Jenn Lim:“We zijn het ‘tipping point’ nabij, de wereld wil het anders doen.”

Artikel van Geerd Schlangen en Iris Grimm op debaak.nl, juli 2015

Jenn Lim, CEO Delivering Happiness: “We zijn het ‘tipping point’ nabij, de wereld wil het anders doen.”

“Steeds meer bedrijven snappen dat mensen alleen goed functioneren als ze lekker in hun vel zitten. Als ze zelf controle over zaken hebben, iets kunnen bereiken en kunnen bijdragen aan een hoger doel”, zegt Jenn Lim, CEO en Chief Happiness Officer van het snelgroeiende adviesbureau Delivering Happiness (DH). Dit bureau verspreidt wereldwijd geluk als businessmodel en wist rondom ‘geluk’ een actieve online beweging op te zetten. “Wie het geluk van werknemers voorop zet, boekt ook betere bedrijfsresultaten.”

Happiness is geen gebakken lucht, maar levert bedrijven en medewerkers een boel op leren we van de website van DH en een aantal online interviews met Jenn Lim. “Zelfs in de huidige slechte economie kiezen bedrijven over de hele wereld er massaal voor om hun organisatie anders in te richten”, vertelt ze in een interview van de Amerikaanse site Dave Ramsey.

Happy Business Index

Als Jenn Lim met haar team in een organisatie aan de slag gaat, dan meten ze kwalitatief en kwantitatief hoe de vlag ervoor hangt. Het liefst meten ze elk kwartaal hoe mensen zich voelen ten opzichte van hun werk. Dat resulteert in een Happy Business Index en op basis daarvan, en de specifieke context van het bedrijf, ontwikkelen ze actiepunten om de medewerkers van het bedrijf gelukkiger te maken.

En dat is hard nodig als je naar de cijfers kijkt. Zo noemt Lim op de site Betabeat.com het schrikbarende percentage van 83% van de werknemers in bedrijven in de VS dat zich niet meer met het bedrijf verbonden voelt en ‘disengaged’ is.De effecten ervan zijn desastreus. De productiviteit blijft sterk achter, ziekteverzuim is hoog, creativiteit en innovatiekracht zijn zwak. Het team van Delivering Happiness schat de schade alleen al voor de VS op 500 miljard dollar per jaar. “En bovendien, je gunt mensen niet dat ze zo weinig plezier in hun werk hebben. Daar worden ze ziek en ongelukkig van. Ook de wereld is daar niet mee geholpen, want er is ongelooflijk veel te doen op het gebied van klimaat, voeding, veiligheid, onderwijs en armoedebestrijding. De uitdagingen van deze tijd.”

Leve waarden!

Het allerbelangrijkste is volgens Jenn Lim dat bedrijven gaan leven naar de waarden die ze aanhangen. “Bedrijven leven hun vaak goede eigen beginwaarden niet na. Als het gedrag binnen een bedrijf niet congruent is met de waarden, dan frustreert dat de medewerkers.”

“Door geluk centraal te zetten kan het anders”, vertelt Lim op het toonaangevende blog Huffington Post. Ze raadt bedrijven aan om een zogenaamde ‘micro-culture’ te creëren. Je moet de tijd nemen om in een team met elkaar te werken en plezier te maken. Bij DH gaan ze met alle medewerkers een keer per kwartaal op een ‘workcation’ voor een dag of twee: een combinatie van een korte vakantie en werken. Zo schep je binnen het team een sfeer van vertrouwen en comfort en dat zijn enkele (voor)waarden om met elkaar te kunnen groeien.”

Zappos als inspiratiebron

Lim kwam op het spoor van geluk, doordat ze een tijd lang werkte voor het uiterst succesvolle Amerikaanse internetbedrijf Zappos (schoenen en kleding). jenn_lim_2014Vanaf het begin werkte ze er samen met haar goede vriend en Zappos-oprichter Tony Hsieh. Het bedrijf predikt sinds haar oprichting eind jaren ’90 een bedrijfscultuur waarin openheid, feedback geven en leren centraal staat. Allemaal gedragingen die leiden tot meer geluk op de werkvloer, de basis van het huidige businessmodel van DH.Bij Zappos mogen bijvoorbeeld alle medewerkers jaarlijks ongecensureerd opschrijven wat ze van het bedrijf vinden in The Culture Book. Iedereen kan daarin vervolgens lezen wat er goed gaat, wat bijzonder is en wat beter kan. Management en medewerkers pakken samen de aangegeven problemen op en geven zo elkaar het goede voorbeeld. Daarvan worden ze niet alleen zelf gelukkiger, maar het helpt bij ‘het blij maken van klanten’. Lim zelf was overigens de motor achter de jaarlijkse uitgave van The Culture Book.In 2010 schreef ze samen met Hsieh het managementboek ‘Delivering Happiness’ over het ontstaan van Zappos en haar bijzondere bedrijfscultuur. Het boek werd meteen een doorslaand succes. Na een tournee met veel lezingen en optredens was duidelijk dat Lim verder wilde met geluk als businessmodel en richtte ze het inspiratiebureau ‘Delivering Happiness’ op.

Aanpak DH

In de tientallen bedrijven die Delivering Happiness inmiddels begeleidt, neemt het regelmatig meten van de ‘staat van het geluk’ een centrale plaats in. Met die concrete informatie van de medewerkers over het bedrijf komen actiepunten om zaken direct te verbeteren. Ook bij Zappos zelf zijn verbeteringen doorgevoerd op basis van feedback van medewerkers.

Zo is binnen Zappos is de functie van inkoper erg belangrijk. Maar dat ben je niet zomaar. Het duurt 18 maanden voordat je van assistent doorgroeit naar de functie van inkoper. Om het gevoel van vooruitgang te geven, wat persoonlijk geluk oplevert, is dit traject in drie etappes opgedeeld en wordt het behalen van elke etappe gevierd. Dat motiveert mensen.

Nog een voorbeeld van geluks-management. In het team dat direct contact met klanten heeft, mogen de medewerkers zelf beslissen hoe lang ze met klanten praten en waarover het gesprek gaat. Ze hebben dus zelf veel invloed op die gesprekken, weer een factor voor geluk. Het langste gesprek duurde 8,5 uur. ‘Als de klant er maar blij van wordt’ is het motto. Klanten roemen de aandacht en hulpvaardigheid van Zappos en 75% van de klanten komt terug om iets te kopen.

Ook bij DH zelf worden geluk metingen onder het personeel gehouden. “Als medewerkers aangeven wat je beter kunt doen, dan heb ik een hele korte tip: doen!”, aldus Jenn Lim.

De pijlers van geluk

Jenn Lim, CEO en Chief Happiness Officer van Delivering Happiness, heeft het idee van geluk diepgaand geanalyseerd en een aantal factoren op een rij gezet die bepalend zijn voor de geluk beleving van mensen in hun werk:

  1. Passie in je werk. Kun je met passie je werk doen en er iets mee bereiken?
  2. Vooruitgang ervaren door ontwikkeling en concrete resultaten te boeken.
  3. Invloed hebben op je werksituatie, die zelf (mee)bepalen.
  4. Verbinding: genoeg en (heel) goede relaties met collega’s.
  5. Flow: werk doen dat uitdagend genoeg is maar niet teveel van je vraagt.
  6. Voor een hoger doel werken.

Bron: klik hier

Vijf kleine veranderingen voor een prettiger werkplek

Artikel van Gina Jones op think-progress.com, december 2015

Vijf kleine veranderingen voor een prettiger werkplek

Een gelukkig team is een productief team. De vijf leukste tips om meer blije mensen op het werk te krijgen. Zoals bekend zijn gelukkige teams productiever, maar nu blijkt dat een positieve houding meer effect heeft dan je zou denken.

Shawn Achor, auteur van The Happiness Advantage, zegt: “Slechts 25% van ons professionele succes hangt samen met IQ. De overige 75 % heeft te maken met de waarde die je brein aan gedrag toekent, hoe je brein verbinding maakt met anderen en omgaat met stress.”

Wil je deze breinkracht inzetten voor zakelijk succes? Dat doe je zo…

1) Geef werknemers een stem

Toen de Zweedse modegigant H&M dit jaar zijn eerste nationale wervingscampagne startte in de VS, gebruikte het een van zijn beste bedrijfsmiddelen in: zijn werknemers. In de ‘Place of Possible’-campagne benadrukken huidige werknemers in videogetuigenissen de voordelen van H&M en noemen ze een baan bij het bedrijf niet ‘zomaar een baan’ maar een langdurige carrière. Door werknemers een stem en een gevoel van autonomie over hun eigen carrière te geven krijg je gelukkiger personeel – dat daar in het openbaar voor uitkomt om nieuwe collega’s binnen te halen.

2) Zorg dat je teamleden in het bedrijf geloven

Lush, een Europese winkelketen die natuurlijke cosmetica maakt, laat zijn winkelpersoneel gratis alle nieuwe producten gebruiken en biedt producten voor praktijktrainingen. “We willen dat al ons winkelpersoneel uit eigen ervaring en door producttrainingen kan vertellen over onze producten en deze kan aanbevelen”, zo zegt het bedrijf op zijn website.

Daardoor praten Lush-medewerkers als evangelisten over de producten en zetten ze zelfs hun eigen Lush-recensies op YouTube.

Door werknemers gratis producten te laten gebruiken en een persoonlijke band aan te moedigen met de producten die ze verkopen, kunnen bedrijven dergelijk enthousiasme cultiveren – en dat is goed voor het moreel en de omzet.

3) Kom van die bank af

Nederlandse werknemers scoren consistent het hoogst op de geluksschaal in Europa en volgens experts heeft dit ook te maken met fysieke inspanning. Nederlanders bewegen het meest van alle 28 Europeanen: in Nederland ligt het percentage van de bevolking dat minimaal vier dagen in de week matig intensief sport het hoogst.

Werknemers op Schiphol Airport kunnen gratis fietsen lenen binnen het kader van het Your SchipholBIKE-plan. Na online registratie kunnen de werknemers een van de twee soorten fietsen kiezen voor vervoer op het luchthaventerrein of voor een fietstochtje in de pauze. Werknemers aanmoedigen fysiek actief te zijn op het werk is een geweldige manier om de endorfinen te laten stromen en een gelukkiger team te krijgen.

4) Geef hun de kans iets te doen voor de samenleving

Frisdrankenbedrijf Britvic, met vestigingen in Groot-Brittannië, Ierland en Frankrijk, laat werknemers tijdens werktijd vrijwilligerswerk doen om hun maatschappelijke betrokkenheid te vergroten. Teamleden krijgen twee uur per maand (of maximaal twee dagen per jaar) betaald om in hun lokale omgeving klusjes voor het goede doel te doen. Dit gebeurt binnen het programma ‘Learning for Life’, dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid moet vergroten. Het idee hierachter is dat werknemers zelf iets voor anderen kunnen doen, maar ze krijgen ook de kans nieuwe vaardigheden op te doen tijdens hun vrijwilligerswerk.

5) Investeer in je team

De Marriott-hotelgroep laat zich er op voorstaan dat ze hoger personeel aantrekt uit de eigen werknemers. Duizenden managers zijn hun carrière bij de groep onder aan de ladder begonnen. Marriott-werknemers besteden jaarlijks gemiddeld 78 uur aan training en 34 uur aan professionele ontwikkeling. Momenteel investeert Mariott in de toekomst van het bedrijf via zijn Voyage Global Leadership Development Program: dit biedt praktijktraining in allerlei aspecten van het bedrijf en is momenteel verkrijgbaar in meer dan 30 landen, waaronder negen in Europa.

Training is soms duur, maar door direct te investeren in de uitbreiding van de vaardigheden van je team krijg je trouwere werknemers die zich gewaardeerd voelen. Bovendien zal de winst stijgen doordat al die vaardigheden in huis blijven omdat er minder verloop is.

Onthoud ten slotte dat het waarschijnlijk minder moeilijk is dan je denkt om de houding van je team te veranderen en optimisme te stimuleren. Aandacht voor positieve resultaten en werknemers aanmoedigen successen – hoe klein ook – te vieren is een goed begin.

Bron: klik hier

Onboarding: van outsider naar insider

Blog van Marieke Hoogenberg, Studelta, maart 2016

Onboarding: van outsider naar insider

Misschien heb je zelf wel eens een ongelukkige start gehad van een nieuwe baan en werd je op je eerste werkdag na een snel voorstelrondje, je computer en werkplek toegewezen. Met een beetje geluk kreeg je nog net een thumbs-up met een ongemakkelijke maar welgemeende glimlach erbij en als je vragen had dat je altijd terecht kon bij…..

Dat vind ik dus echt doodzonde! Tijdens de sollicitatieprocedure heb je elkaar weten te verleiden en wederzijdse verwachtingen gecreëerd. De kandidaat krijgt verwachtingen over de inhoud van de baan, ontwikkelingsmogelijkheden, arbeidsvoorwaarden, sfeer en organisatiebeleid. De werkgever heeft vooral verwachtingen over gedrag en prestaties. Hoe zorg je nou dat je na dit verleidingsspel niet beiden van de koude kermis thuiskomt?

Daarom regisseren we bij Studelta een duidelijke onboarding voor onze nieuwe interne medewerkers. We doen, vind ik, echt ons best om nieuwe collega’s zich zo snel mogelijk thuis te laten voelen, zodat zij sneller effectief zijn en bij ons willen blijven werken. Onboarding is de combinatie van een warme, degelijke introductie en het leerproces dat een nieuwe collega doormaakt om in zijn rol te groeien. Dit bestaat uit geplande en ongeplande activiteiten die maken dat een nieuwe collega zich steeds meer betrokken voelt. Hierbij een paar van onze peilers en belangrijkste lessen:

Zet de toon op de eerste dag: een feestje!

Laten we eerlijk wezen, het aannemen van een nieuwe collega doe je niet iedere dag. En starten met een nieuwe baan ook niet. Laat de eerste dag dus een feest zijn voor iedereen! Ik snap niet zo goed waarom sommige bedrijven zoveel aandacht besteden aan afscheidsfeestjes, terwijl welkomstfeestjes een veel grotere waarde hebben! De toon wordt gezet voor een goede samenwerking en de nieuwe medewerker krijgt de grootste bevestiging die je maar kunt bedenken: deze werkgever is fantastisch! De new bee voelt zich welkom en gewaardeerd voor wie hij is. Gister werd één van onze nieuwe collega’s met toeters en bellen op station Amsterdam Centraal onthaalt terwijl een andere nieuwe collega met haar team een welkomstontbijt op kantoor had.

Geef een rondleiding in je keuken

Net als iedere familie heeft iedere organisatie zijn eigen normen en waarden, manier van werken en rolverdelingen. Het kan voor een nieuwe collega heel ongemakkelijk voelen, om het zelf allemaal uit te zoeken a la “Jij vindt je weg wel”. Introduceer daarom je collega in jouw netwerk van collega’s, klanten en belangrijke stakeholders en maak iemand ook op speelse manier bekend met de belangrijkste processen. Iemand “zomaar laten zwemmen” kan het zelfstandig leervermogen van iemand testen, maar is dit ook het prijskaartje waard dat iemand zich in de eerste periode zich ongemakkelijk en inefficiënt voelt? Maak een gedegen programma dat uit meer onderdelen bestaat dan alleen de eerste werkdag. Het duurt gemiddeld 90 dagen voordat iemand volledig ingeburgerd is, dus als je dit een beetje stuurt heb je aan het eind van deze periode een trots nieuw familielid.

Schets samen het gemeenschappelijke beeld van succes

Het is belangrijk om te praten met elkaar over wat voor successen binnen het bereik liggen en hoe je daar goed en snel kunt komen. Bij Studelta werken we met scorecard, mijn collega Falco schreef hier al eerder een blog over. Dit A4tje beschrijft heel kernachtig wat de missie van de nieuwe collega is, en wat voor uitkomsten daarbij horen. Hierdoor weten we zeker dat we dezelfde verwachtingen hebben en helpen we de nieuwe collega ook nog eens goed op weg.

Geef vanaf dag één verantwoordelijkheid

Weten dat je iets doet wat belangrijk is en waar je zelf voor verantwoordelijkheid kan nemen, geeft het gevoel dat je ertoe doet. Probeer daarom tijdens de onboarding een opdracht mee te geven waardoor de nieuwe collega de organisatie sneller leert kennen maar ook nog eens zelfstandig aan de slag kan. Het kan iets simpels zijn, maar maak vooral gebruik van objectieve kracht die de nieuwe collega nog heeft. Hij ziet jouw organisatie nu nog als outsider, als je het goed doet is hij over 90 dagen een blije en goed functionerende insider!

Verder is onze les, mede geïnspireerd door één van onze opdrachtgevers, dat de kracht van het gezamenlijk laten optrekken van nieuwe collega’s erg sterk is. Daarom starten we 7 maart met een salesbootcamp, waarin we onze nieuwe accountmanagers gezamenlijk laten starten en wegwijs maken binnen onze organisatie en mensgerichte, adviserende verkoopstijl.

Bron: klik hier

 

These Things Will Make You Much Happier

Linkedin post van Dr. Travis Bradberry, medeauteur van de bestseller Emotional Intelligence 2.0, juni 2016

These Things Will Make You Much Happier

There’s enough advice on happiness floating around out there to make your head spin. Yet, this is understandable, as everyone is different. What makes one person happy might make another miserable.emotional intelligence 2.0

In the face of so much contradictory, and often subjective, advice, what are you supposed to do if you want to live a happier life? Just forget about all that subjective advice and focus your energy and attention on science-proven facts.

“Happiness is not something ready made. It comes from your own actions.” – Dalai Lama

UCLA neuroscience researcher Alex Korb has spent a great deal of time studying the effects of different happiness strategies on the brain. His findings have a lot to teach us about what actually works when it comes to boosting happiness.

Korb’s research demonstrated that your thoughts—and the emotions you feel in response to those thoughts—have a profound impact on surprising areas of your brain.

Guilt and shame, for example, activate the brain’s reward center, which explains why we have such a strong tendency to heap guilt and shame upon ourselves. Likewise, worrying increases activity in the prefrontal cortex (the rational brain), which is why worrying can make you feel more in control than doing nothing at all.

Gratitude creates happiness. I’m not advocating worry, guilt, and shame as the path to happiness. The illustration shows why we tend to succumb to thoughts that fuel these emotions. The real neural antidepressant is gratitude. Gratitude boosts levels of serotonin and dopamine—the brain’s happy chemicals and the same chemicals targeted by antidepressant medications. The striking thing about gratitude is that it can work even when things aren’t going well for you. That’s because you don’t actually have to feel spontaneous gratitude in order to produce chemical changes in your brain; you just have to force yourself to think about something in your life that you appreciate. This train of thought activates your brain to make you feel happier.

Labeling negative feelings dilutes their power. There is an amazing amount of power in simply labeling your negative emotions. In one study, participants underwent fMRI scans of their brains while they labeled negative emotions. When they named these emotions, the brain’s prefrontal cortex took over and the amygdala (where emotions are generated) calmed down. This effect doesn’t just work with your own emotions; labeling the emotions of other people calms them down too, which is why FBI hostage negotiators frequently rely on this technique.

Making decisions feels good. Similar to naming emotions, making decisions engages the prefrontal cortex, which calms the amygdala and the rest of the limbic system. The key is to make a “good enough” decision. Trying to make the perfect decision causes stress. We’ve always known that, but now there’s scientific research that explains why. Making a “good enough” decision activates the dorsolateral prefrontal areas of the brain, calming emotions down and helping you feel more in control. Trying to make a perfect decision, on the other hand, ramps up ventromedial frontal activity—which basically means your emotions get overly involved in the decision-making process.

It helps you to lend a hand. Taking the time to help your colleagues not only makes them happy but also makes you happy. Helping other people gives you a surge of oxytocin, serotonin, and dopamine, all of which create good feelings. In a Harvard study, employees who helped others were 10 times more likely to be focused at work and 40% more likely to get a promotion. The same study showed that people who consistently provided social support to others were the most likely to be happy during times of high stress. As long as you make certain that you aren’t overcommitting yourself, helping others is sure to have a positive influence on your happiness.

Our brains are wired for touch. Humans are social animals, to the point that our brains react to social exclusion in the same way that they react to physical pain, with activity in the anterior cingulate and insula. Similarly, our brains are hardwired to interpret touch as social acceptance. Touch is one of the primary stimuli for releasing oxytocin, which calms the amygdala and, in turn, calms emotions. There are even studies that show that holding hands with a loved one actually reduces the brain’s response to pain. You might think that’s bad news for people who are socially isolated, but studies show that a massage increases serotonin by as much as 30%. Touch reduces stress hormones, decreases the perception of pain, improves sleep, and reduces fatigue.

Bringing It All Together

Kolb’s research highlights just how amazing the brain is, and he summarized his findings succinctly when he said, “Everything is interconnected. Gratitude improves sleep. Sleep reduces pain. Reduced pain improves your mood. Improved mood reduces anxiety, which improves focus and planning. Focus and planning help with decision-making. Decision-making further reduces anxiety and improves enjoyment. Enjoyment gives you more to be grateful for, which keeps that loop of the upward spiral going. Enjoyment makes it more likely you’ll exercise and be social, which, in turn, makes you happier.”

Bron: klik hier

From Performance Management to Feedback Culture

Post van Patrick Willer op Linkedin.com, juni 2016

From Performance Management to Feedback Culture

The purpose of a business is to create customers. Sharper performance results in more and happier customers.Thus… we aim to optimize performance, hence the business term: Performance Management.

Sounds simple, but of course it isn’t. Humans have a lust for control and have developed quite a few mental concepts to ‘control’ performance management; processes, ratings, manuals, competency frameworks, forms, collective labor agreements, etc. While all these things once had a purpose, the sum of it is not fit for duty 16 years into the 21st century.

It doesn’t take an academic study to know, to feel that these concepts are obsolete when we like to advance team collaboration. In today’s fast changing environment, collaboration is the key, because it’s the only path to innovation, which is the only path to happy customers.

What really matters is this: People connecting and leaving each other valuable feedback to improve the way you work. That will drive performance.

Let’s look at what we need to stop doing (the old) and what we need to start doing (the new).

While some things (need to) change, others remain pivotal. The following six topics are fundamental for any performance management process and culture. Including six questions to challenge yourself how your transition to modern performance management.

1. Workforce Alignment is fundamental

Aligning the employees to the right set of objectives remains the success factor. Showing employees the purpose of the company and what is expected of him/her is the most important factor in performance management.Without workforce alignment, any performance management process — annually or instantly — has no frame of reference and is entirely useless.If your mission and strategy is sound and your workforce is connected and engaged, then all they need is real time meaningful feedback, peer coaching and mentoring.

Pro-active alignment is more important than re-active measurement

Ask yourself: How is goal alignment incorporated in your new Performance Management process?

2. Feedback is magic

Feedback is essential for people to connect and learn from each other. The better people can exchange feedback, the stronger their network and its outcomes in terms of collaboration and cooperation. This feedback needs to be constructive and authentic to become meaningful and instrumental inanimating teams and corporate culture.

And it needs to be real-time! Why? Well if there is one thing our multitasking social media world is messing with, it’s our ability to remember. If I make mistakes helping out a client, then immediate feedback is needed. Not 11 months later in my performance review. You have to make hay when the sun shines! This has nothing to do with generations Y (Millennials) or Z (iGeneration). It’s the world turning faster.

Giving feedback is a skill. Educating the workforce to give each other authentic feedback is the single most important aspect of performance management

Ask yourself: How have you integrated real time, continuous, open feedback in Performance Management?

3. Space for mistakes is crucial

Everybody knows that people learn from mistakes. That’s how children grow up and how we evolve as a species. But how many performance management processes allow employees to make mistakes? They are often constructed to do the opposite. Employees covering up mistakes, because their sole focus of the performance management meeting is to get a salary increase. And managers are breaking their minds on how they should apply the mandatory forced rankings. Both are not helping to create an environment for healthy mistakes.

Ask yourself: How do you allow people to make errors and learn?

4. From judging to mentoring

Too many performance conversations are one way traffic where the manager is ‘judging’ the employee. Stop managing. Start leading. Don’t tell employees what to do. Involve them, explain things to them and demonstrate how it’s done. Not annually, but constantly and empathically. Coaching and mentoring programs are often separated from the performance management process. While rethinking the performance management process it’s worth to rethink a tighter integration between them. Coaching and mentoring are the real-time components that drive the effectiveness and productivity of teams. A crucial component of performance.

Ask yourself: How are protégé, coach and mentor relationships incorporated in your new performance process?

5. Time to rethink performance vs compensation

This might be the biggest paradigm shift for organizations, their work councils and the trade unions. Let’s rethink the way that performance and compensation are connected. Yes, money can stimulate performance, but it remains an extrinsic motivation. It’s the intrinsic motivation that deserves more attention, because that is what really motivates us in a deeper and sustainable way.And if it’s the intrinsic motivation we need, then we can ask ourselves to what extend we can decouple the compensation from the performance ‘cycle’, without losing a performance culture.

Why not decouple remuneration from tenure and yearly performance cycles and move towards compensation based on certain gigs, projects and/or roles that are performed by the employee? Trusting people to do their job and only act if they don’t. And then coach them to better performances and keep on giving them other challenging gigs. Preferably even connected to customer satisfaction ratings.

The biggest naysayers are usually work councils and trade unions, responsible for complex collective labor agreements, that have the lion’s share in HR’s attention span. The focus should be on creating an open, authentic and constructive feedback culture. Only such a culture will enable the company to progress and that will be the most significant contribution to employee happiness and engagement, which ultimately drives revenue. A disrupted bankrupt company pays no compensation at all.

Ask yourself: How is customer satisfaction connected to compensation?

6. Time to rethink the purpose of ratings

If you don’t pay based on performance ratings, do you then still need them? Well… ratings have a purpose on its own. Ratings can drive performance, but also the opposite. There are studies that show big benefits of using ratings in a competitive way, utilizing the competitive nature of people and driving performance in that way. Other studies show reverse results; using ratings in the wrong way can also demotivate people.

It ultimately comes down to thinking carefully about what you like to rate andwhy. And in which way to create transparency in those ratings. If you measure rating, you better do it right, otherwise it will backfire on your ultimate goal: increasing performance.

Ask yourself: How are performance ratings contributing to a performance culture?

7. Performance of contractors needs to be managed too.

Teams deliver results, not individuals. This aspect is often addressed with a team target that is rarely motivating the individuals of a team to step up their game. What’s really needed is a collaboration platform where the entire team can monitor its own performance. Where they can instantly give feedback to each other to steer the team in the right direction.

The rise of the freelancer is adding a layer of complexity. This group of contractors is growing exponentially (globally), but are often excluded from performance management, because presenting contractors with a yearly performance form is like asking Kanye West to spend a year in a silent monastery. But… presenting a yearly form is not the goal here. Improving performance is the goal. If you want to manage the performance of the entire team, then flex workers are part of it and the ability to share instant feedback should go beyond employees on the payroll.

And there is more we can learn from freelancers. Their ‘simple’ compensation model is an blueprint of how we can deal with compensating performance as discussed earlier (point 5). Free lancers have a job for which they get paid. They receive feedback and gain experience to improve their skillset, which they use to take on other gigs, for which they get paid a different compensation.

Ask yourself: How is your new performance model supporting team output including contractors?

Where to go from here?

A new performance management ‘system’ can only be applied in a new paradigm. I do not believe that you can have a hierarchical management structure/culture and then move to team based feedback. This would be a step back from traditional performance rating as most of us have today.

There is no way around it: to be successful you have to animate the culture, management style and attitude that propels performance management to the next level.

Bron: klik hier

5 Things managers should do to empower employees

Artikel van Caitlin Hendee in Denver Business Journal, juni 2016

5 things managers should do to empower employees

Millennials now make up the majority of Colorado’s population, and their approach as an employee is different than generations before.The idea of sitting in a cubicle from 9 a.m. to 5 p.m. just doesn’t cut it for most millennials. Neither does the idea of working just to get a paycheck or climbing the corporate ladder.

“They want to see and feel a purpose in their work rather than only coming to their jobs for a paycheck,” said Jim Harter, chief scientist of workplace and wellbeing at Gallup, the Washington, D.C.-based global research and consulting firm. “They want to develop and envision their future rather than simply remaining satisfied at their jobs thanks to ‘perks.’ For many, their work is blended into their lives and is more than just a job.”

And catering to those desires has been the talk of management and upper-level executive circles for quite some time. But while certain processes, such as doing away with the annual performance review and replacing it with new systems, should be done away with, Harter said the core values and traits of effective managers remain timeless. Empowering employees, and subsequently the company, to succeed is something savvy manager can do by going back to the basics.

“It is interesting that many of the core requirements for great managing are unchanged from five years ago — defining clear and organizationally aligned outcomes, individualized strengths-based development, accountability, career growth opportunities, for example,” Harter said. A good manager acts as a “coach” rather than a “boss,” and selects people for roles they have the natural capacity to excel at.

“In setting expectations, they define the right outcomes first, and don’t expect everyone to reach the same outcomes in the same way,” he added. “In motivating, they focus on individual strengths and manage around the weaknesses.”

Managers account for about 70 percent of team engagement, and highly engaged teams have 21 percent higher profits compared to those without engaged teams, according to research conducted by Gallup.Engaged employees are also healthier and have better overall quality of life. Great managers improve lives while they improve performance,” Harter said. Harter, who contributed to Gallup’s new book ” First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently,” offers 5 ways managers can keep employees engaged and move the company to success:

1) Select for talent.

Find people who are wired to fit the work you are asking for.

2) Define the right outcomes — those that align with organizational objectives and are achievable.

The path of least resistance is to honor that each person can meet the same outcomes in somewhat different ways.

3) Focus on strengths.

This does not require an ignorance of weaknesses, but is a change in focus from the average manager’s approach. Your team of people, regardless of how rigorous your selection process is, has within it different capacities for excellence. Learn about their strengths and leverage them while providing the right experiences to turn their natural capacity for excellence into strengths.

4) Find the right fit.

No one is equipped to do everything. The continuous process of a great manager is to fine-tune the job to fit the person. This means that not every person is fit to be a manager of others, just like not every person is fit to be a top salesperson, accountant, engineer or teacher. Even for those currently in the right job, there are tasks that are not easy or exciting. Continually maximize what each person does best and focus development and growth in areas of natural capacity.

5) Coach rather than boss.

The future of managing is coaching. Doing it right is the art of performance. Developing routines that make feedback simple and relevant to your organization and roles is key. This comes in the form of goal setting, ongoing feedback, progress and career development discussions. Each manager’s routine can be different, reflecting your personal style or the uniqueness of those you manage. But be sure that it is simple, creates frequent interaction, is future-focused and requires high involvement and ownership from the people you manage.

Bron: klik hier

Hier leest iedereen elkaars mail

Artikel van Anne Corré op nrc.nl, juni 2016.

Hier leest iedereen elkaars mail

Transparant werken. Het Amsterdamse werving- en selectiebureau Newpeople ging vijf jaar geleden radicaal over op een open bedrijfscultuur. „Je moet er wel tegen kunnen. Het is nogal in your face.”

Aan het eind van de dijk doemt een rood – witte, stalen constructie op, zwevend boven het water van het Amsterdamse IJ. Hier, op het dek van het REM-eiland – de plek waarvandaan commerciële televisiezender TV Noordzee in de jaren zestig uitzond om omroepwetten te ontduiken – houdt werving- en selectiebureau Newpeople kantoor.

Toeval of niet, het bedrijf heeft eenzelfde soort eigengereidheid als de piratenzender vroeger in z’n DNA had zitten. Consultant Frank Peeters: „Hier moet je zelfreflectie hebben en openstaan voor anderen. We zijn hier bovengemiddeld hard voor elkaar.”

Want met de verhuizing naar het REM-eiland vijf jaar geleden ging ook de cultuur van Newpeople op de schop. Het bureau bestaat nu tien jaar, Peeters (30) werkt er 7,5 jaar. „Toen ik hier net begon was het lang leve de lol. Er zat nauwelijks systeem in.”

„Financieel ging het niet goed”, vult directeur Ben Holewijn (52) aan. „Ik wilde dat in mijn eentje oplossen, voelde me verantwoordelijk. Totdat een van mijn mensen zei: ‘Waarom is dat eigenlijk jouw probleem? Het gaat toch ook om onze banen?’” Holewijn besloot daarop binnen het bedrijf alles voor iedereen inzichtelijk te maken: de boekhouding, de database met klanten, vacatures en kandidaten. Én de mail.

En dus lezen de 24 werknemers van Newpeople de e-mails van hun collega’s, en zij die van hen. Wat iedereen verdient weten ze tot op de cent nauwkeurig, inclusief het salaris van de baas. Doe je iets fout, dan is het hele kantoor daarvan op de hoogte. Maar doe je iets goed, dan wordt het gevierd.

Peeters: „Die openbare e-mail is een soort database voor ons. Je kunt elkaars mailwisselingen terugvinden, waardoor je precies weet wie met welke klanten bezig is en hoe de zaken vorderen. Dat scheelt dubbel werk, en je hebt het sneller in de gaten wanneer iemand de mist in dreigt te gaan. Dan kun je helpen.” Inmiddels zweert directeur Ben Holewijn bij dit zogeheten ‘Open Boek Management’. Het brengt structuur en haalt de last enigszins van zijn schouders. „We doen het nu echt samen, in plaats van ieder voor zich.”

Geen blauwdruk

Open boek management is een managementmethode waarbij je werknemers inzicht geeft in onder andere de bedrijfsfinanciën. De managementterm duikt voor het eerst op in 1993, wanneer de Amerikaanse journalist John Case erover schrijft voor Inc. Magazine. Het eveneens Amerikaanse bedrijf Springfield ReManufacturing Corporation werkt dan al tien jaar met een voor alle werknemers inzichtelijke boekhouding. Directeur Jack Stack schrijft er een boek over: The Great Game of Business. In de Verenigde Staten werken onder meer vliegmaatschappij Southwest Airlines en motorfietsenproducent Harley-Davidson met open boek management.

Hoeveel bedrijven in Nederland op deze manier werken, is niet bekend. „Dat komt mede doordat er geen blauwdruk is”, zegt Karin Mastenbroek, ondernemerscoach bij ROOD. Ze begeleidt bedrijven die werken of graag willen werken met open boek management.

De bedrijfscultuur past volgens haar binnen een bredere trend waarin gezocht wordt naar nieuwe vormen van leiderschap. „Je ziet dat met name terug in het midden- en kleinbedrijf en bij jonge ondernemers. Die willen vaak af van rigide managementlagen. Weg met het strikte onderscheid tussen leiders en uitvoerenden.”

Daarnaast past het ook bij generatie Y, de generatie van na 1980, zegt Duncan Oyevaar, partner bij coaching- en trainingsbureau OpenBook.Works en schrijver van het boek De kracht van open-book management. „Die generatie wil graag weten waarom ze iets doen, waar het ze uiteindelijk brengt. Ze willen hun eigen ontwikkeling kunnen zien.”

Wat collega’s verdienen weten ze bij Newpeople tot op de cent nauwkeurig

Peeters ziet dat ook bij Newpeople: „Wat onze generatie doet, is heel erg naar onszelf kijken. Hoe ga ik hier zélf beter van worden? Dat merk je soms als mensen hier binnenkomen. Ze weten: ik ga dit nu twee jaar doen, zodat ik daarna een volgende stap kan zetten. ”

Met een open boekhouding zien werknemers daarnaast direct wat zij zelf bijdragen en hoe het bedrijf ervoor staat. Het idee is dat iedereen meedenkt over streefcijfers en zich daar verantwoordelijk voor voelt. Oyevaar: „De kracht van open boek management is dat werknemers snappen waar het bedrijf heen moet, daarom meer betrokken zijn en sneller leren wat ze beter kunnen doen als ze hun doelen níet halen.”

Dat leren zit hem in het continu krijgen van beoordelingen. Van je eigen collega’s, van de baas, maar ook van klanten. Bij Newpeople krijgen kandidaten bijvoorbeeld een week na hun intakegesprek een feedbackformulier toegestuurd. Peeters: „Klanten geven je een beoordeling wanneer je een opdracht afrondt. Een keer per kwartaal worden al die scores binnen de onderneming openbaar gemaakt, samen met de beoordeling die je collega’s je op bijvoorbeeld professionaliteit of de betrokkenheid bij je eigen kandidaten geven.”

Open boek management werkt daarnaast niet zelden met ‘games’ en ‘targets’ – concrete doelstellingen dus. „Het voordeel van zo’n scorebord is dat werknemers zelf nadenken over hoe ze doelen gaan halen”, zegt Oyevaar. „Het wordt een eigen doelstelling, in plaats van het doel van de baas. Zo komt de spirit erin.”

Strijd

Bij Newpeople gaat bijvoorbeeld eens in de zoveel tijd de bel. Zo ook vandaag. „Dat betekent dat iemand een kandidaat heeft geplaatst op een functie”, vertelt Sam van den Akker (25) enthousiast, als ‘groentje’ nu een half jaar consultant bij Newpeople. Er klinkt gelach en gejoel. „Kijk, iedereen feliciteert je. Daar doe je het natuurlijk ook een beetje voor.” Zijn collega Gijsje Pothoff (30): „Het spel zit hem in de competitie. Je triggert je buurman of buurvrouw: ‘Hé, jouw score ligt onder de mijne.’ Maar dan op een leuke manier, natuurlijk. Het is een gezonde strijd.”

Niet elkaar affakkelen

Maar wanneer loopt zo’n gezonde strijd over in jaloezie, of angst om te falen? En wanneer gaat elkaar helpen over in elkaar op de vingers tikken? Of in betweterij? „In een afrekencultuur werkt deze strategie niet”, zegt Oyevaar. „Iedereen moet zich kwetsbaar durven opstellen en het management moet uitstralen vertrouwen in collega’s te hebben. Er moet een sfeer ontstaan waarin mensen elkaar naar een einddoel toe helpen, in plaats van affakkelen.”

Hoe zorg je voor zo’n sfeer? „Ik probeer hier een balans te bewaren tussen een veilig gevoel en een harde werkelijkheid wat betreft het leren van fouten”, zegt directeur Ben Holewijn. „Dat doen we bijvoorbeeld door feedback te geven in plaats van elkaar af te snauwen. Door niet constant de vraag te stellen waarom iets fout is gegaan, maar eerst te kijken naar wat we de volgende keer beter kunnen doen.

Door die aanpak voelt feedback niet als controle, vindt consultant Van den Akker. Bovendien, vult Pothoff aan, stelt iedereen in het bedrijf zich kwetsbaar op. „Dus je wéét dat je het ook voor jezelf verpest als je je buurman eens flink naar beneden haalt.” En nog een voordeel: brulaperij heeft bij Newpeople geen enkele zin. Iedereen ziet precies wat de ander werkelijk uitvoert. Peeters: „Ik durf te wedden dat als die bel gaat, er altijd wel iemand is die denkt: ‘Verdomme, waarom hij en niet ik?’”

Dat betekent overigens niet dat de werknemers het er nooit moeilijk mee hebben. Pothoff: „Het is natuurlijk wel eens confronterend. De eerste keer dat ik een ranking your colleagues formulier invulde en wist dat de resultaten ook over mij zouden gaan, zat mijn hart wel even in mijn keel. Maar de duidelijkheid die het uiteindelijk geeft is heel fijn. Je weet precies wat je goed doet en waaraan je nog moet werken. Je weet altijd waar je naar op weg bent.”

Peeters: „Uiteindelijk wordt iedereen hier afgerekend op zijn of haar resultaat, laat daar geen misverstand over bestaan. Maar de kunst is er vroeg bij te zijn wanneer iemand het moeilijk heeft. Alles is open, dus wordt van mensen ook verwacht dat ze open zijn over waaróm dingen niet lukken. Waarom haakt een kandidaat op het laatste moment af voor een functie? Wat gaat er dan mis? Vervolgens kunnen we er met zijn alleen voor zorgen dat het een volgende keer beter gaat.”

Toch discrimineert de open cultuur wel, geeft Holewijn toe. „Je moet er wel tegen kunnen, ja. Het is nogal in your face.” Zo is van de vijf werknemers waarmee hij begon, inmiddels alleen Peeters nog over. „De overstap was voor veel mensen lastig. Een tweede keer zou ik daar meer tijd voor nemen, ik zou beter uitleggen wat van iedereen verwacht wordt. Dat ging nu vrij snel.”

Bron: klik hier

‘Gelukkige werknemers? Neen, dank u!’

Blog van Bart de Bondt, voormalig CEO ING België op trends.knack.be. Waarom zijn er zo weinig CEO’s die van gelukkige medewerkers hun business model maken?

‘Gelukkige werknemers? Neen, dank u!’

Gelukkige medewerkers presteren beter. Dat bewijst tal van wetenschappelijk onderzoek en wordt bevestigd door de resultaten van bedrijven die geluk van werknemers als focus hebben. Waarom zijn er dan vandaag nog zo weinig CEO’s die hier hun business model van maken?

Allereerst wat cijfers die eerder duizelingwekkend zijn, maar toch geen fictie. Ze komen voort uit onderzoek verricht door zeer gedegen instituten en zijn sprekend als het gaat over het impact van gelukkige werknemers op de bedrijfsresultaten. Zo zouden bedrijven waar de werknemers gelukkig zijn o.a. tot 33 % winstgevender zijn, 45 % productiever, 300 % innovatiever, 37 % hogere verkoop hebben, 50 % minder veiligheidsincidenten en 66 % minder uitval door ziekte. Ook het vandaag steeds ruimer verspreide fenomeen ‘burnout’ zou in ‘gelukkige organisaties’ geheel verwezen worden naar de afdeling fictie.

Net omdat deze bijzonder grote en positieve impact van het hebben van ‘gelukkige werknemers’ objectief én bij herhaling vastgesteld werd en wordt, lijkt het een logisch gevolg dat CEO’s – die tenslotte door hun Raad van Bestuur worden afgerekend op resultaat – massaal zouden kiezen voor een model dat geluk van werknemers als focus heeft. Toch zien we dat de realiteit net omgekeerd is. Dat, als er al niet meesmuilend wordt gereageerd, steun voor deze nieuwe weg van ondernemen beperkt blijft tot lippendienst aan diegene die deze belijdt, in casu ondergetekende. En dat begreep ik niet en frustreerde me enorm. Daarom ging ik op zoek naar de onderliggende reden. Wat maakt dat een bedrijfsleider een methode van bedrijfsvoering die leidt tot veel betere resultaten, links laat liggen en blijft opteren voor de klassieke manier van werken? Antwoord: een gebrek aan moed.

U leest het goed. Ik durf te beweren dat het overgrote deel van onze bedrijfsleiders niet moedig genoeg is om het geweer van schouder te veranderen en zo het geluk van werknemers centraal te stellen. En dat heeft niets te maken met de geloofwaardigheid van de ‘geluksaanpak’, want deze is echt bewezen, maar wel met de angst die bedrijfsleiders hebben voor de gevolgen van zo’n bewuste keuze. Kiezen voor het geluk van werknemers betekent namelijk dat je als bedrijfsleider je werknemers in de eerste plaats maximale autonomie geeft en veel van je bestaande controlesystemen overboord gooit. Mensen, indien ze ervaren compleet vertrouwen te krijgen, blijken een erg hoge verantwoordelijkheidszin aan de dag leggen. Ricardo Semler, multimiljonair en eigenaar van het bedrijf SEMCO, gaat hier erg ver in en laat zijn werknemers zelfs democratisch beslissen over het eigen loon. En wat blijkt: ze gaan er veel behoedzamer mee om, net omdat ze volle verantwoordelijkheid krijgen en het impact van hun eventuele keuzes ook erg transparant gemaakt wordt.

Maar welke CEO durft zo ver te gaan? De meesten zijn ‘opgevoed’ in een systeem waarbij instrumenten worden aangereikt die aangetoond hebben slagkrachtig te zijn wat het beheersen van risico’s betreft. Instrumenten die hen in staat stellen om de tanker die ze besturen behoedzaam en zonder verassingen door een woeste zee te loodsen.

De prognoses die gemaakt worden in de jaarplannen zijn vaak erg voorspelbaar, net omdat de meeste van onze bedrijfsleiders risico-avers zijn. Dat de jaarlijkse groei die wordt gepronostikeerd vaak ten koste gaat van de atmosfeer in het bedrijf, dat meer en meer mensen thuis blijven met burnout, de turnover zienderogen groeit alsook het ziekteverzuim, is een spijtig gevolg dat men tracht te verhelpen door ingrepen die fundamenteel niets wijzigen aan de oorzaak van de echte kanker in onze bedrijven: de mantra van de ongelimiteerde groei gecombineerd met het gebrek aan moed van onze leidinggevenden.

Er is maar één ding in het leven dat blijft groeien en dat is kanker. En toch eisen CEO’s elk jaar opnieuw dat de resultaten door het dak gaan. Als zij spreken over groei, dan gaat het in de eerste plaats over winst en omzet. Niet over mensen. Mensen worden in bedrijven daardoor vaak (ongewild) gereduceerd tot instrumenten, waardoor ze uiteraard als reflex eerder zichzelf gaan beschermen dan wel de keuze maken om écht voluit te gaan ten dienste van het bedrijf.

Maar waarom doen CEO’s dat? Wanneer ik spreek uit eigen ervaring en ook kijk binnen het grote netwerk aan CEO’s en executives dat ik heb, dan zie ik voor het merendeel mensen die hard geknokt hebben om te staan waar ze staan. Mensen die vaak heel de tijd hardlopen om niet te moeten stilstaan. Want stilstaan zou betekenen dat ze in de spiegel moeten kijken en onder ogen zien hoe vaak hun daden afwijken van eigen normen en waarden.

Als je eenmaal de titel van CEO draagt, dan ben je écht iemand in de ogen van de andere. Tenminste, dat denk je dan. Je beschikt dan over een netwerk van mensen die je allemaal ‘graag hebben’, je hebt een mooi loon, een pak extra legale voordelen, een bedrijfswagen, sommigen met chauffeur, kortom je krijgt een heleboel leuke compensaties voor je noeste arbeid. Waarom, waarom in godsnaam zou je dit dan allemaal ‘at risk’ brengen door het veranderen van je businessmodel? Sturen op parameters die je onmiddellijk kunt beïnvloeden of denkt te kunnen beïnvloeden, creëert uiteraard meer zekerheid op korte termijn en zulke parameters kunnen nadien – bij een onverhoopte mislukking – ook makkelijker worden aangewend als de ideale verdediging ten opzichte van je criticasters. Want je kunt in zo’n geval bewijzen dat je alles hebt gedaan wat in je mogelijkheden lag, niet?

De extreme resultaatsgerichtheid en daadkracht die vele CEO’s vaak tentoon spreiden waardoor ze de impressie scheppen erg zelfverzekerd te zijn, wordt vaak gevoed door een angst en een onbehagen die ontstaat wanneer ze denken de dingen niet meer onder controle te hebben. Alsof ze de waarde die ze aan zichzelf toekennen totaal afhankelijk maken van het externe oordeel over hun prestaties. Want dat oordeel bepaalt tenslotte of ze het nog waard zijn op hun positie te zitten en daar zo veel geld voor te ontvangen. Het is het gewicht dat ze geven aan dat oordeel, dat hen erg onvrij maakt in hun handelen en er tevens voor zorgt dat ze vaak moeilijk geduld kunnen opbrengen. Alles moet zo snel mogelijk geregeld zijn. Want stilstand impliceert achteruitgang en biedt risico op falen. En in diezelfde stilstand ontstaat ook de ruimte voor negatieve oordelen van de omgeving op het traject dat ze hebben uitgestippeld. En dat is voor hen een bedreiging, een rem op de slaagkans van het geambieerde doel.

Het is quasi onmogelijk om van zo iemand te verlangen alle bestaande veiligheden los te laten en te vertrouwen op de impact van de factor ‘geluk’ bij de medewerkers. Niet dat ze niet geloven dat geluk belangrijk is en zou bijdragen aan betere resultaten, maar er hun werking geheel op afstemmen, zou een brug te ver zijn omdat dit zou impliceren dat ze hun oude, bekende zekerheden dienen los te laten.

Is er dan nog wel hoop op verandering? Kan het dan nog ooit gebeuren dat de meeste van onze CEO’s het geluk van hun werknemers als prioriteit nummer 1 zetten en dus naast het geven van autonomie erg veel aandacht besteden aan de erkenning van hun mensen, de relaties tussen collega’s bevorderen, mensen de kans geven meesterschap in iets te bereiken zonder dat dit gekoppeld is aan evaluatiesystemen en tenslotte dat ze hun werknemers met een hoger doel connecteren waardoor deze het gevoel krijgen iets te betekenen voor anderen? Kan dat ooit gebeuren? Ja, dat kan, maar wel op 1 manier: wanneer ze zich kwetsbaar tonen.

Het is lastig als CEO om onder de druk van kwartaalrapporteringen heel je sturingsmethode te kantelen. Hoe kan je dan, bij het behoud van je bestaande methodes, vermijden dat werknemers de initiatieven die je zou opstarten om de geluksgraad op de werkvloer te verhogen, eerder als cosmetica percipiëren? Door deemoedig je personeel te informeren over het feit dat je wel wilt loslaten, maar momenteel nog te angstig bent om dit te doen en dus onvoldoende vertrouwen hebt. Kwetsbaar bekennen dat het alles te maken heeft met jouw zwakte en niet die van hen en dat je allergrootste wens is dat zij jou zouden helpen om die moed later alsnog te pakken. Zulke kwetsbaarheid als CEO publiek in je onderneming tentoon spreiden, vereist een extreme kracht maar werkt bijzonder verbindend en inspirerend omdat mensen zich in die ‘zwakte’ herkennen. Vraag rest nu: hebben wij zulke sterke CEO’s? Ik denk het wel, maar zou ze graag ontmoeten.

Bart De Bondt

Ex-CEO van de verzekeringsmaatschappijen van ING in België

Bron: Klik hier

13 of the best ‘office hacks,’ according to an ex-Googler

De 13 grappigste en efficiënte werkplekideëen volgens Envoy’s oprichter Larry Gadea. Artikel van Cadence Bambenek op Business Insider UK, juni 2016. Waarom alleen voor IT bedrijven en start-ups?

For someone whose hack got him noticed by Google at just 18 years old, it’s no surprise that Larry Gadea is still fascinated by hacks a decade later.

After interning with Google through college and working at Twitter for two years after graduation, Gadea decided to pursue his own startup.

While searching for an idea, Gadea noticed that larger companies like Apple and Google had some in-house office hacks that didn’t seem to be accessible to smaller businesses.

In response, he founded Envoy, making it his business to make one specific office hack, visitor sign-in software, accessible for more than just the larger businesses.

In a similar spirit, Envoy launched a podcast this spring dedicated to exploring and sharing office hacks found in companies like Stitcher, Mozilla, and Slack. Gadea also included instructional “how to” blog posts.

“It kind of came from the same idea of why we even started Envoy,” Gadea told Business Insider. “We noticed that people were building things in their own office and a lot of companies were just rebuilding the same thing … the point of [our podcast] Office Hacks is to kind of highlight some of the fun, quirky things that people are doing in their office to make it more efficient but also make it more enjoyable.”

Office hack #1: Weebly’s secret room
At Weebly, employees pull a specific book on the book shelf and the door opens to reveal a hidden space ...

... which even includes a bar.
...which even concluded a bar.



Office hack #2: Slack's mobile meeting booths
Slack uses these 6.5-by-6.5-by-7 cubes on wheels as mobile meeting spaces. They can be repositioned anywhere in the office, changing up the traditional meeting.


Two mobile meeting booths can even be connected to form a mobile conference room. The capacity, according to the podcast, is 12 people.

Office hack #3: Social Print Studio's 'microwave of shame'

At Social Media Print Studio, which has a fully stocked kitchen equipped with appliances and a company culture that promotes eating healthy, employees are shamed for eating microwavable meals by being forced to use the microwave in the middle of the office.

Office hack #4: Envoy's robotic sales gong
Envoy's office hack is a customized gong to celebrate new customers — or "a geeky way to make sales exciting in an engineering-driven company."

Office hack #5: The Hootsuite ski village
Hootsuite is located in Vancouver, Canada. To celebrate its Canadian heritage, the company has created a mini Canadian ski village inside its office. Cabins, named after famous ski hills, act as quiet work spaces for employees.




Office hack #6: Pub Nub's internet coffee

Pub Nub decided to hack the discrepancy between the demand for coffee and the amount of coffee actually in the pot (it was frequently empty) by purchasing a small weighing scale, breaking into it, and then connecting the sensor to the internet so employees can monitor the coffee level from the comfort of their desks.



Mozilla hooked this vinyl record player up to the internet to stream it digitally to employees through their computers.


Office hack #7: Mozilla’s HiFi Raspberry Pi

Office hack #8: Grip Limited's office slide
Taking a note from the infamous slide found at Google's campus, this Toronto-based advertising agency installed a giant slide in the middle of its three-story office.


Office hack #9: Rethink Communications' ping-pong boardroom table
Rethink Communications rethought the placement of the ping-pong table and brought it into the boardroom. It's not only economical, but (hopefully) idea-inspiring.

Office hack #10: Bottle Rocket Studio's virtual high-five

Bottle Rocket Studios, in Addison, Texas, has rigged up an Amazon Dash Button, a severed rubber hand, and a chat messaging service so employees can send each other virtual high-fives.



Office hack #11: Howdy’s lunch bot

This Austin-based chatbot startup hacked group lunches by making the decision process easier through a chatbot in Slack where coworkers can vote for the type of food they're in the mood for or which restaurant sounds good.


Office hack #12: Rethink Communications' Lego room

Rethink also created this Lego wall in its office to inspire employee creativity.

Office hack #13: Mozilla's ball pit
Mozilla has a ball pit in its office where employees can go to blow off steam.


Bron: klik hier

Lees hier alles over gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience