Zelfsturend werken: dat kan (niet)

HNW Blog van Bas van de Haterd, april 2016. Bas van de Haterd is professioneel bemoeial. Hij helpt organisaties klaar te stomen voor de veranderende wereld van werk, met robots, 3D printers en zelfrijdende auto’s.

Zelfsturend werken: dat kan (niet)

Zelfsturend werken. Werken zonder managers. Professionals veel vrijheid geven. Dat kan… Dat kan niet. Dat werkt… Dat werkt niet bij ons.

Gisteren zag ik Ben Tiggelaar weer eens. Een zeer intelligente man die erg populair is vanwege de extreme vereenvoudigingen van veel onderzoeken. Dat is wat mensen graag horen, want dan heb je houvast. Dan is er iets waar of niet. Het probleem is altijd dat het waar is… onder omstandigheden.

Bij elkaar vs. flexibel

Neem de discussie over flexibel werken. Is het nu nodig om bij elkaar te zitten, op kantoor bijvoorbeeld, of niet. Ben Tiggelaar stelde gisteren dat het bij elkaar zitten leidt tot veel innovatie. Dat zie je aan Silicon Valley, maar ook aan de vierkante mile in Boston in de buurt van MIT. Hij vergeet erbij te vertellen dat een bedrijf als AirBnB vervolgens in Sillicon Valley zit, maar ondertussen developers flexibel over de hele wereld heeft. Hetzelfde geldt voor een bedrijf als 37 signals dat met Basecamp en Highrise gigantisch populaire en winstgevende producten heeft, met minimale mensen, over de hele wereld.

De waarheid ligt in het midden. Zoals ik al lang geleden in ‘werken nieuwe stijl’ schreef (een boek dat al zo oud is dat het uit de handel is, mocht je het willen hebben, ik heb hier nog een doosje staan, kan je zo op komen halen): er bestaat een fysiek minimum, een minimaal aantal contacten dat je in de fysieke wereld moet hebben om een ‘connectie’ te hebben. Dat is echter voor verschillende functies en verschillende personen verschillend. Ja, elkaar zien is goed en ja, daar komt heel vaak veel creativiteit bij los en veel innovatie uit voort. Nee, het is niet voor alles noodzakelijk en je kan (als je het goed inricht) ook heel veel digitaal regelen.

Een voorbeeld van goed inrichten: bij AirBnB is de afspraak dat als 1 iemand in een meeting virtueel aanwezig is, niemand bij elkaar in de kamer mag zitten. Anders zijn de fysiek aanwezigen mensen in het voordeel en krijgen de virtueel aanwezige mensen niet de aandacht die ze op basis van hun input wel verdienen.

Zelfsturing vs managers

Een andere versimpeling die erg populair is, is Google. Als Google het niet kan, als Google zegt dat het zo is, dan is het zo. Nu heb ik groot respect voor Google, maar er is één groot probleem met je onderzoek op Google baseren: de populatie. Die is namelijk niet a-select. 

Google stelt dat managers wel degelijk nuttig zijn en dat ze zelfs heel erg belangrijk zijn bij het creëren van de sfeer en de samenwerking. En dat geloof ik direct. Bij Google. En bij veel andere bedrijven. Dat wil niet zeggen dat het altijd zo is.

Voorbeelden hebben we te over. Van het Nederlandse Buurtzorg tot Valve in Sillicon Valley tot Morning Star in ‘Rural USA’ (Woodland California). Wat is het grote verschil? Laten we Google en Valve op een heel basaal niveau vergelijken. Ze werken met hetzelfde soort mensen (hele slimme IT’ers) in dezelfde regio. Google zegt: je hebt managers nodig en die voegen veel toe. Valve zegt: managers zijn zinloos. Beide hebben gelijk. 

Want de cultuur vanaf het moment dat Google is gestart heeft managers een bepaalde rol gegeven. Die is nu hele nuttig. Daarnaast neemt Google mensen vooral aan op hun technische skills. Bij Valve geloven ze sterk in het T-shaped profile. Je moet een hele brede interesse hebben in de wereld, met een heel die kennisniveau van jouw vakgebied. Alleen als je een brede interesse hebt, snap je wat het effect van jouw acties zijn op die van je collega’s. Als je pure experts hebt, die alleen met hun vakgebied bezig zijn, zal je een manager nodig hebben om dit te coördineren.

Input bepaalt cultuur

Botweg bepaalt wie je aanneemt of je mensen wel of niet zelfstandig kan laten werken. Als je niet selecteert op het feit dat je managerloos werkt, kan je niet managerloos werken. Simpelweg omdat de mensen die je aanneemt gewend zijn een manager te hebben en niet zomaar 1.2.3. in staat zijn om anders te gaan werken. Als je niet selecteert op breed georiënteerde mensen die de invloed begrijpen van hun werk op het grotere geheel, heb je mensen nodig die dit coördineren.

Het tweede heeft alles te maken met de processen. Als je je processen inricht zoals bijvoorbeeld Morningstar dat doet, waarbij iedereen moet onderhandelen met elkaar en een sluitend stuk gemaakt moet worden, kan je mensen ook omturnen. Als je zoals Buurtzorg dat doet coaches aanstelt om conflicten op te lossen, maar weigert in te grijpen, kan dat werken. Wanneer je als baas toch ingrijpt, ben je terug bij af.

Als je je technologie niet zo inricht dat het mensen ondersteund in hun zelfstandig opereren, zullen ze dat niet kunnen. Als je niet alle informatie deelt, waarbij ook de salarissen van het management, krijg je vanzelf problemen. Veel bedrijven waar ik zelfsturing mis heb zien gaan deelde veel te weinig informatie. Ze deelde al 5 keer meer dan ooit, maar nog steeds veel te weinig.

Het belangrijkste is echter de mensen die je aanneemt. Sommige mensen hebben niet de capaciteiten om het grotere plaatje te overzien, of zijn in ieder geval door de jaren heen zo geconditioneerd dat ze die capaciteiten al zolang niet gebruikt hebben dat ze zo goed als niet bestaan. Als je die mensen aanneemt, kan je niet managerloos werken.

De waarheid is dus dat het kan… en niet kan.

Bron: klik hier

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s