Door deze ‘exponentiele vragen’ te stellen dwing je elkaar om zowel mindset, werkwijzen als systemen volledig opnieuw te bekijken. We zijn hierdoor achter de schermen al in staat om tot 80.000 sms’jes per minuut te versturen.

Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Ons model heeft tot 100 medewerkers prima gewerkt. Je kent dan iedereen nog, hoeft weinig te formaliseren en het is overzichtelijk welke werkzaamheden op de berg blijven liggen. Op dit moment werken hier meer dan 200 mensen en dan komen er enkele uitdagingen op je pad.

De diversiteit in medewerkers en opgaven neemt verder toe: hierdoor krijg je nieuwe en meer ervaren medewerkers in dienst, die op andere manieren hebben gewerkt. Zij vallen snel in de ‘control reflex’ en willen zaken gaan formaliseren en structureren omdat ze dit gewend zijn. Daarnaast neemt ook de roep om (risico)-beheersing vanuit toezicht toe. Ook hier ligt het gevaar op de loer dat je gaat ‘afvinken’ en procedures gaat volgen. Ik waak ervoor dat het ‘controle- en beheersingsdenken’ leidend worden, en wil dat medewerkers te alle tijde hun gezond verstand blijven gebruiken.

Allereerst door medewerkers continu bewust te maken van dit spanningsveld. En vervolgens vanuit respect dilemma’s bespreekbaar te maken. Het met elkaar ‘werkbaar houden’ is steeds het uitgangspunt. We bekijken dan met elkaar hoe het wel kan, dit vereist creativiteit.

Ik vergelijk het regelmatig met de werkwijzen van architecten. Die hebben ook strakke kaders vanuit wetgeving, wensen van opdrachtgevers en bouwkundige voorschriften, toch lukt het hen om met oplossingen te komen die je verrassen en niet eerder zijn bedacht.

Nu we sterk internationaal groeien is een andere uitdaging het verschil in culturen. In bijvoorbeeld België en Frankrijk is er een zeker wantrouwen tegen ‘de baas’ en is het spel erop gericht hoe jij jouw ingeleverde tijd aan de werkgever, ruilt voor zo veel mogelijk salaris. Het kan soms jaren duren voordat je eenzelfde gedachtegoed hebt geïnternaliseerd. Soms lukt dit maar voor zestig procent en is dat wat het is. Eén ‘globale cultuur’ creëren is niet mogelijk voor ons type bedrijf. Je zult lokaal blijven aanpassen. Een aantal mensen die al vanaf het eerste uur betrokken is, gaan regelmatig naar deze landen toe om in de uitvoering mee te doen.

Voorbeeldgedrag is cruciaal. Dit zit in kleine dingen; als ik een uur eerder begin doen anderen dat ook en als ik vaker naar de klant ga kopiëren collega’s dit gedrag. Praten in duidelijke taal hoort ook bij voorbeeldgedrag. Zo heb ik een gezonde irritatie voor management- en oorlogstermen als ‘resources’, ‘taskforces’, ‘SLA’s’ en ‘product-owners’.

Dit leidt allereerst tot verwarring en interpretatieverschillen en bovendien haken medewerkers af op dit soort termen. Houd aansluiting met je klanten en dienstverlening en durf als directeur ook te zeggen als je iets niet snapt.

Waar kom jij beter tot je recht?

Elke week komen hier nieuwe mensen werken, en ongeveer iedere twee maanden nemen we afscheid van iemand. Doordat hij/zij het niet leuk vindt of niet goed genoeg is voor de werkzaamheden, of prestaties achterblijven. We houden met deze personen nog jarenlang contact om erachter te komen of iemand het elders leuker gaat vinden. Uit onze opvolging blijkt dat 95 procent uiteindelijk inderdaad gelukkiger wordt bij een andere werkgever. Als je hierover helder communiceert en het gesprek aangaat levert dit voor beide partijen betere resultaten op. Ik vind het heel gezond dat je ieder jaar van 10 procent van je personeel afscheid neemt.

Creativiteit vraagt discipline

Terugkijkend, is een belangrijke les dat je in ons type organisatie discipline nodig hebt om de complexiteit te elimineren.

Er lopen hier allemaal mensen met geweldige ideeën rond. Het gevaar is dat je continu nieuwe dingen bedenkt, zonder het oude te stoppen of te ‘de-installeren’. Je moet het opgeruimd en simpel houden en daar ben ik continu scherp op. Zo plakken wij op onze servers niet de datum van ingebruikname maar de datum over vijf jaar wanneer we ermee stoppen. Ook voor onze dienstverlening stellen we einddatums, dit houd je scherp en brengt discipline. We denken hier in termen van drie tot vier jaar om te voorkomen dat je gaat ‘indutten’ en je (tijdelijke) succes blijft kopiëren.

Een andere les is dat een standaardoplossing soms beter is dan een maatwerkoplossing, ook al is hij slechter.

Standaardiseren kan op gespannen voet staan met onze maatwerkoplossingen. Ik heb geleerd dat je juist dingen die goed gaan, snel moet opschalen en standaardiseren. Dingen die fout gaan moet je juist klein maken en verder mee experimenteren. Wel hard leren van deze fouten, maar de consequenties klein houden en verder gaan met fine-tunen. Als je hier een discipline in ontwikkelt, blijf je continu ontwikkelen, word je iedere dag beter en voorkom je dat er ingrijpende transformaties of ingrepen nodig zijn.

Denkbeeldige organisatiestructuur

Als CEO loop ik constant heen en weer tussen de toekomst over vijf jaar en het heden. Door veel in gesprek te gaan en verhalen te delen probeer ik anderen hierin mee te nemen. Om de verdere groei in goede banen te leiden hebben we naast onze ‘ongestructureerde organisatieformule’, welke werkt tot 100 medewerkers ook een ‘gestructureerde organisatieformule’ vanaf 100 medewerkers ontwikkeld. Deze is niet gepresenteerd als ‘blauwdruk’ maar vormt een intern denk- en praatstuk. Zo’n vijf mensen vragen ernaar en daarmee voeren we actieve gesprekken. Het interessante is dat het de meeste medewerkers niets boeit. Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram.

Het proces verloopt bij ons heel organisch en experimenterend. Zo werken onze Sales & Development medewerkers nog in een ongestructureerde formule zonder directeur, en zijn onze collega’s van Financiën nu in een meer geformaliseerde omgeving werkzaam, aangestuurd door een directeur. Dit vergroot zowel de herkenbaarheid voor de collega’s binnen deze ‘cel’ als de herkenbaarheid naar andere ‘cellen’.

Ik ben benieuwd hoe dit over vijf jaar uitpakt en pleit voor meer onderzoek naar bedrijven met onze omvang. De grote managementdenkers zoals bijvoorbeeld Peter Drucker en Michael Porter hebben zich altijd gericht op grote organisaties en dus hebben we gemakshalve deze managementlessen getransformeerd naar kleinere organisaties. Dat werkt echter niet. Kleine bedrijven hebben andere uitdagingen, waarbij continuïteit voorop staat. Grote bedrijven zijn vooral bezig met complexiteit. Bovendien hebben deze managementdenkers zelf al aangegeven dat hun denkbeelden op onderdelen achterhaald zijn, en toch denken en handelen we nog steeds sterk vanuit deze oude managementprincipes.

Wellicht zou ik m’n eigen managementboek moeten gaan schrijven, in twee delen: ‘op weg naar 100 medewerkers’ en ‘vanaf 100 medewerkers en nu verder’. De ondertitel blijft overigens hetzelfde: doe wat je leuk vindt, doe wat je goed kan en draag je steentje bij!

Bron

Onboarding: een goed begin…

Heleen Mes en Gea Peper in vakblad HR & Overheid, juni 2017.

Onboarding beslaat élke ervaring die een nieuwe medewerker opdoet bij een organisatie, van het lezen van de vacature tot het inburgeren in de organisatie. Voor de beste Employee Experience is die ervaring het allerbelangrijkst. Het bepaalt immers of kandidaten bij je organisatie willen werken of niet en zich willen verbinden. Daar is werk te doen. Van de mensen die aan een nieuwe baan beginnen, is 65 procent binnen 91 dagen alweer op zoek naar iets anders, volgens Indeed.

Pre-boarding: hou het vuurtje brandend

Tijdens de sollicitatieprocedure heb je elkaar -werkgever en werknemer- weten te ‘verleiden’ en wederzijdse verwachtingen gecreëerd. Tussen het tekenen van het contract en de startdatum zit vaak tijd. Dan is het zaak om het vuurtje brandend te houden: met een kaartje bij je contract ( ‘Leuk dat je onze nieuwe collega wordt!’), een bloemetje, een uitnodiging om nog eens koffie te komen drinken of deel te nemen aan een ingeplande teamtraining. De praktijk is echter dat weinig werkgevers van zich laten horen tussen het tekenen van het contract en de eerste werkdag. Een gemiste kans. Maak deze periode daarom zo inspirerend dat iemand alleen nog maar meer zin krijgt om bij jou aan de slag te gaan!

onboarding

Model van Fan Factory

Onboarding: maak er een feestje van

Hoe vaak begin je aan een nieuw baan? Hoe vaak krijg je er een nieuwe collega bij? Toch niet dagelijks, dus maak er een bijzonder moment van. De eerste dag gaat meestal op aan toegangspasje, formulieren invullen, computer instellen en een snel voorstelrondje. De cijfers liegen er niet om: ruim een kwart van de mensen, die starten met een nieuwe baan, zegt teleurgesteld te zijn in de manier waarop zij ontvangen werden. Over de eerste periode gaat hun onvrede vooral over:

  1. Onduidelijk over wat van mij wordt verwacht
  2. Ineffectieve training
  3. Niet geaccepteerd worden door collega’s
  4. Gebrek aan waardering en aandacht

 

De integratie van nieuwe medewerkers schiet er nog al eens bij in. Vooral in het aantrekken van nieuwe medewerkers gaat veel tijd zitten, en daardoor is het voor managers moeilijk om de tijd te vinden om werknemers goed te laten integreren in de organisatie. Dit geldt ook voor de hoogste niveaus in de organisatie. Volgens onderzoek van de SHRM Foundation blijkt maar liefst 50% van de extern aangetrokken managers in de eerste 18 maanden mislukt. Vaak als gevolg van een slecht ‘landingsproces’. Directies denken dat managers op dat niveau zich zelf wel redden. Maar zo werkt het dus niet. Het is belangrijk om verder te denken dan de korte termijn. Het heeft weinig zin om al je tijd te besteden aan het werven van personeel, als de bestaande medewerkers hun draai niet kunnen vinden of al weer snel weglopen. Alles wat nieuwe collega’s nodig hebben is het gevoel dat er een rode loper is uitgelegd en van een ‘warm bad’. De toon wordt gezet voor een goede samenwerking en de nieuwe collega krijgt de grootste bevestiging die je maar kunt bedenken: deze werkgever is fantastisch! De nieuwkomer voelt zich welkom en gewaardeerd voor wie hij is.

Best practices om de nieuwkomer welkom te heten:

  • De eerste dag thuis opgehaald door een collega
  • Een welkomskaart van je collega’s
  • Een ontbijt- of lunchsessie met je team
  • Bloemen op je bureau en een welkomscadeau
  • Een buddy om je te begeleiden
  • Een breed inwerkprogramma
  • Een nieuwkomersborrel, ook voor je familie en vrienden
  • Meegaan naar externe relaties van je organisatie, ook als je in je werk daar niet direct bij bent betrokken

 

Evalueer de ervaringen van nieuwkomers

Echt onboarden  is een proces dat gemiddeld zes tot twaalf maanden in beslag neemt. Zó lang duurt het namelijk tot een medewerker echt geland is en zich ‘insider’ voelt. En daar is winst te behalen. Effectieve onboarding zorgt er namelijk voor, dat de medewerker sneller een netwerk kan opbouwen, beter weet wat van hem verwacht wordt en hoe de organisatiecultuur in elkaar zit. Het maakt de nieuwkomer trots op de organisatie en betrokken, versnelt een goede prestatie en voorkomt voortijdig afhaken.

Check daarom op verschillende momenten in het onboardingsproces hoe de nieuwkomer deze beleeft: hoe kijkt hij terug op de selectiefase? Hoe was het contact na het tekenen van het contract? Hoe welkom voelde de nieuwkomer zich? Welke zaken in het inwerkprogramma waren van belang en welke werden gemist? Gebruik deze informatie om je onboardingsproces verder te brengen en een goede start in de samenwerking te maken.

Happy check van sysmex

Jaarlijks organiseert Sysmex (bedrijf voor laboratoriumbenodigheden) een ‘Happy Check’. Alle nieuwe collega’s van het voorbije jaar worden uitgenodigd voor een inspirerende dag in een informele setting. Het doel is enerzijds om verder kennis te maken met Sysmex en met de mensen. Dit gebeurt onder andere door middel van een toelichting door de Managing Director en de HR-afdeling. Daarnaast wordt er gedaan aan speeddating en verschillende spelvormen waarin nieuwe medewerkers de kans krijgen om feedback te geven op hun eerste jaar. Anderzijds wordt er vooruitgeblikt op de toekomst door de nieuwe medewerkers ‘manager for 1 day’ te laten zijn. Naderhand presenteren ze de uitkomsten van hun brainstormsessie over wat ze zouden aanpakken en eventueel verbeteren. Dit actieplan wordt meegenomen naar de managementmeeting en in het Great Place to Work® actieplan. Deze dag wordt steeds zeer enthousiast ontvangen door de nieuwe collega’s, zelfs zozeer dat er een gezonde jaloezie ontstaat bij de andere collega’s. Daarom zal de volgende Sysmex-speeddate worden georganiseerd voor 135 personen.

Van: Greatplacetowork.nl

 

Wil je binnen jouw organisatie als HR-professional ook aan de slag met het ontwikkelen van de beste Employee Experience en Gelukkig Werken?  Kijk dan op www.happinessbureau.nl voor de opleiding tot werkgeluksdeskundige en workshops over Employee Experience en Employee Experience Journey Mapping (2 en 12 oktober) en Happiness@Work voor teams.

Gea Peper heeft meer dan 25 jaar (internationale) ervaring op het gebied van management consulting en HR en is oprichter van het Happinessbureau en organisator van het jaarlijkse Event Happy People Better Business dat als doel heeft organisaties (nog) succesvoller te maken door het geluk van werknemers te vergroten.

Heleen Mes bereikte als HR-directeur met twee werkgevers een toppositie Beste Werkgevers en geeft presentaties en workshops over de (inter)nationale HR-ontwikkelingen bij Beste Werkgevers, High Performance Organisaties en Gelukkig Werken-bedrijven. Zij is editor van de succesvolle nieuwssite over Gelukkig Werken www.hpbbnieuws.nl.

Join us on LinkedIn group Employee Experience Nederland/België

Bron

Via e-learning aan de slag met Gelukkig Werken!

Op 1 juni is de Online Toolkit ‘Optimaal Werken met Optimisme‘ live gegaan. Deze toolkit kan je helpen als je meer succes, voldoening en werkgeluk wilt ervaren. Doordat het een online programma is kun je deze doorlopen waar en wanneer je maar wilt. Het programma bestaat uit de volgende onderdelen: Focus creëren, Investeren in samenwerking, Werken aan je Werkgeluk en het Vergroten van je Optimisme.

Schermafbeelding 2017-06-25 om 22.26.08De toolkit bestaat uit:

  • Een online besloten leeromgeving
  • Verhelderende videolessen
  • Oefeningen op audio/mp3
  • Downloadbare pdf’s met theorie & oefeningen
  • Animatiefilmpjes met uitleg van de theorie
  • Interviews met experts
  • Besloten Facebookgroep
  • Persoonlijke coaching & begeleiding (optioneel)

Klik op onderstaande afbeelding als je meer over de toolkit wilt weten:

 

Mathijs Kreugel over sturen op geluk bij Incentro

Tijdens het symposium over Topwerkgeverschap van de opleiding HRM van De Haagse Hogeschool gaf Mathijs Kreugel, board member bij Incentro, een workshop over sturen op geluk bij Incentro. Het HappinessBureau interviewde Mathijs over zijn workshop:

Wil je meer weten hoe Hutten op geluk stuurt? Lees dan hier een artikel hierover.

 

Masterclass met Ben Whitter: Employee Experience is een nieuwe manier om naar People processen te kijken.

Ben Whitter, oprichter van The World Employee Experience Institute was in juni 2017 in Europa voor het geven van Masterclasses in Londen en Brussel. Het HappinessBureau was daarbij en discussieerde mee met Ben Whitter en deelnemers van o.a. Heineken, Philips, Royal Bank of Scotland, Arla Food, Siemens en Booking.com. Whitter: “Employee Experience is een stap terug doen en analyseren: Wat is de impact van wat we doen als HR? Welke gevoel geeft het? Is het efficiënt wat we doen?” De samenvatting van inspirerende dagen in 5 vragen.

1.     Wat is Employee Experience?

Employee Experience is een nieuwe manier om je naar je People processen te kijken en ze te verbeteren, zodat je inspanningen meer waardering krijgen van je eigen medewerkers. Inspanningen die leiden tot gewaardeerde én efficiënte oplossingen. Met een goede Employee Experience richt je je op alle interactie van medewerkers met hun organisatie. Dus van het eerste contact tot het vertrek en zelfs daarna om van medewerkers echte ambassadeurs van je organisatie te maken. Alle interactie tussen medewerkers en hun werkgever dient te leiden tot een maximale positieve ervaring. Dat is een uitdaging, omdat generaties verschillen en individuen onderling ook. Dus moet je je medewerkers goed leren kennen: welke verwachtingen hebben zij? Hoe matchen we die?

Employee Experience is hoe het voelt om ergens te werken. Het is niet het antwoord op de MTO-enquêtevraag: “Alles overziend ben ik tevreden om hier te werken.” Employee Experience is een stap terug doen en analyseren: wat is de impact van wat we doen? Welk gevoel geeft het onze mensen? Is het efficiënt wat we doen? Sluit het aan bij verschillende wensen, past het bij onze mensen? Je kunt het nog zo mooi bedenken, maar perceptie is reality. Die perceptie moet je checken.

Sommige organisaties sturen nieuwe medewerkers als eerste een brief met hun personeelsnummer. Wat doet dat met medewerkers? Wil je ze duidelijk maken dat zij bij jouw organisatie slechts een nummer zijn?

2.     Waarom groeit de aandacht voor Employee Experience?

De laatste drie jaar is er een stijgende lijn in de aandacht voor Employee Experience. Langzaam zien we de functietitels met deze term erin toenemen. Waarom die stijgende lijn? Millennials verwachten dat de behandeling die zij buiten het werk krijgen als klant ook in hun werk ontvangen: dus dezelfde behandeling, dezelfde aandacht. Neem medewerkers serieus en behandel hen niet als een klein kind. Organisaties staan soms niet stil bij hoe betuttelend ze eigenlijk te werk gaan. Die verwachting geldt ook voor techniek en werkomgeving. Waarom zou je op kantoor werken als je werkplek niet prettig is? Dan kun je net zo goed thuis blijven in je vertrouwde omgeving. Waarom zou je met minder techniek op het werk genoegen nemen?

De aandacht voor engagement heeft zijn vruchten niet af geworpen. Hoe dat komt? Engagement is de uitkomst. Geef meer aandacht aan het proces, de Employee Experience die leidt tot die uitkomst. Pas dan zul je vooruitgang boeken.

3.     Waarom moeten organisaties hun Employee Experience verbeteren?

Met Employee Experience kun je je onderscheiden van andere organisaties. Dat betekent wel dat je dit onderdeel voor jouw organisatie uniek en authentiek moet maken. Laat je inspireren door andere organisaties, maar kopieer niet.  Als je talenten wilt aantrekken, hun capaciteiten maximaal wilt inzetten en hen wilt behouden voor je organisatie, dan moet je hun het beste bieden. Het beste betekent dan: een werkervaring die naadloos past bij de strategie van je organisatie. Waarbij je geïntegreerd werkt en de waarden van je organisatie als leidraad gebruikt. Dat levert een hoge betrokkenheid en bevlogenheid op. Ben Whitter onderscheid 3 C’s voor Employee Experience:

  • Context: past het bij je organisatie en medewerkers?
  • Connection: zijn we effectief, zijn we aligned? Is onze strategie naadloos geoperationaliseerd in beleid en processen?
  • Community: creëren we een ‘sense of belonging’ een diep gevoel dat je bij deze organisatie wil horen?

4.     Wie neemt de lead in het oppakken van de Employee Experience?

Employee Experience is een gezamenlijke inspanning van HR, IT, Marketing, Communicatie en Facility management. Het is geen afdeling, maar vooral een holistische zienswijze naar je medewerkers toe. HR kan hierin de lead nemen. Er zijn organisaties die een verbindende Chief Employee Experience Officer aanstellen om partijen te verbinden. Kijk vooral naar wat past binnen je eigen organisatie.

5.     Hoe gaan organisaties aan de slag met Employee Experience?

Aan de slag gaan met Employee Experience betekent ‘define, design en deliver’. HR legt nog te vaak de focus op het efficiënt en state of the art maken van processen. Dat leidt meestal tot bureaucratie. Of HR neemt de controletaak op zich. Maar de basisvraag is: hoe gaan medewerkers dit ervaren? Welk gevoel brengen we over? Waarom doen we het op die manier? Wat willen we overbrengen?

Initiatieven kun je het beste local houden. Global is lastig. Culturen verschillen te veel om initiatieven overal aan te laten slaan. Als je nog een weg te gaan hebt: begin met verwachtingen te matchen. Pas daarna kun je werken aan het overtreffen van de verwachtingen. Want dat is uiteindelijk het doel. Doe het stap voor stap.

Niet alles gaat meteen goed. Bij Google hoef je niet voor je lunch te betalen. Dat is niet alleen bedoeld als leuke arbeidsvoorwaarde. Google wil een community bouwen, mensen verbinden, interactie en samenwerken vergroten. Waar en wanneer gaat dat beter dan tijdens het eten? Dan is het heel effectief om medewerkers tijdens de lunch binnen te houden in het restaurant. Maar op vrijdag wordt er extra opgeladen in de bedrijfsrestaurants om het mee naar huis te nemen voor het weekend. Dat was dan weer niet de bedoeling. Maar daar moet je je niet door laten weerhouden.

Digitalisering helpt bij een goede Employee Experience. Gebruik digitale tools om dit te ondersteunen: app’s met rijke content en de beste devices. Het versnelt processen, maakt je organisatie minder bureaucratisch en maakt het leven gemakkelijker. Gebruik de data en people analytics om je processen te verbeteren. Zorg wel dat je de apps human driven inricht. Vaak legt een bedrijf het accent daarbij weer op de eigen efficiëntie en vergeet het de focus op de gebruiker.

Een verbeterde Employee Experience leidt tot betere businessresultaten. Dat kunnen we onomstotelijk vaststellen met talloze bewijzen. Hoe meet je dat je succesvol bezig bent? Kijk naar de business-resultaten! Uiteindelijk moet een goede Employee Experience leiden tot de business-resultaten die je voor ogen staan. Het kan niet zo zijn dat je van mening bent dat je Employee Experience goed zit, maar dat het niet de resultaten oplevert die je wilt. Dan heb je steken laten vallen en is het zaak opnieuw je beleid te onderzoeken. Happy medewerkers creëren echt happy klanten die je organisatie loyaal zijn. Happy People: Better Business!

Zoek je informatie en inspiratie om vanuit HR de best mogelijke ‘employee experience’ te creëren? Neem dan deel aan de 2-daagse unieke workshop Happiness @ Work en Employee Experience van het HappinessBureau op 2 en 12 oktober 2017. De workshop wordt beoordeeld met een 8,7!

Meer weten over Employee Experience, de nieuwe uitdaging van HR? Word lid van de LinkedIn groep Employee Experience Nederland/België

Vraag het gratis ebook aan: De vijf factoren van de beste Employee Experience

Heleen Mes bereikte als HR-directeur met twee organisaties een top-10-positie als Beste Werkgever NL. Zij geeft workshops voor HR over Employee Experience, Happiness @ Work en Topwerkgeverschap, werkt als docent HRM en is editor van de nieuwssite Happy People Better Business.

Lees hier alles over gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience