7 Bronnen van werkplezier voor meer geluk op het werk

Op basis van interviews met meer dan 1.000 werknemers blijkt dat er in totaal zeven basisprincipes zijn die van invloed zijn op geluk op de werkplek. Niet alleen voor werknemers maar ook voor werkgevers heeft geluk op het werk voordelen. Gelukkig werken zorgt namelijk voor minder ziekteverzuim en voor betere prestaties. 

De zeven bronnen van werkplezier staan beschreven in een artikel dat op Managersonline.nl werd gepubliceerd. 

Zeven bronnen van werkplezier

Veel medewerkers brengen meer tijd op het werk door dan met vrienden of partners. Een goede reden om ervoor te zorgen dat die werktijd zo plezierig mogelijk is. Uit kwalitatief onderzoek is gebleken dat er in totaal zeven basisprincipes bestaan die van invloed zijn op de beleving van plezier op de werkvloer.

Ine Maris, consultant bij trainingsadviesbureau Moovs en verantwoordelijk voor het trainingstraject ‘de zeven bronnen van arbeidsvreugde’ vertelt: “Het programma is ontwikkeld door Kees Kouwenhoven. De zeven aspecten zijn tot stand gekomen door in gesprekken met meer dan 1.000 medewerkers te informeren naar waar zij plezier aan beleven tijdens het werk. Uit al deze ervaringen en meningen bleek dat er in totaal zeven basisaspecten zijn die van invloed zijn op plezier in een werkomgeving.”

De zeven bronnen van arbeidsvreugde

1. Fysiek welbevinden: voldoende inkomen, gezond en veilig voelen
2. Collegialiteit: werkrelaties, groepsgevoel
3. Waardering en vertrouwen: ruimte om te handelen en waardering krijgen
4. Goede prestaties: resultaten bereiken
5. Groei: individuele talenten ontwikkelen of anderen coachen en ondersteunen
6. Werken met hart en ziel: authenticiteit
7. Hogere zingeving: iets kunnen betekenen voor anderen

Verschillende invulling
De invulling van de zeven aspecten verschilt per beroep en per werknemer. Maris licht toe: “Fysiek welbevinden heeft voor een krabvisser op de Barentszzee natuurlijk een andere betekenis dan voor een accountant. Maar ook per werknemer worden de aspecten anders beoordeeld. Zo krijgt de ene werknemer een kick van goede prestaties, terwijl de andere werknemer vooral plezier haalt uit het coachen van anderen.”

Een dag niet gelachen is een dag niet geleefd

Voor een manager is het van belang om te weten hoe zijn medewerkers de zeven aspecten beoordelen en of dat in lijn is met de wensen van de organisatie. Maris: “Als een bedrijf sterk stuurt op het halen van targets en een medewerker merkt dat hij of zij van die targets een ongemakkelijk gevoel krijgt dan is het de vraag of die medewerker wel op de goede plek zit. Misschien ervaart hij of zij wel meer plezier door te kiezen voor een bedrijf waar aan gedrevenheid en authenticiteit meer belang wordt gehecht”, aldus Maris. Door medewerkers punten te laten verdelen over de verschillende aspecten worden zij zich bewust van hetgeen voor hun persoonlijk belangrijk is. “Door actief aan de slag te gaan met werkplezier kan duidelijk worden hoe het komt dat er soms botsingen ontstaan tussen verschillende werknemers. Ook kunnen knelpunten in een team gesignaleerd en daardoor aangepakt worden.” Om goed te kunnen functioneren is het raadzaam dat medewerkers regelmatig in de gaten houden waar ze al dan niet plezier van krijgen en zelf actie ondernemen als dat nodig blijkt te zijn. Maris: “Niet alleen voor werknemers ook voor werkgevers heeft plezier op het werk voordelen. Plezier zorgt namelijk voor minder ziekteverzuim en zelfs voor betere prestaties. Het gezegde ‘een dag niet gelachen is een dag niet geleefd’ lijkt ook voor de werkvloer op te gaan.”

Bron: Klik hier

Het heeft geen zin nog harder te werken

“De toegenomen werkdruk, bureaucratie en continue afleiding zorgen voor stress en uitputting van talloze getalenteerde mensen. Sterker nog, we stevenen gegarandeerd af op onze ondergang als we zo doorgaan”. Dit zegt organisatiedeskundige Margaret Wheatley, een van de invloedrijkste managementfilosofen ter wereld, in een interview op MT.nl. Het ging en gaat volgens Wheatley in de eerste plaats nog steeds over engagement en betrokkenheid van medewerkers. Organisaties moeten volgens Wheatley er weer voor zorgen dat medewerkers kunnen nadenken, dat er ruimte ontstaat, de werkdruk afneemt en onze verbeelding en creativiteit worden aangewakkerd.

MARGARET WHEATLEY: ‘HET HEEFT GEEN ZIN NOG HARDER TE WERKEN’

Het is een chaotische wereld waarin wij leven en het wordt alleen maar erger. Het is geen vrolijke boodschap die bijna 300 managers deze maartse vrijdagmiddag op Nyenrode ontvangen. De toegenomen werkdruk, bureaucratie en continue afleiding zorgen voor stress en uitputting van talloze getalenteerde mensen. Sterker nog, we stevenen gegarandeerd af op onze ondergang als we zo doorgaan. ‘Er zijn twee mogelijkheden: jullie worden vanmiddag óf acuut depressief óf geïnspireerd door mijn verhaal.’

DE SNEL VERANDERENDE WERELD
Aan het woord is de Amerikaanse organisatiedeskundige Margaret Wheatley (72), een van de invloedrijkste managementfilosofen ter wereld. Zij schreef verschillende bestsellers over leiderschap en organisatieontwikkeling. Vorig jaar kwam van haar hand Ver van huis: nieuwe moed in deze dwaze wereld uit. In 1992 werd zij bekend met de in 18 talen verschenen bestseller ‘Leiderschap en de nieuwe fysica’. Ze bestudeerde de afgelopen 40 jaar talloze organisaties, van het leger via multinationals tot kleine Aboriginaldorpen. Al deze uiteenlopende groepen mensen worstelen volgens haar met dezelfde dilemma’s: hoe bied je het hoofd aan de snel veranderende wereld en behoud je niet alleen je effectiviteit, maar ook je integriteit?
VERTROUWEN EN AUTHENTICITEIT
Op uitnodiging van de businessschool in Breukelen kwam ze naar Nederland. Daar vertelt ze over de twee onderwerpen die volgens haar de Nederlandse managers het meest bezighouden: vertrouwen en authenticiteit. Wie zichzelf durft te zijn en zichzelf kan vertrouwen heeft kracht, is haar overtuiging. ‘Je kunt pas een krachtig leider zijn als je weet wie je bent. Als je steeds op anderen wacht voor aanwijzingen en niet beschikt over een moreel kompas, krijg je het vrij lastig.’

WIE HEEFT ALLE EIGENSCHAPPEN IN HUIS?
Wie weet wanneer zijn werkdag eindigt, vraagt ze aan de zaal. Nooit, is het antwoord. Is er nog iemand die denkt dat hij over 5 jaar hetzelfde werk doet? Nee. De antwoorden maken het haar volstrekt duidelijk: we zijn verdwaald. Wat voor leiderschap is in deze tijd dan het hardst nodig? De managers in de zaal roepen dat er eigenschappen nodig zijn als goed kunnen luisteren, dienstbaarheid, verantwoordelijkheid, authenticiteit, visionair zijn. Maar of zij ook iemand kennen die al deze eigenschappen in zich heeft? Nee, dat dan weer niet. En ze zien dit soort leiderschap helaas ook nauwelijks in hun organisatie.

AFGEHAAKT EN CYNISCH
Wat voor leiders zijn jullie dan zelf, vraagt zij vervolgens. ‘Zijn jullie eerder leiders die het gevecht aangaan, dingen willen repareren, wanhopig raken bij tegenslag, uitgeput zijn of gewoon weglopen als het moeilijk wordt?’ Wheatley zegt steeds meer leidinggevenden te zien ‘die zijn afgehaakt en cynisch worden’. ‘Als Amerikaan kan ik jullie de toekomst voorspellen: er komen steeds grotere tv’s in onze huizen. Hoe slechter het buiten gaat, hoe groter de tv’s worden. We trekken ons steeds meer terug uit de wereld.’ En dat is nou juist wat wij niet moeten doen, zegt ze: afhaken of afleiding zoeken. We moeten de wereld onder ogen zien zoals die is: onvoorspelbaar en onbeheersbaar. ‘Het heeft geen zin om met oude kaarten te werken als we verdwaald zijn geraakt.’

EEN NEERWAARTSE SPIRAAL
Ze gelooft niet dat meer kennis tot beter gedrag zal leiden, vertelt ze in een interview voorafgaand aan haar lezing. ‘Het is een neerwaartse spiraal. Ondanks alle kennis zijn we er niet op vooruitgegaan. Crisissen stapelen zich op en lijken onbeheersbaar en te complex. Ik zie nog wel leiderschap, maar nauwelijks in het bedrijfsleven. Ik heb het bedrijfsleven eigenlijk al een tijd geleden opgegeven.’ De ellende begint en eindigt met onze mechanische kijk op de wereld, is haar overtuiging. ‘We denken echt dat we de wereld beter begrijpen als we haar grondig analyseren. Het is een van de grootste denkfouten om succesvolle relaties of organisaties te bestuderen en te ontleden en dan te denken dat je een succesrecept kunt ontdekken. Alles hangt met elkaar samen en reageert weer op elkaar. De een maakt verrukkelijke taarten op basis van een recept, de ander doet precies hetzelfde en het smaakt nergens naar.’

DE MACHINE VAN PHILIPS
Ze verwijst naar het coverinterview van Management Team dat op tafel ligt met Philips-ceo Frans van Houten. ‘Hij zegt hier dat Philips een machine moet zijn. Wat zegt dat over zijn kijk op de organisatie? Zijn de medewerkers dan productie-eenheden of machineonderdelen? Je hoort en ziet dit taalgebruik vaak in het bedrijfsleven. Het is onmenselijk, mechanisch en typerend voor onze tijd. Organisaties moeten ‘lean mean fighting machines’ zijn. Het gaat om cijfers en medewerkers zijn FTE’s. Ik word vaak gebeld door bedrijven die meer productief en innovatief willen zijn. Dat is terecht, maar de vraag hoe je er gaat komen wordt een beetje vergeten.’

BETROKKENHEID VAN MEDEWERKERS
Het ging en gaat volgens Wheatley in de eerste plaats nog steeds over engagement en betrokkenheid van medewerkers. Er is overweldigend bewijs dat productiviteit omhoog gaat als de betrokkenheid stijgt en medewerkers hun eigen werk kunnen organiseren. Waarom gebeurt dat dan onvoldoende? ‘Vergis je niet, het gaat nog heel vaak gewoon over macht. Veel mensen vinden zichzelf belangrijker of beter dan anderen.’ Hetzelfde geldt ook voor topbeloningen waar bestuurders honderden keren meer verdienen dan een medewerker. ‘Het heeft geen zin om het te hebben over of zoiets fair is of niet. Het is duidelijk dat sommige bestuurders zichzelf meer waard vinden dan anderen. En ik denk ook dat het hun simpelweg onverschillig laat. Het maakt niets uit. Ze hebben geen enkele behoefte zich in anderen te verplaatsen. Veel managers zijn al op de businessopleiding vooral bezig met hun carrière en beloningen. Ze willen zo snel mogelijk zoveel mogelijk geld verdienen. Dat vinden ze gewoon het belangrijkste. De elite is meestal vooral met zichzelf bezig.’

ONVOORSPELBARE OMGEVING
Veel leiderschap maakt duidelijk dat er onvoldoende vertrouwen in medewerkers is, zegt ze. ‘De omgeving is onvoorspelbaar geworden en veel zaken waar je geen controle over hebt als leider kunnen het bedrijf vernietigen. De reactie is toch nog te vaak om alsnog controle te willen uitoefenen op zaken waar je juist geen controle over hebt. En dat zijn mensen. Ook moeten er steeds meer rapporten worden geschreven en moet meer werk verricht worden in minder tijd met minder middelen. Ik hoor van veel managers overal ter wereld dat ze meer tijd besteden aan het schrijven over hun werk dan aan het uitoefenen ervan. Een Intel-bestuurder die ik sprak vertelde dat hij nu toestemming aan de raad van bestuur moet vragen voor reizen van 500 dollar. Denk je niet dat zo iemand zich beter kan bezighouden met de toekomst van het bedrijf? Het is niet alleen vermoeiend, maar je kunt er ook heel boos om worden, omdat je simpelweg niet wordt vertrouwd en klein wordt gehouden. Het wantrouwen is groot en daardoor hebben we bureaucratieën geschapen waarin mensen bedrijfsonderdelen zijn. We behandelen medewerkers als kinderen. En als mensen afhaken, zeggen we ‘zie je wel, medewerkers zijn niet te vertrouwen’ en dan is de cirkel weer rond. Er is zoveel cynisme in het bedrijfsleven en iedereen werkt twee of drie keer zo hard als ooit tevoren.’

DOLGRAAG JE BEST BLIJVEN DOEN
Tegelijkertijd zie je volgens haar dat al die mensen elke dag naar hun werk blijven gaan ondanks alle reorganisaties en toegenomen werkdruk. ‘Medewerkers willen dolgraag hun best doen en een positieve bijdrage leveren. Daar ben ik van overtuigd. Maar als je jarenlang bent gecontroleerd, kun je niet ineens de deur open zetten en verwachten dat ze blij zijn met de vrijheid en verantwoordelijkheid. Als je veranderingen wilt in je organisatie zul je als leider de medewerkers ook moeten begeleiden. Bepaal met elkaar hoe je wilt samenwerken en wat de belangrijke criteria zijn.’ Wat haar definitie van leiderschap is? Die geeft zij liever niet. Daarmee doe je zo’n groot onderwerp tekort, zegt ze. Maar vooruit, ze wil best wat over leiders zeggen. ‘Denk eens terug aan de leiders die jij uit jezelf bent gevolgd in je leven. Wat waren hun eigenschappen? Hoe voelde jij je in hun aanwezigheid? Het zijn bijna altijd mensen met moed, wijsheid, een gevoel voor humor, een klein ego, ze zagen talent en potentieel in jou en zij hadden vertrouwen. Daarnaast stelden ze ook uitdagende doelen en waren zij gedisciplineerd.’

WE ZIJN VERDWAALD
Het is cruciaal om onze ogen te openen en te onderkennen dat we verdwaald zijn, vindt Wheatley. ‘Pas als je toegeeft dat je het ook niet meer weet of bang bent en onzeker, kun je weer helder denken. Ik vraag daarom aan leiders hoe zij willen leidinggeven in deze tijden en of ze bereid zijn om op een krachtige en positieve manier in het leven te staan. Of zij een organisatie willen bouwen waarbij de talenten en vaardigheden van medewerkers worden benut. Het krijgerschap dat ik voor ogen heb gaat over moed, niet over agressie, over wijsheid en niet over kennis, over verantwoordelijkheid nemen en niet schuld uitdelen, over mededogen in plaats van oordelen. To create islands of sanity in an insane world. Het is niet makkelijk om te doen, daarom zeg ik er ook bij dat je een bewuste beslissing moet willen nemen.’

ER MOET RUIMTE ONTSTAAN
Leidinggevenden moeten volgens Wheatley er weer voor zorgen dat medewerkers kunnen nadenken, dat er ruimte ontstaat, de werkdruk afneemt en onze verbeelding en creativiteit worden aangewakkerd. Dat doe je niet door nog harder te werken, maar door juist meer afstand te nemen, een tijd wat te lezen of te mediteren. ‘We zijn de hele dag door bezig met informatie tot ons te nemen, maar kunnen ons nauwelijks meer ergens op concentreren. Maar ons brein kan zich razendsnel aanpassen. We hebben steeds minder tijd, maar zijn niet bepaald effectief. Weet je dat de telegrafist van de Titanic meerdere waarschuwingen kreeg over het naderende ijs? En weet je wat zijn antwoord was? Shut up, I’m busy… Het is om te lachen als het niet zo treurig was.’

VRAGEN VOOR MANAGERS OM TE REFLECTEREN:
1) Hoe uitgeput ben je op dit moment?
2) Hoe vaak voel je je gestrest of gespannen?
3) Hoe zijn je relaties op het werk, met vrienden en familie?
4) Hoe vaak ben je boos of gefrustreerd?
5) Hoe vaak ben je afgeleid of heb je last van geheugenverlies?
6) Hoe snel verwijt je anderen iets?
7) Als je zo nog een jaar doorgaat, wat ben je dan voor iemand?

Bron: Klik hier

Waarom management nog niet massaal voor gelukkige werknemers gaat

Gelukkige medewerkers presteren beter. Dat bewijst tal van wetenschappelijk onderzoek en wordt bevestigd door de resultaten van bedrijven die geluk van werknemers als focus hebben. Waarom zijn er dan vandaag nog zo weinig bedrijven die hier hun business model van maken?

In onderstaand artikel, dat op trends.knack.be staat, geeft Bart de Bondt (ex-CEO van ING Verzekeringen), zijn visie waarom, ondanks alle bewezen impact van gelukkige werknemers op de bedrijfsresultaten, bedrijfsleiders nog weinig voor geluk als nieuw bedrijfsmodel kiezen.

‘Gelukkige werknemers? Neen, dank u!’

Allereerst wat cijfers die eerder duizelingwekkend zijn, maar toch geen fictie. Ze komen voort uit onderzoek verricht door zeer gedegen instituten en zijn sprekend als het gaat over het impact van gelukkige werknemers op de bedrijfsresultaten. Zo zouden bedrijven waar de werknemers gelukkig zijn o.a. tot 33 % winstgevender zijn, 45 % productiever, 300 % innovatiever, 37 % hogere verkoop hebben, 50 % minder veiligheidsincidenten en 66 % minder uitval door ziekte. Ook het vandaag steeds ruimer verspreide fenomeen ‘burnout’ zou in ‘gelukkige organisaties’ geheel verwezen worden naar de afdeling fictie.

Net omdat deze bijzonder grote en positieve impact van het hebben van ‘gelukkige werknemers’ objectief én bij herhaling vastgesteld werd en wordt, lijkt het een logisch gevolg dat CEO’s – die tenslotte door hun Raad van Bestuur worden afgerekend op resultaat – massaal zouden kiezen voor een model dat geluk van werknemers als focus heeft. Toch zien we dat de realiteit net omgekeerd is. Dat, als er al niet meesmuilend wordt gereageerd, steun voor deze nieuwe weg van ondernemen beperkt blijft tot lippendienst aan diegene die deze belijdt, in casu ondergetekende. En dat begreep ik niet en frustreerde me enorm. Daarom ging ik op zoek naar de onderliggende reden. Wat maakt dat een bedrijfsleider een methode van bedrijfsvoering die leidt tot veel betere resultaten, links laat liggen en blijft opteren voor de klassieke manier van werken? Antwoord: een gebrek aan moed.

U leest het goed. Ik durf te beweren dat het overgrote deel van onze bedrijfsleiders niet moedig genoeg is om het geweer van schouder te veranderen en zo het geluk van werknemers centraal te stellen. En dat heeft niets te maken met de geloofwaardigheid van de ‘geluksaanpak’, want deze is echt bewezen, maar wel met de angst die bedrijfsleiders hebben voor de gevolgen van zo’n bewuste keuze. Kiezen voor het geluk van werknemers betekent namelijk dat je als bedrijfsleider je werknemers in de eerste plaats maximale autonomie geeft en veel van je bestaande controlesystemen overboord gooit. Mensen, indien ze ervaren compleet vertrouwen te krijgen, blijken een erg hoge verantwoordelijkheidszin aan de dag leggen. Ricardo Semler, multimiljonair en eigenaar van het bedrijf SEMCO, gaat hier erg ver in en laat zijn werknemers zelfs democratisch beslissen over het eigen loon. En wat blijkt: ze gaan er veel behoedzamer mee om, net omdat ze volle verantwoordelijkheid krijgen en het impact van hun eventuele keuzes ook erg transparant gemaakt wordt.

Maar welke CEO durft zo ver te gaan? De meesten zijn ‘opgevoed’ in een systeem waarbij instrumenten worden aangereikt die aangetoond hebben slagkrachtig te zijn wat het beheersen van risico’s betreft. Instrumenten die hen in staat stellen om de tanker die ze besturen behoedzaam en zonder verassingen door een woeste zee te loodsen.

De prognoses die gemaakt worden in de jaarplannen zijn vaak erg voorspelbaar, net omdat de meeste van onze bedrijfsleiders risico-avers zijn. Dat de jaarlijkse groei die wordt gepronostikeerd vaak ten koste gaat van de atmosfeer in het bedrijf, dat meer en meer mensen thuis blijven met burnout, de turnover zienderogen groeit alsook het ziekteverzuim, is een spijtig gevolg dat men tracht te verhelpen door ingrepen die fundamenteel niets wijzigen aan de oorzaak van de echte kanker in onze bedrijven: de mantra van de ongelimiteerde groei gecombineerd met het gebrek aan moed van onze leidinggevenden.

Er is maar één ding in het leven dat blijft groeien en dat is kanker. En toch eisen CEO’s elk jaar opnieuw dat de resultaten door het dak gaan. Als zij spreken over groei, dan gaat het in de eerste plaats over winst en omzet. Niet over mensen. Mensen worden in bedrijven daardoor vaak (ongewild) gereduceerd tot instrumenten, waardoor ze uiteraard als reflex eerder zichzelf gaan beschermen dan wel de keuze maken om écht voluit te gaan ten dienste van het bedrijf.

Maar waarom doen CEO’s dat? Wanneer ik spreek uit eigen ervaring en ook kijk binnen het grote netwerk aan CEO’s en executives dat ik heb, dan zie ik voor het merendeel mensen die hard geknokt hebben om te staan waar ze staan. Mensen die vaak heel de tijd hardlopen om niet te moeten stilstaan. Want stilstaan zou betekenen dat ze in de spiegel moeten kijken en onder ogen zien hoe vaak hun daden afwijken van eigen normen en waarden.

Als je eenmaal de titel van CEO draagt, dan ben je écht iemand in de ogen van de andere. Tenminste, dat denk je dan. Je beschikt dan over een netwerk van mensen die je allemaal ‘graag hebben’, je hebt een mooi loon, een pak extra legale voordelen, een bedrijfswagen, sommigen met chauffeur, kortom je krijgt een heleboel leuke compensaties voor je noeste arbeid. Waarom, waarom in godsnaam zou je dit dan allemaal ‘at risk’ brengen door het veranderen van je businessmodel? Sturen op parameters die je onmiddellijk kunt beïnvloeden of denkt te kunnen beïnvloeden, creëert uiteraard meer zekerheid op korte termijn en zulke parameters kunnen nadien – bij een onverhoopte mislukking – ook makkelijker worden aangewend als de ideale verdediging ten opzichte van je criticasters. Want je kunt in zo’n geval bewijzen dat je alles hebt gedaan wat in je mogelijkheden lag, niet?

De extreme resultaatsgerichtheid en daadkracht die vele CEO’s vaak tentoon spreiden waardoor ze de impressie scheppen erg zelfverzekerd te zijn, wordt vaak gevoed door een angst en een onbehagen die ontstaat wanneer ze denken de dingen niet meer onder controle te hebben. Alsof ze de waarde die ze aan zichzelf toekennen totaal afhankelijk maken van het externe oordeel over hun prestaties. Want dat oordeel bepaalt tenslotte of ze het nog waard zijn op hun positie te zitten en daar zo veel geld voor te ontvangen. Het is het gewicht dat ze geven aan dat oordeel, dat hen erg onvrij maakt in hun handelen en er tevens voor zorgt dat ze vaak moeilijk geduld kunnen opbrengen. Alles moet zo snel mogelijk geregeld zijn. Want stilstand impliceert achteruitgang en biedt risico op falen. En in diezelfde stilstand ontstaat ook de ruimte voor negatieve oordelen van de omgeving op het traject dat ze hebben uitgestippeld. En dat is voor hen een bedreiging, een rem op de slaagkans van het geambieerde doel.

Het is quasi onmogelijk om van zo iemand te verlangen alle bestaande veiligheden los te laten en te vertrouwen op de impact van de factor ‘geluk’ bij de medewerkers. Niet dat ze niet geloven dat geluk belangrijk is en zou bijdragen aan betere resultaten, maar er hun werking geheel op afstemmen, zou een brug te ver zijn omdat dit zou impliceren dat ze hun oude, bekende zekerheden dienen los te laten.

Is er dan nog wel hoop op verandering? Kan het dan nog ooit gebeuren dat de meeste van onze CEO’s het geluk van hun werknemers als prioriteit nummer 1 zetten en dus naast het geven van autonomie erg veel aandacht besteden aan de erkenning van hun mensen, de relaties tussen collega’s bevorderen, mensen de kans geven meesterschap in iets te bereiken zonder dat dit gekoppeld is aan evaluatiesystemen en tenslotte dat ze hun werknemers met een hoger doel connecteren waardoor deze het gevoel krijgen iets te betekenen voor anderen? Kan dat ooit gebeuren? Ja, dat kan, maar wel op 1 manier: wanneer ze zich kwetsbaar tonen.

Het is lastig als CEO om onder de druk van kwartaalrapporteringen heel je sturingsmethode te kantelen. Hoe kan je dan, bij het behoud van je bestaande methodes, vermijden dat werknemers de initiatieven die je zou opstarten om de geluksgraad op de werkvloer te verhogen, eerder als cosmetica percipiëren? Door deemoedig je personeel te informeren over het feit dat je wel wilt loslaten, maar momenteel nog te angstig bent om dit te doen en dus onvoldoende vertrouwen hebt. Kwetsbaar bekennen dat het alles te maken heeft met jouw zwakte en niet die van hen en dat je allergrootste wens is dat zij jou zouden helpen om die moed later alsnog te pakken. Zulke kwetsbaarheid als CEO publiek in je onderneming tentoon spreiden, vereist een extreme kracht maar werkt bijzonder verbindend en inspirerend omdat mensen zich in die ‘zwakte’ herkennen. Vraag rest nu: hebben wij zulke sterke CEO’s? Ik denk het wel, maar zou ze graag ontmoeten.

Bart De Bondt

Ex-CEO van de verzekeringsmaatschappijen van ING in België

Bron: Klik hier

De 5 beste inzichten voor geluk op het werk

Het inzicht dat geluk tot succes leidt en niet andersom, zoals we totnutoe altijd dachten, is een inzicht dat steeds vaker wordt onderschreven. Dit inzicht en nog vier andere inzichten over hoe je gelukkig wordt op je werk, kun je lezen in een artikel op MT.nl.

GELUK OP HET WERK: DE 5 BESTE INZICHTEN

Hoe word je gelukkig op je werk? Met deze inzichten kun je direct aan de slag.

1. Succes maakt niet gelukkig

Sterker nog, het is juist andersom, betoogt Vishen Lakhiani, oprichter van het bedrijf Mindvalley. Geluk is volgens Lakhiani een voorwaarde om te kunnen werken. En het werkt: zijn bedrijf werd 7 jaar achtereen uitgeroepen tot WorldBlu’s Most Democratic Workplace.

2. Gelukkig zijn kun je oefenen

Sta bijvoorbeeld elke dag even stil bij de positieve kanten van je leven. Waar bof je mee, waar ben je dankbaar voor? Dat zorgt ervoor dat je vaker en makkelijker geluk ervaart, stelt organisatiepsycholoog Cees Schenk. Want geluk heeft niet zozeer te maken met carrière, geld en bezit, maar met de manier waarop je in het leven staat. Het zijn niet de gebeurtenissen in je leven die je gelukkig of ongelukkig maken, geluk zit in de wijze waarop je omgaat met en aankijkt tegen deze gebeurtenissen.

3. Zorg voor persoonlijk contact, waardering en vrijheid

Itamar Sharon, auteur van het boek Happyholics, is zo iemand die het niet uitsluitend doet voor de poen. Volgens hem zijn persoonlijk contact, waardering en vrijheid belangrijke behoeften die bijdragen aan meer plezier op de werkvloer.

4. Gelukkige mensen zijn creatiever en productiever

Gelukkige mensen beïnvloeden het functioneren van het bedrijf waar ze werken: die investeren meer, vooral in R&D. Optimisme zorgt daarmee dus voor beter langetermijndenken.

5. Gelukkige mensen kunnen zich ook beter losmaken van hun werk

Wie focust op het positieve, is beter bestand tegen stress en kan zich beter ontspannen, bleek vorig jaar uit een onderzoek naar het effect van positief denken op de werkvloer.

Kortom: geluk is een keuze, óók op je werk.

Bron: Klik hier

Hoe creëer je een gelukkige organisatie?

Er wordt steeds vaker geschreven over de voordelen van gelukkige medewerkers voor het succes van een organisatie. Maar hoe doe je dat nou, je medewerkers (helpen zichzelf) gelukkig (te) maken? Binnen verschillende organisaties wordt een Chief Happiness Officer benoemd die hier mee aan de slag gaat. Wat een CHO zoal doet, kun je lezen In een interview met een CHO, dat op www.nieuworganiseren.nu staat.

Medewerkers blij maken met een Chief Happiness Officer

De CHO van Guidion legt haar oor regelmatig te luisteren bij medewerkers. Niet over werk en obstakels, maar over geluk.

Wie op een verjaardag een medewerker van Guidion tegen het lijf loopt, krijgt maar nauwelijks te horen wat zijn werk daar inhoudt. Guidion installeert en onderhoudt huishoudelijke apparatuur, zoals zonnepanelen, modems en energiemeters bij mensen thuis. Saai, denk je dan op die verjaardag. Medewerkers springen in hun verhaal daarom al snel over dat werk heen en vertellen vervolgens honderduit over de cultuur op de werkvloer. Want dié is leuk! Ze hebben zelfs een Chief Happiness Officer!
Nieuw Organiseren raakte in gesprek met een van de medewerkers, inderdaad op een verjaardag, en besloot eens een kijkje te nemen bij haar Amsterdamse werkgever. Steeds meer bedrijven hebben tegenwoordig een Chief Happiness Officer (CHO). Wat doen zij precies?

Chief Happiness Officer

Naast studentencomplex Casa400 zit Guidion, gevestigd op de achtste en negende verdieping van een betonnen gebouw. Je vindt er nergens een receptie maar wel een moderne koffieautomaat waar een jongen opgewekt vraagt hoe het gaat en wat je wil drinken. Is dat zijn functie? “Nee hoor”, lacht de jongen. “Ik vind het gewoon leuk om aardig tegen iedereen te zijn.” Even later vraagt nog een vreemde student die voorbij loopt vrolijk hoe het gaat. “Ja, dat gebeurt hier gewoon”, lacht Naomi Birker. Ze is de CHO van Guidion. Voor het interview loopt ze naar een glazen hokje midden tussen tussen de rijen bureaus met computers. Hier zitten op flexplekken alle medewerkers, directieleden en stagiairs door elkaar heen. Wie precies wie is, pik je er niet zo snel uit, iedereen is opvallend jong. “De gemiddelde leeftijd is 26”, zegt Birker.

Wat is een CHO? “Ik heb me laten vertellen dat ik de eerste CHO van Nederland ben”, zegt Birker. Toen de bestuurders van Guidion haar drie jaar geleden als CHO installeerden, werden ze geïnspireerd door het Amerikaanse online schoenenbedrijf Zappos. De CEO pleitte voor gelukkige werknemers om klantcontact te verbeteren. Dat klonk de oprichters van Guidion goed in de oren. Het was tijd de organisatiestructuur van Guidion te professionaliseren, maar de oprichters wilden ver weg blijven van een klassieke Human Resource afdeling. Birker: “Mensen moesten vooral blij worden.”

Structuur en geluk

Birker begon haar werk bij Guidion door meer structuur aan te brengen in de organisatie. Daarna startte ze de Geluksbarometer. Elke maand vraagt ze medewerkers naar hun mooiste moment van de maand, hoe hun team op geluk aanstuurt en wat ze Guidion als feedback willen teruggeven. “Altijd met de nadruk op het positieve”, legt Birker uit. Dat brengt een mindshift teweeg en levert inspirerende spreuken op. Birker brengt de teams op de hoogte van wat er speelt in de hoofden van mensen en wat er nog meer in en om het bedrijf gebeurt. Een belangrijk focuspunt van Birker is open communicatie. “Mensen moeten alles kunnen delen en zo op de directie af kunnen stappen.”

Gaat Birker met een nieuwe verandering aan de gang, dan begint ze vaak met een lunchworkshop. Iedereen die mee wil praten is welkom. De bijeenkomst kan een koffieproeverij zijn voor het nieuwe koffieapparaat of een gesprek over nieuwe kernwaarden. “Ik luister dan vooral en werk dat uit in een beslissing.” Birker noemt het de ‘gulden middenweg’. “Eigen initiatief en autonomie moeten worden beloond, maar hoe groter je als bedrijf wordt, hoe meer je ook structuur nodig hebt.”

Daily

Van de hele Guidion-cultuur is de ‘Daily’ het meest ‘heilig’, zegt Birker. Vanaf het prille begin komt iedereen bij Guidion om 10.10 uur bij elkaar voor een staande sessie om kennis te delen, successen te vieren, en voor communicatie en inspiratie. Vanochtend verzamelen zich een paar tientallen mensen rondom medewerker Mike, donderdag is het altijd Mike’s Magic Moment. In een razend tempo geeft hij iedereen een komische update van technologische nieuwtjes uit de wereld. Hij is begonnen als stagiar en is nu IT-manager, een hele enthousiaste. Birker: “Toen we net hierheen verhuisd waren en we de Daily vanwege alle chaos even uitstelden, drukte Mike hem er dezelfde dag gewoon alsnog doorheen.”

Veel studenten blijven na een start als bijbaantje bij Guidion hangen. “Zoals Bart die je bij de koffieautomaat zag”, vertelt Birker. “Of Jeremy die het ergens anders niet leuk vond en weer bij ons aanklopte.” Geluk straalt ook af van de geluksmuur in de keuken, met blije leuzen uit de Geluksbarometer, en foto’s. Iedereen bij Guidion mag per jaar spontaan één vrije ‘geluksdag’ opnemen. Dat is deel van de secundaire arbeidsvoorwaarden. “Het enige wat je daarvoor terug moet doen, is een foto van jezelf maken voor op de geluksmuur”, legt Birker uit. “Geluk delen maakt andere mensen ook weer gelukkig.”

Bron: Klik hier

Manage deze 5 factoren van geluk voor meer succes

In januari 2015 is een nationale enquête gehouden onder een representatieve steekproef van de Nederlandse beroepsbevolking. Uit dit onderzoek bleek dat vijf factoren een belangrijke plek innemen bij het bepalen van de geluksbeleving. Deze zaken vormen een sleutel naar meer succes. In onderstaand artikel, dat op Briskmagazine.nl stond, worden de vijf factoren beschreven die het het werkgeluk uiterst positief beïnvloeden.

Meer zakelijk succes? Manage vijf factoren van geluk!

Het managen van geluk op de werkvloer kan leiden naar meer succes. Dat zeggen de deskundigen van Happiness Works, begin dit jaar de resultaten van de Nederlandse Geluk en Werk Index presenteerden.

De uitkomst van het onderzoek wordt gebruikt als het referentiepunt voor het meten van geluk op de werkvloer. De deskundigen willen door het managen van geluk bijdragen aan zakelijke successen.

Vijf factoren die geluk bepalen
In januari 2015 is een nationale enquête gehouden onder een representatieve steekproef van de Nederlandse beroepsbevolking. Uit dit onderzoek bleek dat vijf factoren een belangrijke plek innemen bij het bepalen van de geluksbeleving. Deze zaken vormen een sleutel naar meer succes.
De deelnemers beantwoordden vragen in een viertal gebieden: Persoonlijke capaciteiten, organisatorisch systeem, functioneren op het werk en beleving van het werk. Er zijn vijf factoren die het werkgeluk uiterst positief beïnvloeden.

Die vijf factoren zijn:
– Mensen helpen hun beste eigenschappen te benutten
– Het creëren van voldoende uitdaging
– Het gevoel hebben zinvol werk te doen
– Het onderhouden van goede onderlinge relaties
– Eerlijke behandeling

Gelukkig volk 
Nic Marks, geluksonderzoeker en directeur van Happiness Work zegt over de uitkomsten: “Van Nederlanders is al bekend dat het een gelukkig volkje is. Met deze studie hebben we specifiek ingezoomd op het werkgeluk.”
De resultaten van de studie laten zien dat geluk op de werkplek niet gemeten wordt in euro’s, maar in een gevoel van autonomie, goed aangestuurde teams en een gevoel van voldoening en respect. Deze factoren zijn zonder grote investeringen goed te beïnvloeden.

Geluk als fundament
Steeds meer wetenschappelijk onderzoek toont aan dat gelukkige werknemers beter presteren. Geluk op het werk is daarmee geen bijkomstigheid, maar het fundament van een optimaal presterende organisatie.

Bron: Klik hier

Leidinggeven is aandacht geven

Medewerkers voelen het feilloos aan of ze een van de ‘things to do’ zijn van de manager of dat er echte aandacht is voor wie zij zijn. Aandacht voor hun talent en hun specifieke bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. Wanneer zit iemand in zijn kracht? Echt leidinggeven gaat om aandacht geven aan je mensen. In dit artikel van Pieter Rop dat op HRzone.nl staat lees je er meer over.

Leidinggeven is aandacht geven

Medewerkers voelen het feilloos aan of ze een van de Things to do zijn van de manager of dat er echte aandacht is voor wie zij zijn. Aandacht voor hun talent en hun specifieke bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. Aandacht gaat verder dan het functioneringsformulier doorlopen en de standaardvragen aflopen. Wanneer zit iemand in zijn kracht? Hoe kan het dat een medewerker in privé-tijd bestuurslid is van diverse verenigingen en op het werk de kantjes er van af lijkt te lopen? Echt leidinggeven gaat om aandacht geven aan je mensen.

Unleashing Peoples Energy

Ik was laatst bij een plantmanager van een grote site en die liet mij zijn nieuwe KPI’s zien. De mooiste vond ik de KPI Unleashing Peoples Energy. Uiteraard was ik nieuwsgierig naar de samenstelling van deze indicator. Helaas moest hij toegeven dat hij hem niet ingevuld had. De achterliggende wens was dat hij zijn mensen tot hun 65e jaar gezond aan het werk wil houden. Zeker een mooie wens. Maar wat doe je met de talenten van je jongere medewerkers? Zouden die niet eerder in deze KPI moeten zitten? Hij was het helemaal met mij eens, maar hoe je dat dan?

Tijd maken

Ik geef veel managementtrainingen en regelmatig blijkt dat veel managers opgeslokt worden door hun agenda. Als ik vraag hoeveel uur per week leidinggevenden op de werkvloer zijn om met hun mensen te spreken dan wordt het pijnlijk stil. Terwijl elke deelnemer het met mij eens is dat de sleutel tot bedrijfssucces bij de coaching en sturing van de medewerkers ligt. In de ratrace van het leven wordt de prioriteit daar meestal niet gelegd. Veel deelnemers vergaderen 90% van hun werkweek.

PieterRopI

Brandjes blussen

Bij nadere analyse van de tijdsbesteding komt vaak naar voren dat er veel tijd in crisismanagement zit. Plat gezegd: brandjes blussen. Soms nodig, vaak het gevolg van slecht plannen. Een slechte planning leidt namelijk vanzelf tot een brandje. Waar ik door gesprekken achter ben gekomen is dat veel managers brandjes blussen eigenlijk heel lekker vinden. Iemand zei laatst dat hij daardoor het gevoel heeft dat hij waarde toevoegt. Een ander zei zelfs dat hij door brandjes te blussen weet dat hij leeft. Deze leidinggevende wordt er kennelijk erg energiek van! Het zal duidelijk zijn dat als je incident-gestuurd managet, je niet toekomt aan de zaken van de langere termijn zoals aandacht geven aan je medewerkers.

Ken u zelve

Het orakel van Delphi zei het al: ken u zelf. Zonder aandacht voor jezelf geen aandacht voor de ander. Als je niet bij jezelf kunt zijn, kun je niet bij de ander zijn. Hoe veel tijd geef je als leidinggevende aandacht aan jezelf? Hoe veel tijd besteed je dagelijks aan reflectie? Vaak is even stilstaan de basis voor vooruitgang. Oud topman Karel Noordzij heeft als motto: “One meditation and one prayer a day keeps the doctor away”. Hij heeft in zijn werkzame leven als manager echt ervaren dat ruimte maken voor reflectie leidt tot meer rust voor zichzelf en meer aandacht voor zijn mensen.

Als je mediteert, dan ervaar je hoeveel gedachten er als een storm door je hoofd gaan. De Westerse mens is een soort koppoter. Een groot hoofd op twee benen, zoals kleuters mensen tekenen.

Door hele dagen te vergaderen zit je met name in je hoofd. In je hoofd ben je meestal weg van jezelf. Het denken is vaak verbonden met controle willen houden, met het ego dat wil zeggen het eigenbelang. Met je hart sta je in contact met je eigen kwetsbaarheid, met je gevoelens, met zachtheid.

Het zal dan niet verbazen dat je met hoofd eerder oordeelt over anderen terwijl je vanuit je hart met mededogen naar ander kunt kijken. Als je met een medewerker spreekt dan zal hij direct merken of je vanuit je hoofd of je hart met hem spreekt. Voelt hij zich geaccepteerd door jou? Is er echte interesse, nieuwsgierigheid, empathie? Of voelt hij alleen jouw druk op targets, presteren en oordelen?

Reflectie-oefening

Neem elke dag 15 minuten de tijd en beantwoord de volgende vragen:

  1. Wat was het hoogtepunt van de dag?
  2. Wat was het dieptepunt van de dag?
  3. Wat was het energiekste moment van de dag?
  4. Wat was de worsteling van de dag?
  5. Ga voor elke medewerker die je aanstuurt na hoe hij jou vandaag ervaren heeft
  6. Wat wil je aan je eigen gedrag doen zodat jouw medewerkers effectiever en met meer plezier werken?

Focus

Mijn aanbevelingen in dit artikel sluiten aan bij het boek Aandacht van Daniel Goleman. De volgorde is eerst de focus naar binnen, naar je eigen kwetsbaarheid en eigen gevoelens. Daarna volgt de focus naar buiten wat zich uit in aandacht en empathie voor je collega’s en medewerkers. Wat ik bij mezelf en anderen merk is dat er een drempel is om te gaan mediteren. Zelfs voor mensen die het al jaren doen is het dagelijks een stap om een half uur te pakken en stil te gaan zitten ademen. Het is dus geen gemakkelijk weg die ik aanraad. Als je het gaat doen zul je merken dat het enorm veel gaat opleveren. De ervaring leert dat als je er discipline in brengt en het dagelijks op een zelfde tijdstip doet het steeds makkelijker wordt. Naarmate je focus naar binnen meer aandacht krijgt lukt je beter om focus naar buiten te hebben. Ik heb managers enorm zien veranderen hierdoor en hun medewerkers ook. Iedereen heeft behoefte aan aandacht, om echt gezien te worden door de ander.

Resultaat

En wat is dan het effect op het bedrijfsresultaat van al deze aandacht? Hier heeft Gallup (employee engagement) en ook Effectory veel onderzoek naar gedaan. Uit dit onderzoek blijkt dat aandacht voor medewerkers meer doet dan bonussystemen of promoties. Medewerkers die zich echt gezien weten presteren aanmerkelijk beter en boren meer van hun talenten aan dan medewerkers die alleen economisch aangestuurd worden. De paradox is dat dit effect alleen volgt als de aandacht echt gemeend is. Zodra je alleen aandacht geeft om dit effect te bereiken dan voelt de medewerker dit meteen.

Bron: Klik hier

10 Tips voor geluk op het werk

Op basis van zijn boek “Happiness at work” gaf Dr. Srikumar Rao in het blad Forbes 10 tips om geluk te vinden op het werk. In dit artikel kun je de 10 tips lezen en daarnaast een interview met dr. Rao over ‘happiness’ bekijken.

10 tips voor geluk op het werk

Veel mensen zijn op zoek naar geluk, ook op het werk. Volgens dr. Srikumar Rao denken veel mensen dat ze gelukkig worden als ze bijvoorbeeld:

  • de juiste levenspartner vinden
  • veel geld verdienen
  • een kind hebben
  • een baan hebben met status
  • ieder jaar op exclusieve vakantie kunnen
  • erkenning krijgen voor hun werk.
  • een bestseller schrijven

Geluk wordt dan iets wat afhankelijk is van de omstandigheden. Als je niet weet te bereiken waarvan je denkt dat je gelukkig kunt worden, geeft dat een negatief gevoel over jezelf. Je voelt je slachtoffer, je bent afhankelijk van de omstandigheden. Bekijk een interview met dr. Rao over `hapiness` in dit Youtube filmpje

Op basis van zijn boek “Happiness at work” geeft Dr. Srikumar Rao in het blad Forbes 10 tips om geluk te vinden op het werk.

1. Vermijd waardeoordelen

We hebben de natuurlijke neiging om alles wat ons overkomt meteen een waardeoordeel mee te geven. Als het regent is dat slecht en voelen wij ons ook triest. De baas is op vakantie: dat is mooi, eindelijk vrijheid. Wilt u meer innerlijke rust, laat die waardeoordelen dan voor wat ze zijn. Als u iets meteen indeelt als ‘slecht’, is het dat ook. Het is zoals het is, de dingen zijn zoals ze zijn en dat is goed noch slecht.

2. Laat los en oefen in veerkracht

Als er iets vervelends gebeurt en u bent in staat daar flexibel op te reageren, bent u veel gelukkiger. Uzelf of anderen de schuld geven kost veel (negatieve) energie en lost niets op. De kunst om door te gaan geeft u het vermogen om problemen resoluut en krachtig op te lossen. Focus u niet op het probleem, maar op de oplossing.

3. Maak een actielijst (things to do)

Het is moeilijk om innerlijke rust te vinden als u het gevoel hebt dat u geen controle heeft over uw werkdag. Orden uw hoofd met een actielijst en werk die vervolgens punt voor punt af. Begin ook met de dingen die u het minst leuk vind. Dan eindigt de dag in ieder geval met leuke activiteiten. Laat u niet afleiden door uw incidenten, zoals e-mail, maar houdt u aan uw eigen agenda.

4. Wees positief en enthousiast

Als je negatief doet over wat je doet en je je niet betrokken voelt, heeft dat niet alleen een negatief effect op je collega’s, maar ook op jezelf. Als je de zaken positief weet te beoordelen, ontstaat er vanzelf ook enthousiasme dat niet alleen op uzelf, maar ook op uw collega’s effect heeft.

5. Ban negatieve gedachten uit

Je kunt alles negatief benaderen. Het kan altijd beter; bij anderen is het leuker; vroeger was alles beter. Een constante stroom negatieve gedachten, maakt doodongelukkig. Alles heeft ook een positieve kant. Het is maar wat je wilt zien. Soms is het een keuze om bewust te kiezen voor het positieve. Hoe vaker u dat doet, hoe makkelijker het u lukt als het weer eens tegen zit.

6. Voed uzelf met goede dingen

Alcohol en tv kijken zijn niet de aangewezen manieren om werkstress te verminderen of om tot rust te komen. Ga eens wandelen in uw lunchpauze in plaats van achter uw bureau te eten. Neem een bad als u thuiskomt, lees een boek tijdens uw dagelijkse treinreis. Zoek iets wat bij u pasten zorg dat u dagelijks wordt opgeladen.

7. Zoek de betekenis.

Mensen die hun eigen normen en waarden weerspiegeld zien in die van de onderneming en het gevoel hebben dat ze nuttig werk verrichten, zijn gelukkiger. Heeft u het gevoel dat uw werk zinloos is, kijk dan naar het grote geheel. Werkt u voor een farmaceutisch bedrijf in de boekhouding? Denk dan eens aan de levens die u redt. Of bedenk hoe uw werk bijdraagt aan het realiseren van uw persoon­lijke doelen. Zonder uw salaris zou u bijvoorbeeld geen geld hebben voor uw kinderen, uw hobby of om op vakantie te gaan.

8. Zoek de overeenkomsten en geef

Mensen zijn geneigd zich af te zetten tegen anderen, door de verschillen aan te tonen. Mensen die u mag versus mensen die u niet mag. Ik tegen hen. We doen ook vaak pas iets voor een ander als we eerst iets hebben ontvangen. De bijbel zegt het al: “het is beter te geven dan te ontvangen.” Dat komt omdat wie geeft, ook iets terug krijgt. Wie liefde geeft, krijgt die vroeg of laat terug. Investeren in mensen is de moeite waard.

9. Heb begrip voor een slechte baas

De belangrijkste reden waarom mensen ontslag nemen, is een slechte baas. Heeft u te lijden onder zo’n exemplaar, kijk dan ook eens naar de mens en niet alleen naar de functie en probeer begrip en medeleven op te wekken. Relativeer bovendien: u heeft maar enkele uren per dag met deze persoon te maken, hij of zij heeft 24 uur per dag met zichzelf te maken en moet daarmee zien te leven. Houd uzelf voor dat zijn of haar ne­gativiteit los staat van u. Op die manier kunt u het beter loslaten als uw baas weer eens tegen u uitvalt.

10. Weet wanneer het tijd is om te gaan

Heeft u alles geprobeerd maar bent u nog steeds ongelukkig ? Dan is het tijd om te gaan. Soms is er nu eenmaal geen oplossing voor een slechte situatie en in dat geval kunt u dat beter accepteren dan te blijven vechten. U besteedt een leeuwendeel van uw leven aan uw werk, blijf niet hangen op een werkplek die niet goed voor u is.

Bron: Klik hier 

Gelukkige medewerkers zijn succesvoller

Naast aandacht voor persoonlijk geluk staat geluk op de werkplek (gelukkig!) ook steeds meer in de schijnwerpers. Onderstaand artikel van Lodi Planting, dat op retentie-management.com staat, gaat in op waarom gelukkige medewerkers meer succesvol zijn dan hun collega’s, de verschillen tussen mannen en vrouwen als het aankomt op geluk op het werk en geeft een beschrijving van de 7 stappen die leiden naar gelukkig werken.

Gelukkige medewerkers zijn meer succesvol