Michiel Goemans was 17 jaar oud toen hij het kappersvak binnentrad bij Kinki kappers. Tegenwoordig is hij franchisenemer van 8 Kinki Kappers zaken en eigenaar van de Kinki kappers Academy Rotterdam. Wij spraken hem over leiderschap, zelfsturing en ‘hoe het ‘warme’ wellicht wat meer tijd kost, maar zoveel meer oplevert’.
Het gevoel voor leiderschap werd hem met de paplepel ingegoten, hoewel het niet de stijl was die hij uiteindelijk zelf als voorkeur zou ontwikkelen. Komend uit een gezin waar zijn vader de strenge baas was en directeur van verzekeringsbedrijf, werd zijn keuze voor het kappersvak niet meteen toegejuicht. Jong en ambitieus als hij in het begin van zijn carriere was wilde hij vooral beter worden. De plek om meer te leren van het vak was Londen dus Michiel trok de stoute schoenen aan en vertrok. Hij stapte daar af op Paul Windle, een grootmeester in het kappersvak en oprichter van de Vidal Sassoon academy. Als hij aan het eind van de week 20 kappersmodellen mee kon nemen, zo zei Paul, dan maakte hij kans. Michiel wist een veelvoud ervan mee te nemen en bleef vier jaar in Londen. Hij was als kapper betrokken bij grote shows en werkte mee aan fotoshoots voor belangrijke magazines. In die jaren was de leiderschapsstijl een harde. Je inzet was geen 100%, maar 1000%; er waren geen ziektedagen of vakantiedagen en als je het niet goed deed kreeg je dat onverbloemd te horen of werd er een tijdschrift naar je hoofd gesmeten. De stijl was streng, onrechtvaardig en duidelijk.
Het begin van Kinki Kappers
Van het gespaarde geld kon hij, terug in Nederland, in Leiden zijn eerste winkel kopen, als franchise van Kinki Kappers. Daar dachten de medewerkers wellicht dat ze een rustig baantje hadden, maar dat veranderde snel met de komst van Michiel. In drie maanden tijd werd er 60% meer omzet gedraaid. De leiderschapsstijl die Michiel kende wierp zijn vruchten af. ‘Nu kijk ik er heel anders naar, maar toen was het normaal. We hadden succes, de winkel draaide prima, ook vanuit financieel perspectief. Het geluk van de medewerkers was toen geen onderwerp wat ertoe deed en er was geen reden om de stijl te veranderen. Medewerkers vonden het prima om geleid te worden.’ Michiel opende zijn tweede winkel en ieder jaar erna weer een. Na het openen van zijn 5e winkel kwam de recessie. En toen kwam de verandering.
De verandering
Michiel: ‘Het kappersvak krijgt als een van de weinige beroepen heel snel de nieuwe generatie op de werkvloer. Jongeren van 16, 17 jaar oud komen bij ons binnen; wij merken daardoor vaak als eerste de veranderingen in de maatschappij. In de winkels gaf een team aan dat ze het anders wilden. Ze wilden bijvoorbeeld andere werktijden, omdat ze nog thuis woonden. We kregen instroom van mensen met een andere culturele achtergrond. Dat zorgde ervoor dat mijn managementstijl moest worden aangepast en bij een koppige leider als ik was, viel dat niet mee.’
‘Het eerste wat ik deed was harder duwen op hetgeen ik kende als stijl. Het werkte niet. De medewerkers gaven aan dat ze wel wilden blijven, maar dat het management anders moest. In de tijd die ik in Londen heb doorgebracht heb ik veel coaching gehad, waardoor ik met een helikopterview kan kijken en zelfreflectie heb. Mijn koppigheid was gelukkig niet zo groot dat ik niet zag dat de verandering eraan kwam.’
‘Ik ben een jaar lang gaan puzzelen wat ik kon doen. Zo volgde ik veel leiderschapstrainingen, maar dat waren vooral bevestigingen van wat ik al kon. Die stijl kende en beheerste ik al. Op een gegeven moment bood iemand mij een kaartje aan van een bijeenkomst met Ricardo Semler. Dat was een openbaring. Door de eenvoud van zijn verhaal dacht ik bij mezelf ‘wat doe ik het enorm fout’. Ik heb die nacht niet geslapen, want ik wist zeker dat ik ermee aan de slag wilde. De uitdaging zat hem er in dat juist bij een onderwerp als zelfsturing ik dat als baas niet wilde opleggen. Dus hoe zeg je tegen een team dat zelfsturing beter is, zonder dat als baas te zeggen. Ik ben naar mijn team gegaan en heb gevraagd of ze naar het filmpje van VPRO’s Tegenlicht over Semler wilden kijken en ik heb hen gevraagd of dit de route is die bewandeld moet worden. Want wat mij betreft zou het een mooie optie kunnen zijn. Na het bekijken van de video gaven ze aan dat ze zelfsturend wilden zijn, ze wilden meedoen, meedenken, gelijk zijn. Een waanzinnig resultaat! Maar toen moest ik alle ballen die ik hooghield, inclusief mijn trotse arrogantie die daarbij hoorde, neerleggen. Ik zei daarom: ik neem ontslag en ben niet meer jullie baas, ik ben een van jullie.’
Zelforganisatie
Michiel: ‘Het waren vervolgens vier zeer intensieve maanden waarin we gesproken hebben over hoe we de zelforganisatie moesten invullen. Dat lukt niet meteen, dat is een proces dat je met elkaar moet meemaken. Nu kan ik zeggen dat het een jaar duurt voordat iedereen gewend is, inclusief ikzelf. Dan kwam ik een winkel binnen en zag ik een vlek op de vloer. Dan liep ik drie keer om de vlek heen zonder iets te zeggen. En dan bleek dat ze de vlek wel hadden gezien en dat het keurig op het to-do-lijstje stond, maar dat ze eerst de wc’s deden. En toen zag ik dat ik het waarschijnlijk al jaren niet goed zag. Dat iedereen wel ideeën had, maar dat ik er niet naar luisterde. Want het gebeurde altijd op mijn manier.’
‘Je moet het wel met een big bang doen. Je kunt niet zeggen we doen zelfsturing in de ochtend en ’s middags ben ik weer de baas. Dat werkt niet.’
Michiel ging vervolgens samen met het team aan de slag. Er kwamen mooie nieuwe plannen, zoals het samen aannemen van personeel en het samen stemmen over elkaars doelen. ‘Eerst nam ik mensen aan zonder goed na te denken of die persoon eigenlijk wel in het team paste. Ik werkte niet in de winkel, dus ik keek vooral of de nieuwe persoon goed kon knippen.’
Met de nieuwe plannen pakte het team het aannemen van personeel op. Ze lieten de kandidaat een dag meelopen, gingen met haar in een kring zitten om te praten en kennis te maken. In het begin namen ze de meest spannende, stoere collega aan. En ze kwamen erachter dat dit op de werkvloer niet handig was, want hij werd een lastpost. Als reactie daarop kozen ze bij de volgende sollicitatie voor de meest veilige optie. Michiel: ‘Het was een leerproces en nu staat er een groep collega’s die helemaal door het team zelf is aangenomen. De winkel is daarmee hun gezamenlijke verantwoordelijkheid; iedereen heeft inzage in de bankrekening; iedereen mag bij de vergaderingen zijn. Het hoeft niet, maar nu het meer je eigen winkel is, is de opkomst veel hoger en brengen ze zelf punten in voor de agenda.’
Drie groepen medewerkers
De ervaring met het invoeren van zelforganisatie leerde Michiel dat er drie groepen medewerkers zijn. Je hebt de nieuwkomers; die zijn net binnen en moeten het reilen en zeilen van de winkel leren. Ze zijn nog niet aan gewend aan zelfsturing en hebben er ook nog geen ervaring mee gehad. Je hebt de groep die het OK vindt, die vindt het prima om mee te beslissen, maar die vindt het ook goed om soms niet mee te beslissen. En ten slotte heb je de hardlopers, die willen meer, die willen meepraten over onderwerpen, die willen meedenken over verbeteringen, willen ook wel een onderneming leiden.
Nieuwe medewerker? Van ‘mag ik?’ naar ‘ik doe’
In de winkels die met zelforganisatie werken zijn er geen officiële managers meer, wel Supporters. Michiel: ‘Dat zijn medewerkers die al wat meer van de winkel weten en anderen kunnen helpen. Want we hebben wel verantwoordelijkheid voor onze medewerkers, voor gezinnen. Het zijn kaders die we samen hebben gesteld. De Supporters leggen in de kennismakingsgesprekken uit hoe het er hieraan toe gaat om te zien of er een match is. Dan komen ze een dag meelopen en dan wordt snel duidelijk hoe wij hier werken. Wat wij hebben weggehaald is ‘mag ik?’. Op ieder van dat soort vragen is het antwoord namelijk, ja dat mag. Dan wordt het snel duidelijk en dan wordt het in plaats van vragen, doen. Dat zorgt ervoor dat iemand na 3 maanden al dezelfde omzetten draait als iemand die er al 10 jaar staat.’
‘Vroeger was leeftijd en ervaring belangrijk. Iemand die net kwam binnen kwam, moest eerst maar eens rondkijken. Nu willen we graag de mening horen van iemand die met frisse ideeën binnenkomt. Dat doen we nu en dat levert prachtige nieuwe ideeën op. Een idee van iemand die net komt kijken is dus net zo waardevol als iemand die al tien jaar staat te knippen. Luisteren naar elkaar is enorm waardevol. Het levert meer opties op, meer keuzes.’
‘We hebben met elkaar deze cultuur gecreëerd en die houden we in stand door erover te praten en het aan de orde te stellen. Iedereen durft het te benoemen, durft er vragen over te stellen.
Wij noemen het zelforganisatie, je doet het met elkaar. Je hebt het aanvragen van vakantiedagen, het regelen van verlof door ziekte et cetera en daar moet je met elkaar over praten. Ik had 50 medewerkers die allemaal een dagje vrij wilden of een vakantie. En die vroegen dat allemaal bij mij aan. Dat is waanzin. Dat regelen ze nu zelf.
En dat kan ik allemaal wel gaan checken of ieder uurtje wel verantwoord is en of dat het bedrijf er wellicht 200 euro bij in schiet, maar aan het eind van het jaar merk ik eigenlijk geen verschil. Dat is voor mij minder stressvol en geeft veel meer vertrouwen.’
Vertrouwen
‘Een van de onderdelen van onze cultuur is namelijk het creëren van vertrouwen. Ik vind de kapperswereld een bewogen wereld. Mensen hebben vaak al wat meegemaakt, zoals gescheiden ouders of onrust tijdens de jaren op school en daar doen we als bedrijf echt veel mee.
Zo nodigen we de ouders uit bij de sollicitatiegesprekken. Als de vader en moeder weten wat hun kind gaat doen, dan zijn ze er meer bij betrokken. Als we een jonge dame van 16 binnenkrijgen die haar moeder nooit meer ziet of spreekt, dan wordt zij een werknemer die moeilijk tot bloei kan komen. Maar als de moeder of de vader als kappersmodel meekomt, dan weten ze wat hun dochter doet. Die trots van de ouders maakt haar een betere werkneemster. Dat is beter voor haar, voor de winkel en voor de klanten.
‘Hoe mooi is het dan dat wij kunnen zeggen dat je bij ons mee mag doen, dat je welkom bent en dat je belangrijk bent’
Als iemand binnenkomt proberen we meteen daarnaar te kijken. Want als je met je rugzak met problemen rondloopt en je bent nergens welkom, hoe mooi is het dan dat wij kunnen zeggen dat je bij ons mee mag doen, dat je welkom bent en dat je belangrijk bent.
Dat je bijvoorbeeld op je eerste dag wordt gevraagd of je mee wil naar een fotoshoot. Je wordt gevraagd om mee te denken. Dan kan over iets simpels gaan als een pony naar links of naar rechts, maar dat raakt dieper. Want je krijgt het gevoel dat je er naar jou wordt geluisterd, dat jouw mening ertoe doet, dat je belangrijk bent. In plaats van dat je de eerste werkdag alleen de afgeknipte haren van de grond mag opvegen.’
‘Vorig jaar wilden 5 medewerkers naar Londen. Ze wilden naar een cursus, ze wilden beter worden. In de oude situatie zou alleen de vraag komen: mogen we naar Londen voor de cursus. Nu hadden ze een presentatie voorbereid, want ze snapten dat het een hoop geld zou kosten. Ze hadden een keurig overzicht gemaakt van alle kosten en bovendien een verdienmodel ontwikkeld hoe het geld weer kon worden terugverdiend. We hebben met elkaar naar de bankrekening gekeken en besloten dat het kon.’
Leermomenten
‘Het is natuurlijk niet zo dat als ik een verhaal vertel iedereen dat maar leuk moet vinden.
Niet iedereen wil zelfsturing. Niet iedereen wil betrokken zijn bij de winkel. Die zeggen Ik werk al zo hard en dan moet ik ook nog betrokken zijn bij jouw winkel. Je moet het samen eens zijn. Daardoor heb ik ook wel goede mensen verloren.’
‘Ik heb geleerd dat mijn grootste valkuil is dat ik een situatie zie waarbij ik op grond van mijn kennis en ervaring denk te weten wat ik moet doen en dat ik weet dat het tijd of geld bespaart. Of mensen verdriet bespaart. Ik zal je een voorbeeld geven. Er was geld verdwenen uit de kassa. Daar hadden we vroeger een protocol voor. Je mag best van mij geld lenen, maar stelen doen we niet. De standaard reactie is simpel: als je geld steelt, dan lig je eruit. Het vertrouwen is dan namelijk gebroken. En eigenlijk niemand zou het met een dergelijke beslissing oneens zijn.
Maar in de nieuwe cultuur was iedereen wat meer vergevingsgezind. En in de auto naar het overleg, kreeg mijn vrouw, die mede-eigenaar is, het Spaans benauwd. “Straks gaan we stemmen en misschien mag ze dan wel blijven”. Toen we gingen stemmen, staken alleen mijn vrouw en ik onze handen op. Het werd een soort fair-jury trial. Het meisje legde uit waarom ze het had gedaan. Ze had het geld gepakt omdat ze geen hulp durfde te vragen. En toen viel bij mij het kwartje. Dus ik had blijkbaar angst gecreëerd dat ze niet om hulp durfde te vragen.
Het meisje is gebleven en heeft nog jaren een winkel gerund, verantwoordelijk geweest voor de kassa en de financiën, nieuwe medewerkers helpen aanstellen en wegwijs maken in de cultuur van de winkel.’
‘Het ‘warme’ kost wellicht even wat meer tijd, maar levert zoveel meer op.’
Een andere valkuil voor Michiel was het terugvallen in het oude gedrag, de oude leiderschapsstijl die hij zo goed kende. ‘Ik geef je een voorbeeld. Ik wilde nog even netjes geknipt zijn voor dit interview. Nu kan ik aan een collega vragen, kan je mij even knippen, op een baasachtige manier waarop eigenlijk geen nee mogelijk is. Of ik kan zeggen joh, ik heb zo een interview, als je tijd hebt zou ik het geweldig vinden als je mij nog even kan knippen. Dat laatste heb ik gelukkig gedaan en dat leidt dan ook tot een ander gesprek tijdens het knippen. Het ‘warme’ kost wellicht even wat meer tijd, maar levert zoveel meer op.’