Empowerment: op eigen kracht, maar niet alleen!

Blog van Erik Bemelmans, Managing Partner en Fan-ergizer bij Fan Factory, mei 2016

Empowerment: op eigen kracht, maar niet alleen!

Ricardo Semler. Wie zich een beetje verdiept in empowerment van medewerkers, komt vrijwel zeker uit bij het succesverhaal van deze Braziliaanse topondernemer. Hij nam het bedrijf dertig jaar geleden over van zijn vader en bracht een ware revolutie op gang: hij zag organisaties als noodzaak, niet als doel op zich. De traditionele organisatie, die Semco op dat moment was, zag hij als remmende factor. Dus gooide hij de prikklok het raam uit en zette tweederde van zijn management op straat. Zo maakte hij ruim baan voor zijn visie: medewerkers die fluitend naar hun werk gaan en zelfstandig én in samenwerking optimaal presteren. Zelfmanagement, totale vrijheid in werktijden, inspraak op ieder niveau en autonomie, het bepalen van het eigen salaris… het bleek allemaal te werken.

 Industriële democratisering

Semlers empowerment aanpak bracht aanzienlijk minder overhead en veel meer gemotiveerde en gelukkige medewerkers. Medewerkers, die hun verantwoordelijkheid namen, zich mede-eigenaar voelden en met passie en plezier hun werk deden, of ze nu productiemedewerker, ontwerper of strateeg waren. Semco werd een bloeiende organisatie met tot op de dag van vandaag een miljardenomzet. Semler is overigens niet uniek in het instellen van een zogeheten industriële democratie, ook dichterbij huis komen we voorbeelden tegen. Eckart Wintzen, destijds eigenaar van BSO, pakte het met succes in de jaren ’90 in Nederland op vergelijkbare wijze aan. Beide heren waren echte baanbrekers voor het democratiseren van traditionele organisatiestructuren. Visionairs bovendien, want de wereld waarin we leven brengt inmiddels zoveel informatie, zoveel keuzes, dat wie niet meebeweegt, gezien is en moeite zal hebben zijn medewerkers en klanten te behouden.

 “Even aan de baas vragen”?

Wie denkt, dat een ‘industriële democratie’ slechts een kwestie is van vergaand delegeren, heeft het mis. Wie delegeert, legt een taak neer bij een ondergeschikte. Empowerment gaat uit van autonoom denken en vraagt om andere kaders. Kaders, waarbinnen mensen met ruimte voor falen uitgedaagd worden verantwoordelijkheid te nemen, hun creativiteit in te zetten en verder te denken dan een gegeven opdracht. Een mooi voorbeeld hiervan is, wonderlijk genoeg, te vinden binnen een structuur die gebaseerd is op strenge hiërarchie en bevelopvolging: de Navy Seals, een elite-eenheid van de United States Navy geleid door generaal McChrystal. Hij leidde de Amerikaanse strijdkrachten de nieuwe tijd in en gaf de Seals de ruimte zelfstandig te opereren in kleine, multidisciplinaire teams. Stelde hen in staat om tijdens missies extreem snel en situatiegericht te handelen, naar eigen inzicht en met eigen verantwoordelijkheid samen te werken. Die ruimte was en is broodnodig, want wie ‘in the heat of the moment’ nog akkoord moet vragen voor zijn acties, laat het momentum schieten en mist alsnog zijn doel.

Van de badass gasten van de Navy Seals naar de verschilmakers op de werkvloer

Het lijkt een grote stap van de Navy Seals naar sectoren waar medewerkers 1-op-1 in contact staan met klanten, gasten, patiënten en cliënten, maar het bruggetje is wat mij betreft snel gemaakt. Juist in deze sectoren moeten medewerkers snel en zelfstandig kunnen handelen als het ertoe doet, in het heetst van de strijd. Wie op zulke momenten zijn leidinggevende nodig heeft voor een oplossing, goedkeuring of budget, mist de boot. Wie echter het vertrouwen geniet en budget heeft om een oplossing ín het moment aan te reiken, kan ervoor zorgen dat verwachtingen van die gasten en klanten worden overtroffen. Dat is wat wij bedoelen met ‘turning moments into memories’. Dat is empowerment. Dat is het verschil tussen middenmoot en excellent.

 De essentie van Empowerment

Wie medewerkers opleidt en hen op alle niveaus laat ervaren dat er ruimte is voor hun eigen ambities, maar dat zij tegelijkertijd een onmisbare schakel zijn in het waarmaken van de organisatiedoelen, wie hen eigenaarschap laat voelen, die zet hen in hun kracht. Dat gaat verder dan “Het Nieuwe Werken”, dat we inmiddels allemaal wel kennen. Het is pure empowerment dat ervoor zorgt dat zij eerder, meer en zelfstandiger gerichte actie ondernemen en passie en plezier in hun werk ervaren. Plezier, dat aanstekelijk werkt, maar dat hen ook uitdaagt het steeds weer beter te doen. Zo creëer je samen waarde. Meerwaarde.

 Verantwoordelijkheid en vertrouwen

Een mooi voorbeeld van empowerment is ook in ons eigen land te vinden binnen de hotellerie. Alexander van Gastel van Hotel Pulitzer in Amsterdam zegt over zijn aanpak: “Het personeel op nr.1 stellen is van cruciaal belang. Op het moment dat er een fout wordt gemaakt, dan moet iedere medewerker de power hebben om het zelf op te lossen. Als we ergens allergisch voor zijn in ons hotel, dan is dat wel voor de zin ‘Ik moet dat even aan mijn manager of supervisor vragen’. Zorg ervoor dat je medewerkers eigenaarschap en vrijheid krijgen. Hierdoor behouden ze hun spontaniteit. Bovendien, als je eigen mensen tevreden zijn dan is de service die ze naar de gasten leveren automatisch ook beter.” (Bron: TedXAmsterdamWomen)

 Semler, McChrystal,  Wintzen, Van Gastel; iedereen kan het!

Empowerment werkt in alle richtingen. Laat je medewerkers zien wat er allemaal mogelijk is, moedig hen aan te durven doen, met alle risico’s van dien, stel heldere kaders en geef hen de vrijheid te handelen (The service Profit Chain Institute, 2011). Het brengt de dynamiek en flexibiliteit die je nodig hebt om te excelleren. Niet voor niets stappen meer en meer organisaties af van de traditionele topdown-managementstructuur (Bron: Global Human Trendreport 2016) Net als bij het succesvolle Semco destijds. En dat autonomie óók in een hypertraditionele organisatiestructuur kan werken, heeft generaal McChrystal met zijn Navy Seals inmiddels allang bewezen. Zolang je tenminste de mens vooropstelt, de juiste complementaire talenten bij elkaar laat komen, uitstekend communiceert -ook op afstand- en optimaal de beschikbare informatie deelt. In deze tijd zou dat laatste de uitdaging niet hoeven zijn, toch? Wél heb je voor empowerment specifieke leiderschapskwaliteiten en een passende leiderschapsstijl nodig. Ook daar is genoeg over te vertellen, dus lees vooral mijn volgende blog!

 Meer, meer, meerwaarde

Nu al nieuwsgierig hoe je jouw medewerkers kunt empoweren? Bij Fan Factory praten we graag verder met je. Of laat je inspireren tijdens de powersessie People & Performance van Human Talent Network op 22 september bij Red Bull en Pllek in Amsterdam.
Of kom naar de workshop Happiness@Work van Alex Kjerulf op 29 september in Den Haag.

Je bent van harte welkom!

Bron: klik hier

Advertenties

Onboarding: Stairway to Heaven!

Blog van Erik Bemelmans, Managing Partner en Fan-ergizer bij Fan Factory, maart 2016.

Onboarding: Stairway to Heaven!

Maak een onvergetelijke eerste indruk op je nieuwkomer en je hebt er meteen een fan bij!

Stel je eens voor… Je bent blij. Na een intensieve selectieprocedure ben je als beste uit de bus gekomen en heb je je arbeidscontract op zak. De week voor je begint, valt er een kaartje in de bus: je nieuwe werkgever heet je welkom bij de club en wenst je een vliegende start. Dat is attent! Ook word je uitgenodigd de Fan App op je smartphone te downloaden. Je opent de app en wordt direct meegenomen in de droom en kernwaarden van de organisatie. De CEO heet je welkom in een persoonlijke vlog en daagt je uit het maximale uit jezelf en uit je werk te halen. Vervolgens activeer je de vijfminutentraining ‘Welkom Bij’ op je app, die je voorbereidt op je eerste werkdag en alles wat komen gaat.

En dan die eerste dag. De rode loper is voor je uitgerold en je team wacht je enthousiast op voor een uitgebreide kennismaking. De laatste formaliteiten worden afgehandeld. Alles is even goed geregeld, je hoeft je dus nergens druk om te maken, bent direct verlost van weken potentiële frustratie en kunt meteen aan de slag. Met de voor jou op maat gemaakte onboardingsgame in de Fan App wordt je door de organisatie geloodst. Zo moet je op zoek naar en ontmoet je direct verschillende sleutelpersonen,verzamel je de informatie die je nodig hebt om goed aan de slag te kunnen en bouw je aan je interne netwerk. Aan het eind van de dag krijg je een mooie bos bloemen mee naar huis–je eerste werkdag is immers niet alleen voor jou een onvergetelijk moment, ook voor je werkgever is het een feest dat ze weer nieuw talent hebben kunnen binden –  en overhandigt je leidinggevende je bovendien een cheque voor twee personen: goed voor één gang in een restaurant naar keuze. Met de mededeling dat je er voor ieder dienstjaar een gang bij krijgt…wauw!

Een proloog uit een sciencefictionfilm? Of Onboarding Reality TV? Ik laat graag mijn ervaring spreken en opteer voor het laatste. Een goed begin is immers het halve werk: met het juiste script, adequate regie, de rekwisieten op hun plaats en hoofdrolspelers die weten wat er van hen verwacht wordt, ligt een Oscar voor bewezen kwaliteiten binnen handbereik. Daarmee wil ik niet zeggen dat onboarding een kostbare of ingewikkelde exercitie moet zijn, maar wél, dat het met aandacht voor de juiste zaken al heel snel zijn vruchten afwerpt.

De eerste dag: pakkende trailer of afhaakmoment?

De cijfers liegen er niet om: ruim een kwart van de mensen, die starten met een nieuwe baan, zegt teleurgesteld te zijn in de manier waarop zij ontvangen werden. En als het tegenvalt, dan valt het goed tegen. Aan gemiddeld vier verwachtingen wordt dan door de werkgever niet voldaan. Deze ontevredenheid zorgt voor demotivatie en mindere prestaties en mogelijk tot ongewenst voortijdig vertrek. Misschien heb je het zelf ooit ervaren, er zijn scenario’s genoeg: je meldt je bij de receptie en eigenlijk was iedereen even vergeten dat je vandaag zou beginnen. Haastig wordt er een werkplek geïmproviseerd en jij aan je lot overgelaten tot iemand tijd heeft je wegwijs te maken. Of je krijgt nog net te zien waar het koffiezetapparaat staat, wordt en passant door een leidinggevende of collega gebriefd over je taken en direct aan het werk gezet. Openingsscènes die, ongeacht functie of rol, voor alle betrokkenen een gemiste kans zijn.

Meer dan een ‘first date experience’

Hoe pak je dat aan, effectieve onboarding? Misschien denk je als eerste aan een leuk en leerzaam introductieprogramma. Natuurlijk, dat hoort erbij, maar daarmee ben je er nog niet: onboarding beslaat élke nieuwe ervaring die een medewerker opdoet bij een organisatie. Het is een samenspel van introductieactiviteiten (inclusief survivaltips/geschreven regels), ongeschreven regels en het leerproces van de medewerker. Een proces dat, afhankelijk van het opleidingsniveau, gemiddeld zes tot negen maanden in beslag neemt. Zó lang duurt het namelijk tot een medewerker echt geland is en zich ‘insider’ voelt. En daar is winst te behalen voor iedereen. Effectieve onboarding zorgt er namelijk voor, dat de medewerker sneller een netwerk kan opbouwen, beter weet wat van hem verwacht wordt en hoe de lijntjes lopen. Effectieve onboarding stimuleert en verankert bovendien de betrokkenheid en faciliteert het werken vanuit trots en verbinding, vanuit engagement en het leveren van optimale prestaties op de korte en de lange termijn. Het voorkomt ééndagsvliegen en zorgt ervoor dat iemand al vroeg kan schitteren.

Communicatie als beste aanloop

Het succes van een film valt of staat met een sterk verhaal, goede rolverdeling, een sprekend decor en optimale prestaties van alle betrokkenen – van regisseur, producent en cameraman tot acteur en de mensen in de montagekamer – vanuit verbinding en gedeelde ambities. Dat kan alleen, als verwachtingen gedurende het hele proces helder zijn, wanneer er een sfeer van ‘we doen het samen’ wordt gecreëerd en voor individuele begeleiding op de juiste momenten wordt gezorgd. Hoe beter er gedurende het gehele traject in al die opzichten gecommuniceerd wordt, hoe kleiner de kans op teleurstellingen. Dat begint al in de selectiefase. Hier worden immers als het goed is wederzijdse verwachtingen uitgesproken om de eventuele match te bepalen (zie ook mijn vorige blog: http://www.fanfactory.nl/blog/hire-for-attitude-train-for-skills/). Denk hierbij overigens minder aan de zakelijke, maar vooral aan de sociale en persoonlijke aspecten van het werk: teleurstellingen bij medewerkers hebben vaak te maken met het ‘psychologische contract’ dat zij in gedachten bij hun arbeidscontract hebben gesloten. Ze gaan veeleer over het ‘hoe’ dan over het ‘wat’.

Walk of Fame: this way!

Effectieve onboarding start met aandacht voor het hiervoor genoemde ‘psychologische contract’. Het gevoel ‘erbij te horen’ werkt namelijk bijzonder versterkend en helpt nieuwe medewerkers snel in hun kracht te komen en goed te presteren. De kritische succesfactoren hierin:

  • Stel je nieuwkomer op zijn gemak en bevestig hem in het vertrouwen dat hij beschikt over alle noodzakelijke (toekomstige) vaardigheden en competenties;
  • Geef de nieuwkomer een duidelijke rol, de nodige ondersteuning en goede feedback;
  • Bied je nieuwe medewerker alle gelegenheid de regels, procedures en functies, maar vooral de mensen, netwerken en cultuur snel en goed te leren kennen;
  • Laat uitgesproken en onuitgesproken verwachtingen uitkomen, of liever: overtref ze.

Dit op voorhand uitrollen van de rode loper heeft niet alleen voor de medewerker, maar ook voor de organisatie zelf louter voordelen: je legt er het fundament mee voor optimale passie, professie, plezier en prestatie. En voor je het weet, heb je als organisatie je eigen Hollywood Boulevard geplaveid met de handafdrukken en namen van jouw medewerkers… Bedenk maar eens wat dat doet voor je ‘employer brand’ (…mits je natuurlijk een voorspoedige landing een goed vervolg geeft. Daarom in mijn volgende blog meer over coaching & ontwikkeling).

Bron: klik hier

Telecombedrijf Voys managet talent zonder managers

Artikel op PenOactueel, mei 2016. Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten, is het credo bij Voys. 

Telecombedrijf Voys managet talent zonder managers

Organisaties kunnen talenten van medewerkers pas echt benutten als ze een werkomgeving bieden die hen kan laten bloeien, zegt hoogleraar talentmanagement Lidewey van der Sluis. Hoe werkt dat bij de Groningse telecomprovider Voys? Daar is persoonlijke groei zo nauw verbonden aan de missie van het bedrijf dat managers erbij ‘in de weg’ zouden staan.

Managers heeft Voys dan ook niet. In de overtuiging van de mensen van Voys neemt de managementfunctie de individuele verantwoordelijkheid van medewerkers weg. En precies dat verantwoordelijkheidsgevoel is zo van belang voor de invulling van de dienstbaarheid aan klanten, waarmee Voys zich wil onderscheiden van de grote Telecom-concerns.
Elke Voys-medewerker moet zich vrij kunnen voelen om de klant naar eigen inzicht zo goed mogelijk te helpen, is de gedachte. Daar hoort soms een mate van ondernemerschap en leiderschap bij die in een traditionele organisatie al gauw zou thuishoren bij een managersfunctie.

Leuk werk

‘Volwassen mensen zijn door al hun stadia van ontwikkeling en scholing prima in staat om zelf goede besluiten te nemen’, zegt Voys-oprichter en chef ‘leuk werk’ Mark Vletter. ‘We kunnen als gelijkwaardigen aan tafel zitten, samen heel goed bepalen hoe we het doel van de organisatie bereiken en hoe we vervolgens de eigen rol invullen.’
Rollen inderdaad, geen functies. Daar doet Voys ook niet meer aan, want functiebeschrijvingen zijn vastgeknoopt aan een persoon en houden een afbakening van taken in en dat is te beperkend, zegt Vletter. In inmiddels circa 110 rollen voor de 75 medewerkers van Voys staan doelen, competenties en verantwoordelijkheden beschreven. De medewerkers die invulling geven aan een of meer van die rollen benoemen in geregeld overleg de ervaren ‘spanningen’ en werken samen aan snel werkbare oplossingen.

Rollen en talenten

De gelijkwaardigheid in de organisatie en het ontbreken van controle en strak geformuleerde functies vormen een bedrijfscultuur waarin medewerkers volgens Vletter vooral vertrouwen, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid krijgen. De geboden ruimte leidt naar eigen zeggen tot bevlogen medewerkers die met plezier hun werk doen. Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten, is het credo. Daarbij worden de belhamels (zo noemt Voys zijn werknemers) aangespoord zich verder te ontwikkelen in dat wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Voor opbloeiende talenten kan een andere of nieuwe rol worden gevonden. Voys faciliteert de ontplooiing met een persoonlijk trainingsbudget en een ontwikkelingsplan. En iedereen mag tien procent van zijn werktijd gebruiken voor projecten in de maatschappelijke sfeer, binnen of buiten het speelveld van Voys.

Holacracy

Het is niet verwonderlijk dat in dit aan de holacracy ontleende platte organisatiemodel van Voys ook de HR-cyclus van functioneren en beoordelen een eigen invulling heeft gekregen. De medewerker beoordeelt zichzelf, waarbij twee collega’s feedback geven. ‘Wie heeft er nu een beter oordeel op het functioneren dan de medewerker zelf?’, zegt Vletter. ‘Je weet wat je hebt gedaan, hoe je het hebt gedaan, waar je trots op bent en wat minder goed ging. Men denkt wel dat mensen de neiging hebben zichzelf te overschatten, maar dat valt erg mee.’

In lijn met de beoordeling kan er sprake zijn van een geldelijke beloning, maar Vletter zegt ervoor te waken dat er niet een bepaald ‘afrekenmoment’ is. De beoordeling vormt zich na periodiek overleg, bovendien wordt niet alleen gekeken naar output maar ook naar de wijze waarop iemand zijn rol heeft ingevuld.

Voys is met zijn eigenzinnige telecomtechniek en snelle groei sinds 2006 geregeld geëerd met prijzen en nominaties, met ook een hoge score voor beste werkgever. Mede dankzij het organisatiemodel en de aandacht voor persoonlijke groei heeft het bedrijf niet te klagen over de respons op vacatures. Bij de werving en selectie wordt goed gekeken of kandidaten de wil hebben zich echt in te zetten en of ze zich flexibel kunnen opstellen en kwetsbaar durven te zijn.
Kandidaten worden beoordeeld door in totaal acht collega’s, die verdeeld over vier teams gesprekken voeren. De kandidaten mogen ook een dag meelopen. ‘Mensen moeten echt goed bij dit bedrijf passen’, zegt Vletter. ‘Want je moet die vrijheid wel aankunnen.’

Bron: klik hier

Leidinggevende overschat zichzelf op bevlogen leiderschap

Nieuwsbericht op managersonline.nl, juni 2016 naar aanleiding van onderzoek van Schouten Research.

Leidinggevende overschat zichzelf op bevlogen leiderschap

De Nederlandse werknemer heeft steeds meer behoefte aan meer zelfsturing en eigen regie. Waar de leidinggevende zichzelf een 8,2 geeft voor zijn leiderschapsstijl, geeft de medewerker zijn leidinggevende met een 5,6 nog maar net een voldoende.

Dit blijkt uit het leiderschapsonderzoek ‘Leadership Connected’ van Schouten Research (onderdeel van Schouten & Nelissen), in samenwerking met Managersonline.nl. Een ruime meerderheid van de respondenten (62 procent) is van mening dat zelfsturing belangrijker is dan het hebben van een leidinggevende.

Bevlogen leiderschap
Hoewel zelfsturing belangrijker is dan het hebben van een leidinggevende, bedeelt men leiders wel een belangrijke rol toe in de motivatie van medewerkers: 54 procent van de respondenten is van mening dat leiders verantwoordelijk zijn voor de motivatie van medewerkers. Jessica van Wingerden, directeur van Schouten Research: “Een leiderschapsstijl die ruimte voor eigen regie in het werk faciliteert is bevlogen leiderschap. Bevlogen leiders motiveren en inspireren hun medewerkers en geven constructieve feedback. Zij bieden hun medewerkers hulpbronnen en uitdaging in het werk, stimuleren hen om eigen regie te nemen en zichzelf te ontwikkelen. Daarbij laten bevlogen leiders zien hoe medewerkers bijdragen aan het hogere doel van de organisatie en tonen zij waardering voor deze bijdrage. Als we kijken hoe bevlogen leiderschap wordt ervaren, dan zien we dus dat er nog veel winst valt te behalen.”

Leiderschapsvraagstukken

In het onderzoek is aan respondenten ook de vraag gesteld wat volgens hen dé belangrijkste drie leiderschapsvragen van dit moment zijn. Aan respondenten zijn hiertoe de elf wereldwijd meest impactvolle veranderingen die de toekomst van werk zullen raken voorgelegd. Deze elf ontwikkelingen uit het onderzoeksrapport ‘The Future of Work’ waren onderwerp van gesprek tussen wereldleiders tijdens het World Economic Forum eind januari 2016. Volgens de respondenten in het onderzoek van Schouten & Nelissen is de top drie als volgt:

1. de ontwikkeling van vaardigheden die nodig zijn voor de banen van de 21e eeuw (65 procent)
2. het aantrekken en behouden van talenten die nodig zijn voor cruciale posities  binnen de organisatie (57 procent)
3. diversiteit op de werkvloer (verbinden van generaties, mannen en vrouwen en culturen) (34 procent)

Cruciale rol leiders
Van Wingerden: “Als we kijken naar leidinggevenden en niet leidinggevenden dan valt vooral op dat de eerste twee vraagstukken door beide groepen in de top 3 worden genoemd. Niet-leidinggevenden vinden daarnaast “de houdbaarheid van de vaste baan en de impact van flexibele arbeidsrelaties op individu en organisatie” belangrijk, terwijl hoger management de opkomst van digitale platformen die mensen in staat stellen om zich effectief te organiseren en samen te werken als belangrijk thema zien.” Beide veranderingen brengen één zekerheid met zich mee: ze zijn niet te stoppen en de snelheid waarmee ze plaatsvinden is onvoorspelbaar. Binnen deze onvoorspelbaarheid hebben leiders een cruciale rol in het anticiperen op bedreigingen. Het uitdagen van mensen om regie te nemen in het werk, hun talenten in te zetten en te blijven ontwikkelen is daarbij een must. Leiders die eigen regie bij medewerkers stimuleren en talent erkennen en bewust inzetten, zijn in staat om de onvoorspelbaarheid en snelle veranderingen het hoofd te bieden.

Over het onderzoek
Het onderzoek Leadership Connected is uitgevoerd in het voorjaar van 2016. In totaal hebben 2100 respondenten de vragenlijst van het onderzoek ingevuld. Van de respondenten is 55 procent vrouw en 45 procent man. Het onderzoek is uitgevoerd onder leidinggevenden (57 procent) en niet leidinggevenden (43 procent) in alle sectoren.

Klik hier voor de infographic.

Bron:klik hier