Human Being Management: van illusies naar bewustwording

Artikel van Ed Baas op MT.nl, juni 2016. Ed Baas is auteur van ‘Human Being Management – de vernieuwende managementfilosofie’

Human Being Management: van illusies naar bewustwording

Veranderen in één dag! In zeven stappen naar inspirerend leiderschap! U kent ze wel, al die slogans die veel beloven. Maar maken ze het ook waar?

Volgens mij zijn die slogans illusies en niet meer dan dat. Op basis van jarenlange ervaring als verandermanager ben ik tot de overtuiging gekomen dat elke interventie die geen rekening houdt met de onbewuste aansturing van het gedrag van mensen niet verder komt dan symptoombestrijding. Vandaar HBM: Human Being Management, de nieuwe managementfilosofie die oog heeft voor heel de mens.

Met HBM sterker in de markt

Sinds jaar en dag hebben organisaties gebouwd aan een raamwerk van regels, procedures en processen. Die vormen de structuur van een organisatie. Naarmate de welvaart toenam en psychologische inzichten ingang vonden, kwam er meer aandacht voor de mens en zijn gedrag. Zo ontstond de cultuur van een organisatie, waarin de interactie van mensen in organisaties wordt beschreven: hun gedrag en hun manier van samenwerken. HBM verdiept dit proces door gericht aandacht te geven aan de derde component naast structuur en cultuur: de natuur van een organisatie.
In Human Resource Management is het benutten van menselijk talent primair gericht op productontwikkeling en productiviteit. Organisaties in ontwikkeling kunnen een logische vervolgstap maken door HRM te verdiepen naar HBM. Met die vervolgstap krijgt het ontwikkelen van leiderschap, management en medewerkers een stevige verdieping. Daardoor kan een organisatie met meer ideeën, minder conflicten, meer welbevinden, minder ziekteverzuim sterker opereren in een competitieve markt.

Het gedoe waar elke manager van af wil

In elke organisatie is een onbewust deel aanwezig, dat onzichtbaar en lastig te omschrijven is, maar ongemerkt wel heel veel invloed heeft op de gang van zaken. Dit natuurdeel loopt parallel met de onbewuste aansturing van individuele medewerkers. Die onbewuste aansturing bepaalt al het onverklaarbare, irrationele gedrag van mensen. Hier komen we bij het gedoe waar elke leider en manager van af wil: waarom moet ik toch zoveel tijd besteden aan voortdurende conflicten die rationeel gezien allang opgelost hadden moeten zijn?

De valkuil van veel organisaties is dat zij oplossingen voor problemen uitsluitend zoeken in hun structuur en cultuur. Meer regels, meer controle, meer werkdruk, meer lasten op minder schouders, uitval van mensen door mentaal en fysiek verzuim en burn-out. Zorg om het behouden van goede medewerkers, opleidingsinspanningen die nauwelijks rendement opleveren, mensen die niet mee willen in veranderingen….. zo is menig leider en manager meer bezig met het blussen van branden dan met bereiken van doelen en formuleren van nieuwe organisatieplannen.

De kern van HBM

Mijn boek Human Being Management – de vernieuwende managementfilosofie staat uitgebreid stil bij de betekenis van HBM voor thema’s waar elke leider en manager van nu mee te maken heeft: geld verdienen, innovatie, duurzaamheid en de menselijke maat. In elk van die thema’s is de mens de doorslaggevende factor. De onbewuste aansturing van de individuele mens is de kern van HBM. Zicht krijgen op die aansturing is een proces dat serieuze aandacht vraagt. De basis van dit proces bestaat uit het doorlopen van vier stappen: zelfreflectie, bewustwording, beslisruimte en verantwoordelijkheid. Met elkaar vormen deze stappen de Circle of Change, waarbij de cirkel laat zien dat het hier een continu proces betreft.

Kort gezegd betekent zelfreflectie, de eerste stap, jezelf onderzoeken op bewuste en onbewuste aspecten. Zelfreflectie geeft je het inzicht om los te komen van allerlei beperkende overtuigingen die je onbewust met je meedraagt. Bewustwording is aspecten van jezelf opmerken die je nog niet eerder had opgemerkt, en die vanuit je onbewuste worden toegevoegd aan je bewustzijn. Zonder de derde stap, het vergroten van je beslisruimte, lopen we het gebaande pad dat we onwetend van andere paden telkens opnieuw bewandelen. Verantwoordelijkheid nemen is de laatste stap. Die maakt van elk doel en elke richting in het leven jouw doel en jouw richting.

Zweverig?

Het voorgaande leidt al gauw tot de aanname dat HBM een zweverig gebeuren is. Zeker bij organisaties die hechten aan traditionele HRM-gerelateerde oplossingsrichtingen. Anderen hebben meer oog voor onzichtbare en lastig te benoemen aspecten die voor organisaties cruciaal zijn. Zoals de ceo van Apple, Tim Cook, die pas nog in Nederland was en bij die gelegenheid zei: “Een bedrijf zou een ziel moeten hebben, net als een mens.” En wat HBM betreft: dat beschikt over een praktisch en direct toepasbaar meetinstrument dat individueel, in teamverband en op organisatieniveau aspecten van onbewuste aansturing in beeld brengt.

Maar meten heeft geen zin als we de diepere laag in onszelf niet kunnen ervaren. Dat geldt ook voor het doorlopen van de Circle of Change. Wie van ons doet niet af en toe wat aan zelfreflectie? En we nemen toch allemaal onze verantwoordelijkheid? Deze termen worden echter meestal niet op hun juiste waarde geschat. Mijn boek laat zien dat deze begrippen een veel rijkere betekenis hebben dan in het dagelijks taalgebruik wordt ervaren.

Tot slot: wie woont in dogma’s?

Aan het eind van mijn boek zet ik de voordelen van HBM voor de leider, de manager en de medewerker op een rij. Hier pak ik er één uit ter illustratie. Die betreft het vergroten van je beslisruimte. Beslisruimte is de strategische mogelijkheid om meerdere beslissingsvarianten in te zetten, die door zelfreflectie en bewustwording tot ontwikkeling zijn gekomen. In een wereld waarin het aantal keuzemogelijkheden dagelijks toeneemt, lijkt het vergroten van je beslisruimte een theoretische exercitie te zijn. In de wereld van verandermanagement ligt dat toch anders.

Zoals ieder van ons blijven ook leiders en managers het liefst in hun eigen comfortzone, waarin ze vertrouwd zijn met hun jaren lang opgebouwde kennis en vaardigheden. Waarom zouden ze datgene loslaten waardoor ze op deze positie zijn gekomen? Waarom zouden ze medewerkers toevertrouwen waar ze zelf altijd zo goed in zijn geweest? Hoeveel vooringenomen, dogmatische beslissingen zouden er genomen zijn die de juiste oplossing in de weg staan? Wie woont er nog in dogma’s? Het zijn deze vragen die dit boek beantwoordt. Op een verdiepende en veelzijdige manier. Direct toepasbaar voor leiders, managers en medewerkers.

Bron: klik hier

Advertenties

Zingeving blijkt in de praktijk vaak een wassen neus

Artikel van Peter Boerman op Management Team, juni 2016 over recent onderzoek van PWC naar het belang van ‘Waar we het allemaal voor doen op het werk’.

Zingeving blijkt in de praktijk vaak een wassen neus

Zingeving? Leiders zéggen het heel belangrijk te vinden. Maar er dan ook iets mee doen? Ho maar.

Het is geen geheim dat zowel medewerkers als managers het belang inzien van zingeving – of moderner: purpose. Weten ‘waar we het allemaal voor doen’ levert niet alleen meer betrokkenheid en geluk op, maar onder de streep ook meer resultaat, daarvan zijn velen overtuigd, zo blijkt uit recent onderzoek van PwC onder meer dan 1.500 medewerkers en ruim 500 leidinggevenden.

Gapend gat

Maar er gaapt nog wel een groot gat tussen dat besef van belang en de daadwerkelijke praktijk, zo meldt hetzelfde onderzoek. ‘De behoefte om purpose te activeren op het werk is groter dan ooit, onder meer vanwege de aantrekkingskracht die het heeft op talent’, aldus de PwC-onderzoekers. Maar waar bijna 80 procent van de leiders claimt dat zingeving cruciaal is voor het succes en voortbestaan van de organisatie, erkent slechts 34 procent dat het ook de richtlijn is waarlangs beslissingen in de organisatie in de praktijk genomen worden.

Walk the walk

‘Deze kloof toont dat managers en leidinggevenden wel optimistisch zijn en de belofte van purpose-driven organisaties zien, maar dat ze in de praktijk twijfelen to-walk-the-walk‘, aldus de onderzoekers. Leidinggevenden focussen volgens hen te veel op het commerciële succes, terwijl het medewerkers meer om personal fulfillment te doen is. ‘Dit verschil zorgt ervoor dat organisaties onvoldoende profiteren van het potentieel dat herbergt in het definiëren van waar de organisatie nou precies voor staat.’

Vaker vertellen

Volgens PwC is het aan de leiders om vaker te vertellen waar het bedrijf voor staat, maar ook om medewerkers duidelijk te maken waarom hun werk ertoe doet in het grote geheel en hoe de purpose van de organisatie past bij de strategie en de beslissingen die genomen worden. Waarom wel/geen internationale expansie? Waarom wel/geen verticale integratie? Als de leiding dat niet (goed) uitlegt, en niet weet te koppelen aan de purpose van de organisatie, kunnen ze ook niet verwachten dat medewerkers zich gaan gedragen als ambassadeurs. ‘Als leiders purpose laten meewegen in hun besluitvorming, volgt de rest vanzelf’, aldus de onderzoekers.

Het onderzoeksrapport

Bron: klik hier