Awardwinnaar CM Telecom: Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Interview door Cris Zomerdijk en Sjuk Akkerman op managementsite.nl. CM Telecom in Breda is een snelgroeiende zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in het afhandelen van grote hoeveelheden sms-berichten en betalingen voor de B2B markt. Jeroen van Glabbeek is zestien jaar geleden deze onderneming gestart vanuit de filosofie dat werk iets moet zijn dat je leuk vindt en waarbij je meer hersencapaciteit gebruikt dan de gemiddelde zeven procent. De afgelopen jaren heeft CM Telecom diverse onderscheidingen ontvangen waaronder: ‘Slimste Bedrijf’, ‘Great Place To Work’, en ‘FD Gazelle’ voor de snelle groei. Hoe werkt de aanpak van Jeroen van Glabbeek in de dagelijkse praktijk en wat kunnen andere dienstverleners leren van deze manier van werken en anders organiseren? “Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram. Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken.”

Veel bedrijven zijn gebouwd op achterhaalde managementdenkbeelden

Toen ik begin 20 was en stage liep vanuit mijn opleiding Technische Bedrijfskunde, zag ik veel mensen die niet met plezier werkten. Bovendien had ik een gezonde weerstand tegen de managementmodellen die ik gedoceerd kreeg, waarbij de maakbaarheidsgedachte centraal stond en traditioneel het ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden wordt. Je laat hierdoor een enorme (hersen)capaciteit van mensen onbenut. Ik wilde aantonen dat werk heel leuk kan zijn en dat je heel concurrerend kunt zijn als je nieuwe manieren van denken durft te omarmen. Om dit aan te tonen ben ik 16 jaar geleden gestart met Club Message (CM), een ‘bulk-sms’ dienst voor discotheken, omdat we daar zelf toen met veel plezier kwamen en dachten dat het contact met de klant beter kon.

We zijn vanaf dag één gaan bouwen vanuit drie principes en sturen hier nog steeds dagelijks op in onze overleggen en performancegesprekken:

  1. Doe wat je leuk vindt.
  2. Doe wat je goed kan.
  3. Draag een steentje bij.

In plaats van met missie, visie, strategie, organogrammen en functiebeschrijvingen je mensen te sturen, geloof ik er in dat je moet starten met leuke mensen die een plan hebben. Als je hen de ruimte geeft en op bovenstaande drie principes stuurt, komen daar de goede dingen uit. Zowel in de performancegesprekken als in de dagelijkse praktijk bevragen we elkaar op deze drie punten. En dan merk je dat er continu ideeën worden besproken en mensen in actie komen.

Ook naar klanten werken we vanuit deze drie principes. Dit betekent dat we wel eens afscheid nemen van een klant die weliswaar aan omzet een steentje bijdraagt, maar waar we niet plezierig mee werken of geen waarde (meer) toevoegen. Wij hebben nog nooit een vacature geplaatst en mensen komen hier vanzelf aan. Ondernemende en bevlogen personen die graag willen bijdragen en altijd ideeën hebben om hun steentje bij te dragen. Zo is onze collega die de zorgmarkt bedient een oud-medewerker op de intensive care geweest, die de ziekenhuiswereld als geen ander kent. Ook is recent een grafisch vormgever verkoper geworden omdat hij dat leuker vindt en beter in blijkt te zijn.

Ik vind het asociaal als jij werk doet wat je niet leuk vindt. Er is namelijk altijd wel een andere persoon die dat werk wel leuk vindt. Als diegene het oppakt is hij er vaak ook beter in. We maken dat hier openlijk bespreekbaar, ook al is het niet leuke deel slechts vijf tot tien procent van je werkzaamheden. Juist die tien procent leidt tot energieverlies, uitstelgedrag, foutjes, en kan op andere plekken in de organisatie gevolgen hebben. Iedereen pakt hier iets uit de berg werk en zo bouw je als vanzelf aan een diverse organisatie. Zo deed ik vroeger nog met tegenzin zelf de Btw-aangiftes, totdat een collega dit zag en het daarna met veel plezier over heeft genomen. Veel van dit soort taakuitwisselingen verlopen ongepland en ideeën gaan rond in de wandelgangen of via weblogs op onze intranetpagina. Soms wijzen we tijdelijk werk toe als er genoeg geloof is in een idee, maar ook dan blijven we checken of de drie principes gelden. Tijdens tweewekelijkse meetings zijn medewerkers welkom om ideeën en taken uit te wisselen; op vrijdagochtend een technische meeting en op maandagochtend een commerciële meeting. Er doen altijd zo’n 20 enthousiaste collega’s mee en anderen kiezen er voor om lekker door te werken.

Zo min mogelijk managen, zoveel mogelijk meten

We zijn heel hard op de systemen en prestaties en zacht op de mensen. Mensen leggen we in de watten en de machines moeten in het donker 24 uur doordraaien. We meten alles nauwkeurig en ik ben ervan overtuigd dat alles dat een computer sneller of beter kan, je niet zelf moet gaan doen. De core-business draait bij ons om het steeds verbeteren van ‘onze computer’. Alle informatie die ik nodig heb van ICT-ontwikkeling tot Sales en Performance-informatie kan ik uit het systeem halen en delen we in de organisatie. Iedereen heeft hier de mogelijkheid om te gaan ‘grasduinen’ in onze data. En markt- en productmanagers maken regelmatig presentaties over de ontwikkelingen binnen sectoren en delen deze informatie via ons intranet.

Door hierin heel transparant te zijn krijgen medewerkers continu inzicht in hun bijdragen. Doordat zij zich ‘afmeten’ tegen hun eigen plannen motiveren zij zichzelf.

Het enige dat we naast het meten en delen van informatie faciliteren is het creëren van ontmoetingsmomenten, waar peers hun ervaringen delen. Zo komen bijvoorbeeld onze ‘Sales-collega’s’ uit alle landen regelmatig bij elkaar om ervaringen en voorbeelden te delen. Als het ene land beter presteert zoeken peers elkaar op en delen zij lessen.

Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken. Het draait dan om zaken als creativiteit, empathie en design. We dagen elkaar continu uit om creatief en ondernemend te denken. Zo versturen onze servers nu zo’n 2.000 sms’jes per minuut. Een logische vernieuwingsvraag is hoe we dit naar 4.000 kunnen verhogen. Je gaat echter pas echt anders denken en handelen als je de vraag verhoogd naar 100.000 sms’jes per minuut. Door deze ‘exponentiele vragen’ te stellen dwing je elkaar om zowel mindset, werkwijzen als systemen volledig opnieuw te bekijken. We zijn hierdoor achter de schermen al in staat om tot 80.000 sms’jes per minuut te versturen.

Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Ons model heeft tot 100 medewerkers prima gewerkt. Je kent dan iedereen nog, hoeft weinig te formaliseren en het is overzichtelijk welke werkzaamheden op de berg blijven liggen. Op dit moment werken hier meer dan 200 mensen en dan komen er enkele uitdagingen op je pad.

De diversiteit in medewerkers en opgaven neemt verder toe: hierdoor krijg je nieuwe en meer ervaren medewerkers in dienst, die op andere manieren hebben gewerkt. Zij vallen snel in de ‘control reflex’ en willen zaken gaan formaliseren en structureren omdat ze dit gewend zijn. Daarnaast neemt ook de roep om (risico)-beheersing vanuit toezicht toe. Ook hier ligt het gevaar op de loer dat je gaat ‘afvinken’ en procedures gaat volgen. Ik waak ervoor dat het ‘controle- en beheersingsdenken’ leidend worden, en wil dat medewerkers te alle tijde hun gezond verstand blijven gebruiken.

Allereerst door medewerkers continu bewust te maken van dit spanningsveld. En vervolgens vanuit respect dilemma’s bespreekbaar te maken. Het met elkaar ‘werkbaar houden’ is steeds het uitgangspunt. We bekijken dan met elkaar hoe het wel kan, dit vereist creativiteit.

Ik vergelijk het regelmatig met de werkwijzen van architecten. Die hebben ook strakke kaders vanuit wetgeving, wensen van opdrachtgevers en bouwkundige voorschriften, toch lukt het hen om met oplossingen te komen die je verrassen en niet eerder zijn bedacht.

Nu we sterk internationaal groeien is een andere uitdaging het verschil in culturen. In bijvoorbeeld België en Frankrijk is er een zeker wantrouwen tegen ‘de baas’ en is het spel erop gericht hoe jij jouw ingeleverde tijd aan de werkgever, ruilt voor zo veel mogelijk salaris. Het kan soms jaren duren voordat je eenzelfde gedachtegoed hebt geïnternaliseerd. Soms lukt dit maar voor zestig procent en is dat wat het is. Eén ‘globale cultuur’ creëren is niet mogelijk voor ons type bedrijf. Je zult lokaal blijven aanpassen. Een aantal mensen die al vanaf het eerste uur betrokken is, gaan regelmatig naar deze landen toe om in de uitvoering mee te doen.

Voorbeeldgedrag is cruciaal. Dit zit in kleine dingen; als ik een uur eerder begin doen anderen dat ook en als ik vaker naar de klant ga kopiëren collega’s dit gedrag. Praten in duidelijke taal hoort ook bij voorbeeldgedrag. Zo heb ik een gezonde irritatie voor management- en oorlogstermen als ‘resources’, ‘taskforces’, ‘SLA’s’ en ‘product-owners’.

Dit leidt allereerst tot verwarring en interpretatieverschillen en bovendien haken medewerkers af op dit soort termen. Houd aansluiting met je klanten en dienstverlening en durf als directeur ook te zeggen als je iets niet snapt.

Waar kom jij beter tot je recht?

Elke week komen hier nieuwe mensen werken, en ongeveer iedere twee maanden nemen we afscheid van iemand. Doordat hij/zij het niet leuk vindt of niet goed genoeg is voor de werkzaamheden, of prestaties achterblijven. We houden met deze personen nog jarenlang contact om erachter te komen of iemand het elders leuker gaat vinden. Uit onze opvolging blijkt dat 95 procent uiteindelijk inderdaad gelukkiger wordt bij een andere werkgever. Als je hierover helder communiceert en het gesprek aangaat levert dit voor beide partijen betere resultaten op. Ik vind het heel gezond dat je ieder jaar van 10 procent van je personeel afscheid neemt.

Creativiteit vraagt discipline

Terugkijkend, is een belangrijke les dat je in ons type organisatie discipline nodig hebt om de complexiteit te elimineren.

Er lopen hier allemaal mensen met geweldige ideeën rond. Het gevaar is dat je continu nieuwe dingen bedenkt, zonder het oude te stoppen of te ‘de-installeren’. Je moet het opgeruimd en simpel houden en daar ben ik continu scherp op. Zo plakken wij op onze servers niet de datum van ingebruikname maar de datum over vijf jaar wanneer we ermee stoppen. Ook voor onze dienstverlening stellen we einddatums, dit houd je scherp en brengt discipline. We denken hier in termen van drie tot vier jaar om te voorkomen dat je gaat ‘indutten’ en je (tijdelijke) succes blijft kopiëren.

Een andere les is dat een standaardoplossing soms beter is dan een maatwerkoplossing, ook al is hij slechter.

Standaardiseren kan op gespannen voet staan met onze maatwerkoplossingen. Ik heb geleerd dat je juist dingen die goed gaan, snel moet opschalen en standaardiseren. Dingen die fout gaan moet je juist klein maken en verder mee experimenteren. Wel hard leren van deze fouten, maar de consequenties klein houden en verder gaan met fine-tunen. Als je hier een discipline in ontwikkelt, blijf je continu ontwikkelen, word je iedere dag beter en voorkom je dat er ingrijpende transformaties of ingrepen nodig zijn.

Denkbeeldige organisatiestructuur

Als CEO loop ik constant heen en weer tussen de toekomst over vijf jaar en het heden. Door veel in gesprek te gaan en verhalen te delen probeer ik anderen hierin mee te nemen. Om de verdere groei in goede banen te leiden hebben we naast onze ‘ongestructureerde organisatieformule’, welke werkt tot 100 medewerkers ook een ‘gestructureerde organisatieformule’ vanaf 100 medewerkers ontwikkeld. Deze is niet gepresenteerd als ‘blauwdruk’ maar vormt een intern denk- en praatstuk. Zo’n vijf mensen vragen ernaar en daarmee voeren we actieve gesprekken. Het interessante is dat het de meeste medewerkers niets boeit. Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram.

Het proces verloopt bij ons heel organisch en experimenterend. Zo werken onze Sales & Development medewerkers nog in een ongestructureerde formule zonder directeur, en zijn onze collega’s van Financiën nu in een meer geformaliseerde omgeving werkzaam, aangestuurd door een directeur. Dit vergroot zowel de herkenbaarheid voor de collega’s binnen deze ‘cel’ als de herkenbaarheid naar andere ‘cellen’.

Ik ben benieuwd hoe dit over vijf jaar uitpakt en pleit voor meer onderzoek naar bedrijven met onze omvang. De grote managementdenkers zoals bijvoorbeeld Peter Drucker en Michael Porter hebben zich altijd gericht op grote organisaties en dus hebben we gemakshalve deze managementlessen getransformeerd naar kleinere organisaties. Dat werkt echter niet. Kleine bedrijven hebben andere uitdagingen, waarbij continuïteit voorop staat. Grote bedrijven zijn vooral bezig met complexiteit. Bovendien hebben deze managementdenkers zelf al aangegeven dat hun denkbeelden op onderdelen achterhaald zijn, en toch denken en handelen we nog steeds sterk vanuit deze oude managementprincipes.

Wellicht zou ik m’n eigen managementboek moeten gaan schrijven, in twee delen: ‘op weg naar 100 medewerkers’ en ‘vanaf 100 medewerkers en nu verder’. De ondertitel blijft overigens hetzelfde: doe wat je leuk vindt, doe wat je goed kan en draag je steentje bij!

Bron

Advertenties

Onboarding: een goed begin…

Heleen Mes en Gea Peper in vakblad HR & Overheid, juni 2017.

Onboarding beslaat élke ervaring die een nieuwe medewerker opdoet bij een organisatie, van het lezen van de vacature tot het inburgeren in de organisatie. Voor de beste Employee Experience is die ervaring het allerbelangrijkst. Het bepaalt immers of kandidaten bij je organisatie willen werken of niet en zich willen verbinden. Daar is werk te doen. Van de mensen die aan een nieuwe baan beginnen, is 65 procent binnen 91 dagen alweer op zoek naar iets anders, volgens Indeed.

Pre-boarding: hou het vuurtje brandend

Tijdens de sollicitatieprocedure heb je elkaar -werkgever en werknemer- weten te ‘verleiden’ en wederzijdse verwachtingen gecreëerd. Tussen het tekenen van het contract en de startdatum zit vaak tijd. Dan is het zaak om het vuurtje brandend te houden: met een kaartje bij je contract ( ‘Leuk dat je onze nieuwe collega wordt!’), een bloemetje, een uitnodiging om nog eens koffie te komen drinken of deel te nemen aan een ingeplande teamtraining. De praktijk is echter dat weinig werkgevers van zich laten horen tussen het tekenen van het contract en de eerste werkdag. Een gemiste kans. Maak deze periode daarom zo inspirerend dat iemand alleen nog maar meer zin krijgt om bij jou aan de slag te gaan!

onboarding

Model van Fan Factory

Onboarding: maak er een feestje van

Hoe vaak begin je aan een nieuw baan? Hoe vaak krijg je er een nieuwe collega bij? Toch niet dagelijks, dus maak er een bijzonder moment van. De eerste dag gaat meestal op aan toegangspasje, formulieren invullen, computer instellen en een snel voorstelrondje. De cijfers liegen er niet om: ruim een kwart van de mensen, die starten met een nieuwe baan, zegt teleurgesteld te zijn in de manier waarop zij ontvangen werden. Over de eerste periode gaat hun onvrede vooral over:

  1. Onduidelijk over wat van mij wordt verwacht
  2. Ineffectieve training
  3. Niet geaccepteerd worden door collega’s
  4. Gebrek aan waardering en aandacht

 

De integratie van nieuwe medewerkers schiet er nog al eens bij in. Vooral in het aantrekken van nieuwe medewerkers gaat veel tijd zitten, en daardoor is het voor managers moeilijk om de tijd te vinden om werknemers goed te laten integreren in de organisatie. Dit geldt ook voor de hoogste niveaus in de organisatie. Volgens onderzoek van de SHRM Foundation blijkt maar liefst 50% van de extern aangetrokken managers in de eerste 18 maanden mislukt. Vaak als gevolg van een slecht ‘landingsproces’. Directies denken dat managers op dat niveau zich zelf wel redden. Maar zo werkt het dus niet. Het is belangrijk om verder te denken dan de korte termijn. Het heeft weinig zin om al je tijd te besteden aan het werven van personeel, als de bestaande medewerkers hun draai niet kunnen vinden of al weer snel weglopen. Alles wat nieuwe collega’s nodig hebben is het gevoel dat er een rode loper is uitgelegd en van een ‘warm bad’. De toon wordt gezet voor een goede samenwerking en de nieuwe collega krijgt de grootste bevestiging die je maar kunt bedenken: deze werkgever is fantastisch! De nieuwkomer voelt zich welkom en gewaardeerd voor wie hij is.

Best practices om de nieuwkomer welkom te heten:

  • De eerste dag thuis opgehaald door een collega
  • Een welkomskaart van je collega’s
  • Een ontbijt- of lunchsessie met je team
  • Bloemen op je bureau en een welkomscadeau
  • Een buddy om je te begeleiden
  • Een breed inwerkprogramma
  • Een nieuwkomersborrel, ook voor je familie en vrienden
  • Meegaan naar externe relaties van je organisatie, ook als je in je werk daar niet direct bij bent betrokken

 

Evalueer de ervaringen van nieuwkomers

Echt onboarden  is een proces dat gemiddeld zes tot twaalf maanden in beslag neemt. Zó lang duurt het namelijk tot een medewerker echt geland is en zich ‘insider’ voelt. En daar is winst te behalen. Effectieve onboarding zorgt er namelijk voor, dat de medewerker sneller een netwerk kan opbouwen, beter weet wat van hem verwacht wordt en hoe de organisatiecultuur in elkaar zit. Het maakt de nieuwkomer trots op de organisatie en betrokken, versnelt een goede prestatie en voorkomt voortijdig afhaken.

Check daarom op verschillende momenten in het onboardingsproces hoe de nieuwkomer deze beleeft: hoe kijkt hij terug op de selectiefase? Hoe was het contact na het tekenen van het contract? Hoe welkom voelde de nieuwkomer zich? Welke zaken in het inwerkprogramma waren van belang en welke werden gemist? Gebruik deze informatie om je onboardingsproces verder te brengen en een goede start in de samenwerking te maken.

Happy check van sysmex

Jaarlijks organiseert Sysmex (bedrijf voor laboratoriumbenodigheden) een ‘Happy Check’. Alle nieuwe collega’s van het voorbije jaar worden uitgenodigd voor een inspirerende dag in een informele setting. Het doel is enerzijds om verder kennis te maken met Sysmex en met de mensen. Dit gebeurt onder andere door middel van een toelichting door de Managing Director en de HR-afdeling. Daarnaast wordt er gedaan aan speeddating en verschillende spelvormen waarin nieuwe medewerkers de kans krijgen om feedback te geven op hun eerste jaar. Anderzijds wordt er vooruitgeblikt op de toekomst door de nieuwe medewerkers ‘manager for 1 day’ te laten zijn. Naderhand presenteren ze de uitkomsten van hun brainstormsessie over wat ze zouden aanpakken en eventueel verbeteren. Dit actieplan wordt meegenomen naar de managementmeeting en in het Great Place to Work® actieplan. Deze dag wordt steeds zeer enthousiast ontvangen door de nieuwe collega’s, zelfs zozeer dat er een gezonde jaloezie ontstaat bij de andere collega’s. Daarom zal de volgende Sysmex-speeddate worden georganiseerd voor 135 personen.

Van: Greatplacetowork.nl

 

Wil je binnen jouw organisatie als HR-professional ook aan de slag met het ontwikkelen van de beste Employee Experience en Gelukkig Werken?  Kijk dan op www.happinessbureau.nl voor de opleiding tot werkgeluksdeskundige en workshops over Employee Experience en Employee Experience Journey Mapping (2 en 12 oktober) en Happiness@Work voor teams.

Gea Peper heeft meer dan 25 jaar (internationale) ervaring op het gebied van management consulting en HR en is oprichter van het Happinessbureau en organisator van het jaarlijkse Event Happy People Better Business dat als doel heeft organisaties (nog) succesvoller te maken door het geluk van werknemers te vergroten.

Heleen Mes bereikte als HR-directeur met twee werkgevers een toppositie Beste Werkgevers en geeft presentaties en workshops over de (inter)nationale HR-ontwikkelingen bij Beste Werkgevers, High Performance Organisaties en Gelukkig Werken-bedrijven. Zij is editor van de succesvolle nieuwssite over Gelukkig Werken www.hpbbnieuws.nl.

Join us on LinkedIn group Employee Experience Nederland/België

Bron

Via e-learning aan de slag met Gelukkig Werken!

Op 1 juni is de Online Toolkit ‘Optimaal Werken met Optimisme‘ live gegaan. Deze toolkit kan je helpen als je meer succes, voldoening en werkgeluk wilt ervaren. Doordat het een online programma is kun je deze doorlopen waar en wanneer je maar wilt. Het programma bestaat uit de volgende onderdelen: Focus creëren, Investeren in samenwerking, Werken aan je Werkgeluk en het Vergroten van je Optimisme.

Schermafbeelding 2017-06-25 om 22.26.08De toolkit bestaat uit:

  • Een online besloten leeromgeving
  • Verhelderende videolessen
  • Oefeningen op audio/mp3
  • Downloadbare pdf’s met theorie & oefeningen
  • Animatiefilmpjes met uitleg van de theorie
  • Interviews met experts
  • Besloten Facebookgroep
  • Persoonlijke coaching & begeleiding (optioneel)

Klik op onderstaande afbeelding als je meer over de toolkit wilt weten:

 

Mathijs Kreugel over sturen op geluk bij Incentro

Tijdens het symposium over Topwerkgeverschap van de opleiding HRM van De Haagse Hogeschool gaf Mathijs Kreugel, board member bij Incentro, een workshop over sturen op geluk bij Incentro. Het HappinessBureau interviewde Mathijs over zijn workshop:

Wil je meer weten hoe Hutten op geluk stuurt? Lees dan hier een artikel hierover.

 

Masterclass met Ben Whitter: Employee Experience is een nieuwe manier om naar People processen te kijken.

Ben Whitter, oprichter van The World Employee Experience Institute was in juni 2017 in Europa voor het geven van Masterclasses in Londen en Brussel. Het HappinessBureau was daarbij en discussieerde mee met Ben Whitter en deelnemers van o.a. Heineken, Philips, Royal Bank of Scotland, Arla Food, Siemens en Booking.com. Whitter: “Employee Experience is een stap terug doen en analyseren: Wat is de impact van wat we doen als HR? Welke gevoel geeft het? Is het efficiënt wat we doen?” De samenvatting van inspirerende dagen in 5 vragen.

1.     Wat is Employee Experience?

Employee Experience is een nieuwe manier om je naar je People processen te kijken en ze te verbeteren, zodat je inspanningen meer waardering krijgen van je eigen medewerkers. Inspanningen die leiden tot gewaardeerde én efficiënte oplossingen. Met een goede Employee Experience richt je je op alle interactie van medewerkers met hun organisatie. Dus van het eerste contact tot het vertrek en zelfs daarna om van medewerkers echte ambassadeurs van je organisatie te maken. Alle interactie tussen medewerkers en hun werkgever dient te leiden tot een maximale positieve ervaring. Dat is een uitdaging, omdat generaties verschillen en individuen onderling ook. Dus moet je je medewerkers goed leren kennen: welke verwachtingen hebben zij? Hoe matchen we die?

Employee Experience is hoe het voelt om ergens te werken. Het is niet het antwoord op de MTO-enquêtevraag: “Alles overziend ben ik tevreden om hier te werken.” Employee Experience is een stap terug doen en analyseren: wat is de impact van wat we doen? Welk gevoel geeft het onze mensen? Is het efficiënt wat we doen? Sluit het aan bij verschillende wensen, past het bij onze mensen? Je kunt het nog zo mooi bedenken, maar perceptie is reality. Die perceptie moet je checken.

Sommige organisaties sturen nieuwe medewerkers als eerste een brief met hun personeelsnummer. Wat doet dat met medewerkers? Wil je ze duidelijk maken dat zij bij jouw organisatie slechts een nummer zijn?

2.     Waarom groeit de aandacht voor Employee Experience?

De laatste drie jaar is er een stijgende lijn in de aandacht voor Employee Experience. Langzaam zien we de functietitels met deze term erin toenemen. Waarom die stijgende lijn? Millennials verwachten dat de behandeling die zij buiten het werk krijgen als klant ook in hun werk ontvangen: dus dezelfde behandeling, dezelfde aandacht. Neem medewerkers serieus en behandel hen niet als een klein kind. Organisaties staan soms niet stil bij hoe betuttelend ze eigenlijk te werk gaan. Die verwachting geldt ook voor techniek en werkomgeving. Waarom zou je op kantoor werken als je werkplek niet prettig is? Dan kun je net zo goed thuis blijven in je vertrouwde omgeving. Waarom zou je met minder techniek op het werk genoegen nemen?

De aandacht voor engagement heeft zijn vruchten niet af geworpen. Hoe dat komt? Engagement is de uitkomst. Geef meer aandacht aan het proces, de Employee Experience die leidt tot die uitkomst. Pas dan zul je vooruitgang boeken.

3.     Waarom moeten organisaties hun Employee Experience verbeteren?

Met Employee Experience kun je je onderscheiden van andere organisaties. Dat betekent wel dat je dit onderdeel voor jouw organisatie uniek en authentiek moet maken. Laat je inspireren door andere organisaties, maar kopieer niet.  Als je talenten wilt aantrekken, hun capaciteiten maximaal wilt inzetten en hen wilt behouden voor je organisatie, dan moet je hun het beste bieden. Het beste betekent dan: een werkervaring die naadloos past bij de strategie van je organisatie. Waarbij je geïntegreerd werkt en de waarden van je organisatie als leidraad gebruikt. Dat levert een hoge betrokkenheid en bevlogenheid op. Ben Whitter onderscheid 3 C’s voor Employee Experience:

  • Context: past het bij je organisatie en medewerkers?
  • Connection: zijn we effectief, zijn we aligned? Is onze strategie naadloos geoperationaliseerd in beleid en processen?
  • Community: creëren we een ‘sense of belonging’ een diep gevoel dat je bij deze organisatie wil horen?

4.     Wie neemt de lead in het oppakken van de Employee Experience?

Employee Experience is een gezamenlijke inspanning van HR, IT, Marketing, Communicatie en Facility management. Het is geen afdeling, maar vooral een holistische zienswijze naar je medewerkers toe. HR kan hierin de lead nemen. Er zijn organisaties die een verbindende Chief Employee Experience Officer aanstellen om partijen te verbinden. Kijk vooral naar wat past binnen je eigen organisatie.

5.     Hoe gaan organisaties aan de slag met Employee Experience?

Aan de slag gaan met Employee Experience betekent ‘define, design en deliver’. HR legt nog te vaak de focus op het efficiënt en state of the art maken van processen. Dat leidt meestal tot bureaucratie. Of HR neemt de controletaak op zich. Maar de basisvraag is: hoe gaan medewerkers dit ervaren? Welk gevoel brengen we over? Waarom doen we het op die manier? Wat willen we overbrengen?

Initiatieven kun je het beste local houden. Global is lastig. Culturen verschillen te veel om initiatieven overal aan te laten slaan. Als je nog een weg te gaan hebt: begin met verwachtingen te matchen. Pas daarna kun je werken aan het overtreffen van de verwachtingen. Want dat is uiteindelijk het doel. Doe het stap voor stap.

Niet alles gaat meteen goed. Bij Google hoef je niet voor je lunch te betalen. Dat is niet alleen bedoeld als leuke arbeidsvoorwaarde. Google wil een community bouwen, mensen verbinden, interactie en samenwerken vergroten. Waar en wanneer gaat dat beter dan tijdens het eten? Dan is het heel effectief om medewerkers tijdens de lunch binnen te houden in het restaurant. Maar op vrijdag wordt er extra opgeladen in de bedrijfsrestaurants om het mee naar huis te nemen voor het weekend. Dat was dan weer niet de bedoeling. Maar daar moet je je niet door laten weerhouden.

Digitalisering helpt bij een goede Employee Experience. Gebruik digitale tools om dit te ondersteunen: app’s met rijke content en de beste devices. Het versnelt processen, maakt je organisatie minder bureaucratisch en maakt het leven gemakkelijker. Gebruik de data en people analytics om je processen te verbeteren. Zorg wel dat je de apps human driven inricht. Vaak legt een bedrijf het accent daarbij weer op de eigen efficiëntie en vergeet het de focus op de gebruiker.

Een verbeterde Employee Experience leidt tot betere businessresultaten. Dat kunnen we onomstotelijk vaststellen met talloze bewijzen. Hoe meet je dat je succesvol bezig bent? Kijk naar de business-resultaten! Uiteindelijk moet een goede Employee Experience leiden tot de business-resultaten die je voor ogen staan. Het kan niet zo zijn dat je van mening bent dat je Employee Experience goed zit, maar dat het niet de resultaten oplevert die je wilt. Dan heb je steken laten vallen en is het zaak opnieuw je beleid te onderzoeken. Happy medewerkers creëren echt happy klanten die je organisatie loyaal zijn. Happy People: Better Business!

Zoek je informatie en inspiratie om vanuit HR de best mogelijke ‘employee experience’ te creëren? Neem dan deel aan de 2-daagse unieke workshop Happiness @ Work en Employee Experience van het HappinessBureau op 2 en 12 oktober 2017. De workshop wordt beoordeeld met een 8,7!

Meer weten over Employee Experience, de nieuwe uitdaging van HR? Word lid van de LinkedIn groep Employee Experience Nederland/België

Vraag het gratis ebook aan: De vijf factoren van de beste Employee Experience

Heleen Mes bereikte als HR-directeur met twee organisaties een top-10-positie als Beste Werkgever NL. Zij geeft workshops voor HR over Employee Experience, Happiness @ Work en Topwerkgeverschap, werkt als docent HRM en is editor van de nieuwssite Happy People Better Business.

4 succesrecepten om het sociale klimaat in je organisatie goed te houden

Bjorn Cocquyt op MT.nl. Een positieve sociale dialoog tussen de leidinggevenden en werknemers, en tussen de directie en de vakbonden schept een cultuur van vertrouwen, respect en erkenning. De conflictsfeer valt weg en er komt samenwerking in de plaats. Dat is goed voor de business. Lees deze 4 succesrecepten van Social Dialogue Network.

Een goed sociaal klimaat heeft directe gevolgen voor de business performance en dat uit zich in economische resultaten, innovatie, change en welzijn op het werk.

1. Haal sociale ergernissen weg

Zorg dat het goed werken is in je onderneming. ‘Dat zit vaak in kleinere dingen dan de directie denkt: groet al je medewerkers, vervang snel het defecte koffieapparaat, zorg dat je mensen met goed materiaal kunnen werken. Dat neemt kleine ergernissen weg en komt het imago van de werkgever en de werksfeer ten goede. Het zijn bovendien die kleine dingen die hooi op het vork van vakbonden zullen blijken’, zegt Manou Doutrepont van Social Dialogue Network.

2. Professionaliseer sociaal overleg

Sociaal overleg beoogt een evenwicht tussen het gezag van de werkgever en inspraak van werknemers en vakbonden. ‘Bij onevenwichtige machtsverhoudingen moet de directie in eigen boezem kijken en zich afvragen of ze niet te veel macht geven aan de vakbonden. Omgekeerd kan te weinig inspraak de oorzaak zijn van een gebrek aan samenwerking, aldus Manou.

Directie en HR-verantwoordelijken komen bij hem aankloppen voor advies. ‘Soms gaat het zo ver dat directeurs me toevertrouwen dat ze zelfs, bij manier van spreken, geen muur meer kunnen laten schilderen zonder toestemming van de vakbonden. Maar meestal gaat het om meer fundamentele veranderingen die ze willen doorvoeren, maar waarbij ze op weerstand van het personeel en de vakbonden botsen.’

3. Communiceer zelf

Goed luisteren naar de vakbonden doet wonderen. Wat ze zeggen is niet per se verkeerd.  Maar let er ook op dat je als onderneming zelf met je werknemers communiceert over sociaal overleg. ‘Laat dat niet over aan de vakbonden en zorg er als directie voor dat je direct leidinggevenden beter zijn in communicatie en problem solving dan de vakbonden. In KMO’s zie je dat bedrijfsleiders hun mensen kennen. Maar in bedrijven die snel groeien, groeit ook de afstand tussen de werkvloer en de CEO heel snel. Wees hiervoor op je hoede’, adviseert Doutrepont. Uiteraard moet directie en leidinggevenden dezelfde boodschap communiceren en daarbij de klemtoon leggen op het gemeenschappelijke belang en de toekomst.

4. Zorg voor een sociale strategie

Iedereen is het ermee eens dat goed ondernemen gepaard gaat met strategie. Er is een financiële en commerciële strategie, een marketingstrategie… maar zelden hebben ondernemingen een sociale strategie. ‘Ondernemingen die een visie hebben op sociaal overleg zien dat het veeleer draagvlak creëert voor groei en verandering, en geen rem is. Dat kan zelfs met afspraken rond syndicale tijd en KPI’s die bijvoorbeeld betrekking hebben op de deelname aan nationale stakingen.’

Bron: klik hier

2-daagse Workshop Happiness @ Work & Employee Experience voor HR op 2 en 12 oktober

2-daagse Workshop Happiness @ Work & Employee Experience voor HR op 2 en 12 oktober

Maandag 2 oktober (dag 1) en donderdag 12 oktober 2017 (dag 2)
09.30-17.00 uur
Den Haag (HNK, Oude Middenweg 17) – dag 1 en Utrecht (HQ Oracle) -dag 2
Kosten: € 695,- (ex. btw)

Onze workshops worden beoordeeld met een 8,7!

Organisaties die gelukkige medewerkers hebben zijn succesvoller, productiever en creatiever. Het verzuim en verloop is lager en de organisatie heeft een grotere aantrekkingskracht voor talenten. Wil je aan de slag met gelukkig werken in je organisatie? Zoek je informatie en inspiratie om vanuit HR de best mogelijke ‘employee experience’ te creëren? Neem dan deel aan de 2-daagse unieke workshop HR & Happiness@work.

Dag 1 :

  • Inleiding Gelukkig Werken en Employee Experience
  • Employee Experience volgens HEART-model
  • Q&A met een Chief Happiness Officer

Dag 2:

  • Meten van Werkgeluk
  • Best Practises van HR instrumenten voor de Employee Experience Journey
  • Halve dag sessie Employee Experience Journey Mapping/HR design i.s.m. Oracle.

 

Halve dag sessie Employee Experience Journey Mapping/HR design
De Employee Experience Journey brengt de verschillende fasen in kaart die een medewerker doorloopt in contact met de organisatie en hoe deze worden gewaardeerd. Alle fasen moeten er uiteindelijk toe leiden dat medewerkers zich gewaardeerd voelen en gelukkig zijn. Van employer branding tot pensioen: HR zal alle HR-instrumenten, processen en regelgeving moeten stroomlijnen naar de beste employee experience. Het proces dat helpt om dit te bereiken noemen we Employee Experience Journey Mapping (EXJM) of Employee Experience Design.

Kijk naar een impressie van de workshop EXJM van het HappinessBureau i.s.m. Oracle.

Na deze workshop weet je alles over:

  • De principes van Happiness@Work, gebaseerd op de laatste wetenschappelijke inzichten.
  • Hoe je werkgeluk in je organisatie kunt meten.
  • Welke HR instrumenten bijdragen aan de beste Employee Experience en welke niet.
  • (Inter)nationale voorbeelden van Best Practices van HR & Happiness@work en de beste Employee Experience.
  • Praktische tools, fun-werkvormen en inspirerende oefeningen om direct mee aan de slag te gaan.
  • Employee Experience Journey Mapping (EXJM)
  • Hoe je EXJM in je eigen organisatie concreet kunt toepassen

De workshop is bedoeld voor HR professionals en HR managers die het verschil willen maken en concreet aan de slag willen in de eigen organisatie. De groepsgrootte is max 20 deelnemers voor  dag 1 en dag 2 tot de lunch. Aan de middagsessie EX Journey Mapping kunnen eventueel meer deelnemers toegelaten worden.

Direct aanmelden

De workshop HR & Happiness@Work wordt gefaciliteerd door:

Gea Peper (links) is oprichter van het HappinessBureau en organiseert ‘Gelukkig werken’-trainingen, workshops en presentaties voor organisaties. Daarnaast doet ze onderzoek naar werkgeluk in Nederland, schrijft ze artikelen over gelukkig werken voor de tijdschriften HR&Business en HR Overheid en organiseert ze het jaarlijkse event Happy People Better Business.

Heleen Mes (rechts) bereikte als HR-directeur met twee organisaties een top-10-positie als Beste Werkgever NL, schrijft artikelen over gelukkig werken en gelukkige organisaties en is editor van de nieuwssite Happy People Better Business.

 

Aanvullende ondersteuning na de workshop
Uit ervaring weten we dat het volgen van de workshop een eerste stap is en dat daarna vaak behoefte ontstaat aan ondersteuning en/of advies bij het implementeren van gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience. Het HappinessBureau biedt daarom deelnemers aan de workshop aanvullende ondersteuning in de vorm van een partnershipprogramma. Dit programma is geschikt voor bedrijven en organisaties die zelf aan de slag willen gaan met werkgeluk en ook voor zelfstandige professionals die werkgeluk bij hun klanten willen vergroten.
In de brochure (.pdf) vind je meer informatie over dit programma. Wil je het eerste half jaar na de workshop gebruikmaken van deze aanvullende ondersteuning, dan kun je dit aangeven op het aanmeldingsformulier en betaal je slechts € 675,- (ex btw) (in plaats van € 894,- (ex btw)). Heb je vragen over het partnership programma, neem dan contact op via info@happinessbureau.nl.

How to Deliver an Exceptional Employee Experience

Katie Banks van Nitro Dublin zet vol in op Employee Experience: We translate this into what we call the 3 F’s: ‘The Fundamentals’, ‘The Fringe’, and ‘The Fun’.

If you’ve visited the Nitro blog before, you’ve likely heard us mention our Employee Experience (EX) department, and the fact that we don’t have a traditional HR function. In the words of our COO, Gina O’Reilly, EX “is a global function whose sole responsibility is to help make Nitro the best possible place to work.”

The EX team, which I’m a part of, approaches this task with a laser focus on three critical elements as outlined in Maslow’s Hierarchy of Needs: the ‘must-have,’ the ‘important-to-have,’ and the ‘nice-to-have.’

We translate this into what we call the 3 F’s: ‘The Fundamentals’, ‘The Fringe’, and ‘The Fun’, respectively.

3 f's of nitro employee experience

 

The Fundamentals
We consider things like competitive salaries, solid benefits offerings, and clearly articulated company vision and values to be fundamental to any job, anywhere.

The Fringe
The fringe encompasses aspects that are important to many employees, but aren’t necessarily offered by every employer—career development opportunities, volunteer opportunities, and gym subsidies, for example.

The Fun
The third ‘F’—fun, is not really something you can prescribe. Telling employees that it’s mandatory to attend the team outing to the Jameson distillery or summertime company picnic really defeats the purpose of trying to make something “fun” to begin with.

However, the EX team feels that providing the opportunity to have fun is critical when asking people to work hard. So while we’re not forcing fun on anyone, we’re certainly encouraging it!

By establishing the 3 F’s as the standard of Employee Experience at Nitro, we’ve articulated what the EX team is striving to provide for every Nitronaut. This has paid off by creating a culture of true engagement and commitment, which in turn yields excellent business results. It’s a win-win for everyone!

Geluksprofessor Ruut Veenhoven: HR heeft direct invloed op geluk

Pieter Philippart interviewt  Professor Ruut Veenhoven voor het boek ‘Werkgeluk’ van Driessen HRM. Werkgeluk is hot. Moet HR dus nu vol voor het geluk van medewerkers gaan? Volgens geluksprofessor Ruut Veenhoven lijdt dat geen twijfel. “HRM’ers hebben direct invloed op het geluk van de medewerkers.”

The Godfather of Happiness studies’. Wikipedia hanteert deze metafoor om prof. dr. Ruut Veenhoven te omschrijven. Van origine socioloog, maar inmiddels al veertig jaar expert op het gebied van geluk. Hoe meet je geluk? Wat is bepalend? En hoe hangen levensgeluk en werkgeluk samen? Weinig facetten van geluk zijn nog niet onderzocht door Ruut Veenhoven.

Vanuit een ingetogen kamer op de tiende verdieping van de Erasmus Universiteit van Rotterdam kijkt Ruut Veenhoven uit over het geluk op de campus. “Geluk hangt in sterke mate af van bevrediging van je aangeboren behoeften. De mens heeft behoefte aan slaap, eten, drinken en warmte. Maar we hebben van nature ook behoefte aan saamhorigheid en waardering.” We hoeven niet allemaal de topaap op de rots te zijn, maar we willen ook niet onderaan de ladder staan, legt Veenhoven uit. “Maslow noemt dat allemaal ‘gebreksbehoeften’ en meent dat ‘groeibehoeften’ pas gaan spelen als we gebrek voorbij zijn. Als je honger hebt, maal je niet om zelfactualisering.”

Lekker bezig zijn belangrijk

Anders dan Maslow ziet Ruut Veenhoven zelfactualisering niet als iets uniek menselijks. “Dieren hebben ook een drang om hun vermogens te gebruiken; de kat blijft op muizen jagen, ook al staat er een volle voerbak bij de verwarming. Wel specifiek menselijk is dat we graag ons verstand gebruiken, want onze biologische specialisatie zit in ‘dat grote hoofd’. We willen lekker bezig zijn, vooral met ons verstand. Arbeid is een belangrijke manier om deze basisbehoefte te bevredigen.” Werk heeft volgens hem daardoor iets weg van sport. “De werkdruk, de concurrentie, het houdt ons lekker aan de gang. We werken niet alleen om geld en aanzien.”

Wat laat het onderzoek zien? Mensen die werken zijn gelukkiger dan mensen die niet werken. Sterker nog, mensen die fulltime of meer werken zijn gemiddeld gelukkiger dan mensen die parttime werken. Volgens Ruut Veenhoven hangt dit wel sterk samen met de Westerse meerkeuzemaatschappij. Voor landen waarin veel werken geen keuze maar pure noodzaak is, geldt dit minder.

Meten van werkgeluk

Ons werkgeluk is van invloed op ons levensgeluk, maar het werkt ook omgekeerd; als je voldoening schept in je leven als geheel straalt dat ook af op je werk. Dat maakt het lastig om metingen van werkgeluk te interpreteren. Als je veel gelukkige mensen in dienst hebt, kan een hoge score op arbeidstevredenheid verhullen dat de arbeidsomstandigheden eigenlijk niet zo best zijn. Omgekeerd geldt dat ook. Veenhoven: “Als je echt wilt weten wat de arbeidsomstandigheden doen met je medewerkers, moet je het verschil tussen geluk op het werk en privé meten. Dat kan met dagboeken, waarbij mensen aangeven wat ze op een dag gedaan hebben en hoe ze zich bij de verschillende activiteiten gevoeld hebben.”
Autonomie op het werk draagt niet alleen bij aan werkgeluk, maar heeft meestal ook nog een positief effect op de levensvoldoening.

HRM heeft direct invloed 

Moeten organisaties vol inzetten op het geluk van hun werknemers? “Ja!” antwoordt Ruut Veenhoven zonder enige twijfel. “Leidinggevenden en HRM’ers hebben direct invloed op het geluk van hun medewerkers. Allereerst door het bieden van goede arbeidsomstandigheden en door ervoor te zorgen dat de taken voldoende uitdaging inhouden, zonder mensen te overvragen. Verder kun je mensen ook stimuleren om zelf wat leukers van hun leven te maken, net zoals veel organisaties al doen op het vlak van gezondheid.”

“Er zijn allerlei cursussen en zelfhelptools om je levensvaardigheden te versterken en om erachter te komen waar je jezelf het beste bij voelt.” Dat kan onder meer met de ‘Gelukswijzer’, een website die Veenhoven heeft ontwikkeld samen met zorgverzekeraar VGZ. De insteek daarvan is om deelnemers meer zicht te geven op hun eigen geluk, zodat ze beter geïnformeerde levenskeuzes kunnen maken (www.gelukswijzer.nl). “Deze methodes zijn niet geschikt voor mensen die doodongelukkig zijn, maar kunnen mensen wel van een 6 naar een 7 helpen.”

Bron: klik hier