Deze vijf factoren zijn bepalend voor werkgeluk

Dit artikel is verschenen op Personeelsnet in maart 2015

Deze vijf factoren zijn bepalend voor werkgeluk

Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat gelukkige werknemers beter presteren. Geluk op de werkplek niet gemeten wordt in euro’s, maar in een gevoel van autonomie, goed aangestuurde teams en een gevoel van voldoening en respect.

Dat blijkt uit onderzoek van Happiness Works, dat de resultaten van de Nederlandse Geluk en Werk Index presenteerde. De uitkomsten van het onderzoek worden gebruikt als het referentiepunt voor het meten van geluk op de werkvloer. Het managen van geluk kan daarmee bijdragen aan zakelijke successen.

Geluk als fundament voor prestaties
Steeds meer wetenschappelijk onderzoek toont aan dat gelukkige werknemers beter presteren. Geluk op het werk is daarmee geen  bijkomstigheid, maar het fundament van een optimaal presterende organisatie.

De resultaten van de studie laten zien dat geluk op de werkplek niet gemeten wordt in euro’s, maar in een gevoel van autonomie, goed aangestuurde teams en een gevoel van voldoening en respect. Deze factoren zijn zonder grote investeringen goed te beïnvloeden.

Vijf factoren die werkgeluk bepalen
In januari 2015 is een nationale enquête gehouden onder een representatieve steekproef van de Nederlandse beroepsbevolking. Uit dit onderzoek bleek dat vijf factoren een belangrijke plek innemen bij het bepalen van de geluksbeleving. Deze zaken vormen een sleutel naar meer succes.

De deelnemers beantwoordden vragen in een viertal gebieden: Persoonlijke capaciteiten, organisatorisch systeem, functioneren op het werk en beleving van het werk. Er zijn vijf factoren die het werkgeluk uiterst positief beïnvloeden.

Die vijf factoren van werkgeluk zijn:

  1. Mensen helpen hun beste eigenschappen te benutten
  2. Het creëren van voldoende uitdaging
  3. Het gevoel hebben zinvol werk te doen
  4. Het onderhouden van goede onderlinge relaties
  5. Eerlijke behandeling

Bron: klik hier

Advertenties

Geen droombaan, maar best gelukkig

Dit artikel verscheen in Personeelsnet, februari 2016. Ruim de helft van alle respondenten van onderzoek onder 1100 respondenten geven aan dat hun huidige baan niet het werk is dat ze eigenlijk zouden willen doen. 

Geen droombaan, maar best gelukkig

Medewerkers die actief zelf de regie in handen nemen om hun baan aan te laten sluiten op hun eigen vaardigheden, interesses en talenten zijn gelukkiger dan collega’s die dit niet doen. Tweederde van alle werknemers zegt over het algemeen gelukkig te zijn.

Werknemer heeft gee droombaan maar is gelukkig

De mate waarin een baan aansluit op je wensen, verlangens en behoeften is bepalend voor het werken vanuit passie en energie. In het onderzoek geeft 42% aan dat zij een goede aansluiting ervaart, maar 40% niet. Voor ruim de helft van alle respondenten (52%) is hun huidige baan dan ook niet het werk dat ze eigenlijk zouden willen doen.

Dit blijkt uit ‘geluksonderzoek’ dat Schouten & Nelissen tussen 1 januari en half februari 2016 afnam onder ruim 1100 respondenten.

Piekeren over het werk
Uit het onderzoek blijkt dat 1 op de 5 respondenten het werk maar moeilijk kan loslaten en hierdoor thuis minder kan ontspannen. Dat is jammer, want mensen die thuis niet piekeren over het werk zijn gelukkiger (70% gelukkig) dan mensen die dit wel doen (40% gelukkig).

Andersom geldt dat mensen die zich op het werk niet kunnen concentreren door hun thuissituatie minder gelukkig zijn (33% gelukkig) dan mensen die een stabiele thuissituatie ervaren (69% gelukkig).

Werkgever kan goede voorbeeld geven 
Volgens Jessica van Wingerden, directeur Research bij Schouten & Nelissen, doen werkgevers er goed aan de eigen regie van medewerkers te stimuleren en activeren, maar tegelijkertijd ook het goede voorbeeld te geven. Dat kan bijvoorbeeld door zakelijke email en intranet in het weekend of tijdens vakanties af te sluiten.

Bron: klik hier

Is de start-up cultuur de bedrijfscultuur van de toekomst?

Artikel van Angelique Slob, gepubliceerd in Management Team, april 2016

Is de start-up cultuur de bedrijfscultuur van de toekomst?

Ongelimiteerde vakantiedagen, hackathons, een maand met je team op Bali wonen, zelf je salaris bepalen, een jaar op reis terwijl je op afstand werkt…. je collega’s die overal ter wereld wonen en werken….

Ik zie het allemaal voorbij komen, de “best practises” van de werkplek van de toekomst: een cultuur met heel veel vrijheid, verantwoordelijkheid en transparantie, en waar talenten over de hele wereld wonen en werken. Nee, dit is geen toekomst muziek meer. Een aantal organisaties, meestal in de start-up scene, creëren heel bewust dit soort culturen. En ja, “toevallig” zijn het heel succesvolle start-ups.

Het lijkt alsof zij de sleutel tot succes hebben gevonden met deze cultuur, soms zonder kantoor en met remote teams, maar altijd met heel veel vrijheid, grote betrokkenheid en veel ondernemerschap. En als zij, met hun coole start-up cultuur zo succesvol zijn, dan moeten we ons toch wel gaan afvragen:

Is de start up cultuur de cultuur van de toekomst? En moeten we allemaal “over” om in de toekomst nog succesvol te zijn?

De opkomst van de start-up cultuur

Zoals de industriële organisatie de organisatievorm van de 20e eeuw was, zo is de start-up cultuur de organisatievorm van de 21e eeuw.

Door de opkomst van de informatie maatschappij in de 2e helft van de 20e eeuw ontstond er behoefte aan een ander soort organisatie vorm. Werken met kennis en informatie stelt beduidend andere eisen aan organisaties, waardoor, wil een organisatie succesvol zijn, zij zich op een andere manier moet organiseren.

Kort gezegd is het in deze organisatievorm belangrijk dat medewerkers autonoom zijn, dat er kennis wordt uitgewisseld, dat er een gelijkwaardige relatie is tussen medewerkers en werkgever.

Deze ontwikkeling is zichtbaar in alle organisaties met digitale (kennis)werkers. De afgelopen decennia zien we een geleidelijke verschuiving in arbeidsrelaties naar meer gelijkwaardigheid, meer flexibilisering en meer vertrouwen.
Het verschil is dat deze pioneers niet kiezen voor een geleidelijke verandering, zij kiezen voor een heel andere aanpak. Bij de start van hun bedrijf creëren zij bewust van het begin af aan een cultuur met heel hoge niveaus van transparantie, vrijheid en verantwoordelijkheid.

De ‘Werkplek van de Toekomst’ wordt daar vorm gegeven, en vaak met goede resultaten.

De visie van de start-ups

Er zijn een aantal redenen waarom het juist de start-ups zijn die de pioneers zijn van nieuwe manieren van werken en nieuwe organisatie culturen. Bij het opzetten van een start-up hoort vaak ook een visie over ‘het soort bedrijf” dat zij willen creëren. Elementen als zingeving, vrijheid en werkgeluk worden steeds belangrijker, met name voor innovatieve, hoogopgeleide professionals in het algemeen en voor millenials in het bijzonder. Werk is dan niet langer een manier om te leven, maar een manier van leven.

De founders willen een andere cultuur creëren dan de traditionele culturen waar hun vaders and moeders in werkten, en hun bedrijf vormgeven naar hun eigen wensen en ideeën. En deze visie is niet alleen ideëel; deze pioneers snappen daarnaast heel goed dat hun succes afhankelijk is van het creëren van een cultuur waar ze de beste talenten kunnen aantrekken en waar die talenten het meest productief zijn. Een cultuur met veel vrijheid, betrokkenheid en verantwoordelijkheid is het meest effectief voor innovatieve organisaties.

Ongehinderd door een management achtergrond

Als founder van een start-up zitten ze in de positie om hun bedrijf zo in te richten zoals zij het voor ogen hebben, en vaak zijn zij niet al eerder gevormd door een management achtergrond in een meer traditionele cultuur. En wanneer je een bedrijf vanaf de grond opbouwt, kun je het meteen zo vormgeven zoals je wilt. Een bestaande organisatie veranderen, is nu eenmaal lastiger.

Met als resultaat de start-up cultuur: vrije ‘jonge honden’ clubjes, die hun bedrijf vormgeven zoals zij willen, en belangrijker, waarvan zij weten dat het hun resultaat brengt.

vertrouwen2

Start-up cultuur de cultuur van de toekomst, niet alleen voor start-ups

Is de start-up cultuur dan de cultuur van de toekomst? Niet voor alle organisaties, zoals bijvoorbeeld een industriële omgeving of een ziekenhuis. Dat spreekt voor zich.

Maar voor bedrijven met digitale werkers zal deze start-up cultuur (in meer of mindere mate) inderdaad de cultuur van de toekomst zijn. Een cultuur met veel vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid is de sleutel tot succes voor organisaties waar innovatieve professionals werken.

Een start-up cultuur creëert ruimte voor innovatie, betrokkenheid en creativiteit. Daarbij is het het soort cultuur dat aansluit bij de behoefte van de millenials, dit is wat de medewerker van de toekomst nodig heeft, maar ook wil en verwacht. 

De bedrijven die zich zo inrichten kunnen de beste talenten aantrekken en behouden, en zijn daarmee in 2020 hun concurrentie een stap voor.

Remote teams

Een 100% remote team is niet voor alle bedrijven mogelijk of wenselijk. En dat geldt voor andere elementen van de cultuur. Ieder bedrijf heeft zijn eigen wensen en behoeften waar het gaat om cultuur. Maar het aanpassen aan de wensen van de werknemer van de toekomst is voor iedere organisatie van belang die in 2020 goede mensen wil aantrekken, de competitie een stap voor wil zijn en de beste resultaten wil behalen.

Want de succesvolle start-ups zijn een bedreiging voor de toekomst van bestaande organisaties. Niet alleen waar het gaat om het behalen van de beste resultaten in de markt, maar zij zetten tegelijk een nieuwe norm waar het gaat om het aantrekken van de beste talenten. 

Want waar dit soort culturen vandaag nog de uitzondering zijn, zijn zij morgen misschien wel de norm.

Angelique Slob is Chief Happiness Officer bij pinq Consult. PinQ consult helpt bedrijven met het managen van de Future of Work en met de transitie van old school werkgeverschap naar de organisatie cultuur van de toekomst: transparante culturen met veel vrijheid en verantwoordelijkheid en waar talenten locatie-onafhankelijk werken.

Bron: klik hier

Evangelie van de gelukkige werknemer

Artikel van Jurriaan Nolles, verschenen in de Volkskrant in maart 2016

Evangelie van de gelukkige werknemer

Vijf tips van professionals

Geluk is goud waard, ook op de werkvloer. Toch is het niet iedereen gegeven. Jammer, want tevreden personeel produceert meer en is gezonder. Een stappenplan naar arbeidsvreugde.

Werk maakt lang niet altijd gelukkig. De een heeft last van stress, een ander voelt zich niet uitgedaagd. Sommige werknemers vervelen zich zelfs dood op de werkvloer. Toch is er steeds meer bewijs dat gelukkige werknemers beter presteren en zich minder vaak ziek melden. Bovendien blijkt de winst van tevreden werknemers uit de omzetcijfers van ‘gelukkige’ bedrijven.

Een belangrijke voorwaarde voor geluk op het werk is natuurlijk een fijne baan. Maar werknemers kunnen hun werkgeluk ook zelf verhogen. Maurits Bruel (schrijver van De Geluksfabriek en verbonden aan EHERO, het instituut gelukseconomie van de Erasmus Universiteit) en Aukje Nauta (organisatiepsycholoog verbonden aan de Universiteit van Amsterdam) geven Vijf tips. Beiden spraken over werkgeluk op een congres van Oval, de brancheorganisatie voor duurzame inzetbaarheid.

1. Besef de betekenis van je werk

Een werknemer moet beseffen dat zijn baan ertoe doet. Nauta verwijst naar de Amerikanen Amy Wrzesniewski en Jane Dutton, verbonden aan de Yale Universiteit. Zij namen kappers en schoonmakers als voorbeeld. Een schoonmaker van een ziekenhuis kan denken: bah, ik moet nog tien vieze wc’s vandaag. Maar dezelfde schoonmaker kan ook denken: het werk dat ik doe, is belangrijk omdat het de hygiëne van dit ziekenhuis verhoogt en zo draag ik bij aan het welzijn van de patiënten. ‘Van de laatste benadering wordt een mens veel gelukkiger’, zegt Nauta.

Iets dergelijks geldt ook voor kappers. Je hebt de friseur die onverstoorbaar het haar van de zakenman knipt zodat de man keurig verschijnt bij een vergadering. Een andere kapper zal het belangrijk vinden om een luisterend oor te zijn voor een klant die zijn verhaal wil vertellen. Een kapper die het knippen van haren als zijn enige taak ziet, zal minder gelukkig naar zijn werk gaan.

2. Aan routine heb je niks

Pesten op het werk is erg, maar uitsluiting vinden

werknemers nog vervelender.  Maurits Bruel

Een andere route op weg naar het werk, de fiets in plaats van de auto, thee in plaats van koffie of een collega op een andere manier begroeten. Het is belangrijk om gewoonten te doorbreken. Ten eerste komen daardoor gelukshormonen vrij. Ten tweede zet het de hersenen op scherp. Iemand die een andere route naar het werk neemt, dwingt zichzelf zijn aandacht ergens op te richten en dat zorgt voor frisheid in het hoofd.

Iemand op een andere manier begroeten, is een belangrijk advies. Bruel: ‘Pesten op het werk is erg, maar uitsluiting vinden werknemers nog vervelender. Niets zo erg als een baas die ’s ochtends langs de bureaus loopt zonder iets te zeggen. Mensen willen graag gezien worden: gemeende interesse bij de begroeting kan daaraan echt bijdragen.’

3. Zorg ervoor dat je elke dag iets afmaakt

‘Het is heerlijk om vinkjes te zetten’, zegt Nauta. Begin daarom iedere dag een lijst met taken. Bedenk vervolgens hoeveel opdrachten er na vandaag af moeten zijn. En dan, heel belangrijk: begin met de grootste en ingewikkeldste klus. ‘Anders zie je er de hele dag tegenop.’

Volgens Bruel is het slim om aan het eind van elke dag even terug te blikken op het werk dat is gedaan. ‘Anders blijf je alleen maar rennen en is er geen tijd om tevreden te zijn met je werk.’
beoordelen
Nauta benadrukt het belang om alle taken op te schrijven. Ze vergelijkt het met een tas aan de deurklink hangen, met daarin iets dat absoluut niet vergeten mag worden. ‘Het besef dat je de tas niet vergeet, is geruststellend. Het zorgt voor ruimte in je hoofd en dat geeft weer energie.’ Met het lijstje met werktaken is het net zo: ‘als je hebt opgeschreven wat je allemaal moet doen, ga je zeker niks vergeten.’

En dan dit nog: download de app Wunderlist, adviseert Nauta. Daarop kan een werknemer niet alleen al zijn taken kwijt, het geeft ook nog eens een harde ‘ping’ als iemand een vinkje zet. ‘Daar word je eventjes heel blij van.’

4. Doe waar je goed in bent

Nauta: ‘Een tevreden werknemer is 20 procent productiever, dus stel jezelf deze vraag: welke taak wil ik afstoten om gelukkiger te worden?’ Een voorbeeld uit het onderwijs: de één vindt het leuk om lesmethodes te ontwikkelen, de ander wil lesgeven in kleine groepjes en weer iemand anders wil traditioneel voor de klas staan. Laat mensen de taken uitvoeren die ze het leukst vinden. ‘En projecteer wat jou gemakkelijk af gaat niet op een ander’, zegt Bruel. Dus zeg niet: ‘doe dat er gewoon even bij, is toch niet zo moeilijk’ tegen een leraar die geen zin heeft om nieuwe methodes te ontwikkelen.

4. Doe iets voor een ander

Wees niet te radicaal. Er is meer dan alleen werk:

Je leven moet in balans zijn. Maurits Bruel

Een tip die helpt in het leven, maar ook op de werkvloer. Help een ander, want van geven word je gelukkig. Bovendien krijg je in ruil daarvoor vaak iets terug. Wat je dan zoal kan weggeven? ‘Kennis bijvoorbeeld’, zegt Nauta. ‘Digitale vaardigheden zijn steeds belangrijker, maar niet iedereen heeft ze in de vingers. Dus als jij ze wel hebt, leer dan een ander op de knoppen te drukken.’

‘Je kan ook taken weggeven’, zegt Bruel. ‘Sommige werknemers hebben een hekel aan het doen van declaraties, terwijl anderen het niet erg vinden. Dan kan jij verder met een taak waar je goed in bent, terwijl een ander je kan helpen.’

Maar wat nou als het echt niet lukt om gelukkig te worden? ‘Start niet gelijk een bed and breakfast in Frankrijk. Wees niet te radicaal’, zegt Bruel. ‘Er is meer dan alleen werk: Je leven moet in balans zijn.’

‘Voordat je je baan opgeeft, probeer eerst wat minder dagen te werken, zodat er nog tijd is voor activiteiten die je leuk vindt en waar je misschien een carrière van zou willen maken.’

En als het werk nou écht niet leuk is, moet je jezelf dat volgens Bruel niet kwalijk nemen. Je kunt de kwaliteiten hebben om iets goed te doen, maar dat betekent niet dat je er een passie voor hebt. Een wereldverbeteraar wordt misschien nooit gelukkig in de fastfoodsector. Iemand die graag mensen om zich heeft, maar altijd alleen werkt, ook niet. ‘Blijf dan niet denken: als ik echt mijn best doe, moet het lukken. Soms past een baan gewoon niet bij je persoonlijkheid.’

Bron: klik hier
Lees ook:

5 tips om gelukkiger te worden (in je werk)

Artikel van Cees Schenk in Management Team, maart 2016.

5 tips om gelukkiger te worden (in je werk)

Geluk is trendy. Diverse bedrijven hebben een chief happiness officer, die het geluk van werknemers moet bevorderen. Hele tijdschriften zijn aan het thema gewijd, boeken verschijnen met titels als ‘Werkgeluk’, of ‘De geluksprofessor’. Er moet iets aan de hand zijn. Meestal wordt iets belangrijk als het er niet is. Blijkbaar zijn wij voldoende ongelukkig om behoefte te hebben aan veel informatie over het verkrijgen van geluk.

Toegenomen stress

In mijn praktijk valt mij op dat veel jonge mensen hoge eisen stellen aan de voldoening en zingeving die werk hen levert. Zij willen gelukkig zijn met wat ze doen en worden veel minder dan voorheen verleid met arbeidsvoorwaarden, zoals een leaseauto, telefoon en bonussen. Geluk vormt soms wel een buffer voor de structureel toegenomen en aanhoudende stress. We moeten tenslotte nog heel lang door met die opgerekte AOW leeftijd en ongelukkige en gestresste mensen houden het niet lang vol.

Geluk of mazzel

We willen heel graag gelukkig zijn, maar is geluk wel maakbaar? Kunnen we streven naar geluk of is geluk gewoon mazzel? De een heeft het en de ander moet het ontberen. Het klinkt mogelijk wat teleurstellend, maar voor een fors deel is de geluksbeleving is een gegeven. Dr. Sonja Lyubomirsky, professor psychologie aan de Universiteit van Californië, wijdde haar hele academische carrière tot nu toe aan onderzoek naar geluk. Wat zorgt voor geluk? Hoe kan geluk blijvend zijn? Wat is de bijdrage van materie aan het geluk? Dit soort vragen probeert Lyubomirsky te beantwoorden met haar onderzoeken.

 Ontwikkelingsruimte

In een onderzoek naar de verschillen tussen mensen met betrekking tot de geluk beleving vond Lyubomirsky, dat geluk voor 50% aanleg moet zijn en daarnaast voor ca. 10% door omstandigheden wordt beïnvloed. Daar ben je mooi klaar mee. Geluk is dus voor een belangrijk deel iets dat je overkomt. Ho! Er is nog 40% over en daarmee kan je de geluksbeleving in sterke mate beïnvloeden. Je moet er wel wat voor doen, maar feitelijk is het allemaal heel simpel om je eigen welzijn op te krikken.

Vijf ontwikkelingsgebieden

Uit een studie van Foresight komen vijf gebieden naar voren die in sterke mate samenhangen met de mate waarin we geluk ervaren.

1 Verbondenheid

Je verbonden voelen met anderen, blijkt essentieel voor het gevoel van welzijn. Familie, vrienden, collega’s en buurtgenoten, zij vormen als het ware de ruggengraat van je bestaan. Als je investeert in goede contacten, betaalt zich dat terug in welzijn.

2 Bewegen

Dat bewegen goed voor ons is, zal geen verrassing zijn. Gelukkig hoeft het bewegen echt niet intensief sporten te zijn, om een positief effect waar te nemen. Wandelen, tuinieren of een eind met je hond lopen, voldoet allemaal aan het criterium actief zijn en levert een emotionele verbetering.

3 Blijvend leren

Telkens nieuwe dingen uitproberen, een cursus volgen, een instrument gaan leren bespelen, of in je werk nieuwe verantwoordelijkheden naar jezelf toe halen. Het leren van nieuwe dingen versterkt het zelfvertrouwen en heeft daardoor ook een positieve invloed op het geluk.

4 Wees opmerkzaam

Nieuwsgierig zijn. Aandacht hebben voor van alles in je omgeving. Met aandacht eten, veranderingen goed waarnemen en stil staan bij wat gebeurtenissen met je doen. Regelmatig reflecteren op je ervaringen, zal maken dat het steeds duidelijker wordt wat je werkelijk belangrijk vindt in het leven.

5 Dienstig en zorgzaam

Iets aardigs voor iemand anders doen. Heel duidelijk je dank uitspreken als iemand iets, voor jou gedaan heeft. Zodra je gaat beseffen dat je eigen functioneren en je geluk voor een belangrijk deel afhankelijk van de wijze waarop je omgaat met je omgeving, zal dat een positief werken op je eigen welzijnsbeleving.

happiness sheet

Bedrijfsbelang

Gelukkige mensen presteren beter. als gevolg daarvan is het helemaal zo gek niet als bedrijven medewerkers leren zich zo te gedragen, dat ze zich gelukkiger voelen. Leidinggevenden zouden in hun gedrag een mooi voorbeeld kunnen zijn voor hen medewerkers. Zelf de tijd nemen om stil te staan bij zaken, aandacht geven aan de medewerker in plaats van louter aandacht besteden aan de mate waarin de SMART doelstellingen behaald zijn, of nog gekker. “Collega’s, de MT vergadering gaat vandaag niet door. We gaan vandaag een boswandeling maken, jullie hebben het verdiend.”
Veel geluk!

Bron: klik hier

Drie experts over hoe gelukkig(er) te worden op je werk

Artikel van René Ravesteijn in Management Team, maart 2016. Experts Maurits Bruel, Aukje Nauta en Victor Lamme over hoe méér werkgeluk te bereiken.

Drie experts over hoe gelukkig(er) te worden op je werk

We weten best wat ons gelukkig maakt, maar doen er toch maar weinig mee. Drie experts over hoe méér werkgeluk te bereiken.

Werkgeluk, wie wil dat nu niet? Bij een recent event van brancheorganisatie OVAL kwamen Maurits Bruel, Aukje Nauta en Victor Lamme ieder met tips om organisaties ‘gelukkiger’ te maken. Een overzicht(je).

1. Maurits Bruel: ‘Maak een gelukscase voor de business’

Maurits Bruel is bekend als auteur van de bestseller De Geluksfabriek uit 1998. Hij gaat tegenwoordig door het leven als Happiness Economics Expert en is als onderzoeker aan Erasmus Universiteit Rotterdam nog steeds volop betrokken bij de economie van het geluk. Volgens Bruel weten we eigenlijk best veel over geluk. We weten wat mensen gelukkig maakt. Mede dankzij de World Database of happiness hebben we inzicht in factoren die tot geluk leiden.

Pril thema

Toch is werkgeluk nog steeds een pril thema. En dat is jammer, vindt Bruel. Onderzoek laat zien dat met name levensgeluk sterk bijdraagt aan de productiviteit van mensen. Werkplezier heeft ook een gunstig effect op de prestaties, maar het effect is veel minder groot dan bij levensgeluk. Hoe logisch is het dan niet voor arbeidsorganisaties om na te denken over levensgeluk van medewerkers?

Wat is uiteindelijk belangrijker: business of geluk?

Andersom leren denken

Voordat organisaties hier aan beginnen, moeten ze zichzelf volgens Bruel eerst een sleutelvraag stellen. Wat is uiteindelijk belangrijker: business of geluk? Bruel kiest, in strijd met het dominante denken, voor geluk. Bruel: ‘Bedrijven vinden het interessant om te weten wat het rendement van gelukkige medewerkers is op hun business. Geluk wordt op die manier een businesscase. Ik zou willen dat bedrijven andersom leren denken en op zoek gaan naar de gelukscase van business. De vraag wordt dan opeens: hoeveel geluk levert een businessinitiatief op, in hoeverre gaat een plan ons allen geluk opleveren?’ Bruel weet dat dit voor velen nog een brug te ver is. Het zou te vaag zijn, geluk is niet te meten. Ten onrechte, meent hij: ‘Geluk is wel degelijk te meten. Bovendien is de onzekerheid bij het voorspellen van business zeker zo groot als bij het voorspellen van werkgeluk.’

2. Aukje Nauta: ‘Durf een gulle organisatie te zijn’

Diverse trends op de arbeidsmarkt staan haaks op werkgeluk, stelt Aukje Nauta, SER-kroonlid en consultant. De flexibilisering leidt tot steeds meer nuluren- en tijdelijke contracten, met als gevolg veel onzekerheid. Er ontstaat steeds vaker ‘platformkapitalisme’, met marktpartijen zoals Uber en Facebook die hele industrieën in de greep houden. Er zijn ook steeds meer scripted jobs waarbij mensen moeten handelen volgens strikte procedures, zonder ruimte voor eigen inbreng, zonder enige aandacht voor persoonlijke ontwikkeling.

Empathische revolutie

Nauta pleit voor een empathische revolutie waarbij op de werkvloer de ‘gevers’ en niet de ‘nemers’ de boventoon gaan voeren. Ze vestigt de aandacht op mensen die deze nieuwe weg verkennen. Zoals Mathieu Ricard, de man die in 2009 door breinonderzoekers werd uitgeroepen tot gelukkigste mens op aarde. In zijn boek Altruism beschrijft Ricard de route naar een caring economy. Een veelbelovende route, aldus Nauta. ‘Als meer organisaties deze weg durven inslaan, maken we de slag van uitsluiting naar inclusie, van platformkapitalisme naar échte deeleconomie, van stilstand naar leven lang leren, van scripted jobs naar maatwerk.’

Als meer organisaties deze weg durven inslaan, maken we de slag van uitsluiting naar inclusie, van platformkapitalisme naar échte deeleconomie, van stilstand naar leven lang leren, van scripted jobs naar maatwerk.’

Bewezen succesfactoren

Recent onderzoek onder ruim 4.000 organisaties laat zien welke factoren direct bijdragen aan duurzame inzetbaarheid: dialoog, leerruimte, individuele ontwikkelafspraken, het betrekken van mensen bij de organisatie en het bieden van uitdagend werk. Organisaties zouden volgens Nauta, ook uit weloverwogen eigenbelang, moeten investeren in dergelijke bewezen succesfactoren. ‘Het is tijd voor gulle organisaties. Het is tijd voor organisaties die kiezen voor duurzame inzetbaarheid en voor werkgeluk.’

3. Victor Lamme: ‘Accepteer de menselijke natuur’

Hersenwetenschapper en publicist Victor Lamme (De vrije wil bestaat niet) laat zien hoe mensen in elkaar zitten en vooral hoe beloning werkt. Mensen zijn, anders dan ze zelf denken, geen rationele wezens, geen homo economicus. Ze worden primair gedreven door emoties, door directe prikkels en de beloningssystemen in de hersenen die hierbij horen. De krachtigste prikkels om mensen in beweging te krijgen zijn zaken als geld, liefde, seks, honger, waardering, aandacht, bewondering, genot en plezier.

Directe prikkels

Om effect te hebben moeten de prikkels direct zijn en niet pas over langere tijd effect hebben. Lamme noemt de milieucrisis als voorbeeld. ‘Het rapport van de Club van Rome zette vrijwel niemand op individueel niveau echt in beweging. Tegenwoordig zetten individuele mensen zich wel steeds vaker in voor het milieu omdat er nu ook een directe beloning voorhanden is. Mensen zetten zonnecollectoren op hun eigen dak en besparen zo kosten. Mensen kopen een milieuvriendelijke Tesla en genieten meteen ook van de schoonheid van deze auto.’

Mensen lopen op beloning

Volgens Lamme zouden bedrijfsleiders en HR-managers die hun organisaties gelukkiger willen maken veel meer gebruik kunnen maken van dergelijk menselijk gedrag. Zijn devies is eenvoudig: ‘Realiseer je dat mensen op een bepaalde manier in elkaar zitten. Mensen lopen op beloning. Accepteer de fundamentele drijfveren van menselijk gedrag en ga van daaruit kijken hoe je zaken voor elkaar kunt krijgen.’

Win-win

Het betekent volgens Lamme bijvoorbeeld dat je altijd goed moet nadenken waarom iets interessant zou kunnen zijn voor medewerkers. ‘Werk vanuit beloning. Bedenk voor iedere individuele medewerker wat voor hem of haar de beste directe beloning is. Maak duidelijk wat de win-win is voor beide partijen.’

Zorg voor duidelijkheid en zekerheid, want mensen houden van nature niet van risico’s’

Gedrag is besmettelijk

Lamme heeft vanuit zijn hersenkennis nog enkele handreikingen voor mensen die hun organisatie gelukkiger willen maken. ’Zorg voor duidelijkheid en zekerheid, want mensen houden van nature niet van risico’s. En: geef altijd als management het goede voorbeeld. Gedrag is besmettelijk, het zit in onze natuur ingebakken. Onze spiegelneuronen zetten ons aan tot het imiteren van gedrag.‘

Maak gebruik van FOMO

Over angst zegt Lamme: ‘Als je het als instrument wilt gebruiken, doe het dan goed. Maak gebruik van FOMO: de Fear of missing out. Mensen zijn doodsbenauwd om iets mis te lopen. Hierop rust het hele succes van de Postcodeloterij en de online verkoop van booking.com.’

Bron: klik hier

Het werk van je collega beoordelen en waarderen: werkt dat?

Artikel van Peter van Lonkhuyzen in Management Team, januari 2016. Als er iets is dat zelfsturing kan torpederen zijn het discussies over de beoordeling en waardering. 

Het werk van je collega beoordelen en waarderen: werkt dat?

Hoe ‘gezellig’ wordt er nog samengewerkt als de teamleden elkaars werk moeten beoordelen? Of als er grote salarisverschillen zijn?

Als er iets is dat zelfsturing kan torpederen zijn het discussies over de beoordeling en waardering. De verantwoordelijkheden zijn gedeeld, we werken allemaal hard, maar waarom wordt jouw werk beter beoordeeld dan het mijne? Waarom verdient het ene teamlid dan meer dan een ander?

Geen verlofregistratie

Vorig jaar sloeg de Noordhollandse gemeente Hollands Kroon, met 47.000 inwoners, de weg naar zelfsturing in. De 350 gemeenteambtenaren werken in teams van 5 tot 8 medewerkers, met eigen budgetverantwoordelijkheid. Er is met ingang van 1 januari aanstaande nog maar één managementlaag over, namelijk de directie. De ambtenaren worden geacht zelf invulling aan hun taken te geven. Alleen het resultaat telt, controlesystemen zoals de verlofregistratie zijn afgeschaft. Ook de traditionele beoordelingsvorm – door leidinggevenden – is afgeschaft. ‘De teamleden beoordelen elkaar’, zegt Anja van der Horst, directeur bedrijfsvoering van Hollands Kroon.

Vragen om feedback

Die directie maakt resultaatafspraken met elk team. Drie keer per jaar is er een gesprek met het team om de voortgang na te gaan. De teamleden bepalen onderling wie welke bijdrage levert, en moeten ook aangeven hoe ze elkaar vinden functioneren. Daarbij worden ze ondersteund door een speciaal ontwikkelde app, waarin de werkresultaten, persoonlijke ontwikkeling en competenties worden bijgehouden. Ook feedback wordt via de app geregeld: elk teamlid moet minimaal 7 collega’s buiten het eigen team 4 keer per jaar om zijn of haar mening vragen, en ongevraagd feedback geven is ook mogelijk – mits gefundeerd. De app geeft de medewerkers inzicht in hun eigen functioneren en maakt het mogelijk het teamproces te verbeteren.

beoordelen

 Hulplijn inschakelen

De HR-afdeling bij Hollands Kroon kon worden ingekrompen. ‘De teams doen hun eigen P&O-zaken’, zegt Van der Horst. ‘Ze hebben hun eigen budgetten en verdelen onderling de taken.’ Dat betekent niet dat ze aan hun lot overgelaten zijn. Er zijn ‘hulplijnen’ beschikbaar zoals een P&O-consulent en zogeheten Ynnovators die teams kunnen bijspringen met kennis en ideeën. Maar de zelfredzaamheid staat voorop. ‘Er is veel georganiseerd’, zegt Van der Horst. ‘Maar we bieden niks aan. Als je denkt dat je ergens hulp bij kunt gebruiken, moet je zelf zo’n hulplijn inschakelen.’

Zelf de beloning verdelen

De veranderingen hebben gevolgen voor de salarissen. Hollands Kroon werkte met het waarderingssysteem HR21, dat gericht is op functies, terwijl het in de nieuwe organisatie om processen en talenten draait. Medewerkers hebben taken en werkpakketten die niet specifiek functiegebonden zijn, maar meer passen bij hun voorkeuren en kwaliteiten. De gemeente is daarom bezig met het ontwikkelen van een nieuw belonings- en waarderingsmodel, waarbij talenten, drijfveren, resultaten en toegevoegde waarde van de medewerkers uitgangspunt zijn. Van der Horst: ‘We hebben geconstateerd dat we bij zelfsturing met name van onze lager ingeschaalde medewerkers meer vragen. Daar willen we in het nieuwe model beter uitdrukking aan geven. Daarnaast willen we flexibele beloning mogelijk maken. Werknemers krijgen een basissalaris met daar bovenop een, vooralsnog klein, flexibel deel. De teams bepalen onderling hoe de verdeling van het flexibele deel eruit ziet.’

Anderhalf jaar sneller

Het afschaffen van managementlagen was een belangrijk aandachtspunt. Sommige managers werden onderdeel van een team, waarbij in een aantal gevallen een andere beloning past dan ze gewend waren. Volgens Van der Horst is dat inmiddels goed opgelost. ‘Ik geloof dat niemand er moeite mee heeft dat een voormalige manager nu in een van de teams zit.’ Sommige ex-managers hebben bewust een stapje terug gedaan, anderen hebben een vergelijkbare (bijvoorbeeld ondersteunende) rol gekregen, met een vergelijkbaar salaris. Een enkeling is vertrokken. De overgang naar zelfsturing gaat soepeler dan vooraf gedacht, aldus Van der Horst. Volgens planning zou het proces in 2018 worden afgerond. Van der Horst: ‘Ik denk dat we anderhalf jaar eerder klaar zijn.’

Bundeling individuen

De vraag of teams zelf in staat zijn hun beoordeling onderling te regelen, is afhankelijk van hoe ‘ver’ ze zijn, aldus Aafke van den Borne en Fleur Sikkema van Berenschot. Van den Borne en Sikkema adviseren zelfsturende organisaties. De ontwikkeling van een team kan lopen van een losse groep individuen tot een hecht samenwerkend geheel. Van den Borne: ‘Zo lang het team niet veel meer is dan een bundeling individuen, is zelfbeoordeling door het team lastig. De teamleden zijn dan vaak meer met hun eigen vakmanschap bezig. Om elkaar goed te kunnen beoordelen moeten ze in staat zijn om hun eigenbelang in balans te brengen met het teambelang en organisatiebelang.’

Afspraken en begeleiding

Veelgebruikte methodes voor beoordeling in een team zijn 360-gradenfeedback en een zelfbeoordeling aangevuld met ‘kalibratie’: de zelfbeoordelingen worden in de groep getoetst aan de bijdrage die aan de resultaten wordt geleverd. Maar, zegt Sikkema: ‘Daar is wel het een en ander voor nodig, namelijk duidelijke afspraken over welke resultaten worden verwacht, goede begeleiding als de discussies ‘spannend’ worden, en de mogelijkheid om door het jaar heen al feedback te geven. Anders komt de beoordeling misschien uit de lucht vallen, wat desastreus kan zijn voor het onderling vertrouwen.’

HR-kennis in huis

Veel HR-taken – maar niet alle – kunnen door de teams worden opgepakt, aldus de Berenschot-adviseurs. Criteria zijn onder meer in hoeverre maatregelen voor alle teams gelden, en of specialistische kennis nodig is. Sikkema: ‘Doorgaans is het handig om de personeels- en salarisadministratie centraal te blijven organiseren. Voor het vertalen van trends en nieuwe wet- en regelgeving naar de organisatie is het eveneens raadzaam om op centraal niveau kennis in huis te hebben.’

Samen beslissen

Problemen met salaris- en statusverschillen zijn volgens Van den Borne en Sikkema te voorkomen als er rekening mee wordt gehouden bij de samenstelling van de teams. Grote statusverschillen die het gevolg kunnen zijn van grote salarisverschillen kunnen onwenselijk zijn. ‘Het belangrijkste uitgangspunt is dat het team goed in staat moet zijn om besluiten te nemen’, zegt Van den Borne. ‘Als een van de teamleden de besluitvorming gaat overheersen, komt het functioneren van het team in het geding.’

Beoordeling als een circus

Volgens Ben Kuiken, adviseur van zelfsturende organisaties en auteur van onder meer Eerste hulp bij nieuw organiseren, kan de stap naar zelfsturing aanleiding zijn om het beoordelingssysteem te vereenvoudigen. Kuiken: ‘In zijn huidige vorm is de beoordeling vaak een groot circus. Maar de mensen die het beste kunnen inschatten hoe iemand functioneert, zijn toch doorgaans de directe collega’s. In een zelfsturende organisatie moet je nauw samenwerken, en over het algemeen zijn er maar twee smaken: het gaat goed of niet goed.’ Als de onderlinge relaties slecht zijn, kun je nog zulke ingewikkelde beoordelingen doen – uiteindelijk zul je toch een praktische oplossing moeten vinden, zoals het vervangen van een van de teamleden. Kuiken: ‘De teamleden zijn volwassen mensen. Ze kunnen dat zelf oplossen.’

Communicatievaardigheden nodig

Dat betekent volgens Kuiken echter wel dat veel van de communicatievaardigheden van de teamleden wordt gevraagd, méér dan voorheen. Als je wilt dat de teams hun eigen verantwoordelijkheid nemen, moeten ze ook hun interne geschillen kunnen oplossen. Wanneer in de klassieke organisatie een van de collega’s de kantjes er vanaf liep, lieten de medewerkers het vaak aan hun baas of iemand van HR over om in te grijpen. Dat kan nu niet meer. Zelforganisatie houdt in dat je zo’n probleem zelf oppakt en de collega op zijn gedrag aanspreekt. Kuiken: ‘Je moet medewerkers trainen op het geven van eerlijke, inhoudelijke feedback. Het is niet meer: manager, los jij het maar op.’

Bron: klik hier

Lees ook:

Op weg naar een nieuwe manier van beoordelen

Het nieuwe beoordelen: focus op talent

Future fit beoordelen

Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…

Blog van Diana Russo, februari 2016. Van piramide-organisatie naar pancakes of pizza’s. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Meer hierover lezen? Bestel het HR & Social Media-boek

Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…

Wij bevinden ons in een paradigma shift. Verschillende influencers en trendwatchers roepen al een aantal jaren dat we ons in een transitie van tijdperk bevinden en ondertussen beginnen we de impact hiervan op organisaties steeds duidelijker te zien. Bij deze transitie van het industriële naar het digitale tijdperk veranderen piramide-organisaties naar pancake-organisaties. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Pancakes zijn gericht op maatwerk, decentralisatie, empowerment, distributie van complexiteit, overvloed, samenwerking en inclusiviteit. Het levert flexibele en innovatieve samenwerkingsvormen op.

Piramide naar pizza general

 

 

 

 

 

 

Zelf heb ik het liever over pizza-organisaties (uiteraard :-)). Zij hebben dezelfde eigenschappen als pancakes, maar bestaan uit verschillende stukken. Als gevolg van de toenemende verandersnelheid en complexiteit van de (organisatie)omgeving neemt de behoefte aan specialisten toe. De verschillende pizzapunten staan voor de verschillende expertises die nodig zijn om een project, taak of opdracht uit te voeren. Alle pizzapunten samen vormen een (tijdelijke) organisatie, team of community. Pizzapunten kunnen eenvoudig van het ene bordje op het andere worden gelegd, naargelang de behoefte. Na het voltooien van de opdracht blijven sommige pizzapunten op het bordje liggen en worden weer aangevuld met nieuwe ‘smaken’ (specialisaties).

Social media als katalysator om anders te organiseren
Social media legt als het ware een virtuele laag over de bestaande ‘harkjes en blokjes’ heen en maakt dat we anders gaan communiceren, samenwerken en organiseren. Niet meteen, maar geleidelijk aan. Organisaties worden uiteindelijk platter (minder hiërarchisch), wendbaarder (kortere en snellere responsiviteit) en transparanter (authentieker en informatiever). Bovendien zien we, doordat medewerkers continu met elkaar en de buitenwereld in verbinding staan, dat grenzen vervagen. Zowel tussen functies, teams, afdelingen en organisatie-onderdelen, alsook tussen organisaties onderling. Het wordt makkelijker om medewerkers op hun expertise in te zetten en in flexibele hubs en gelegenheidsorganisaties samen te laten werken. Als dit uiteindelijk de voorkeurswerkwijze wordt, zal de piramide-structuur steeds meer naar de achtergrond verdwijnen.

anders communiceren samenwerken en organiseren

Impact op de organisatie
Door deze verplatting van structuren en vervaging van grenzen zien we ook een verschuiving van centrale regie naar decentrale regie en in het geval van zelfsturende teams zelfs naar onzichtbare regie: de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ligt daar waar snel en adequaat moet worden gereageerd. Dit vraagt om een cultuur gericht op vertrouwen in plaats van controle. Dit betekent voor een aantal van de leidinggevenden dat hun functie overbodig wordt en voor de rest dat zij anders moeten gaan leidinggeven dan ze tot nu toe gewend waren. Er komt meer nadruk te liggen op faciliteren, coördineren, coachen en inspireren en tegelijkertijd moeten zij rekening houden met de persoonlijkheid en drijfveren van de verschillende typen medewerkers. Een duidelijke visie en inspirerend, sterk leiderschap zorgen voor een gevoel van purpose en betrokkenheid met de organisatie en voor een overkoepelend referentiekader. Hierdoor ontstaat er samenhang en synergie tussen de ‘losse’ onderdelen.

Hiërarchisch leiderschap wordt steeds minder relevant. Afhankelijk van de context (opdracht, project, omgeving) neemt steeds een andere medewerker het voortouw: contextueel leiderschap. Formele en hiërarchische communicatie- en escalatielijnen worden persoonlijker, informeler en directer. Uitsluiting en ongelijkheid (door hiërarchie, positie en status) maakt plaats voor insluiting en gelijkheid. In plaats van vaste doelstellingen, prognoses en strakke (starre) planningen werken platte organisaties met een (bewegende) stip op de horizon en passen deze al doende aan op de praktijksituatie en realtime beschikbare data. In plaats van inspanningen om complexiteit te standaardiseren (bureaucratie), worden inspanningen gericht op het vereenvoudigen en versimpelen van processen en gaan we complexiteit distribueren en decentraliseren.

impact op de organisatie

Impact op HR-thema’s
De verandering van piramide naar pizza-organisaties en de impact van het gebruik van social media hebben uiteraard ook impact op het HR-beleid (denk bijvoorbeeld aan de verschuiving van functies naar rollen en de bijbehorende impact op functioneringsgesprekken, salarisschalen en beloningsbeleid) en HR-thema’s als arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie & engagement, persoonlijke ontwikkeling, flexibiliteit en verandermanagement.

  •  ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE
    Persoonlijke, meervoudige verbindingen tussen medewerkers en potentiële kandidaten geven een laagdrempelig kijkje in de keuken van de organisatie en informatie over de toegevoegde waarde voor de potentiële kandidaat. De candidate experience staat hierbij centraal. Tegelijkertijd komt er nog meer focus om in de wirwar van berichten de zichtbaarheid als aantrekkelijk werkgever te vergroten. Employer Branding (de werkgever definieert en positioneert het merk) verandert naar medewerker experience (het merk wordt mede bepaald en uitgedragen door de ervaringen van de medewerkers).
  •  INTERNE COMMUNICATIE EN ENGAGEMENT
    Relevante informatie verspreid zich via interne sociale media vloeiend door de organisatie, waardoor medewerkers makkelijker toegang tot benodigde informatie krijgen en beter zicht op het grotere geheel (contextverbreding). Hierdoor voelen zij zich meer betrokken. De focus verschuift van binden & boeien – waarbij de organisatie(doelstellingen) centraal staan – naar verbinden & verbondenheid – waarbij de (persoonlijke drijfveren van de) medewerkers centraal staan: de medewerker gaat verbindingen aan met gelijkgestemden en voelt zich tegelijkertijd verbonden met de (purpose van de) organisatie.
  •  (PERSOONLIJKE) ONTWIKKELING
    De medewerker neemt steeds meer eigenaarschap als het gaat om persoonlijke ontwikkeling. Nieuwe digitale toepassingen maken het mogelijk om impliciet, informeel, continu en overal te leren, naast traditionele kennisoverdracht in het (virtuele) klaslokaal. Overkoepelende organisatiedoelen en strategische personeelsplanning bepalen wat er geleerd en ontwikkeld moet worden; de medewerkers bepalen zelf wanneer, waar en hoe.
  •  FLEXIBILITEIT
    Doordat steeds meer processen en werkzaamheden worden gedigitaliseerd, wordt het ook makkelijker om vraag en aanbod van mankracht, kennis en vaardigheden met elkaar te matchen. De verschuiving van piramide naar pizza-organisaties betekent voor de inzet van flexibele krachten dat zij niet perse als flexibele schil maar mogelijk ook als flexibele kern kunnen worden ingezet. Vooral daar waar kennis onderhevig is aan een snelle ‘devaluatie’. Digitale toepassingen hebben het matchingsproces en de communicatie hieromheen laagdrempeliger en eenvoudiger gemaakt en bieden een omgeving  om met elkaar in contact te blijven.
  •  VERANDERMANAGEMENT
    Binnen pizza-organisaties worden veranderingen vanuit de medewerkers zelf geïnitieerd. Zij hebben toegang tot relevante informatie (waardoor zij overzicht hebben op het grotere geheel) en zien tegelijkertijd wat er niet goed gaat (of juist wel) of beter kan in hun dagelijkse werkzaamheden. Bijsturing gebeurt in kleine stappen en vindt decentraal plaats. Hierdoor zullen een aantal grote verandertrajecten vermeden kunnen worden. Mochten die toch nodig zijn, dan worden medewerkers(vertegenwoordigingen) in een vroeg stadium betrokken, hebben meer zeggenschap en wordt er meer gebruik gemaakt van de wisdom of the crowd.

impact op HR

Worden alle organisaties pizza’s?
Dat is nog maar de vraag. We zien start-ups zich organiseren op een platte en flexibele ‘pizza’-manier. Ook als zij groter worden (hoewel de valkuil tot bureaucratisering steeds op de loer ligt). Bestaande piramide-organisaties hebben het moeilijker. Kleinere organisaties lukt het nog wel om de switch te maken, maar grote organisaties worstelen. Simpelweg omdat het tijd kost om te veranderen. Zij werken met een aantal flexibele hubs om innovatie en verandering in een versnelling te brengen, terwijl de rest van de organisatie traditioneel georganiseerd blijft. Maar ook kunnen sommigen het ‘oude’ niet los kunnen laten of zien de noodzaak niet in. De vraag die hierbij moet worden gesteld is of oude structuren zich snel genoeg aanpassen om te kunnen overleven. Een ding is duidelijk: niet in beweging komen is geen optie!

 

Bron: klik hier

Profiteer als manager van de geweldloze communicatie van de giraf

Dit artikel is geschreven door Ronald van der Molen van trainings – en coachingsbureau Transformatio, in Management Team april 2016. Volgens de Amerikaanse klinisch psycholoog Marshall B. Rosenberg (1934), bekend van het boek ‘Geweldloze communicatie’, is de manier waarop we communiceren – meestal onbedoeld – gewelddadiger dan we beseffen.

Profiteer als manager van de geweldloze communicatie van de giraf

Met de taal van mededogen, empathie en oprechtheid bereik je als manager veel meer dan de taal van conflict, aldus Ronald van der Molen.

Waarom begrijpen we elkaar vaak zo slecht? Hoe houden we meningsverschillen zelf in stand? Hoe kunnen we onze manier van communiceren verbeteren? Volgens de Amerikaanse klinisch psycholoog Marshall B. Rosenberg (1934), bekend van het boek ‘Geweldloze communicatie’, is de manier waarop we communiceren – meestal onbedoeld – gewelddadiger dan we beseffen. Dat komt doordat onze uitdrukkingen vaak nodeloos beschuldigend zijn. Om werkelijk verbinding met elkaar te maken, moeten we een andere taal te leren, de taal van het hart.

Geweldloze communicatie (nieuwe, volledig herziene editie)Geweldloze communicatie

Rosenberg ontwikkelde het model van geweldloze communicatie (NVC: nonviolent communication). Het is een taal van mededogen waarmee we de machtsstrijd overstijgen en inzetten op vertrouwen. Door ontwapenend te communiceren kunnen we latente conflicten voorkomen, verlopen onderhandelingen soepeler en kunnen gesprekken sneller met het gewenste resultaat worden afgesloten. Bij NVC richt je je puur op de behoeften van de ander en van jezelf. Met ontwapenende en doeltreffende taal kun je voor jezelf én de ander een win-win situatie creëren.

Te late oplevering

Iedereen maakt wel eens situaties mee die iets in ons losmaken en ons geduld op de proef stellen. Als je als manager in tijdnood komt omdat een medewerker bepaalde cijfers later aanlevert dan verwacht, reageer je geïrriteerd: ‘Je bent weer te laat met het rapport!’. Besef je wat de gevolgen zijn van zo’n opmerking? De kans is groot dat jouw medewerker zich gaat verdedigen: ‘Ja maar, het is druk op de afdeling’ of een tegenaanval lanceert: ‘Dat heb je aan jezelf te danken, je vroeg er eergisteren pas om’.

Afstand creëren

Hoe dan ook, de toon voor het gesprek is gezet. Het zal lastig zijn om op positieve wijze met elkaar te praten, de relatie te herstellen en samen tot een oplossing te komen. Wat gaat er mis? In onze communicatie veroordelen we elkaar voortdurend, waardoor we afstand creëren in plaats van verbinding maken. ‘Je bent te laat’, ‘Je luistert niet’, ‘Je onderbreekt me nu al voor de tweede keer’, ‘Zeur toch niet zo’, ‘Doe niet zo brutaal’. Hierdoor ontnemen we onszelf de mogelijkheid om werkelijk met elkaar in contact te komen.

Pietje Precies en een uitslover

Rosenberg legt uit: ‘Als we op deze manier spreken, dan denken en communiceren we vanuit wat er naar ons idee mankeert aan het gedrag van anderen. Dat doen we ook ten aanzien van onszelf. Onze aandacht is dan gericht op het vaststellen in hoeverre iets fout is en niet op de behoeften van onszelf en de ander. Zo is mijn partner ‘veeleisend en afhankelijk’ als ze meer affectie wil dan ik geef. Wil ik meer affectie dan zij geeft, dan is ze ‘afstandelijk en ongevoelig’. Als mijn collega zich meer met details bezighoudt dan ik, dan is hij ‘een pietje precies en een uitslover’. Als ik me meer met details bezig houd dan hij, dan is hij opeens ‘slordig en onnauwkeurig’.’
De taal van de jakhals

NVC gebruikt twee dieren om het verschil tussen gewelddadige en geweldloze communicatie te verduidelijken: de jakhals en de giraf. De taal van de jakhals is doorspekt met kritiek, kleineringen, beschuldigingen en verwijten. Als we menen dat we worden aangevallen of onheus worden behandeld, gebruiken we eerder de taal van de jakhals. Het is een taal die angst, verdeeldheid en (verbaal) geweld oproept.

De taal van de giraf

De taal van de giraf is een taal van mededogen, oprechtheid en empathie. De giraf is het dier met het grootste hart op het land. Ze heeft geen natuurlijke vijanden en gedraagt zich doorgaans vredelievend. Met haar lange nek staat ze symbool voor een goed overzicht en heldere visie. Ze is in staat om met een open hart te luisteren naar de ander. De taal van de jakhals verdeelt, de taal van de giraf verbindt. Kijk maar eens naar de onderstaande voorbeelden:

Jakhals: ‘Je luistert niet / nooit naar me’.
Giraf: ‘Je kijkt op je mobiel, terwijl ik tegen je praat’.
Jakhals: ‘Je onderbreekt me nu al voor de tweede keer’.
Giraf: ‘Je begint met praten, terwijl ik nog iets wilde zeggen’.
Jakhals: ‘De enige beloning die ik hier ontvang is mijn salaris’.
Giraf: ‘Ik heb behoefte aan erkenning voor mijn expertise en inzet’.
Jakhals: ‘Jaap kan zijn team helemaal niet aan’.
Giraf: ‘Jaap werd diverse keren door teamleden onderbroken tijdens zijn presentatie’.

“De giraf is het dier met het grootste hart op het land”

4 stappen om de taal van de giraf te leren

Om de taal van de giraf te leren heeft Rosenberg vier stappen ontwikkeld:

1: Waarnemen

Wat neem je waar? Observeer wat er gebeurt en beschrijf de situatie zonder oordelen. Een waarneming is wat je met een videocamera kunt registreren. De Indiase filosoof J. Krishnamurti heeft eens gezegd dat waarnemen zonder te oordelen de hoogste vorm van menselijke intelligentie is. Dus niet ‘ je bent te laat’, maar ‘je bent later dan ik had gedacht of dan we hadden afgesproken’. Het gaat om een klein verschil, maar hierdoor laat je merken hoe jij de situatie interpreteert. Dan ontstaat er ruimte voor de ander om zijn kant van het verhaal te vertellen. Hierdoor wordt het gemakkelijker voor jou om je in hem of haar in te leven.

2: Voelen

Wat doet de waarneming met je? Wat voel je? Soms denken mensen dat het onprofessioneel is om je gevoelens te tonen op de werkvloer. Vooral bij managers wordt deze openheid vaak gezien als een teken van zwakte. Bij botsingen en conflicten ervaren mensen echter meer verbondenheid als ze over hun gevoelens kunnen spreken. De manager uit het voorbeeld zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Je bent later dan ik had gedacht, hierdoor voel ik me geïrriteerd’. Het tonen van gevoelens stimuleert de ander om zich met jou te verbinden waardoor je sneller tot een oplossing komt. De valkuil is hier dat je de ander verantwoordelijk maakt voor jouw gevoelens: ‘Ik voel me geïrriteerd omdat jij zo laat bent.’ Dat is niet behulpzaam omdat je dan de oorzaak van jouw gevoel buiten jezelf zoekt. Het is makkelijker voor de ander om contact met jou te maken als je dichtbij jezelf blijft.

3: Behoefte

Waar heb je behoefte aan? De kunst bij deze stap is om jouw behoefte te onderkennen en onder woorden te brengen – iets wat niet meevalt omdat er in de Nederlandse cultuur weinig aandacht lijkt te zijn voor het aangeven van behoeften. Het identificeren van behoeftes is cruciaal omdat elke behoefte een specifieke aanpak vraagt. Medewerkers die hun teamleider als afstandelijk omschrijven kunnen verschillende onvervulde behoeftes hebben. De één wil misschien meer waardering terwijl de ander behoefte heeft aan ondersteuning. De uitdaging voor de teamleider is om te achterhalen wat er bij wie speelt. Waar heeft de manager in het voorbeeld behoefte aan? Wellicht aan duidelijkheid of aan samenwerking. Hij zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Je bent later dan ik had gedacht, hierdoor voel ik me geïrriteerd omdat ik behoefte heb aan duidelijkheid.’

4: Verzoek

Wat is het wat je wilt? Formuleer een helder en haalbaar verzoek. Gebruik daarbij positieve woorden, dus niet: ‘Ik wil niet dat je de cijfers zo laat aan mij geeft’, maar: ‘Zou je mij tijdig willen informeren als het later wordt dan je hebt aangegeven?‘. Vaak lukt het ons beter om aan te geven wat we niet willen, dan wat we wel willen. Tijdens een workshop van Rosenberg beschreef een vrouw, die het beu was dat haar man zoveel tijd aan zijn werk besteedde, hoe haar verzoek juist averechts had gewerkt: ‘Ik vroeg hem niet zoveel tijd aan zijn werk te besteden. Drie weken later reageerde hij door aan te kondigen dat hij zich voor een golftoernooi had ingeschreven.’ Ze had hem met succes duidelijk gemaakt wat ze niet wilde – dat hij zoveel tijd aan zijn werk besteedde, maar ze was er niet in geslaagd duidelijk te verzoeken wat ze wél wilde – dat hij tenminste één avond in de week thuis zou doorbrengen met haar en de kinderen. De valkuil bij deze stap is de houding waarmee je het verzoek doet. De persoon aan wie je het verzoek richt moet ook ‘nee’ kunnen zeggen. Als je daar geen ruimte voor laat, dan wordt het een eis.

Checklist

Observeer wat er gebeurt en beschrijf de situatie zonder te oordelen: Als ik zie … / hoor … / me bedenk me dat …
Benoem en druk je gevoelens uit: dan voel ik me …
Definieer jouw behoeftes achter het gevoel: omdat ik behoefte heb aan… / ik zou willen dat … / ik verlang naar …
Formuleer een helder, positief en haalbaar verzoek: Is het mogelijk om …? / ben je bereid om…? / zou je alsjeblieft …?

Praktische adviezen

Vermijd afstand creërende taal (goed / slecht, normaal / niet normaal, correct / incorrect).
Vermijd reactieve woorden als ‘zou moeten’ en ‘moeten’.
Vermijd vergelijkende oordelen zoals ‘hij is oneerlijk, lui, arrogant, afstandelijk, ongevoelig, veeleisend’ etc.
Vermijd versterkte interpretaties die we gebruiken om te overdrijven zoals ‘altijd’, ‘nooit’, ‘de hele tijd’, ‘telkens’, ‘vaak’, ‘regelmatig’, ‘zelden’.
Kies voor verbindende taal die vol mededogen is en keuzemogelijkheden laat zien.
Sta ervoor open om de situatie te veranderen.
Word je bewust van datgene waar jij behoefte aan hebt en uit je verlangens als verzoeken.
Druk je steeds vriendelijk, vastberaden en duidelijk uit.

Dit artikel is geschreven door Ronald van der Molen van trainings – en coachingsbureau Transformatio. Hij gebruikt lessen uit de natuur om leiders te helpen anders naar hun vak te kijken en zegt ervan te genieten ‘als eikels in bomen veranderen’. Lees ook het boek van Ronald van der Molen & Jan van der Linden: Metamorfose: Groeien in je bestemming.

Bronnen artikel: o.a. “Geweldloze communicatie”, 2012 (Marshall Rosenberg) en “Probeer de taal van de giraffe”, juli 2013 (Krauthammer).

Bron: klik hier

Jezelf zijn 24/7: winst voor medewerker en organisatie

Artikel van Lea Visser in HR zone, april 2016. Over wholeness: jezelf zijn op het werk. Het ‘functionarispak’ mag uit.

Jezelf zijn 24/7: winst voor medewerker en organisatie

Zou het niet heerlijk zijn als je altijd jezelf kunt zijn? Ongeacht of je nu aan het werk bent of thuis. Bedenk eens wat het zou opleveren wanneer medewerkers volledig zichzelf kunnen én mogen zijn op hun werk. Hoe zouden organisaties dan functioneren? Wat voor effect zou dit hebben op het energieniveau en de creativiteit van medewerkers?

Een cultuur waarin iedereen zichzelf kan zijn noemen we ‘wholeness’ oftewel heelheid. De hele persoon wordt bij het werk betrokken en iedereen kan op zijn of haar eigen manier bijdragen en zichzelf zijn.

Mens versus functionaris

In veel organisaties voert het ego nog altijd de boventoon. De cultuur is er vaak niet naar om volledig jezelf te kunnen zijn. We zien dan vaak dat masculiene eigenschappen overheersen. Ratio wordt verkozen boven intuïtie, spiritualiteit en emoties. Het gevolg hiervan is dat veel medewerkers een masker dragen om te voldoen aan dit ‘gewenste gedrag’ binnen organisaties. Vermoeiend, hoor ik je denken. En dat niet alleen, het zorgt er eveneens voor dat medewerkers maar een deel van hun potentieel benutten. Er valt nog veel winst te behalen op het gebied van creativiteit en energie.

Guido Heezen, Oprichter van Effectory: ‘Bij veel organisaties zien we dat medewerkers ‘s ochtends als mens het kantoor binnenkomen. Eenmaal binnen, gaat het ‘functionarispak’ aan. De medewerker transformeert naar zijn rol binnen de organisatie. Hij zet zijn persoon uit en zet zijn functie aan. Het levert zo veel meer op als je de hele dag dezelfde persoon kan zijn. Dat je op werk bent wie je thuis bent, en vice versa.’

Het volledige potentieel inzetten en benutten

Wat zou er gebeuren als medewerkers wel hun hele zelf meenemen naar kantoor? Heezen: ‘Wanneer medewerkers ook op hun werk zichzelf kunnen zijn, wordt hun hele potentieel benut. Medewerkers halen zo meer uit zichzelf. Het is belangrijk voor leiders van organisaties zich hiervan bewust te zijn. Als zij dit meer stimuleren, kunnen medewerkers hun talenten meer ontwikkelen. Dat werkt stimulerend en heeft een positief effect op hun motivatie, energie, creativiteit, betrokken- en bevlogenheid.’

Sociaal veilige cultuur

Als medewerkers zich hetzelfde gedragen op hun werk als in hun privéleven, heeft dat ook effect op de cultuur van de organisatie. Er ontstaat een cultuur waarbij collega’s de ruimte voelen om nieuwe ideeën te opperen, fouten te maken en feedback te geven. Het leren en ontwikkelen staat meer centraal. Heezen: ‘We noemen dit een sociaal veilige cultuur.In een dergelijke cultuur hoeft niemand zich meer bezig te houden met politieke spelletjes en durft men elkaar aan te spreken op gedrag. Ook ik krijg dagelijks feedback van medewerkers over mijn functioneren en ook ik word aangesproken op mijn gedrag. Net als thuis. Het zou fijn zijn als iedereen overal op dezelfde manier met elkaar om zou gaan. Dat zou enorm helpen elkaar feedback te durven geven.’

Bron: klik hier

Lees ook:

Bruggink & Van der Velden: “Er zijn veel mensen die schizofreen hun werk uitvoeren.”

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

Telecombedrijf Voys managet zonder managers

Is de start-up cultuur de bedrijfscultuur van de toekomst?