Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Artikel van Arthur Hol, adviseur Nieuw Organiseren en partner De Koning Vergouwen advocaten, directeur HRM College, september 2016. Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit?

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit? Dertien uitdagende vragen waarmee HR zichzelf op de kaart zet.

We zien steeds meer voorbeelden van ‘nieuw organiseren’. De bekendste zijn het Brazilaanse Semco van Ricardo Semler en in eigen land Buurtzorg. Maar ook ‘gewone’ organisaties laten zich inspireren door nieuwe denkwijzen over organisaties en organiseren. Voorbeelden daarvan zijn het werken met zelfsturende of zelforganiserende teams, lean management, sociocratie, de consent-methode, holacracy, het werken met deep democracy, appreciative inquiry (waarderend onderzoeken). Maar ook agile, scrum, onderdelen van Het Nieuwe Werken, of werken met bedrijfsantropologische aanpakken, zoals beschreven in De corporate tribe, Managementboek van het Jaar.

Kenmerken van anders werken

Wat is de rode draad in de vele nieuwe vormen van organiseren? De kenmerken van organisaties die nieuw organiseren toepassen op een rij (uit: Medezeggenschap in Beweging. De Jonge, De Lange, Hol, Vakmedianet 2014):

1 Sturen op waarden en principes

Niet sturen op winstmaximalisatie en planning & control, maar op collectieve ambitie en op gedeelde waarden. Het gaat hierbij om de vraag welke waarde je wilt creëren voor de klant en voor de maatschappij en op welke wijze je met elkaar om wilt gaan. Vertrouwen is een centraal begrip. Dit vanuit de overtuiging dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities.

2 Klein binnen groot

Binnen grote organisaties worden de voordelen van kleinschaligheid bereikt door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en door ‘het hoofdkantoor’ zo klein mogelijk te houden. Door deze decentralisatie keert de menselijke maat terug in organisaties.

3 Van verticaal naar horizontaal

Relaties en contacten zijn horizontaal en gelijkwaardig. In plaats van dat het managementinformatie zendt, gaat het steeds vaker om tweerichtingsverkeer (dialoog) binnen de organisatie. Leidinggevenden dwingen gedrag niet af door hun hiërarchische positie maar engageren medewerkers door hun visie, hun geloofwaardigheid en hun bijdrage.

4 Niet reorganiseren, maar organisch ontwikkelen

Klassieke, bureaucratische organisaties kenmerken zich door een scheiding tussen denken en doen. Dat vertaalt zich naar organisatieveranderingen: deze kennen een denkfase (ontwerp) en een doe-fase (implementatie). Binnen een moderne, lerende organisatie is geen sprake van reorganisaties en blauwdrukken, maar van werkenderwijs veranderen en experimenteren.

5 Gedeeld leiderschap

De roep om nieuw leiderschap wordt alsmaar groter. De samenleving is opener en transparanter geworden. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep van functies met bijbehorende status. Het wordt een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende functies en processen en ook diverse organisatorische kaders kan worden ingevuld.

Dertien vragen die HR moet helpen beantwoorden

Een beweging maken naar vormen van organiseren met een of meer van de beschreven kenmerken betekent natuurlijke het nodige voor de mensen binnen en rondom de organisatie. Dertien vragen die gesteld zouden moeten worden op het vlak van de factor mens:

  1. Waarom willen we ons oriënteren op nieuw organiseren?
  2. Wie, binnen of buiten de organisatie, willen we daarbij betrekken?
  3. Hoe geven we die oriëntatie vorm?
  4. Hoe bepalen we welke filosofie, praktijken, aanpak en vormen bij ons passen?
  5. Wat zijn de rand- of succesvoorwaarden daarvan, voordat we aan de slag gaan?
  6. Stimuleren HR-professionals de gewenste omslag of trappen zij – onbewust of bewust – op de rem?
  7. Welke mensbeeld bepaalt (en beperkt) onze organisatie?
  8. Hoe ontsluiten we de betrokkenheid, bevlogenheid en veranderkracht van de werknemers?
  9. Wat is de impact van de vorm van nieuw organiseren voor de mindset, en competenties van de werknemers?
  10. Welke aspecten van het besturings- en toezichtmodel, werkproces, HR-beleid, en -instrumenten dragen bij aan de gewenste vernieuwing? En welke niet?
  11. Hoe ziet een moderne, nieuwe invulling van de HR-functie eruit?
  12. Hoeveel bestaansrecht heeft de HR-afdeling nog?
  13. Hoe pakken we de vernieuwing aan -en welke rol vervult HR daarbij?

Uitdagende vragen. HR zou het voortouw moeten nemen bij het beantwoorden van deze vragen. De HR-manager moet, voor de beantwoording van deze vragen, onder andere een dialoog starten binnen de organisatie. Het biedt HR een kans om te laten zien dat zij midden in de organisatie staat en meedenkt over de toekomst van de organisatie en de wijze waarop arbeid georganiseerd is.

Bron: klik hier

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s