Hier leest iedereen elkaars mail

Artikel van Anne Corré op nrc.nl, juni 2016.

Hier leest iedereen elkaars mail

Transparant werken. Het Amsterdamse werving- en selectiebureau Newpeople ging vijf jaar geleden radicaal over op een open bedrijfscultuur. „Je moet er wel tegen kunnen. Het is nogal in your face.”

Aan het eind van de dijk doemt een rood – witte, stalen constructie op, zwevend boven het water van het Amsterdamse IJ. Hier, op het dek van het REM-eiland – de plek waarvandaan commerciële televisiezender TV Noordzee in de jaren zestig uitzond om omroepwetten te ontduiken – houdt werving- en selectiebureau Newpeople kantoor.

Toeval of niet, het bedrijf heeft eenzelfde soort eigengereidheid als de piratenzender vroeger in z’n DNA had zitten. Consultant Frank Peeters: „Hier moet je zelfreflectie hebben en openstaan voor anderen. We zijn hier bovengemiddeld hard voor elkaar.”

Want met de verhuizing naar het REM-eiland vijf jaar geleden ging ook de cultuur van Newpeople op de schop. Het bureau bestaat nu tien jaar, Peeters (30) werkt er 7,5 jaar. „Toen ik hier net begon was het lang leve de lol. Er zat nauwelijks systeem in.”

„Financieel ging het niet goed”, vult directeur Ben Holewijn (52) aan. „Ik wilde dat in mijn eentje oplossen, voelde me verantwoordelijk. Totdat een van mijn mensen zei: ‘Waarom is dat eigenlijk jouw probleem? Het gaat toch ook om onze banen?’” Holewijn besloot daarop binnen het bedrijf alles voor iedereen inzichtelijk te maken: de boekhouding, de database met klanten, vacatures en kandidaten. Én de mail.

En dus lezen de 24 werknemers van Newpeople de e-mails van hun collega’s, en zij die van hen. Wat iedereen verdient weten ze tot op de cent nauwkeurig, inclusief het salaris van de baas. Doe je iets fout, dan is het hele kantoor daarvan op de hoogte. Maar doe je iets goed, dan wordt het gevierd.

Peeters: „Die openbare e-mail is een soort database voor ons. Je kunt elkaars mailwisselingen terugvinden, waardoor je precies weet wie met welke klanten bezig is en hoe de zaken vorderen. Dat scheelt dubbel werk, en je hebt het sneller in de gaten wanneer iemand de mist in dreigt te gaan. Dan kun je helpen.” Inmiddels zweert directeur Ben Holewijn bij dit zogeheten ‘Open Boek Management’. Het brengt structuur en haalt de last enigszins van zijn schouders. „We doen het nu echt samen, in plaats van ieder voor zich.”

Geen blauwdruk

Open boek management is een managementmethode waarbij je werknemers inzicht geeft in onder andere de bedrijfsfinanciën. De managementterm duikt voor het eerst op in 1993, wanneer de Amerikaanse journalist John Case erover schrijft voor Inc. Magazine. Het eveneens Amerikaanse bedrijf Springfield ReManufacturing Corporation werkt dan al tien jaar met een voor alle werknemers inzichtelijke boekhouding. Directeur Jack Stack schrijft er een boek over: The Great Game of Business. In de Verenigde Staten werken onder meer vliegmaatschappij Southwest Airlines en motorfietsenproducent Harley-Davidson met open boek management.

Hoeveel bedrijven in Nederland op deze manier werken, is niet bekend. „Dat komt mede doordat er geen blauwdruk is”, zegt Karin Mastenbroek, ondernemerscoach bij ROOD. Ze begeleidt bedrijven die werken of graag willen werken met open boek management.

De bedrijfscultuur past volgens haar binnen een bredere trend waarin gezocht wordt naar nieuwe vormen van leiderschap. „Je ziet dat met name terug in het midden- en kleinbedrijf en bij jonge ondernemers. Die willen vaak af van rigide managementlagen. Weg met het strikte onderscheid tussen leiders en uitvoerenden.”

Daarnaast past het ook bij generatie Y, de generatie van na 1980, zegt Duncan Oyevaar, partner bij coaching- en trainingsbureau OpenBook.Works en schrijver van het boek De kracht van open-book management. „Die generatie wil graag weten waarom ze iets doen, waar het ze uiteindelijk brengt. Ze willen hun eigen ontwikkeling kunnen zien.”

Wat collega’s verdienen weten ze bij Newpeople tot op de cent nauwkeurig

Peeters ziet dat ook bij Newpeople: „Wat onze generatie doet, is heel erg naar onszelf kijken. Hoe ga ik hier zélf beter van worden? Dat merk je soms als mensen hier binnenkomen. Ze weten: ik ga dit nu twee jaar doen, zodat ik daarna een volgende stap kan zetten. ”

Met een open boekhouding zien werknemers daarnaast direct wat zij zelf bijdragen en hoe het bedrijf ervoor staat. Het idee is dat iedereen meedenkt over streefcijfers en zich daar verantwoordelijk voor voelt. Oyevaar: „De kracht van open boek management is dat werknemers snappen waar het bedrijf heen moet, daarom meer betrokken zijn en sneller leren wat ze beter kunnen doen als ze hun doelen níet halen.”

Dat leren zit hem in het continu krijgen van beoordelingen. Van je eigen collega’s, van de baas, maar ook van klanten. Bij Newpeople krijgen kandidaten bijvoorbeeld een week na hun intakegesprek een feedbackformulier toegestuurd. Peeters: „Klanten geven je een beoordeling wanneer je een opdracht afrondt. Een keer per kwartaal worden al die scores binnen de onderneming openbaar gemaakt, samen met de beoordeling die je collega’s je op bijvoorbeeld professionaliteit of de betrokkenheid bij je eigen kandidaten geven.”

Open boek management werkt daarnaast niet zelden met ‘games’ en ‘targets’ – concrete doelstellingen dus. „Het voordeel van zo’n scorebord is dat werknemers zelf nadenken over hoe ze doelen gaan halen”, zegt Oyevaar. „Het wordt een eigen doelstelling, in plaats van het doel van de baas. Zo komt de spirit erin.”

Strijd

Bij Newpeople gaat bijvoorbeeld eens in de zoveel tijd de bel. Zo ook vandaag. „Dat betekent dat iemand een kandidaat heeft geplaatst op een functie”, vertelt Sam van den Akker (25) enthousiast, als ‘groentje’ nu een half jaar consultant bij Newpeople. Er klinkt gelach en gejoel. „Kijk, iedereen feliciteert je. Daar doe je het natuurlijk ook een beetje voor.” Zijn collega Gijsje Pothoff (30): „Het spel zit hem in de competitie. Je triggert je buurman of buurvrouw: ‘Hé, jouw score ligt onder de mijne.’ Maar dan op een leuke manier, natuurlijk. Het is een gezonde strijd.”

Niet elkaar affakkelen

Maar wanneer loopt zo’n gezonde strijd over in jaloezie, of angst om te falen? En wanneer gaat elkaar helpen over in elkaar op de vingers tikken? Of in betweterij? „In een afrekencultuur werkt deze strategie niet”, zegt Oyevaar. „Iedereen moet zich kwetsbaar durven opstellen en het management moet uitstralen vertrouwen in collega’s te hebben. Er moet een sfeer ontstaan waarin mensen elkaar naar een einddoel toe helpen, in plaats van affakkelen.”

Hoe zorg je voor zo’n sfeer? „Ik probeer hier een balans te bewaren tussen een veilig gevoel en een harde werkelijkheid wat betreft het leren van fouten”, zegt directeur Ben Holewijn. „Dat doen we bijvoorbeeld door feedback te geven in plaats van elkaar af te snauwen. Door niet constant de vraag te stellen waarom iets fout is gegaan, maar eerst te kijken naar wat we de volgende keer beter kunnen doen.

Door die aanpak voelt feedback niet als controle, vindt consultant Van den Akker. Bovendien, vult Pothoff aan, stelt iedereen in het bedrijf zich kwetsbaar op. „Dus je wéét dat je het ook voor jezelf verpest als je je buurman eens flink naar beneden haalt.” En nog een voordeel: brulaperij heeft bij Newpeople geen enkele zin. Iedereen ziet precies wat de ander werkelijk uitvoert. Peeters: „Ik durf te wedden dat als die bel gaat, er altijd wel iemand is die denkt: ‘Verdomme, waarom hij en niet ik?’”

Dat betekent overigens niet dat de werknemers het er nooit moeilijk mee hebben. Pothoff: „Het is natuurlijk wel eens confronterend. De eerste keer dat ik een ranking your colleagues formulier invulde en wist dat de resultaten ook over mij zouden gaan, zat mijn hart wel even in mijn keel. Maar de duidelijkheid die het uiteindelijk geeft is heel fijn. Je weet precies wat je goed doet en waaraan je nog moet werken. Je weet altijd waar je naar op weg bent.”

Peeters: „Uiteindelijk wordt iedereen hier afgerekend op zijn of haar resultaat, laat daar geen misverstand over bestaan. Maar de kunst is er vroeg bij te zijn wanneer iemand het moeilijk heeft. Alles is open, dus wordt van mensen ook verwacht dat ze open zijn over waaróm dingen niet lukken. Waarom haakt een kandidaat op het laatste moment af voor een functie? Wat gaat er dan mis? Vervolgens kunnen we er met zijn alleen voor zorgen dat het een volgende keer beter gaat.”

Toch discrimineert de open cultuur wel, geeft Holewijn toe. „Je moet er wel tegen kunnen, ja. Het is nogal in your face.” Zo is van de vijf werknemers waarmee hij begon, inmiddels alleen Peeters nog over. „De overstap was voor veel mensen lastig. Een tweede keer zou ik daar meer tijd voor nemen, ik zou beter uitleggen wat van iedereen verwacht wordt. Dat ging nu vrij snel.”

Bron: klik hier

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s