Workshop ‘Hoe creëer je de beste Employee Experience’ op het Congres Trending Topics

Gea Peper en Heleen Mes van Happy People Better Business geven op 11 april een workshop over het creëren van de beste Employee Experience op het Trending Topics congres in Veenendaal. Meer informatie over het congres vind je hier.

De toekomst van HR: Creëer de beste Employee Experience

Een nieuw HR-tijdperk dient zich aan. Steeds meer organisaties beseffen dat medewerkers alleen op hun best functioneren als ze écht lekker in hun vel zitten. Als ze zelf controle over zaken hebben, iets kunnen bereiken en kunnen bijdragen aan een hoger doel.

Bedrijven die actief werken aan het geluk van medewerkers zijn succesvoller. Daarmee wordt HR verantwoordelijk voor de beste Employee Experience. En dat gaat verder dan de traditionele hire-to-fire-cyclus.

Tijdens deze workshop leer je waarom organisaties aandacht moeten besteden aan geluk van medewerkers en hoe je de beste employee experience kunt creëren.

Advertenties

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Anne Corré op nrc.nl, januari 2017.Wat doen bedrijven om de talenten van hun medewerkers te benutten? Die vraag stond centraal in de NRC Talent Monitor. Een van de dingen die opvielen: een hiërarchie is passé.

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Gelukkige werknemers – ze zijn het streven van iedere werkgever. Want wie écht op zijn plek zit werkt harder, is minder cynisch, en staat open voor vernieuwing. Hoe je voor zo’n ‘blije’ werknemer zorgt? Door talent te stimuleren. Wie doet waar hij goed in is, gaat met een goed gevoel naar huis, zo is het idee. Maar wat dóén organisaties eigenlijk om het talent van hun medewerkers aan te moedigen? Hoe zorgen zij voor die gelukkige werknemer?

We vroegen het 52 werkgevers, die meededen aan het jaarlijkse NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap. De focus lag dit jaar op het middelgrote bedrijf – „Omdat we ons meer op ondernemerschap wilden richten”, aldus Mirjam Baars, werkzaam bij SatisAction, dat het onderzoek in samenwerking met NRC deed.

Een van de dingen die opvielen: bij veel van die bedrijven ging het ambt van manager de deur uit. Geen functies meer op het visitekaartje, weg met de hiërarchie. Baars: „Zo plat als een pannenkoek, in managementtermen.” Of, met andere woorden: de stagiair is er net zo belangrijk als de baas.

Zo’n organisatiestructuur is goed voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers, is het idee. Maar hoe houd je een apenrots zonder leider werkbaar?

Weg met de manager

Groeien binnen een organisatie doe je van oudsher door telkens een stukje hogerop te klimmen – van stagiair, naar medewerker, naar chef. Logisch? „Een volstrekt achterhaald idee”, vindt Tom van der Lubbe, mede-oprichter van hypotheekadviseur Viisi, waar inmiddels ongeveer dertig mensen werken. „We dénken misschien dat we groeien door te streven naar een hogere functie, maar wie zegt dat iedereen goed in leidinggeven is?” Zo’n structuur houdt vooruitgang binnen bedrijven alleen maar tegen, stelt Van der Lubbe. Werknemers zitten niet altijd op hun plek, werkgevers hebben niet werkelijk in de gaten waar hun talent zit.

Viisi is daarom georganiseerd volgens de regels van een holacratie, een organisatievorm waarin geen managers of managementlagen bestaan en medewerkers in plaats van één functie vijf tot zeven rollen hebben. Groeien doe je bij Viisi enkel in je rol. Zo kun je onderling wisselen, wanneer je denkt in een andere rol meer uitdaging te vinden, maar kun je ook een voorstel doen voor een nieuwe rol, wanneer je denkt dat het bedrijf daar behoefte aan heeft. Van der Lubbe: „Ik ben bijvoorbeeld het financieel geweten, en doe daarnaast de communicatie met de pers als het gaat om de werking van een holacratie. Dáár ligt namelijk mijn passie.”

Een simpele term is het niet – holacratie. In 1967 bedacht de Brits-Hongaarse Journalist Arthur Koestler de term om iets te beschrijven dat zowel onderdeel van een systeem, als een onafhankelijke entiteit is. In 2001 leende de Amerikaanse software-start-up Ternary die term weer om de organisatiestructuur waar het op dat moment mee experimenteerde, zonder leiders of managers, te omschrijven: een holacracy.

Volgens Diederick Janse van adviesbureau energized.org werken inmiddels zo’n honderd Nederlandse bedrijven met een holacratie, waaronder KPN en Bol.com. Maar: „Met grote verschillen in hoe verregaand ze de regels hebben ingevoerd.”

Het idee van een holacratie komt overeen met de theorie achter zelfsturende teams: werknemers hoeven helemaal niet ‘gemanaged’ of op hun vingers getikt te worden door een leidinggevende. Teams die zichzelf motiveren en in samenspraak beslissingen maken leren sneller, en zijn meer betrokken bij het bedrijf.Toch roepen zulke organisatiestructuren vrijwel altijd dezelfde vragen op: ‘Maar sommige mensen hebben toch gewoon veel sturing nodig?’ En: ‘Hoe zorg je er dan voor dat werknemers zélf de verantwoordelijkheid nemen om zichzelf en het bedrijf te verbeteren?’ De verschillende rollen binnen een holacratie trachten op die laatste vraag antwoord te geven. „Met de beschrijving van de rollen wordt ieders verantwoordelijkheid namelijk woordelijk vastgelegd”, legt Van der Lubbe uit. Zulke rollen kunnen zo ver gaan als ‘het optuigen van de kerstboom’ tot ‘het voeren van sollicitatiegesprekken’, duidelijk is in ieder geval wat wiens taak is.

Maar waarom dan toch rollen, in plaats van een simpele functieomschrijving? Van der Lubbe: „Iedereen heeft verschillende talenten en vaardigheden, die niet altijd in één functie te vatten zijn. Bij ons vul je in samenspraak met je team, naar eigen inzicht je rollen in. Op die manier kun je je ontwikkelen op die punten waar jij denkt goed in te zijn.”

Geen idee waar je goed in bent? Niet erg, zegt Van der Lubbe. Wisselen van ‘pet’ mag. „We hebben hier bijvoorbeeld iemand die voor 80 procent adviseursrollen heeft, maar daar onlangs één wervingsrol bijnam, om te kijken of het iets is.” Bovendien is het in de praktijk vaker zo dat mensen rollen hebben die binnen verschillende functies zouden passen: zo kun je tijdens alle vergaderingen best een leidende rol hebben, terwijl in de communicatie met andere teams iemand anders woordvoerder is. En ook voor die ene taak waar helemaal niemand zin in bleek te hebben – het invoeren van data, het legen van de prullenbak – bestaat een oplossing: de ploegendienst. Van Der Lubbe: „Het probleem met zelfsturing is vaak dat mensen denken: ‘Daar is geen hiërarchie, dus daar zal iedereen wel doen waar-ie zelf zin in heeft.’ Dat is onzin, we zijn op een bepaalde manier misschien nog wel hiërarchischer.”

Bureaucratie

Toch is het juist dat bureaucratische karakter van een holacratie dat vaak wordt aangehaald als een zwak punt in het organisatiesysteem. Volgens critici leidt de invoering ervan, vooral in het begin, vaak tot veel extra vergaderingen en regels. „Het is nogal star”, zegt Ben Kuiken, auteur van het boek De laatste manager. De manager is weliswaar weg, maar er komt volgens hem een nieuwe, weinig flexibele macht voor in de plaats – die van het systeem. Een voorbeeld: „Ik heb een snelle klus, en vraag wie op korte termijn tijd heeft. Pietje heeft tijd, Jantje is druk. Dus lost Pietje de boel vlug op. In een holacratie word ik geacht te kijken in wiens rol de klus past. Zul je net zien dat het Jantje is.”

Volgens Kuiken is de organisatiestructuur daarnaast niet voor niets door een softwarebedrijf ontwikkeld. Je hebt een gezamenlijk, vastomlijnd einddoel nodig, bijvoorbeeld in de vorm van een digitaal product. Het ontwikkelen van zo’n product is bovendien per definitie werk waarbij het belangrijk is dat werknemers elkaar vanuit hun eigen kennis en expertise aanvullen en verbeteren, stelt Kuiken. „Maar denk je eens in deze manier van werken op te leggen aan verpleegsters. Zij zijn vaak een op een met hun patiënten bezig, dat werk moet je helemaal niet willen verdelen in rollen.”

Een holacractie is daarom vooral geschikt voor bedrijven waarin het logisch is in teams, of op projectbasis te werken.

Wel erkent Kuiken dat de focus op de vaardigheden van werknemers een groot voordeel op kan leveren voor organisaties. Zo vindt Mark Vletter, oprichter (of liever: ‘chef leuk werk’) van telecombedrijf Voys, dat het experimenteren met een holacratie zijn bedrijf absoluut goed gedaan heeft: „Onze negentig medewerkers zijn meetbaar gelukkiger geworden in de afgelopen tien jaar.” Hoe dat zo kwam? Om te beginnen belanden werknemers veel gemakkelijker op de juiste plek, stelt hij. En dat maakt ze niet alleen betrokken en enthousiast, het bedrijf is daardoor ook in staat sneller te groeien.

Vletter: „De inhoud van een rol wordt telkens aangepast, omdat mensen doorlopend gestimuleerd worden nieuwe vaardigheden en kennis op te doen. Ben je als bedrijf eenmaal gewend aan die snelle verandering, dan blijkt het ineens ook stukken gemakkelijker te reageren op veranderingen in de markt.”

Een holacratie niet flexibel? Integendeel, meent Vletter. Waar een functieprofiel over het algemeen vast ligt, komen en gaan verschillende rollen bij Voys met enige regelmaat. „Door te schuiven met verantwoordelijkheden merken we dat alles altijd op zijn pootjes terecht komt. De houding is hier daarom: ‘Laten we het maar proberen.’” En dat stimuleert vernieuwing, aldus Vletter.

Zelf is hij tijdens vergaderingen moderator, is hij spreekstalmeester naar de buitenwereld toe („Op podia en evenementen”), helpt hij medewerkers hun ideeën om te zetten in acties, en is hij product ontwikkelaar.

Lees hier over het NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap van vorig jaar: Je leert beter door te doen waar je goed in bent

Vaderschap

Rennen, vliegen, vallen, opstaan en weer doorgaan – het vuur waarmee zowel Van der Lubbe als Vletter spreken doet vermoeden dat het ontwikkelen van talent een minstens zo gretige houding van werknemers eist. „Het enige waar ik écht allergisch voor ben, is stilstand”, voegt Vletter desgevraagd toe. En inderdaad: de holacratie is er op gericht persoonlijke groei zo veel mogelijk te stimuleren. Is er voor werknemers van Voys en Viisi dan nooit ruimte even achterover te leunen?

„Jawel hoor”, zeggen zowel Vletter, als Van der Lubbe meteen. Waarop ook beide ondernemers een voorbeeld van het vader- dan wel moederschap aandragen. Van der Lubbe: „Je kunt van niemand verwachten dat ze altijd toe zijn aan iets nieuws. Is het thuis om wat voor reden dan ook even druk? Dan vind ik het prima dat iemand zegt: ‘Ik zit wel even goed zo, in mijn rollen.’” Zulke vrijheden zijn cruciaal, vindt Van der Lubbe, die tevreden werknemers misschien nog wel belangrijker dan talentontwikkeling vindt. Voor Vletter staan die twee toch echt aan elkaar gelijk, maar ook hij beaamt: „Je kunt niet permanent sprinten.”

Trends in employee recognition

Post van Julie Feece, VP North America Marketing for RPG Card Services op HR trendinstitute.com, december 2016. Het belang van employee recognition neemt toe als geintegreerd onderdeel van HR strategie en er zijn 6 trends te ontdekken.

Trends in employee recognition

Employee recognition programs, once considered a “nice” but non-essential component of human resources, have changed dramatically over the past five years. This shift parallels a growing understanding of the importance of retaining top-performing employees and re-engineering employee recognition as a core business function.

What’s behind this change? Numerous studies demonstrate “that when companies include employee recognition as a line-item, employee behavior increases across engagement, productivity, retention, customer service, and morale.”

What trends have emerged in the recent past and what do they tell us about how employee recognition programs will be defined in 2017 and beyond? Here’s a look at how thinking has changed and the implications it has for your business today:

1. Employee recognition is being integrated into human capital management strategies

There’s a new strategic value being placed on not just motivating the team, but discerning more precisely the types of behavior that translate into business success. Increasingly, recognition programs are seen as valuable coaching opportunities that reinforce desired employee behaviors — which can result into more effective sales, enhanced customer experiences and longer-lasting customer loyalty.

2. Employee recognition takes place on a continuous basis, not once a quarter or at the end of the year

In past years, many businesses hosted an annual employee recognition day, in which prizes were handed out for individual achievements. Over time, thinking has evolved into a prevailing sense that frequent employee recognition is a much more effective tool for reinforcing the behaviors businesses desire. Consistent praise has a more beneficial effect than intermittent recognition.

3. Peer-to-peer recognition is on the rise

Employees value praise from managers and others high up in the organization, but they greatly appreciate peer recognition as well. Social media can serve as a useful resource for employees to recognize one another’s efforts (status updates on LinkedIn and Facebook, for example, where people can leave comments and words of praise). Peer recognition also leads to a stronger sense of being part of a hard-working and high-achieving team.

4. New talent looks for cultures of recognition

In the red-hot competition for qualified new hires, it’s becoming clear that jobseekers respond favorably to businesses that actively promote a culture of recognition. Businesses with cultures that “clearly value innovation, people development and strategic thinking attract higher quality employees,” notes business author Rob Peters. “Intelligent organizations utilize recognition as a way to regularly advance the aspects that make up a high performing culture.”

5. Recognition is becoming more specific and personal

Handing out generic-sounding awards misses the mark when it comes to motivating employees to higher levels of excellence. If the reason behind recognition is vague or ambiguous, the objective of encouraging similar behavior among fellow employees gets lost. People want to know specifically the types of positive behavior their employers value. Rather than handing out a one-size-fits-all employee of the month award, “giving a more specific reward for providing legendary customer service makes more sense,” contends marketing expert Amy Blackburn. “Other employees, upon seeing such recognition, may want to rise to the occasion, too, and provide excellent customer service.”

6. Employee recognition programs play up the “fun” angle

Recognizing employees for individual or team achievements shouldn’t be a staid or solemn affair. The goal is advancing employee engagement, which is far more likely to come about as a result of informal and upbeat ways of recognizing outstanding on-the-job behaviors.

According to information from Officevibe, businesses with “effective recognition programs have a 31 percent lower voluntary turnover than organizations with ineffective recognition programs.” This, in itself, is a compelling reason to find out more about trends in employee recognition programs and see how you can incorporate those trends into your own efforts to salute hard-working and dedicated employees.

Bron: klik hier

 

 

Werknemers productiever door complimenten

Artikel op AD.nl, januari 2017. Onderzoeker Arjan Non: ‘als je de mensen met de laagste productie weet te motiveren met een compliment, gaat je hele productie omhoog.’

Af en toe een schouderklopje werkt echt

‘Complimenten aan de hele afdeling, goed gewerkt!’ Zo’n boodschap maakt werknemers niet alleen blij, ze gaan er zelfs harder van werken, zo blijkt uit onderzoek van de Universiteit Maastricht.

Krijgt alleen de allerbeste van de afdeling erkenning, dan stijgt de werklust vergelijkbaar met die welgemeende opmerking aan iedereen. Maar geef je een paar mensen op de afdeling een schouderklopje, dan gebeurt er iets bijzonders. Vooral de mensen die niets kregen, doen er een tandje bij.

,,Een absolute verrassing”, noemt Arjan Non van de Universiteit Maastricht de uitkomst. Als een van de betrokken onderzoekers werkte hij aan dit schouderklopjesonderzoek.

Dat bleek nog een hele puzzel. Een bioloog kan de hei op, maar voor economen is veldonderzoek een stuk lastiger. Daarom lieten de onderzoekers een paar maanden lang zo’n driehonderd studenten een paar uur tegen betaling bijklussen. Iedereen moest data uit een stapel papieren onderzoeken in de computer stoppen. Ze werden gewoon als flexkracht betaald en wisten niet dat ze eigenlijk proefkonijnen waren in dit onderzoek naar wat erkenning doet met jou als werknemer, en met je collega’s. De economen hielden steeds bij hoe productief de groepen waren en deelden schouderklopjes uit. Zo kwamen ze aan de data.

Als je de mensen met de laagste productie zo weet te motiveren, gaat je hele productie omhoog. Want bij veel bedrijven bepaalt de zwakste schakel het tempo.

Arjan Non

Zwakste schakel

Arjan Non: ,,De verklaring voor deze uitkomst is dat mensen willen meedoen met de groep, op het niveau van de groep. Als enkelen een compliment krijgen, denken we ‘oh dus hier willen ze dat ik wat harder werk’ en voeren we het tempo op.” En als iedereen een compliment krijgt? ,,De baas die laat zien dat hij in de werknemers gelooft, krijgt dat terug.”

Managers kunnen hier hun voordeel mee doen, zegt Non. ,,Een vriendelijke chef die mensen persoonlijk en welgemeend steeds op een nieuwe manier een bedankje geeft, dat is belangrijk. En als je de mensen met de laagste productie zo weet te motiveren, gaat je hele productie omhoog. Want bij veel bedrijven bepaalt de zwakste schakel het tempo.”

Werknemers hebben er ook voordeel van denkt Non. ,,Cynisch gedacht reageert personeel straks op een compliment met ‘oh die wil zeker dat ook hier harder wordt gewerkt’. In de praktijk zal dat wel meevallen. Mensen willen graag worden gewaardeerd door mensen. Bij ons kerstpakket hier op de universiteit zat bijvoorbeeld een persoonlijke bedankbrief van de leiding, die daarin bij ieder de specifieke bijdrage benoemde.

Daar kreeg ik wel grappen over: ‘ze hebben vast jullie onderzoek gelezen’. Maar we vonden het natuurlijk wel allemaal geweldig.

Het volledige onderzoek is onder de titel ‘Employee Recognition and Performance: A Field Experiment’ gepubliceerd in het wetenschappelijke tijdschrift Management Science.

Bron: klik hier

 

 

 

 

International Conference on Happiness at Work

Gea Peper van Happy People Better Business geeft op de ‘International Conference on Happiness at Work’ in Kopenhagen op 18 & 19 mei een workshop over ‘How to create a great Employee Experience’. Het congres wordt georganiseerd door Woohooinc en je kunt je hier aanmelden. En hier gaat de workshop over:

Create a Great Employee Experience

Many companies focus strongly on creating a great customer experience. But very few have taken the next logical step and focused on consciously creating a great employee experience.

woohoo-conference2017The employee experience is the sum of all the interactions between that employee and your company. It starts with the first social media post they see, the first job listing or the first headhunting email, and ends with keeping in touch even after they leave.

It’s about creating a place where people want to show up and are happy at work. Creating a positive employee experience is not about stock options or foosball in the break room. It’s about respecting the role your people play in representing your brand and building your business. When you give talented people the space to achieve and thrive, they’ll give your customers an experience your competitors can’t duplicate.

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’​?

Blog van Willem Koerselman op LinkedIn, september 2016. De mission statement van de eigen organisatie moet je voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan je handelen. Helaas doet dat het zelden. Dus hoe wél?

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’?

Bij veel mission statements moet ik denken aan Miss World, die bij de prijsuitreiking een wens mag doen en dan stralend “world peace” roept. Een veilige keuze. Maar niet één die leidt tot verrassend nieuwe inzichten. “OMG, world peace. Natuurlijk, dat we daar niet eerder aan dachten”. Met veel mission statements is het helaas niet anders. In deze blog leg ik uit waarom ik een mission statement belangrijk vind, en hoe je er één maakt die wél richting en energie geeft. Want zo lastig is dat echt niet!

Waarom zou je eigenlijk een goed mission statement willen hebben?

Als ik in een verandertraject aan mijn gesprekspartner – vaak iemand uit de directie – vraag naar het huidige mission statement is lichte paniek vaak mijn deel. Ons mission statement, wat was dat ook alweer? Iets met klantvriendelijk… Toch? En innovatief? Ze zoeken het graag even voor me na op de website. Maar dan weet ik al genoeg.

Medewerkers kijken namelijk zelden of nooit op de website naar het mission statement van de eigen organisatie. Ze moeten dat voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan hun handelen. Uit onderzoek blijkt dat organisaties waar dat het geval is aantoonbaar beter presteren. En dat is logisch; je weet waar je het samen allemaal voor doet. Een organisatie die dat niet heeft kun je vergelijke met een sportteam waarin teamleden niet weten welke sport ze eigenlijk bedrijven, en wat er daarin bereikt moet worden.

Waarom de meeste mission statements ‘suck’

Medewerkers kennen vaak hun ‘eigen’ mission statement niet omdat de meeste daarvan ‘suck’. Ze zijn dusdanig geperfectioneerd dat alle leven eruit is geperst. Je onthoudt ze niet, al lees je de tekst iedere dag weer opnieuw.

Hoe dat komt? Door hetzelfde fenomeen dat verklaart waarom je van sommige mensen het gezicht maar niet kan onthouden. Meestal omdat dit niks karakteristieks heeft. Geen grote oren, geen raar zenuwtrekje, geen gekke pukkel, zelfs niet een heel klein beetje scheel. Er zijn gelukkig maar weinig mensen die niks karakteristieks hebben (al kom je met botox en fillers vaak nog een heel eind). Bij mission statements geldt precies het omgekeerde: er zijn er maar weinig die blijven ‘kleven’. Die een beetje loensen, een beetje schuren of anderszins opvallen. De rest is met fillers en botox opgepimpt tot het nirwana van nietszeggendheid.

In zijn prachtige video A mission statement that doesn’t suck illustreert Dan Heath hoe een goed bedoelde poging een mission statement op te stellen volledig uit de rails loopt. Alles wordt net zo lang geherformuleerd, glad gestreken en veralgemeniseerd tot er een volslagen zielloze woordbrij overblijft. Het streven naar perfectie – want dat is het – leidt tot precies het omgekeerde daarvan (“all of the meaning leached out”). Het eindresultaat? “A little part of your soul just died”, veronderstelt Heath. En inderdaad, dat deed het met mij.

Hoe dan wel? Drie inspiratiebronnen voor de start

Ik heb het in verandertrajecten vaak over het mission statement, of het doel van de organisatie. De video van Heath is een mooi vertrekpunt. Ook gebruik ik vaak de bekende TED talk The Golden Circle van Simon Sinek, die het heeft over de ‘purpose’, of de ‘why’ van een organisatie (“people don’t buy what you do, but why you do it”). Je kunt het overigens zo maar meemaken dat op de vraag naar het ‘waarom’ van een organisatie het ene directielid zegt “gewoon, zo veel mogelijk geld verdienen”, terwijl de ander toch een wat meer verheven maatschappelijke rol in gedachten had. Dan is er eerst nog iets anders te doen voordat je een goed mission statement op kunt gaan stellen. Ik maak overigens vaak mee, dat mensen die elkaar al jaren kennen elkaar toch nog verrassen met hun antwoord op de vraag: “waarom kom jij iedere dag je bed uit om naar je werk te gaan, en waarom zou mij dat iets moeten kunnen schelen?” Een confronterende vraag, die leidt tot uitermate boeiende en belangrijke gesprekken over ‘de bedoeling’ van de organisatie en de drijfveren van betrokkenen. En nu ik het toch over die ‘bedoeling’ heb, noem ik maar meteen mijn derde inspiratiebron: het boek ‘Verdraaide organisaties’ van Wouter Hart, die het begrip ‘bedoeling’ gemunt heeft. Prachtig boek!

Aan de slag: twee werkvormen

Voor mensen die creatief zijn en gemakkelijk schrijven, gebruik ik vaak een ‘vrije’ schrijfopdracht. Daarin ga je eerst 30 minuten (!) individueel aan de slag met een leeg A4 en een pen. Je ervaart in dat half uur de worsteling en uiteindelijk frustratie die ontstaat als je probeert iets in woorden uit te drukken dat zich zo lastig in woorden uit laat drukken. En daarna ga je in groepjes van circa vier gefrustreerden verder. Wonden likken, vergelijken, opnieuw proberen. Rode koppen, koffie, veel ongemak vooral (“dit kan toch niet waar zijn”). Totdat het – de schaamte voorbij – opeens begint te lopen. Totdat je ‘voelt’: dit is het. Immense opluchting. Over soms maar 30 woorden. Na drie uur zwoegen. 30 woorden die je nooit meer vergeet. Je leert immers het beste als het een beetje pijn doet.

Anderen vinden een aanpak met meer structuur soms prettiger:

  • Noem 10 redenen waarom een klant voor jouw organisatie zou moeten kiezen.
  • Vervang ‘interne’ eigenschappen door klantvoordelen (herformuleren).
  • Streep alles weg waarmee je je niet onderscheidt van concurrenten, of formuleer het zo dat het onderscheid daarmee wel duidelijk is.
  • En als je ontdekt dat je niks meer over hebt van die 10 waarmee je begon (en die kans is groot), begin dan opnieuw…

Klaar? De finale check

Je doet altijd nog een finale check op je mission statement.

  • Legt het de kern van je organisatie bloot?
  • Beschrijft het niet alleen wat jullie doen en hoe, maar ook waarom?
  • Maakt het duidelijk waarin jullie je onderscheiden van andere organisaties, en waarom dat voor jullie klant/cliënt/de burger zo verschrikkelijk belangrijk is?
  • Raakt het je in hoofd én hart? Maakt het je trots, geeft het een stem aan je passie, kom je hier graag je bed voor uit? Een ‘nee’ op deze vraag kan betekenen dat het mission statement nog niet goed is geformuleerd, maar evengoed dat jij nu ontdekt dat je gewoon niet (meer) bij deze organisatie past.
  • Is het richtinggevend, een baken?
  • Is het kort, concreet, en helder geformuleerd?

En tot slot de ultieme test. Kun je hier ook tegen zijn? Is ook het omgekeerde van dit mission statement voorstelbaar, en zouden daar ook mensen voor te porren zijn? Ik werkte ooit bij een bedrijf met ‘een cultuur die bij ons past’. Ja, dat mag ik toch hopen! Dat heeft de entourage van Willem Holleeder ook. Maar ook veel gebruikte termen als ‘klantvriendelijk’ en ‘innovatief’ vragen om een meer betekenisgevende verbijzondering. En als die er niet is? Afvoeren, zou ik zeggen.

‘Bij de loodgieter thuis lekt de kraan’ is een bekend gezegde. Hoe zit het met mijn eigen mission statement? Ik kan me nog wél herinneren dat ik er destijds een dag mee bezig was. Maar niet wat het eindresultaat was. Ik durf bijna niet te kijken wat ik ooit heb opgesteld. Het zal de toets der kritiek wellicht niet overleven. Nu al zin ermee aan de slag te gaan!

Bron: klik hier

Meer blogs van Willem Koerselman:

9 jan 2016 | Dat irritante gedrag van je medewerker kon wel eens ergens een héél goede oplossing voor zijn!

15 dec 2016 | Luiheid: de meest onderschatte competentie bij veranderprocessen

29 nov 2016 | Hoe je veranderen makkelijker maakt 

14 nov 2016 | Waarom gedrag veranderen zo lastig is 

25 okt 2016 | Ik geloof niet meer in een groots en meeslepend veranderplan!

Elke week Blue Monday voor meer dan 25% van alle medewerkers

Vandaag is het Blue Monday, de meest deprimerende dag van het jaar. Op grond van onderzoek dat  onlangs is uitgevoerd door Steda en het HappinessBureau blijkt dat meer dan 25% van de ondervraagden 1x per week een slechte dag op het werk heeft. Werkdruk is daarbij de belangrijkste factor. Het onderzoeksrapport kun je hier downloaden. Hieronder vind je een samenvatting van de resultaten.

Medewerkers minder gelukkig dan managers of senior managers

Het management van organisaties heeft de troeven in handen voor het vergroten van het werkgeluk van hun medewerkers. Dat blijkt uit een onderzoek dat Steda heeft uitgevoerd als partner van het event Happy People – Better Business dat op 28 maart plaatsvindt. Een ander belangrijk resultaat is dat medewerkers van organisaties die meer marktgericht zijn, gelukkiger zijn dan medewerkers van organisaties die minder marktgericht zijn.

De resultaten van het onderzoek laten als eerste zien dat medewerkers minder gelukkig zijn op hun werk dan managers of senior-managers. Ze scoren lager op het hebben van plezier op het werk en vooral op voldoening (kwaliteiten en talenten worden benut) en zingeving (draag je bij aan iets groters, idealen waarmaken).

In het onderzoek is vervolgens op 14 aspecten de samenhang met werkgeluk bepaald. De uitkomsten geven het management van organisaties mogelijkheden om werkgeluk voor hun medewerkers te vergroten. Zo scoren aspecten als vertrouwen in de directie, een inspirerende toekomstvisie of het goed begeleid worden laag op tevredenheid, maar is de mate van samenhang met werkgeluk hoog. Verbeteringen op deze aspecten dragen dus in belangrijke mate bij aan meer werkgeluk van medewerkers in organisaties.

Tevens is bekeken of de deelnemers aan het onderzoek in een marktgerichte organisatie werken. Zo werd er gevraagd naar het openlijk delen van klantervaringen binnen de organisatie of het meten van de klanttevredenheid. Als bijzonder resultaat kwam naar voren dat medewerkers in een marktgerichte organisatie significant hoger scoren op werkgeluk dan medewerkers in organisaties die dat niet doen.

onderzoek-werkgeluk

Afbeelding 1. Bij organisaties met de hoogste score voor marktgerichtheid geeft 29% zijn/haar werkgeluk een 9+. Gemiddeld is dat een 7,8 tegen 6,0 bij organisaties met lage marktgerichtheid.

Het onderzoek is uitgevoerd in aanloop naar het 2e event Happy People – Better Business dat op 28 maart plaatsvindt in de Haagse Hogeschool te Den Haag. Mensen die gelukkig zijn in hun werk, zijn gezonder, creatiever, innovatiever en meer bevlogen dan hun minder gelukkige collega’s. Op het event staat centraal hoe je Happiness at work in de praktijk kunt toepassen.

Onder leiding van Jörgen Raymann vertellen sprekers als Leo Bormans, Mark Vletter en Bart de Bondt over de laatste inzichten in Happiness at Work. Er is een breed aanbod van workshops van bedrijven die Happiness at Work in de praktijk toepassen. Meer informatie over het event vind je hier.

 

 

 

Doe de happitest!

Test jouw werkplezier

Ga jij fluitend naar je werk? Om goed te kunnen functioneren is plezier in je werk belangrijk. Met de Happitest! breng je jouw geluk in kaart. Direct na het invullen ontvang je een persoonlijk feedbackrapport met je scores en concrete tips. Zo houd je eigen regie op werk(plezier).

Doe de test

De Happitest! wordt uitgevoerd door Schouten Research  in samenwerking met Happy People, Better Business en Intermediair.

Nieuwe LinkedIn groep Employee Experience Nederland/België

We zijn een nieuwe Linkedin groep gestart: Employee Experience Nederland/België. Platform voor (HR) professionals die de beste Employee Experience willen creëren in organisaties. Laten we elkaar inspireren om een ‘happy workplace’ te maken waar mensen graag willen werken. De beste Employee Experience leidt tot hogere productiviteit, creativiteit en betrokkenheid bij medewerkers. Verzuim en verloop dalen. De (HR) processen verlopen efficiënter en de klanttevredenheid neemt toe. Organisaties die investeren in de Employee Experience hebben 1,5 maal grotere klanttevredenheid!

Meld je aan:klik hier

Lastige collega? Het is maar hoe je er zelf naar kijkt

Joyce Hardholt op sn.nl., januari 2016. Van je collega’s moet je het maar hebben. Je brengt tenslotte heel wat tijd met ze door. Kun je jouw collega’s (soms) ook achter het behang plakken? Met deze zeven tips verbeter je de sfeer op het werk en krijg je een positieve invloed op de mensen om je heen. Je zult zien, met een beetje aandacht wordt zelfs een vervelende bromvlieg een sociale vlinder!

1. Koester de leukerds
Mensen die je werk leuker maken zijn ontzettend waardevol. Vertel hun eens dat ze zo’n goede collega zijn. Haal de band aan door de ander te vertellen wat je in hem waardeert. Dat maakt de samenwerking nóg leuker. En dan raakt een lastige collega je minder. Want: als je in een lekker warm bad zit, merk je een koude douche amper. Houd de leukerds dus te vriend!

2. Neem de regie
Stel je collega is een enorme opschepper. Dat is jouw perceptie van de ander. Misschien vindt een andere teamgenoot hem wel prettig zelfverzekerd. En dat arrogante type kan jou maar een neuroot vinden. De moraal van het verhaal? Een nare collega is alleen vervelend voor wie er last van heeft. Dat geeft jou de macht om lastpakken minder vervelend te maken. Door je eigen visie en gedrag te veranderen. In de volgende tips lees je hoe je dat doet.

3. Druk jezelf glashelder uit
De basis van elke goede (werk)relatie? Helder en concreet communiceren! Spreek uit wat je van je collega verwacht. Maak samen duidelijke afspraken en bewaak je grenzen. Ben je een gevoelsmens en klinkt dit je te afstandelijk? Je emoties uiten is prima, maar maak de ander alsjeblieft geen verwijten. Conflicten ontstaan wanneer mensen zich aangevallen voelen. Blijf daarom respectvol en leg kalm uit wat zijn gedrag voor jou betekent.

4. Durf lastpakken aan te spreken
Je vervelende collega doet bijvoorbeeld niet wat hij belooft. Vraag je hem dan waarom niet? Leg je uit wat er gebeurt als hij jullie afspraken niet nakomt? Ga altijd het gesprek aan. Een lastpak zal zijn gedrag niet veranderen als niemand hem feedback geeft. Durf hem dus aan te spreken. Wie weet komt je collega verrassend uit de hoek.

5. Zet een andere bril op
Door in de schoenen van de ander te stappen leer je hem beter begrijpen. Wat zijn de motieven voor zijn gedrag? Je hoeft zijn probleem natuurlijk niet op te lossen. Maar je kunt wel proberen begrip te hebben. Daardoor trek je zijn gedrag je minder persoonlijk aan.

6. Tel tot tien
Maakt je collega dan toch nog heftige emoties in je los? Maak vooral geen ruzie. Je wilt toch niet dat de kloof tussen jullie nóg groter wordt? Je zult tenslotte samen door een deur moeten. Loop weg als het niet wil. Laat elkaar echt even met rust tot jullie afgekoeld zijn. Daarna zijn er weer volop kansen om open het gesprek te hervatten.

7. Steek je hand in eigen boezem
Het kan natuurlijk ook dat jij die lastpak nog iets verschuldigd bent. Dat de ander daarom niet zo blij met je is. Vertel hem jouw kant van het verhaal. Het is even doorbijten, maar door erover te praten kun je de lucht klaren. Ook als er een hele tijd geleden een conflict is geweest dat niet (goed) is uitgesproken. Het is nooit te laat om het goed te maken!

Meer lezen over dit onderwerp? Bekijk deze boeken:

Of volg een e-cursus:

Bron: klik hier