Welkom in de purpose economy

Artikel van Rutger Vahl op intermediair.nl, november 2016. De nieuwste generatie medewerkers vindt waarde voor de samenleving belangrijker dan aandeelhouderswaarde. Onderzoek wijst keer op keer uit dat purpose-organisaties op alle vlakken beter presteren dan gewone bedrijven, op de beurs, bij klanten en in medewerkerstevredenheid. Als er keuze is, geeft tweederde van de consumenten inmiddels de voorkeur aan een bedrijf met een sociale missie, en meer dan de helft is bereid er extra voor te betalen.

Waarom bedrijven een doel nodig hebben

Jasper Gabriëlse (24) zat nietsvermoedend voor de tv toen hij een documentaire over een Nepalese vrouw zag. Ze deed de was met schilletjes van plantenzaad. Zonder synthetische toevoegingen en milieuvervuiling, maar net zo schoon en fris. Gabriëlse ging rechtop zitten en keek met stijgende verbazing. Dus je kunt ook op een natuurlijke manier kleren wassen? Het inspireerde hem en een vriend tot de oprichting van Seepje, een bedrijf dat deze plantenschilletjes uit Azië importeert en er natuurlijk wasmiddel van maakt.

Hun producten worden twee jaar na het begin al in 550 (natuur)winkels verkocht. Alles wijst op een normale Nederlandse start-up met een gezonde omzet en dito groeipotentie. Maar dat is niet waar het Jasper om gaat. ‘Wij willen een bijdrage leveren aan een betere wereld’, vertelt hij. ‘In Nepal hebben we veertig mensen voor ons werken. Die proberen we betere arbeidsomstandigheden en een hoger loon te geven. In Nederland laten we onze producten verpakken op de sociale werkplaats. Zo geven we mensen met een arbeidshandicap een zinvolle dagbesteding. We hopen dat de grote wasmiddelproducenten ons voorbeeld volgen zodat de aarde een stukje schoner wordt. Die maatschappelijke impact vinden wij belangrijker dan zelf heel rijk te worden.’ Al let hij wel scherp op een gezonde winstmarge, voegt hij eraan toe: ‘Ik studeer niet voor niets bedrijfskunde in Rotterdam.’

Vierde revolutie

Gabriëlse is een exponent van de millenniumgeneratie, in Nederland ook bekend als Generatie Z. Geboren eind jaren 80 en begin jaren 90 zijn deze jongeren opgegroeid in een tijd van internet, mobiele telefoons en sociale netwerken. Maar ze hebben ook het uiteenspatten van de internetzeepbel en de aanslagen van 9/11 op hun netvlies, de oorlogen in Irak en Afghanistan, de BP-olieramp en de wereldwijde financiële crisis. Die gebeurtenissen hebben hen gevormd. ‘De millenniumgeneratie zoekt naar zingeving in alles wat ze doet’, schrijft Aaron Hurst in zijn bestseller The Purpose Economy. ‘Ze hebben ervaren dat de wereld continu verandert en nemen niets voor vanzelfsprekend aan.’

Volgens Hurst is de purpose economy, de betekeniseconomie, de vierde economische revolutie in de geschiedenis. Persoonlijke groei komt daarin boven economische groei, delen is belangrijker dan bezitten en het bijdragen aan het geluk en de samenhang van lokale gemeenschappen is het hoogste ideaal.

Nieuwe trend

Het is niet nieuw, het streven naar een betere wereld. Iedereen kent de voorbeelden: milieuactivist Yvon Chouinard begon zijn kledingbedrijf Patagonia begin jaren 70, The Body Shop startte in 1976 en Ben & Jerry’s in 1978. In de jaren 90 begonnen ook andere bedrijven het maatschappelijk ondernemen hoger op de agenda te zetten. Toch zijn er een paar essentiële verschillen tussen toen en nu, zegt Harry Hummels, hoogleraar Social Entrepreneurship aan de Utrecht University School of Economics. ‘Allereerst is dat de omvang. Het aantal bedrijven dat zich inzet voor een rechtvaardigere samenleving en het aantal sociale innovaties neemt snel toe. Deze trend is niet zozeer veroorzaakt door de financiële crisis, maar is er wel door versneld. De recessie heeft met name de overheid aangezet tot het privatiseren van taken en jongeren ervan doordrongen dat het anders moet, dat het streven naar maximale aandeelhouderswaarde niet is waar het echt om gaat.

Een tweede verschil is dat maatschappelijke doelen en een gezonde winst hand in hand gaan. Geld verdienen en een bedrijfsmatige aanpak zijn voor purpose-organisaties geen besmette begrippen, maar worden gezien als noodzakelijk voor de continuïteit en efficiëntie. Je mag aandeelhouders best dividend geven, als maar eerst aan de maatschappelijke doelen is voldaan en het geld op eerlijke wijze is verdiend.

Tot slot zie ik nog een derde verschil: de nieuwe generatie bedrijven wil niet alleen zelf goed doen, maar vaak ook de hele keten verbeteren. De uitdaging is om het (mondiale) bedrijfsleven op een meer maatschappelijk en duurzaam spoor te zetten. Een Nederlands voorbeeld hiervan is Tony’s Chocolonely.’

Waarom bedrijven een doel nodig hebben: welkom in de purpose economy
Wat levert het op?Medewerkers:

  • 40% meer betrokken
  • 70% meer tevreden
  • 300% grotere kans dat ze blijven

Klanten:

  • 89% denkt dat een purpose-organisatie de beste kwaliteit levert
  • 72% zou een organisatie met een maatschappelijk
    doel aanbevelen

Aandeelhouders:

  • 10 keer beter dan de S&P 500 (periode 1996-2011)
    en bedrijven zonder maatschappelijk doel
  • 120% meer rendement op de aandelenbeurs (2013)

Bron: E&Y.com

Slaafvrije chocolade

Net als Seepje ontstond Tony’s Chocolonely na een televisie-uitzending. Programmamaker Teun van de Keuken van de Keuringsdienst van Waarde ontdekte in 2003 dat alle chocolade met slavenarbeid wordt geproduceerd, waarvan veelal ook kinderen het slachtoffer zijn. Toen geen van de grote merken bereid bleek te tekenen voor 100 procent slaafvrije chocola, startte hij zijn eigen onderneming, Tony’s Chocolonely. In 2005 ging de eerste reep slaafarme chocolade – geheel slaafvrij is nog niet gelukt – in zijn wikkel, waarna het assortiment snel werd uitgebreid. Vorig jaar boekte het bedrijf een omzet van 26,4 miljoen euro en lag het marktaandeel in Nederland op 12,5 procent. In Afrika profiteren twaalfhonderd boeren van de betere inkoopprijs die Tony’s betaalt. Het maatschappelijke doel van het bedrijf spat van elke pagina van het jaarverslag: van de 112 pagina’s gaan er slechts acht over de financiële resultaten.

Tony’s Chocolonely toont aan dat het mogelijk is op een andere manier te ondernemen en dat het nastreven van een maatschappelijk doel niet ten koste hoeft te gaan van een gezonde bedrijfsvoering. Het is ook een bedrijf dat veel ruimte geeft aan zijn medewerkers. Lol maken is net zo belangrijk als chocolade maken. Na tien jaar is de onderneming nog niets van zijn frisheid verloren en CEO Henk Jan Beltman is een veelgevraagd spreker op inspiratiecongressen. Toch was oprichter Van de Keuken recent zeer kritisch over Tony’s Chocolonely. ‘Ons doel is om de hele chocoladeketen slaafvrij te maken’, zei hij tijdens een personeelsfeest van het chocolademerk. ‘Maar de afgelopen jaren is de slavenarbeid in de wereld juist fors toegenomen. Wat is er nou eigenlijk geworden van onze ambitie?’

In alles beter

Niet de financiële resultaten zijn het belangrijkst voor Tony’s Chocolonely, maar de maatschappelijke. Toch blijkt dat beide prima samen kunnen gaan. Sterker nog, onderzoek wijst keer op keer uit dat purpose-organisaties op alle vlakken beter presteren dan gewone bedrijven. Op de beurs, bij klanten en in medewerkerstevredenheid.

Volgens wat ouder onderzoek van Goldman Sachs (‘GS SUSTAIN’, 2007) hadden de bedrijven die het beste scoorden op maatschappelijk verantwoord ondernemen toen al een 25 procent hogere beurswaarde dan andere bedrijven in hun sector. De vijftig snelst groeiende purposebedrijven deden het in 2011 vierhonderd keer beter dan de Standard & Poor’s 500-index. Burson-Marsteller en businessschool IMD becijferden dat sociale bedrijven met een helder maatschappelijk doel een 17 procent hoger rendement hadden. De cijfers verschillen per onderzoek, maar over één ding zijn ze het eens: purpose-bedrijven outperformen de markt in alle opzichten.

Tevreden klanten

Wat verklaart dit succes? Volgens schrijver Aaron Hurst hoeven we niet ver te zoeken naar de verklaring: medewerkers die hun diepste drijfveren kwijt kunnen in hun werk zijn gemotiveerder, initiatiefrijker en werken harder. En dat betaalt zich uit in prestaties. Opnieuw ondersteunen de cijfers zijn verhaal. In het laatste jaar van de financiële crisis namen de inkomsten van de bedrijven in de Fortune 100 Best Companies to Work For met 22 procent toe en huurden zij vijf keer meer medewerkers in dan andere bedrijven.

Volgens Tony Hsieh van Zappos.com staat of valt het succes van purpose-bedrijven met het creëren en in stand houden van de juiste bedrijfscultuur. Hij kiest daarbij voor radicale oplossingen. Trainees krijgen bij Zappos 4.000 dollar aangeboden. Niet om te blijven, maar om te vertrekken! Want, zo redeneert Hsieh, wie het geld accepteert, past niet bij Zappos. Zappos heeft niet zozeer een maatschappelijke doel – je hoort Hsieh bijvoorbeeld niet over het vergroenen van de productieketen – maar is een purpose-organisatie omdat geld verdienen en aandeelhouderswaarde ondergeschikt zijn aan iets anders. In het geval van Zappos is dat maximale klanttevredenheid.

En daarmee stuiten we op de tweede verklaring van het succes van purpose-organisatie: uit onderzoek blijkt dat consumenten een steeds grotere voorkeur hebben voor bedrijven die andere doelen nastreven dan winstmaximalisatie. Als er keuze is, geeft tweederde van de consumenten inmiddels de voorkeur aan een bedrijf met een sociale missie, en meer dan de helft is bereid er extra voor te betalen, terwijl 70 procent van merk wil veranderen als er een groener alternatief beschikbaar is. Google onderzocht het online aankoopgedrag van 2.500 consumenten. Driekwart koos voor een merk dat ‘bruikbare informatie’ gaf, 70 procent liet zich verleiden door bedrijven die inspeelden op passies en interesses en 64 procent koos voor een aanbieder die helder communiceerde over de eigen businessprincipes. Conclusie: de ‘p’ van prijs heeft plaatsgemaakt voor de ‘p’ van purpose.

Niet alleen start-ups

Het wemelt in Hursts boek van de namen van jonge hippe bedrijven, succesvolle start-ups die vanaf scratch konden beginnen en voor een totaal andere aanpak kozen. Maar wat betekent de purpose-revolutie voor bestaande organisaties? Kan ook een Shell, Rabobank of Philips een andere koers gaan varen, en meer inzetten op maatschappelijke betekenis en minder op aandeelhouderswaarde? En is dat wel geloofwaardig?

Volgens Guido Heezen van onderzoeksbureau Effectory is dat goed mogelijk, mits het streven naar sociale en maatschappelijke betekenis oprecht is: ‘Anders wordt het al snel greenwashing en window dressing. Daar prikken consumenten doorheen.’ Je bent er evenmin, stelt Heezen, met een afdeling MVO of met het enkel steunen van een goed doel. ‘Je moet het maatschappelijke doel echt opnemen in de kern van je organisatie en dus niet enkel een beetje sociaal ernaast doen. Cruciaal is dat bedrijven hun sociale missie continu blijven uitleggen en daarbij organisaties zijn die medewerkers kunnen inspireren en bevlogen houden.

De Politie en veel zorginstellingen hebben ook een maatschappelijk doel, maar worden soms slecht gemanaged, waardoor de intrinsieke motivatie van medewerkers niet wordt aangejaagd. Integendeel. Veel overheidsinstellingen presteren niet zo best wanneer het gaat om betrokkenheid van medewerkers.’ Heezen noemt bedrijven als Unilever en Coolblue als bestaande organisaties die het maatschappelijk ondernemen proberen te omarmen. Maar een van de beste voorbeelden vindt hij Geas Energiewacht uit Enschede, een bedrijf dat onder meer cv-ketels levert en installeert. ‘Na het zien van de klimaatfilm van Al Gore was het management ervan overtuigd dat het anders moet. Het bedrijf is sindsdien bezig met duurzame energie, maar heeft ook een flinke sprong vooruit gemaakt in klantgericht denken. Je ziet ook dat Geas veel hoger scoort bij Beste Werkgevers.’

Betere banken

De purpose-beweging is breed en strekt zich van het linkse antikapitalisme van de Occupy-beweging tot de beursgenoteerde miljoenen van Zappos en Twitter. Is het een tijdelijk fenomeen, zoals duurzaamheid in het verleden wel vaker in en uit de mode raakte? Heezen denkt van niet. ‘De geest is uit de fles. Het streven naar maatschappelijke doelen wordt nu ook omarmd door invloedrijke economische denkers zoals Michael Porter. Consumenten accepteren onverantwoord gedrag niet meer. Neem Turing Pharmaceuticals, dat een medicijnpatent opkocht en de prijs ineens met honderden procenten verhoogde: dat bedrijf werd afgeserveerd als totaal onethisch en onverantwoordelijk.’

De nieuwste generatie medewerkers vindt waarde voor de samenleving belangrijker dan aandeelhouderswaarde

Dat betekent niet dat het omarmen van maatschappelijke doelen zonder risico is. Er zijn nu eenmaal sectoren die de schijn tegen hebben, en dat geldt in het bijzonder voor de financiële wereld. Ondanks het actieplan van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) uit 2014 om met name het maatschappelijke profiel van banken te verbeteren, scoren zij in de Vertrouwensmonitor van de NVB nog altijd slechts een 2,6 op een schaal van 5.

‘Toch merken wij dat financiële instellingen echt bezig zijn om duurzamer te worden’, zegt Monique Meulemans van Purpose Management Consulting. Het adviesbureau werkt regelmatig voor banken en verzekeraars. ‘Een mooi voorbeeld is hoe zij omgaan met klanten die niet aan hun verplichtingen kunnen voldoen. Zij komen bij de afdeling Bijzonder Beheer terecht. Vroeger hanteerden banken een vrij agressieve incassostijl. Nu verdiepen zij zich in de klant en proberen ze te achterhalen waarom iemand niet meer kan betalen. Medewerkers worden aangespoord om klanten echt te helpen, medewerkers van het callcenter gaan op huisbezoek zodat ze een beter beeld krijgen en klanttevredenheidsonderzoeken voor deze afdelingen zijn steeds vaker de norm. Dat is niet alleen goed voor de consument: ook medewerkers die het geld moeten incasseren reageren positief op de nieuwe aanpak. Dat komt door de menselijke aanpak. En iedereen wil relevant werk doen, is onze overtuiging.’

Greenwashing

Hoe ervaart Meulemans het om voor bedrijven te werken die onethisch handelen? Meulemans: ‘We gaan dilemma’s niet uit de weg. Aan de lunchtafel voeren wij discussies over wat de purpose van onze projecten is en of wij daar nog steeds recht aan doen. Dan worden ook twijfels uitgesproken. We gaan met klanten het gesprek aan als we vinden dat programma’s niet met de juiste intentie worden uitgerold, en het is zelfs niet ondenkbaar dat we een opdracht beëindigen als we het gedrag van de opdrachtgever niet meer met onze eigen principes kunnen verenigen. Al is dit nog niet voorgekomen.’

Critici wijzen op bedrijven als Volkswagen, die met de mond belijden dat ze willen bijdragen aan een betere maatschappij, maar tegenovergesteld handelen (‘sjoemelsoftware’). Dergelijke voorbeelden tasten ook de geloofwaardigheid aan van andere bedrijven die een maatschappelijk doel omarmen. De consument is kritischer dan ooit en door de financiële crisis wantrouwend geworden als het gaat om vermeende goede bedoelingen.

Meulemans vindt het belangrijk dat goed wordt uitgelegd wat purpose wel en niet is. ‘Een verzekeraar waarvan 5 procent van de medewerkers één keer per jaar voor de klas staat om aan financiële educatie te doen, is geen purpose-organisatie. Een verzekeraar die transparant is in zijn producten en altijd adviseert vanuit het belang van de klant, is dat wel. Je kunt je natuurlijk als adviseur alleen richten op non-profitorganisaties die van nature een hoge maatschappelijke betrokkenheid hebben. Maar juist in sectoren die misschien nog wat achterlopen en uit een andere bedrijfscultuur komen, kun je het verschil maken. Daar is de meeste winst te halen. Maatschappelijke winst, wel te verstaan.’

Bron: klik hier

 

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s