Hans Baetens (op de foto hierboven), management of Change Coordinator bij DSM, had zich aangemeld voor een van de bijeenkomsten van het DSM Women Inspired Network die regelmatig plaatsvinden. Het onderwerp was deze keer Happiness at Work en Gea Peper van het HappinessBureau verzorgde een workshop over dit onderwerp. Hans raakte enthousiast en was ervan overtuigd dat dit thema prima zou kunnen landen in de organisatie. Met 1500 mensen, waarvan 500 in R&D is de focus sterk gericht op harde wetenschap.
Hans: ‘‘Meten is weten, gissen is missen’, is hier het adagium. Op onze afdeling Quality Assurance is de sfeer dat 100% zekerheid nog niet genoeg is.’ Het aardige van de presentatie was dan ook dat Happiness at Work wetenschappelijk onderbouwd werd, met harde cijfers.
Met de presentatie van Gea onder de arm liep Hans naar zijn manager om vervolgens te vernemen dat hij niet de eerste was die hiermee kwam aanzetten. Twee andere collega’s hadden de presentatie ook al onder de aandacht gebracht. Het besluit om met het thema aan de slag te gaan kon dan ook snel worden genomen.
Hans: ‘Onze afdeling is verspreid over 4 continenten en we wilden als eerste stap graag weten hoe we ervoor stonden qua werkgeluk. Het HappinessBureau heeft toen een meting uitgevoerd onder de medewerkers in de verschillende landen. De resultaten daarvan zijn gepresenteerd tijdens een workshop over gelukkig werken die we hadden georganiseerd voor een gedeelte van onze internationale QA-afdeling. We hadden toen de 30 leidinggevenden bij elkaar. Het was een zeer succesvolle bijeenkomst en dat vond ik best bijzonder, want QA-mensen zijn niet de eerste mensen die met dit soort, ogenschijnlijk zachtere, onderwerpen aan de slag gaan. De workshop werd afgesloten met een Poncho-oefening, waarbij je op een vel van een flipover dat je als een soort poncho draagt, bij elkaar complimenten kon opschrijven. Sommige mensen hebben deze poncho nog steeds op hun werkplek hangen. Hoe mooi is dat?!’
DSM kent twee grote clusters: material science, waar zaken als hars worden ontwikkeld voor de verfindustrie of heel sterke draden die verwerkt worden in protectiemateriaal voor de politie en life science / food specialty. In dit cluster werken de medewerkers o.a. met micro-organismen als schimmels en bacteriën die enzymen produceren. Die worden gebruikt om wijn te stabiliseren, of dat er meer appelsap uit een appel kan worden gehaald. De Quality Assurance afdeling waar Hans werkt binnen food specialty zorgt ervoor dat de kwaliteit die door de afdeling Sales met de klant is afgesproken ook daadwerkelijk wordt geleverd.
Het vervolg
‘We hebben gekeken hoe we er een structureel vervolg aan konden geven. En dat is best lastig met een groep die op bijna alle continenten is vertegenwoordigd, met verschillende culturen en verschillende belevenissen van het concept Gelukkig Werken. Door collega’s in Amerika wordt daar anders over gedacht dan door collega’s in China. Er zijn verschillen in cultuur, in de wijze waarop om wordt gegaan met hiërarchische verhoudingen. En ondanks de technologische middelen maakt de geografische verspreiding direct, persoonlijk contact niet eenvoudig.’
‘We wilden het graag een vervolg geven en uitrollen naar de hele organisatie. Daarbij was voor ons vooral van belang dat we het gesprek faciliteerden en stil staan bij de mens-kant van het werk: Hoe gaat het met je? Kan ik iets voor je betekenen? Wat kunnen we verbeteren, welke successen kunnen we vieren?’
We hebben met elkaar besloten om twee onderwerpen op te pakken: van e-mail-overload naar meer face-to-face-contact en positieve feedback. Daarnaast hebben we gebruik gemaakt van de on-line Engelstalige Happiness at Work Boosters van het HappinessBureau, waardoor we iedere twee weken een onderwerp in relatie tot werkgeluk op de agenda hadden staan. Voor de gehele afdeling hebben we ieder kwartaal een sessie waar we onder andere bespreken waar we staan op dit gebied en waar mensen bv. een best practice delen met betrekking tot werkgeluk.’
‘We merken dat we het echt moeten inbouwen in ons dagelijks handelen. Het vraagt om verandering. En het is dan leuk om te zien dat dit op de verschillende continenten werd opgepakt. Na een eerste bekendmaking dat we met het thema aan de slag gingen, meldden zich spontaan collega’s uit Australië, Amerika en Azië die wel Happiness Leader wilden zijn voor hun site, zoals dat bij ons heet, voor hun QA-team. Zij faciliteerden het voor hun team door er tweewekelijks bij de vergadering bij stil te staan, te zien welke acties ze hadden afgesproken, of iemand een voorbeeld wilden delen. Dat waren geen line managers en dat was erg aardig, want daarmee niet de usual suspects. Het draagvlak voor acties was daardoor breder.’
‘Voor je zo’n concept lanceert moet je regelen dat je het groene licht hebt gekregen van het management. Naast het akkoord is het belangrijk dat zij zich ook in daden achter dit besluit scharen. Er kan natuurlijk vanuit Nederland worden gezegd dat we hiermee aan de slag gaan, maar wellicht zegt een site manager in Sydney dat het nu niet past. Commitment van de top is belangrijk.’
‘En zelfs met de steun van het management moet je je ervan bewust zijn dat het thema anders kan worden opgevat per cultuur, en dat je daar ook goed over communiceert en dat ook boven tafel probeert te krijgen. Zeker bij een onderwerp als Gelukkig Werken is het van belang dat je mensen de ruimte geeft zich openlijk te kunnen uitspreken. Zo was het vooral aardig om te zien dat in de workshops iedereen een bijdrage leverde. In iedere groep heb je mensen die vooraan staan en mensen die wat gereserveerder zijn, maar ik was erg blij dat in de workshop met de 30 managers er ruimte was voor iedereen om een bijdrage te leveren en om van elkaar te leren.’
Zou deze aanpak voor andere multinationals kunnen werken?
‘Zeker, maar wel met de opmerking dat -naast het groene licht van het management- dat je er daadwerkelijk tijd voor reserveert en regelmatig aandacht aan besteedt. En dat betekent ook dat de verschillende managementlagen uitdragen dat ze het belangrijk vinden en erop sturen dat er tijd aan wordt besteed. Ook hier geldt: actions speak louder than words. Zeker als dat over verschillende landen is verspreid met verschillende culturen. En wat past dan goed bij multinationals? Start door er een project van te maken! Dan weet je zeker dat het aandacht krijgt. Vervolgens besteed je er structureel aandacht aan.’
Lees ook deel 2, het interview met Bas van der Steen.
