5 redenen waarom vakantie je als professional waardevoller maakt

Blog van Henk Veenhuyzen op ikovertrefme.nl, juli 2016. Ha harde werkers, ik heb nieuws voor jullie. Vakantie vieren is een absolute noodzaak en voorwaarde om je werk goed te kunnen doen. Misschien denk je van niet en voel je je schuldig omdat je toch nog even die klant wilt bedienen of dat werk wilt afmaken. Misschien ben je er wel trots op dat je gewoon lekker doorgaat… Dit blijkt dat toch niet zo handig te zijn!

5 redenen waarom vakantie je als professional waardevoller maakt

Steeds meer professionals en werkgevers komen er achter (soort van publiek geheim) dat af en toe het voetje van het gas in de vorm van een vakantie wel eens zeer productief kan werken op de lange termijn. Dit staat in tegenstelling tot de uitkomst van een onderzoek waaruit blijkt dat veel mensen er over denken om de vakantie dit jaar maar over te slaan. Tenminste, voor het geval je dacht dat je op vakantie ging: je hebt natuurlijk niet echt vakantie als je je werk meeneemt in de vorm van telefoon, dossier, dagelijks contact met je bedrijf of klanten, etc. etc..

Als je dan toch op vakantie gaat, blijkt dat eigenlijk best goed voor je gezondheid te zijn. Studies laten zien dat de kans op gezondheidsproblemen kleiner wordt en dat een prettige onderbreking van je werk niet alleen goed is voor jou maar ook voor je klanten en collega’s. Zeg nou zelf: wie wil er geen frisse kerel of vrouw voor zijn neus… Als je nu toch nog twijfelt of je op vakantie moet gaan, luister dan naar je professionele hart en lees de 5 redenen waarom vakantie je als professional beter maakt.

1. Je brein heeft een break nodig

Op je werk krijg je dagelijks enorme hoeveelheden informatie te verwerken in de vorm van e-mails, ingewikkelde vergaderingen, projectoverleggen, bilateraaltjes etc. etc. Het is een soort vloedgolf die over je heen gestort wordt. Je brein kan dat prima aan tot op een bepaalde hoogte.

Wie wil er nou geen frisse kerel of vrouw voor zijn neus?

Als je op vakantie gaat komen de neurale verbindingen in je brein enerzijds tot rust en anderzijds worden ze positief gestimuleerd omdat je allerlei nieuwe ideeën opdoet wanneer je ergens anders bent. Als je deze rust pakt dan zul je niet verbaasd zijn dat je hierdoor emotioneel stabieler zult zijn. Dit maakt natuurlijk dat je als professional je werk na je vakantie excellent kunt uitvoeren.

2. Een vakantie van 100 uur werkt al

Spargo zong het al jaren geleden, “keep it cool, slow it down, take a break”. Over de definitie of lengte van een vakantie kun je zelf beslissen, experimenteer ermee! Misschien is er wel iets zoals de 100 uur – short break. Neem een weekend, plak er de vrijdag en de maandag bij en je zit dicht bij die 100 uur. Genoeg tijd om lekker even iets anders te doen of misschien wel niets te doen… Verander het concept van wat jij denkt dat vakantie is. Je zult merken dat je hersenen je dankbaar zullen zijn. Overigens is mijn stelling dat als je jezelf nooit enige rust gunt, het steeds moeilijker wordt om dit voor elkaar te krijgen. Dan word je een soort doorlopende robot.

3. Je kantoor is niet de meest inspirerende plaats

Het is natuurlijk geen nieuws als ik je je vertel dat je kantoor niet echt een plek is waar de inspiratie zich aandient als een wonderschone nimf of prins op een mooie zomeravond. Het is ook simpelweg lastig om inspiratie te vinden als je continu hard aan het werk bent en onder druk staat. Een (tijdelijk) andere plek kan daar wel voor zorgen. Grappig daarbij is dat ik uit eigen ervaring kan vertellen dat wanneer je op dat moment even niets doet, de meest creatieve ideeën boven komen drijven. Vakanties helpen dus om zaken van een andere kant te bekijken. Het is een vuursteentje dat een vonk geeft voor een nieuw idee.

4. Het is echt goed voor je gezondheid

Vakantie (kort en/of lang) is belangrijk voor het herstellen van dagelijkse werkstress. Dat concludeert promovenda Jessica de Bloom van de Radboud Universiteit Nijmegen na onderzoek onder 250 werkende Nederlanders.

Misschien heb je er geen erg in maar een vakantie zorgt ervoor dat je je beter voelt, je slaapt lekkerder en niet te vergeten je humeur wordt een stuk beter. Daarnaast zul je ook merken dat stressniveau lager wordt. Ik denk dat ook je hart dolgelukkig is met jouw “more easy way of living”.

5. Je ontmoet nieuwe mensen

Het is niet ondenkbaar dat je allerlei nieuwe mensen zult ontmoeten op vakantie. Je zou zo maar een connectie met ze kunnen hebben omdat ze bijvoorbeeld in dezelfde business zitten als jij. Natuurlijk praat je (bijna) niet over het werk en drink je gezellig wat met elkaar. Maar dat contact kan na de vakantie toch veelbelovend blijken te zijn… Misschien toch even een Linkedin verzoekje sturen?

Tot slot

Ernst & Young hebben onder eigen personeel een interessante enquête gehouden over vakanties. Ze ontdekten dat collega’s die regelmatig met vakantie gingen eigenlijk altijd een betere beoordeling hadden dan collega’s die dit niet of minder deden. De vakantiegangers vonden daarnaast ook hun werk leuker en ze toonden meer bereidheid om bij het bedrijf te blijven.

Ik zou zeggen, vergeet af en toe je arbeidsethos en je geloof dat als je altijd hard werkt, je meer productief bent. Ga op vakantie, nu is het een goed moment.

 

Bron: klik hier

Advertenties

Employees who determine their own salary? Are you crazy!? Or not?

Blog van John de Koning, Managing Director Marketing technology bij Incentro op Linkedin.com, mei 2015. Why focussing primarily on financial outcomes, when the only production factor that can create value is the human being? Choose for employee happiness!

@ Incentro, it’s all about employee happiness 

During the last months, I had a lot of great discussions with clients and other parties about our culture as main differentiator. At Incentro, we’ve embraced the ideas and vision on employee happiness from Ricardo Semler. We believe that if you make employee happiness THE number 1 priority, clients will be happy and positive financial results will follow naturally. Most companies are still managing the other way around; they put financials and shareholders value in front (and manage pie charts and MS Excel sheets) instead of paying attention to their people. My question is: why focussing primarily on financial outcomes, when the only production factor that can create value is the human being? Wake up! Focus on the happiness of your people!

One thing that stimulates happiness is empowerment. At Incentro, we take this very seriously. The ultimate goal: to make myself as a manager irrelevant! Step by step we’re taking empowerment and self management to the next level. Recently, we did something ‘disruptive’, even for a company as Incentro. We decided that employees should decide about the increase of their own salary for 2015…..A crazy thought or a very good idea?

What did we do?

We started with an introduction evening on finance and general management. We showed everyone ‘how Incentro works as a company from A-Z’ and discussed several scenario’s, outcomes and their consequences. It was a very energetic session with a huge attendance (90%). After that, a survey was send to all employees with two questions:

  1. What salary percentage (raise) would you suggest for 2015 (in percentages)?
  2. What is the motivation of your choice?

We had a second evening to discuss the results.

Results

What happened next was incredible cool! Although the survey was anonymous, every single colleague explained his answer and motivation. Even those who wanted a huge raise (between 9-12%)! If necessary, a group discussion (about what’s the best for myself, for us as a group and Incentro in general?) followed. After these useful interactions, people had a change to adjust their answer based on their new insights. Some lowered their percentage, others increased it. For us a a management team, that was ultimate form of empowerment and self management!

So what about the percentage? In 2014, salaries increased with 4,5%. At the end of the second session, there was a final percentage of 4,9%…..

This is just a number. The side effects were even better: there is a great understanding of ‘how Incentro works’, employees feel even more empowered and the Incentro Rotterdam happiness score has never been so high (measured by Great Place to Work® institute). Experiment successful!

Tips and trucs for other companies

After this great results, I collected five practical tips for companies who would like to do the same:

1. Read Ricardo Semler’s books

In his books, he describes the transition from a traditional business, which focuses on sales, profit, and efficiency, to an organization where you focus primarily on the happiness of your employees. We adopted this philosophy, believing that financial results will follow naturally. It works!

2. Make employee happiness priority number 1

Pay attention to the workplace design and look for mechanisms to stimulate happiness. For example, if you give people room for entrepreneurship and the chance to participate in decisions they are automatically happier. Scientific studies show this. We work as much as possible with self-directed teams that are actually independent businesses.

3. Give complete trust

If you give people unconditionally trust they will act accordingly. The management team might be skeptical, because what if the employees decide on a 20% salary increase? My advice: don’t govern by fear. Because they were trusted, our employees handled it very well. If you have the courage to let go and give them trust, your people will use it in the right way.

4. Make the decision-making process transparent

In order to make the right decision, people need the right information. Therefore, we invited everyone to first take a look inside Incentro as a company, since we want people who work daily at client sites to have a complete picture of how the business works as well. In that way, everyone understands the consequences of decisions for the company in general and knows how to make sensible choices for the interest of the business, rather than personal interest.

5. Be critical at the front door

Everyone was enthusiastic about the process, but this is also because we look closely at people’s attitudes during interviews. First, we look if there is a cultural fit. After that, we look at hard and soft skills. At the end of the day, we are technical specialists, but we expect more from ‘Incentronauts’. If there is no match on our core values Happiness, Specialism and Ambition, we say goodbye, even if it is a technical genius….

Good luck, don’t worry, be happy!

 

Bron: klik hier

 

Raise stock price by satisfying all stakeholders

Blog van Will Ashworth op investopedia.com, juli2016. Any company that’s truly interested in customer satisfaction must first meet the needs of its employees. A business whose stock price has risen consistently over time has surely satisfied all its stakeholders.

Raise stock price by satisfying all stakeholders

Evaluating stocks involves two types of analysis: fundamental and technical, but there is also qualitative analysis, a subjective area that is sometimes referred to as soft metrics. This refers to aspects of a public company that aren’t quantifiable or easily explained by numbers. In general, it’s an underappreciated and underutilized side of fundamental analysis.

The Usual Suspects

When conducting qualitative analysis of a company, most investment professionals look at the business model, competitive advantage in the industry, management and corporate governance. This helps to determine how a company makes money, its uniqueness versus the competition, which people are making the decisions and how they treat ordinary shareholders. Gathering all of this data can provide a better idea of how a company intends to grow its business while rewarding shareholders.

However, it isn’t the entire picture. Touchy-feely subjects like satisfying the customer, rewarding employees and maintaining excellent supplier relationships matters as well.

The Unheralded

Understanding the qualities that make a company great involve more than a simple SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities and threats) – that’s business school 101 stuff. To evaluate a company’s intangibles, one must dig below the surface and beyond the 10-K. Satisfaction is the key here and successful businesses have it in abundance.

If a company fails to satisfy employees, suppliers and customers, in this order, it’s only a matter of time before its stock price implodes. Arguments exist for both sides of the discussion. Some academics believe that customer satisfaction and employee satisfaction aren’t mutually exclusive. Just because employees are happy doesn’t guarantee customer loyalty.

But Tony Hsieh, CEO of Zappos.com, the world’s biggest online shoe retailer, and winner of countless customer service awards, said in a May 2010 article in SUCCESS magazine that “… Customer service is about making customers happy, and the culture is about making employees happy. So, really, we’re about trying to deliver happiness, whether it’s to customers or employees, and we apply that same philosophy to vendors as well.”

This winning attitude may have contributed to Amazon.com’s (Nasdaq:AMZN) acquisition of the business for $1.2 billion in 2009. (For more on the online sector, check out Choosing The Winners In The Click-And-Mortar Game.)

Employee Satisfaction

Any company that’s truly interested in customer satisfaction must first meet the needs of its employees; otherwise, it’s putting the cart before the horse. JetBlue (Nasdaq:JBLU) came to realize, in 2007, that it wasn’t doing a good job satisfying employees when it stranded thousands of its passengers because of a New York City ice storm. Employee morale dropped, and with it, customer satisfaction. Up to that point, the company surveyed employees once a year looking for feedback.

It needed to do more, so it implemented “Net Promoter,” a scoring system that calculates how many employees are actively promoting the company, both as a place to work and as a place to do business. Once it began to look at employee satisfaction department by department, it was able to deliver programs that put everyone on the same page and results followed.

Employees are the face of any brand. The quickest way to destroy brand equity is to disrespect them. Once you’ve lost trust, it’s only a matter of time before you lose the customer. Without customers, you have no business! It’s a slippery slope that, privately owned software firm, SAS knows well.

CEO and co-founder Jim Goodnight has been in charge for all 40 years SAS has been in business, and from the beginning he’s emphasized employee benefits, leading to 13 straight years in the Top 50 on Fortune’s “100 Best Companies To Work For” list as of 2016. In its 2008 corporate social responsibility report, the company states, “If you treat employees as if they make a difference to the company, they will make a difference to the company … At the heart of this unique business model is a simple idea: Satisfied employees create satisfied customers.” Public companies are no different.

Supplier Satisfaction

No matter how vertically integrated your company is, you will always have suppliers of one kind or another, and those relationships can positively or negatively impact the quality of your final product or service. One of Whole Foods’ (Nasdaq:WFM) seven core values is its commitment to its suppliers. By creating a true partnership with the companies it buys from, it is able to provide its customers with a fabulous shopping experience.

It’s not enough, however, to have great customer service – the food has to match. Whole Foods tends to score high on this front as well, and by doing so is able to maintain price points that are higher than in most regular grocery stores, delivering greater profits.

Customer Satisfaction

The marketing profession has tried for years to quantify customer satisfaction in a way that lends itself to clarifying a brand’s equity, or worth. Annual studies like the American Customer Satisfaction Index, Prophet’s Reputation Management Index and Forrester Research’s Customer Experience Index are just three examples.

For instance, the American Customer Satisfaction Index has shown that the stock prices of companies ranking higher in the index tend to do better than those lower down. In fact, between 1994 and 2007, companies ranking in the top 25% of the index created $420 billion in wealth for shareholders, versus $111 billion for those in the bottom 25% -in other words, companies that please their customers are shown to create about four times the wealth.

Most analysts would agree that market capitalization is greatly influenced by brand power. In a study by marketing gurus David Aaker and Robert Jacobson, 34 companies examined between 1989 and 1992 demonstrated that those with the largest increase in brand equity averaged stock returns of 30% while the ones losing the most brand equity dropped 10% on average.

If you’re not quite sold on the idea of customer satisfaction affecting stock prices, Forrester Research’s annual Customer Experience Index ranks the best and worst in customer service. Companies in the top 10 routinely outperform the S&P 500. If the findings are altered slightly to consider operating profits, the results are even more pronounced. (For more, see Competitive Advantage Counts.)

The Bottom Line

Investors tend to spend most of their time worrying about quantitative analysis. Ratios like price-to-earnings and price-to-book get all the attention while numberless intangibles, like customer satisfaction, are left to annual surveys that are quickly swept under the carpet, never to be seen again.

Let’s face it: we live in a quantitative world. Everything we do revolves around top 10 lists of one kind or another. We want a shortcut and lists meet this need. Qualitative analysis, on the other hand, is tricky stuff, and most Warren Buffett wannabes find it too subjective.

However, any business whose stock price has risen consistently over time has surely satisfied all its stakeholders. As Warren Buffett has been quoted saying many times in the past: “Beware of geeks bearing formulas.” (For more lessons from the mavens, check out our Greatest Investors Tutorial.)

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

Hoe Southwest Airlines medewerkers voor zich wint

Blog van Marc B. do Amaral op spup.nl, februari 2016. Relaties – met medewerkers, tussen medewerkers, en met externe partijen – vormen voor Southwest de basis van haar concurrentiekracht.

Hoe Southwest Airlines medewerkers voor zich wint

Samenwerking, lean, agile, betekenis, autonomie, innovatie, feedback, vertrouwen, kennisdeling. Enkele van de meest populaire buzzwords in het management-jargon van nu. Combineer deze elementen in de juiste mix en wat je krijgt is een organisatie waar de energie vanaf spat, onweerstaanbaar dus. Er is alleen één probleem. Zulke organisaties zijn bijna niet te vinden. Dat komt natuurlijk omdat een cultuur zich niet makkelijk laat creëren, laat staan veranderen. Je eigen gedrag veranderen is al moeilijk genoeg, een hele organisatie aanpakken komt al snel neer op vechten tegen windmolens. Wat kunnen we leren van bekende en minder bekende pioniers op het gebied van organisatiecultuur? Deze vraag onderzoek ik in een serie blogs, te beginnen met deze over Southwest.

Een periode van 42 jaar achter elkaar winst maken in een sector die berucht is vanwege haar onvoorspelbaarheid en de moordende concurrentie? Het heeft Southwest Airlines een kei van een reputatie opgeleverd als een van de meest gewaardeerde luchtvaartmaatschappijen ter wereld. Niet alleen bij klanten maar ook bij medewerkers want Southwest haalt jaar in, jaar uit, hoge noteringen in Fortune Magazine’s “100 beste werkgevers van Amerika”. Southwest doet duidelijk iets goed. In zijn boek “The Southwest Airlines Way”, laat Jody Gittell zien hoe Southwest zich al decennia lang aan de top weet te handhaven dankzij een compromisloze focus op klantgerichtheid en samenwerking.

Southwest ziet ‘taking care of business’ als ‘taking care of relationships’. Relaties – met medewerkers, tussen medewerkers, en met externe partijen – vormen voor Southwest de basis van haar concurrentiekracht, niet alleen in goede maar ook in slechte tijden.

Volgens Gitell vormen drie elementen tezamen de kern van het succes van Southwest:

  1. Een tiental ‘organisatieprincipes’ gericht op het versterken en benutten van interne en externe relaties.
  2. Een omgeving waarin gedeelde doelen, gedeelde kennis en wederzijds respect centraal staan.
  3. Tijdige en frequente informatie gericht op het oplossen van problemen.

 

Focus op 10 cruciale organisatie-principes

1. Geloofwaardig en empatisch leiderschap

Leiderschap draait bij Southwest om geloofwaardigheid – het vermogen om vertrouwen te creëren en empathie – het vermogen zich te verplaatsen in medewerkers. Een belangrijke manier waarop Southwest’s voormalige CEO, Herb Kelleher, geloofwaardigheid creëerde was door de dingen altijd te vertellen zoals ze waren, ook wanneer om slecht nieuws ging. Empathie blijkt onder meer uit het opzienbarende feit dat Southwest nog nooit is overgegaan tot ontslagrondes, zelfs niet in tijden van dramatische krimp van de luchtvaartsector.

2. Investeren in frontlinie-teamleiders

Southwest heeft meer teamleiders per frontlinie-medewerker dan alle andere luchtvaartmaatschappijen en blinkt uit in het trainen van deze teamleiders in vaardigheden waarmee medewerkers kunnen worden geholpen de obstakels van alledag te omzeilen. De teamleiders fungeren als “meespelende coaches’, die naast hun leidinggevende rol ook samen met hun team de dagelijkse uitdagingen te lijf gaan.

3. Selecteren en opleiden op relationele vaardigheden

Southwest doet zijn uiterste best – zekerheid heb je nooit – om team-spelers aan boord te halen en investeert vervolgens veel in de verdere ontwikkeling van die relationele vaardigheden. In tegenstelling tot Netflix, eveneens een organisatie die is gestoeld op de overtuiging dat een sterke cultuur bepalend is voor haar succes op de lange termijn, doet Southwest geen poging om absolute top-performers te werven. In plaats daarvan selecteert Southwest mensen die in staat zijn om vlot te integreren in het team waar ze deel van uit gaan maken, ook als het gaat om piloten!

4. Conflicten gebruiken om relaties te versterken

Southwest ziet conflicten niet als destructief maar gebruikt ze juist om relaties te versterken en prestaties te verbeteren. Door conflicten te gebruiken als kans om te leren, versterkt Southwest de relaties tussen teams en medewerkers, wordt kennis gedeeld en het respect tussen de verschillende geledingen binnen het bedrijf bevorderd.

5. Overbruggen van de kloof tussen werk en privé-leven

Southwest geniet een reputatie voor haar inspanningen om medewerkers te stimuleren hun privé-omstandigheden zo effectief mogelijk met hun werk te verenigen. Zo moedigt Southwest bijvoorbeeld het onderling ruilen van diensten aan – zodat medewerkers hun schema’s kunnen aanpassen aan hun privé verplichtingen.

6. Silo’s bij elkaar brengen via ‘grens-overspanners’

Southwest brengt silo’s met elkaar in contact via zogenaamde ‘grens-overspanners’. Grens-overspanners helpen bij het uitwisselen van informatie tussen twee afdelingen en om gezamenlijk problemen op te lossen. Grens-overspanners helpen de relaties tussen de verschillende onderdelen van de organisatie te verstevigen vanuit gemeenschappelijke doelstellingen en op basis van wederzijds respect, en vormen zo de lijm die de organisatie helpt bij elkaar te houden.

7. Vingerwijzen vermijden door alleen top-level prestaties te meten

Southwest vindt het belangrijker om te leren van fouten dan om vast te stellen wie er schuld aan heeft. Vluchtvertragingen bijvoorbeeld worden daarom geregistreerd als ‘team-vertragingen’, waarmee ze effectief worden geframed als een collectieve uitdaging voor alle betrokken silo’s.

8. Zeer flexibele functiebeschrijvingen

Functieomschrijvingen zijn bij Southwest duidelijk en specifiek, maar bevatten voor iedereen de aanvullende verantwoordelijkheid om “te doen wat nodig is” om de algehele gang van zaken te verbeteren – zelfs als dat zo nodig even bijspringen in een andere rol betekent. Southwest is legendarisch dankzij piloten die helpen bij het laden van bagage zodat een vlucht op tijd kan vertrekken.

9. Samenwerken met de vakbonden

Southwest heeft de hoogste organisatiegraad van alle Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen en kent uitzonderlijke goede arbeidsverhoudingen. In de hele geschiedenis van het bedrijf heeft maar één maal een zesdaagse staking plaatsgevonden. Wat Southwest onderscheidt is dat zij de vakbonden beschouwt als partner in plaats van tegenstander.

10. Relaties bouwen met leveranciers

Anders dan gangbaar is in de luchtvaartsector streeft Southwest Airlines nauwe en langdurige relaties na met haar belangrijkste leveranciers – een vliegtuigbouwer, luchthavenautoriteiten en de luchtverkeersleiding.

Gitell benadrukt dat deze tien organisatie-principes – die stuk voor stuk tot uiting komen in gedraging en praktijk – volledig complementair zijn aan elkaar. Ze vormen met andere woorden een systeem dat alleen werkt als aan alle tien de principes stelselmatig invulling wordt gegeven.

Het creëren van de juiste omgeving

In zijn boek onderscheidt Gitell drie elementen die Southwest gebruikt om een omgeving te creëren die richting geeft aan de manier waarop de 10 organisatie-principes ingezet:

1. Gedeelde doelen

Voor iedereen gelden dezelfde drie duidelijke doelstellingen: veiligheid, op tijd vliegen en zorgen voor tevreden klanten.

2. Gedeelde kennis

Elke medewerker van Southwest begrijpt op hoofdlijnen hoe de activiteiten van de diverse afdelingen bij elkaar optellen tot tevreden klanten. Medewerker begrijpen ook hoe hun rol zich verhoudt tot die van anderen.

3. Wederzijds respect

Respect is een belangrijk element in de cultuur van Southwest. De inspanningen die medewerkers in elke mogelijke rol leveren aan het in de lucht krijgen van vliegtuigen en passagiers worden erkend en gewaardeerd.

Zorgen dat relevante informatie altijd voor iedereen beschikbaar is

Southwest blinkt uit in goed communiceren: open, frequent en tijdig en gericht op het oplossen van problemen.

1. Frequent & tijdig informeren

Southwest heeft consequent de snelste omkeertijden in de Amerikaanse luchtvaart. Hoe krijgt ze dat voor elkaar? Wanneer een vliegtuig op de grond staat, wordt iedereen van de voortgang op de hoogte gehouden via bijna constante informatie-updates. Het delen van informatie volgt niet het principe van need-to-know maar van iedereen heeft toegang tot alles. Hierdoor zijn medewerkers van Southwest in staat situaties beter in te schatten en om betere beslissingen te nemen.

2. Mensen aanmoedigen om zich uit te spreken

Een van de meest opvallende kenmerken van de cultuur bij Southwest is dat medewerkers openlijk worden aangemoedigd een probleem te melden zodra ze zich er bewust van zijn, zodat iedereen kan worden betrokken bij het vinden van de beste manier om het op te lossen. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar is in werkelijkheid een van de moeilijkste dingen om voor elkaar te krijgen. De reden hiervoor is dat medewerkers van nature niet geassocieerd willen met slecht nieuws en negatieve informatie, ook al is men slechts de boodschapper. Daarom is het voor de meeste organisaties heel moeilijk om de oorzaken van problemen boven tafel te krijgen als ze al beseffen dat er überhaupt een probleem is.

Een station-manager van Southwest licht toe: ‘Als er een vertraging optreedt, dan zoeken we uit hoe dat komt. Stel dat we 10 minuten vertraging oplopen omdat er te veel bagage was. Als ik ga lopen schreeuwen, kom ik er nooit achter wat er precies aan de hand was. De bagage-behandelaars denken dan al snel: “Wat een idioot. Als hij eens wist.” Dan gaan ze bagage bijvoorbeeld achterlaten of het er gewoon inkwakken terwijl ik geen idee heb wat er aan de hand is. Als we gewoon vragen: ‘Hé, wat is er eigenlijk gebeurd?’, dan is het probleem de volgende dag opgelost.

Gitell eindigt zijn analyse door te benadrukken dat het de unieke combinatie is van organisatie-principes, een duidelijke werkomgeving en open communicatie die samen zorgen voor een ongekend niveau van consistentie. Voor medewerkers is het dan glashelder wat er van hen wordt verwacht en op welke manier. Samen met anderen dus.

Bron: klik hier

 

 

 

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Corporate rebels in het FD, juni 2016: autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Gebrek aan autonomie en vrijheid was een belangrijke reden waarom ‘corporate rebels’ Joost Minnaar en Pim de Morree hun baan opzegden en op zoek zijn gegaan naar het ultieme werkgeluk. Op hun zoektocht zien ze bij verschillende organisaties hoe het beter kan.

Betrokken werknemers eisen een hoge mate van vrijheid en autonomie. Zij willen de controle om zelf te bepalen waar en hoe zij werken. Daarnaast willen ze de vrijheid om zelf vergaande beslissingen te nemen over hoe ze hun werk uitvoeren. Gemotiveerde werknemers kiezen zelf hun werktijden, werkplek en werkhouding. Zij weten namelijk prima wat ze nodig hebben om de gevraagde taak of opdracht tot een succes te maken. De tijd lijkt rijp voor radicale veranderingen en meerdere pioniers die wij bezoeken in binnen- en buitenland hebben de sleutel tot succes al gevonden.

De bevrijding

‘Statussymbolen en privileges weghalen, is één van de makkelijkste en krachtigste manieren om de bevrijding van een organisatie te kickstarten.’ Dit is wat Isaac Getz, professor Leadership and Innovation Management aan de Parijse Buesiness School ESCP Europe en coauteur van Freedom Inc. ons laatst vertelde toen wij hem in Parijs bezochten. Volgens Getz creëren verschillen in privileges (denk aan chique kantoren en gereserveerde parkeerplaatsen) een kloof tussen de leiding en het personeel. ‘De leiding scheidt zich zo af van de werknemers die het echte werk doen. Dat leidt uiteindelijk vaak tot managers die het zicht op de realiteit verliezen.’

Meer vrijheid en autonomie voor medewerkers leidt tot een hogere productiviteit, meer winst en lagere kosten. Dit blijkt ook uit een vergelijkend onderzoek tussen twee Mexicaanse fabrieken die voor Nike T-shirts fabriceren. De onderzoekers ontdekten dat er een sterk verband is tussen de mate van autonomie en het succes van de fabriek.

In Fabriek A hadden de medewerkers veel autonomie. Ze mochten zelf bepalen of ze overuren maakten en beslisten mee over productiedoelen en de planning van die productie. Ook speelden zij een actieve rol bij het formeren van teams die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. In Fabriek B werd het personeel geregeerd door strikte regels en processen. In deze fabriek hadden medewerkers niks te zeggen over productiebeslissingen, laat staan over andere aspecten van het werk binnen de fabriek. Zij moesten gewoon alle regels volgen die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. Daarbij werden ze ook nog eens strikt gecontroleerd. Het resultaat? In fabriek B produceerden tien medewerkers 800 shirts per dag tegen een kostprijs van 18 dollarcent. Fabriek A daarentegen presteerde stukken beter. Hier produceerden de zes medewerkers maar liefst 900 shirt’s tegen een kostprijs van 11 dollarcent.

Intrinsieke gelijkheid

Niet alleen in Nederland hebben werknemers een steeds grotere drang naar vrijheid, ook in een land als Frankrijk lijkt een revolutie aanstaande. Isaac Getz vertelde ons dat hij momenteel grote Franse multinationals adviseert om als eerste intrinsieke gelijkheid te creëren voor iedereen binnen de organisatie. Iedereen moet dezelfde rechten en privileges krijgen — van de schoonmaker tot de hoogste baas, aldus Getz. Dit moet leiden tot meer vrijheid, autonomie en vertrouwen en zo tot meer initiatieven en meer betrokken werknemers.

13%

van de globale beroepsbevolking is betrokken bij zijn of haar werk.

58%

van de Nederlanders vindt dat de organisatie het beste uit zijn of haar persoon haalt.

bron: Ipsos & steelcase: engagement and the global workplace

 

 

Een inspirerend voorbeeld zagen wij onlangs tijdens ons bezoek aan de voorzitter van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid in Brussel, Frank van Massenhove. Sinds 2002 vernieuwde hij op radicale wijze zijn departement: tevreden ambtenaren bepalen zelf waar en wanneer ze werken. Op de loonlijst staan 1070 ambtenaren, waarvan er op een gemiddelde werkdag slechts 150 mensen op kantoor te vinden zijn. Van Massenhove: ‘Aan de computeractiviteit zien we dat er op een zonnige doordeweekse dag niet veel mensen werken. Op een regenachtige zondag werkt daarentegen bijna iedereen. Maar het maakt mij eigenlijk niet uit wanneer en waar mensen werken, als zij de afgesproken resultaten maar halen.’

Een nog verdergaande keuzevrijheid zagen wij tijdens bezoeken aan Finext in Voorburg, en Cyberclick in Barcelona. Hier kiezen werknemers niet alleen zelf waar en hoe te werken maar bepalen zij ook gezamenlijk welk kantoor ze betrekken. Dit leidt tot verrassende keuzes. Finext is al jaren gevestigd in een prachtig vrijstaand monumentaal pand omgeven door groen en stilte. De werknemers van Cyberclick kozen voor een werkplek met fantastische uitzichten over de skyline van Barcelona. Dit kost aanzienlijk meer dan een dertien-in-een-dozijn, grijs kantoorpand naast de snelweg, maar zorgt wel voor meer trots en inspiratie bij de werknemers. En laat het duidelijk zijn, de hogere kosten van deze panden voelen de medewerkers direct in eigen zak. Het gaat namelijk ten koste van een deel van de winst die ze samen verdelen.

De schaduwkanten

De gelukgoeroes vinden het niet leuk erover te praten, maar het invoeren van meer autonomie en vrijheid brengt niet alleen rozengeur en maneschijn. Het heeft ook schaduwkanten. Je moet harder werken in een bevrijd bedrijf, je kunt jezelf niet meer verstoppen en je kunt niet meeliften op andermans succes. Meer autonomie betekent ook dat medewerkers meer verantwoordelijkheid dragen en dat kan of wil niet iedereen. Zo is na het invoeren van vergaande autonomie bij de Noord-Hollandse gemeente Hollands Kroon 10% tot 15% van de ambtenaren opgestapt. Zij wilden een duidelijke structuur en zekerheden en die waren er bij Hollands Kroon niet meer.

De vergaande autonomie zorgt er ook voor dat er vaak geen officiële meet- en controlefuncties binnen de organisatie meer zijn. De bevrijde organisatie valt vaak terug op sociale controle. Helaas is de kracht van de sociale controle van medewerkers niet altijd sterk genoeg om ongezond werkgedrag te corrigeren. Er is niet altijd iemand die voor jou op de rem gaat staan als dat eigenlijk nodig is. Daar ben je echt zelf verantwoordelijk voor. Vooral ambitieuze, jonge werknemers gaan regelmatig de fout in en draaien te veel uren.

Ook binnen organisaties die veel autonomie bieden, bestaat het gevaar op burn-outs. Een vernieuwende oplossing voor dit probleem zagen wij tijdens ons bezoek aan advocatenkantoor Bruggink en Van Der Velden (BvdV) in Utrecht. Waar de traditionele advocatuur bekend staat om het hoge aantal gewerkte uren, heeft BvdV een manier gevonden om structureel overwerken te ontmoedigen. Het kantoor moedigt werknemers aan om niet meer dan vier dagen per week declarabel werk te doen. En het stimuleert de advocaten om tijd te besteden aan waardevolle zaken zoals opleidingen en om een goede balans tussen werk en privé te zoeken.

Keer op keer bezoeken wij organisaties waar een grote mate van autonomie en vrijheid heerst. Medewerkers lijken de baas: er is niemand die hen vertelt hoe ze hun werk moeten doen. Die autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers en voorkomt de ons zo herkenbare frustraties. Geef de mensen binnen de organisatie een duidelijk doel, maar laat ze zelf bepalen hoe ze dat bereiken. Dat weten zij zelf het beste.

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Critical Things Passionate People Do Differently

Post van Travis Bradberry op Linkedin.com, juli 2016. So what does passion look and feel like? Do you think you have enough passion in your life?

Critical Things Passionate People Do Differently

Do you have enough passion in your life? Passion is the difference between playing the piano and being a pianist; it’s who you are, not just what you do. Passion makes you leap out of bed in the morning, eager to start your day.

Dr. Robert Vallerand at the University of Quebec has studied passion more than anyone, and he asserts that passion is self-defining. According to Vallerand, “Passion is a strong inclination towards a self-defining activity that people love, that they consider important, and in which they devote significant amounts of time and energy.”

“Passion is the genesis of genius.” – Galileo

It’s important to note that passion doesn’t require expertise—although there is a correlation, it’s not a given. Vallerand and two other researchers studied 187 musicians and found that those who focused on perfecting their performance—what Vallerand calls “mastery”—developed a higher level of expertise than those who focused on merely being better than other musicians. If passion defines you, it makes sense that your personal best will be about you and no one else.

So what does passion look and feel like? A great way to understand passion is to consider what makes passionate people different from everybody else.

Passionate people are obsessed. Put simply, passionate people are obsessed with their muse, and I don’t mean that in an unhealthy OCD sort of way. I’m talking about a positive, healthy obsession, the kind that inspired the quote, “Do what you love, and you’ll never work a day in your life.” No matter what else is going on, their thoughts keep returning to their passion. Not because they feel burdened and pressured by it, but because they’re just so dang excited about it. They’re obsessed with their muse because it inspires them and makes them happy.

They don’t waste time. You won’t find passionate people wandering around a park all afternoon playing Pokemon Go. They don’t have time to be bothered with things that don’t matter or things that just kill time. They devote every minute available to their passion, and it’s not a sacrifice, because there’s nothing else they’d rather be doing.

They’re optimistic. Passionate people are always focused on what can be rather than what is. They’re always chasing their next goal with the unwavering belief that they’ll achieve it. You know how it feels when you’re looking forward to a really special event? Passionate people feel like that every day.

They’re early risers. Passionate people are far too eager to dive into their days to sleep in. It’s not that they don’t like to sleep; they’d just much rather be pursuing their passion. When the rooster crows, their minds are flooded with ideas and excitement for the day ahead.

They’re willing to take big risks. How much you want something is reflected in how much you’re willing to risk. Nobody is going to lay it all on the line for something they’re only mildly interested in. Passionate people, on the other hand, are willing to risk it all.

They only have one speedfull tilt. Passionate people don’t do anything half-heartedly. If they’re going, they’re going full tilt until they cross the finish line or crash. If they’re relaxed and still, they’re relaxed and still. There’s no in between.

They talk about their passions all the time. Again, we’re talking about people whose passions are inseparable from who they are, and you couldn’t form much of a relationship with them if they couldn’t be real about who they are, right? It’s not that they don’t understand that you don’t share their obsession; they just can’t help themselves. If they acted differently, they’d be playing a role rather than being authentic.

They’re highly excitable. You know those people who probably wouldn’t get excited if an alien spaceship landed in their front yard? Yeah, that’s not how passionate people operate. It’s not that they’re never calm, or even bored. It’s just that it takes less to get them excited, so they get excited more frequently and stay excited longer. One theory is that they devote their energy to just one or two things, so they make more progress, and that momentum fuels their excitement.

They’re all about their work. Passionate people don’t worry about work/life balance. Their work is who they are, and there’s no separating the two. It’s what they breathe, live, and eat, so there’s no such thing as leaving it at the office. Asking them to do that is tantamount to asking them to deny who they are. And they’re OK with that because there’s nothing else they’d rather be doing.

Bringing It All Together

Now that you know what separates passionate people from everybody else, do you think you have enough passion in your life?

Bron: klik hier

Liever een bonus of een knuffel?

Artikel van Jaap Vriend in Intermediair. De relatie tussen een manager en zijn personeel komt opeens in een totaal ander daglicht te staan voor Jaap Vriend, nadat hij de five love languages leert kennen.

Liever een bonus of een knuffel?

Wat moet jouw baas doen om jou gelukkig te houden? Een regelmatig schouderklopje? Een niet al te lullig kerstpakket? Of ben jij juist iemand die kickt op lange, zweterige functioneringsgesprekken in een steriel vergaderaquarium? Een slimme baas weet natuurlijk dat elke werknemer andere behoeftes heeft, maar doet hij/zij daar ook iets mee? Een Amerikaanse dominee (blijf lezen, het is niet zo erg als het klinkt) deed mij opeens langer nadenken over de verhouding manager-werknemer.

Vul mijn liefdestank

De New York Times meldde onlangs verrast (ze schaamden zich bijna voor hun lezers) dat een oubollig artikel over het verbeteren van huwelijken de laatste weken het beste was bekeken. En dat te midden van al het Trump- en Brexit-geweld! Nieuwgierig stuitte ik op het ogenschijnlijk eenvoudige concept van The 5 Love Languages, uitgedacht door de predikant Gary Chapman.

Elk mens heeft een liefdestank die regelmatig gevuld moet worden

Volgens hem heeft elk mens een liefdestank die regelmatig gevuld moet worden. Het liefst door een partner natuurlijk. Dat veel relaties geen eeuwig leven zijn beschoren, komt volgens de dominee omdat veel wederhelften de liefdestaal van de ander niet kennen. Meestal denken zij dat dit dezelfde is als hun eigen favoriet.

We kunnen volgens Chapman bijtanken door:

  1. Woorden van bevestiging.
  2. Dingen doen voor de ander.
  3. Cadeautjes.
  4. Quality time.
  5. Fysiek contact (deze predikant is een onverwacht groot fan van seks tijdens het huwelijk).

Als partner moet je zorgen dat je de taal van je geliefde spreekt of leert spreken, anders gaat het onherroepelijk fout in je relatie. Opeens snapte ik mijn vriendin vijf keer zo goed. Van bloemen en kwali-tijd voor elkaar wordt zij bijvoorbeeld ongelooflijk blij, terwijl ik opleef van woorden van bevestiging (bleek ook uit de gratis test). Cadeautjes doen mij weer niet zoveel, maar als zij tegen mij zegt, nadat ik dom een lamp verwissel: ‘Tsjonge, knap hoor’, dan ben ik twee dagen vrolijk (hint: dit geldt ook voor reacties op columns). Als je hier bewust van bent als koppel, kun je meteen doelgericht aan de slag. Mijn bloemist draait inmiddels overuren.

Obligaat gedoe

Moeilijk wordt het als de ander een taal spreekt die je zelf niet interessant vindt. Houd jij niet van lange gesprekken bij het haardvuur en jouw partner wil praten en praten, dan zal je daar toch energie in moeten steken om gelukkig te blijven.

Niet iedereen zit te wachten op dat kneepje in de bil

Volgens mij is dit idee ook te gebruiken op werk, en kan elke manager er zijn voordeel mee doen in het onderhouden van de relatie met zijn ondergeschikte. Want waarom zou je vasthouden aan de standaardprocedures zoals een functionering- en beoordelingscyclus, of het obligate ‘mijn deur staat altijd voor je open’? De commerciële Chapman blijkt hier al over te hebben nagedacht. De liefdestank wordt bij hem op werk de waarderingstank. Die kun je als baas vullen met dezelfde vijf ingrediënten, behalve dat voor fysiek contact het woord gepast komt te staan. Niet iedereen zit immers te wachten op dat kneepje in de bil.

Het is als manager zaak om uit te zoeken hoe hij elke individuele werknemer apart op prijs kan stellen. Laat hem meteen vragen bij de eerste ontmoeting: ‘Hoe kan ik jou nou goed waarderen? Is dat door jaarlijks een luchtig doch vertrouwd werkoverleg langs het strand, toch die ouderwetse bonus, of ben jij meer het type van de dagelijkse bear hug?’ Hoe dan ook, een pientere baas spreekt zijn liefdestalen!

Bron: klik hier

 

Waarom HR geen HR meer mag heten

Blog van Fennande van der Meulen op happyoffice.nl

Waarom HR geen HR meer mag heten

Heb je je wel eens afgevraagd waarom HR eigenlijk HR heet? Bij de meeste afkortingen vraag ik me niet eens af waar ze eigenlijk voor staan meer, zo ingeburgerd zijn ze. Wifi en ADHD bijvoorbeeld. Dat wil ik ook eigenlijk helemaal niet weten. Maar de betekenis van HR wel. Dat ligt me aan het hart en ik lees er de laatste maanden zoveel over, dat de afkorting als een irritante mug blijft zoemen in mijn hoofd.

HR of HRM staat voor Human Resource(s) (Management). ‘Resource’, daarover zegt het woordenboek: hulmiddel, grondstof, hulpbronnen. Dus, plat vertaald staat HR voor ‘menselijke hulpbronnen’. En ‘resources management’ wordt uitgelegd als ‘beheer van natuurlijke hulpbronnen’. Ahem. Eigenlijk best een gênante benaming. Leven we nog in de tijd van Adam Smith, dat arbeid een grondstof is ofzo? Dat het niet gaat om de mens achter de medewerker, maar alleen om dat wat hij of zij oplevert voor de fabriek of het kantoor? Hoeveel uur hij aan een lopende band kan staan of achter een bureau kan zitten? Nope. Anno 2015 zijn we er inmiddels wel van overtuigd dat mensen als mensen behandeld moeten worden om tot volle bloei op hun werk te komen en daarmee beter te presteren. Dan is deze term toch volledig uit de tijd? Voor een groep mensen die verantwoordelijk is voor het aannamebeleid, groei en ontwikkelingen en welzijn van hun collega’s?

Happiness & performance

Tijd voor een nieuwe betere benaming. Wat te denken van Well-being-at-the-office? Beetje lang. En klinkt ook nergens naar. Medewerkers & organisatie? Beter al. Beetje terug naar vroeger, toen de afdeling nog ‘personeel & organisatie’ heette. Terug in de tijd willen we ook niet. Happiness & performance? Die lijkt me wel ok. Ik ga het eens navragen bij bevriende HR-ers, een lobby opstarten. Doe je mee? Dan zijn we straks allemaal af van het idee dat je mensen kan inzetten als productiemiddel. Go Forward! Had Adam Smith óók gewild, als hij nog geleefd had. Weet ik zeker.

Bron: klik hier

HR & Happiness@Work workshop

Meeting of great creative minds
Business people working together in office

Wil je meer weten over de nieuwe rol van HR? En hoe HR kan bijdragen aan gelukkig werken in organisaties? Kom dan naar de eendaagse  HR & Happiness@Work workshop op 24 november.

Dit zijn de 8 dingen die millennials werkelijk motiveren

Artikel op MT.nl, juli2016. Een nieuwe generatie bestormt de arbeidsmarkt. Wat is het dat hen werkelijk motiveert? De 8 geheimen verklaard.

Dit zijn de 8 dingen die millennials werkelijk motiveren

In een blog op Inc. vertelt Lolly Daskal, ceo van Lead from Within, over de groep die sinds de eeuwwisseling volwassen is geworden, zeg maar de mensen tussen 18 en 35. Hun reputatie als ongeduldige jobhoppers is niet best, zegt ze, maar er zijn ook positieve kanten: ze zijn gemiddeld beter opgeleid dan de generatie voor hen, kunnen beter omgaan met culturele diversiteit, en weten wat ze willen.

8 dingen die hen boeien

Sommigen denken dat je millennials trekt met flexibel werk en hoge salarissen. Maar dat is niet wat hen werkelijk boeit, zegt ze. Wat dan wel? De volgende 8 dingen:

1. Innovatie

Volgens een studie van Deloitte laat 78 procent van de millennials zich sterk beïnvloeden door hoe innovatief een bedrijf is. Deze generatie is op zoek naar innovatie, groei en creativiteit, en zoekt bedrijven die dat te bieden hebben.

2. Autonomie

Millennials willen geen micromanager meer die hen vertelt wat te doen. Ze willen onafhankelijk en autonoom hun werk doen. Ze willen worden gerespecteerd voor hun vaardigheden en competenties en willen het vertrouwen voelen dat ze zelf in staat zijn te beslissen. Voelen ze die autonomie niet? Dan zijn ze ook zo weer vertrokken.

3. De kans om te groeien

Deze jonge generatie wordt gemotiveerd door mogelijkheden om zichzelf te verbeteren en persoonlijk te groeien. Ze willen hun vaardigheden aanscherpen en zoeken werkgevers die daarvoor de ruimte bieden. Continu leren is iets dat hen werkelijk motiveert.

4. Moderne technologie

Millennials zijn zeer tech savvy; ze weten hoe het te gebruiken en begrijpen technologie meer en anders dan elke andere generatie voor hen. Als je hun intuitieve kennis weet aan te boren en weet te gebruiken, kun je hen motiveren om productiever en effectiever te worden.

5. Samenwerking

Volgens onderzoek zet 74 procent van de millennials ‘een werkcultuur waarin samenwerking centraal staat’ op nummer 1 of nummer 2 als hen gevraagd wordt waarnaar ze op zoek zijn in een nieuwe baan. Millennials kunnen sociaal netwerken als geen enkele andere generatie voor hen, en willen die vaardigheden graag gebruiken om tot grote prestaties te komen.

6. Flexibiliteit

De dagen van de van-9-tot-5-mentaliteit zijn voorbij. Millennials zijn gemotiveerd door flexibiliteit in waar en wanneer ze werken. Ze willen graag een prestatie leveren, maar ook graag tijd spenderen buiten kantoor. Ze weten hoe te multitasken, kennen het internet door en door, en hun locatie boeit hen veel minder dan wat ze presteren.

7. Instant bevrediging

De babyboomers waren gewend te wachten op erkenning, promotie en financiële waardering, maar deze generatie verwacht hun bevestiging nu en direct. Snelle promoties en beloningen, hoe klein ook, zijn belangrijk. Ze laten zich niet aan het lijntje houden door iets dat misschien over een aantal jaar eens hun kant opvalt.

8. Betekenis

Millennials willen weten dat er een ‘groter plaatje’ is; ze zijn op zoek naar een missie die aansluit bij hun eigen waarden en normen. Betekenisvol werk is het belangrijkste waarmee millennials hun succes definiëren. Ze willen antwoord op de vraag waarom de organisatie doet wat hij doet, niet alleen het hoe en wat. Ze willen weten of ze bijdragen aan een organisatie die de wereld beter wil maken.

Onze millennials motiveren is niet moeilijk, en als je eenmaal hun motivatie begrijpt kun je ze ook beter betrokken krijgen. En als je ze eenmaal betrokken hebt, zullen ze zich ook voor jouw organisatie inzetten zoals je het het liefst zou zien.

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

Ontevredenheid over baan neemt toe

Bericht op monsterboard, juli 2016.

Ontevredenheid over baan neemt toe

Vier op de tien Nederlanders is ontevreden over het totaalplaatje van zijn werk. Deze ontevredenheid nam in een jaar met 14 procent toe, zo blijkt uit de jaarlijkse Loonwijzer/Monsterboard WageIndex.
Nederlanders zijn doorgaans het minst te spreken over hun salaris (68% ontevreden) en het meest tevreden over hun collega’s (77 % tevreden). Circa vier op de tien medewerkers is ontevreden over hun manager. Onvrede is een belangrijke om op zoek te gaan naar een nieuwe betrekking. Ruim 53 procent van de Nederlanders hoopt binnen een jaar een nieuwe baan te vinden.
Marketing- en communicatiemedewerkers zijn het minst tevreden over hun salaris. Slechts 21 procent is tevreden, tegenover 46 procent in 2014. Onder medewerkers in de bouw ligt dit op 30 procent, binnen de financiële sector en ICT-branche op respectievelijk 37 en 38 procent. Hoewel marketing- en communicatiemedewerkers vaak ontevreden zijn over het salaris is 93 procent blij met de zekerheid die de baan biedt. In andere sectoren ligt dit percentage lager.

218597 tevredenheid tabel eef537 original 1469020333

Bron: klik hier