Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…

Blog van Diana Russo, februari 2016. Van piramide-organisatie naar pancakes of pizza’s. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Meer hierover lezen? Bestel het HR & Social Media-boek

Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…

Wij bevinden ons in een paradigma shift. Verschillende influencers en trendwatchers roepen al een aantal jaren dat we ons in een transitie van tijdperk bevinden en ondertussen beginnen we de impact hiervan op organisaties steeds duidelijker te zien. Bij deze transitie van het industriële naar het digitale tijdperk veranderen piramide-organisaties naar pancake-organisaties. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Pancakes zijn gericht op maatwerk, decentralisatie, empowerment, distributie van complexiteit, overvloed, samenwerking en inclusiviteit. Het levert flexibele en innovatieve samenwerkingsvormen op.

Piramide naar pizza general

 

 

 

 

 

 

Zelf heb ik het liever over pizza-organisaties (uiteraard :-)). Zij hebben dezelfde eigenschappen als pancakes, maar bestaan uit verschillende stukken. Als gevolg van de toenemende verandersnelheid en complexiteit van de (organisatie)omgeving neemt de behoefte aan specialisten toe. De verschillende pizzapunten staan voor de verschillende expertises die nodig zijn om een project, taak of opdracht uit te voeren. Alle pizzapunten samen vormen een (tijdelijke) organisatie, team of community. Pizzapunten kunnen eenvoudig van het ene bordje op het andere worden gelegd, naargelang de behoefte. Na het voltooien van de opdracht blijven sommige pizzapunten op het bordje liggen en worden weer aangevuld met nieuwe ‘smaken’ (specialisaties).

Social media als katalysator om anders te organiseren
Social media legt als het ware een virtuele laag over de bestaande ‘harkjes en blokjes’ heen en maakt dat we anders gaan communiceren, samenwerken en organiseren. Niet meteen, maar geleidelijk aan. Organisaties worden uiteindelijk platter (minder hiërarchisch), wendbaarder (kortere en snellere responsiviteit) en transparanter (authentieker en informatiever). Bovendien zien we, doordat medewerkers continu met elkaar en de buitenwereld in verbinding staan, dat grenzen vervagen. Zowel tussen functies, teams, afdelingen en organisatie-onderdelen, alsook tussen organisaties onderling. Het wordt makkelijker om medewerkers op hun expertise in te zetten en in flexibele hubs en gelegenheidsorganisaties samen te laten werken. Als dit uiteindelijk de voorkeurswerkwijze wordt, zal de piramide-structuur steeds meer naar de achtergrond verdwijnen.

anders communiceren samenwerken en organiseren

Impact op de organisatie
Door deze verplatting van structuren en vervaging van grenzen zien we ook een verschuiving van centrale regie naar decentrale regie en in het geval van zelfsturende teams zelfs naar onzichtbare regie: de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ligt daar waar snel en adequaat moet worden gereageerd. Dit vraagt om een cultuur gericht op vertrouwen in plaats van controle. Dit betekent voor een aantal van de leidinggevenden dat hun functie overbodig wordt en voor de rest dat zij anders moeten gaan leidinggeven dan ze tot nu toe gewend waren. Er komt meer nadruk te liggen op faciliteren, coördineren, coachen en inspireren en tegelijkertijd moeten zij rekening houden met de persoonlijkheid en drijfveren van de verschillende typen medewerkers. Een duidelijke visie en inspirerend, sterk leiderschap zorgen voor een gevoel van purpose en betrokkenheid met de organisatie en voor een overkoepelend referentiekader. Hierdoor ontstaat er samenhang en synergie tussen de ‘losse’ onderdelen.

Hiërarchisch leiderschap wordt steeds minder relevant. Afhankelijk van de context (opdracht, project, omgeving) neemt steeds een andere medewerker het voortouw: contextueel leiderschap. Formele en hiërarchische communicatie- en escalatielijnen worden persoonlijker, informeler en directer. Uitsluiting en ongelijkheid (door hiërarchie, positie en status) maakt plaats voor insluiting en gelijkheid. In plaats van vaste doelstellingen, prognoses en strakke (starre) planningen werken platte organisaties met een (bewegende) stip op de horizon en passen deze al doende aan op de praktijksituatie en realtime beschikbare data. In plaats van inspanningen om complexiteit te standaardiseren (bureaucratie), worden inspanningen gericht op het vereenvoudigen en versimpelen van processen en gaan we complexiteit distribueren en decentraliseren.

impact op de organisatie

Impact op HR-thema’s
De verandering van piramide naar pizza-organisaties en de impact van het gebruik van social media hebben uiteraard ook impact op het HR-beleid (denk bijvoorbeeld aan de verschuiving van functies naar rollen en de bijbehorende impact op functioneringsgesprekken, salarisschalen en beloningsbeleid) en HR-thema’s als arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie & engagement, persoonlijke ontwikkeling, flexibiliteit en verandermanagement.

  •  ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE
    Persoonlijke, meervoudige verbindingen tussen medewerkers en potentiële kandidaten geven een laagdrempelig kijkje in de keuken van de organisatie en informatie over de toegevoegde waarde voor de potentiële kandidaat. De candidate experience staat hierbij centraal. Tegelijkertijd komt er nog meer focus om in de wirwar van berichten de zichtbaarheid als aantrekkelijk werkgever te vergroten. Employer Branding (de werkgever definieert en positioneert het merk) verandert naar medewerker experience (het merk wordt mede bepaald en uitgedragen door de ervaringen van de medewerkers).
  •  INTERNE COMMUNICATIE EN ENGAGEMENT
    Relevante informatie verspreid zich via interne sociale media vloeiend door de organisatie, waardoor medewerkers makkelijker toegang tot benodigde informatie krijgen en beter zicht op het grotere geheel (contextverbreding). Hierdoor voelen zij zich meer betrokken. De focus verschuift van binden & boeien – waarbij de organisatie(doelstellingen) centraal staan – naar verbinden & verbondenheid – waarbij de (persoonlijke drijfveren van de) medewerkers centraal staan: de medewerker gaat verbindingen aan met gelijkgestemden en voelt zich tegelijkertijd verbonden met de (purpose van de) organisatie.
  •  (PERSOONLIJKE) ONTWIKKELING
    De medewerker neemt steeds meer eigenaarschap als het gaat om persoonlijke ontwikkeling. Nieuwe digitale toepassingen maken het mogelijk om impliciet, informeel, continu en overal te leren, naast traditionele kennisoverdracht in het (virtuele) klaslokaal. Overkoepelende organisatiedoelen en strategische personeelsplanning bepalen wat er geleerd en ontwikkeld moet worden; de medewerkers bepalen zelf wanneer, waar en hoe.
  •  FLEXIBILITEIT
    Doordat steeds meer processen en werkzaamheden worden gedigitaliseerd, wordt het ook makkelijker om vraag en aanbod van mankracht, kennis en vaardigheden met elkaar te matchen. De verschuiving van piramide naar pizza-organisaties betekent voor de inzet van flexibele krachten dat zij niet perse als flexibele schil maar mogelijk ook als flexibele kern kunnen worden ingezet. Vooral daar waar kennis onderhevig is aan een snelle ‘devaluatie’. Digitale toepassingen hebben het matchingsproces en de communicatie hieromheen laagdrempeliger en eenvoudiger gemaakt en bieden een omgeving  om met elkaar in contact te blijven.
  •  VERANDERMANAGEMENT
    Binnen pizza-organisaties worden veranderingen vanuit de medewerkers zelf geïnitieerd. Zij hebben toegang tot relevante informatie (waardoor zij overzicht hebben op het grotere geheel) en zien tegelijkertijd wat er niet goed gaat (of juist wel) of beter kan in hun dagelijkse werkzaamheden. Bijsturing gebeurt in kleine stappen en vindt decentraal plaats. Hierdoor zullen een aantal grote verandertrajecten vermeden kunnen worden. Mochten die toch nodig zijn, dan worden medewerkers(vertegenwoordigingen) in een vroeg stadium betrokken, hebben meer zeggenschap en wordt er meer gebruik gemaakt van de wisdom of the crowd.

impact op HR

Worden alle organisaties pizza’s?
Dat is nog maar de vraag. We zien start-ups zich organiseren op een platte en flexibele ‘pizza’-manier. Ook als zij groter worden (hoewel de valkuil tot bureaucratisering steeds op de loer ligt). Bestaande piramide-organisaties hebben het moeilijker. Kleinere organisaties lukt het nog wel om de switch te maken, maar grote organisaties worstelen. Simpelweg omdat het tijd kost om te veranderen. Zij werken met een aantal flexibele hubs om innovatie en verandering in een versnelling te brengen, terwijl de rest van de organisatie traditioneel georganiseerd blijft. Maar ook kunnen sommigen het ‘oude’ niet los kunnen laten of zien de noodzaak niet in. De vraag die hierbij moet worden gesteld is of oude structuren zich snel genoeg aanpassen om te kunnen overleven. Een ding is duidelijk: niet in beweging komen is geen optie!

 

Bron: klik hier

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s