Waar de medewerkersreis de klantreis raakt
Sonja is sales-manager bij ICT-bedrijf TekYo. Ze heeft van haar organisatie de nodige opleidingen en trainingen mogen doen om zich verder te ontwikkelen in haar vakgebied: het verkopen van de diensten en het bezorgen van een prachtige ervaring aan haar klanten. Een goede klantervaring (Customer Experience = CX) is erg belangrijk voor TekYo.
Julian, de HR-manager bij TekYo leest steeds meer over de Employee Experience (EX). Hij praat er over met Sonja en vraagt zich af of een goede employee experience de customer experience kan versterken. Of zouden ze niets met elkaar te maken hebben?
In de afgelopen 10-15 jaar hebben veel organisaties hun klanten steeds meer centraal gesteld. Met mooie (Engelse) termen als customer focus, customer centricity of customer driven is er veel aandacht geweest voor de klant, zijn of haar behoeften en zien we organisaties daar snel en flexibel op inspelen. Een gelukkige klant is nu eenmaal het mooiste wat je kunt hebben, toch?!
De laatste jaren is het inzicht doorgebroken dat aan gelukkige klanten nog iets voorafgaat: gelukkige medewerkers. Zoals Richard Branson het zegt: Clients do not come first. Employees come first. ‘If you take care of your employees, they will take care of the clients’. Een quote van Simon Sinek gaat daar ook op in: ‘Customers will never love a company until the employees love it first’.
Wat zien we vervolgens in de praktijk? Nadat jaren aandacht is besteed aan de klantervaring en de klantreis, krijgen de medewerkerservaring en de medewerkersreis nu volop aandacht. Wij merken dat direct in het aantal aanvragen voor de workshop Employee Journey Mapping.
De vraag van Julian is dan vervolgens logisch hoe en waar deze twee type reizen en ervaringen nu worden samengebracht. Of zijn het twee op zichzelf staande zaken die wellicht alleen in methodiek en woordkeuze elementen delen? Bij het HappinessBureau denken we van niet, hoewel de medewerkersreis zeker niet overal een directe relatie heeft met de klantreis. Bijvoorbeeld op de volgende onderdelen zien we in de praktijk wel een duidelijke relatie:
- Cultuur: zorg voor dezelfde ervaringen
Wat is de ervaring die je je klanten wilt bieden als ze met jouw organisatie in contact komen? Organisaties die hier al wat verder in zijn zullen een customer experience statement hebben geformuleerd, waarin deze ervaring is omschreven. Zo’n beschrijving is mede gebaseerd op de kernwaarden van een organisatie die immers krachtig aangeven wat cruciaal is voor jouw organisatie.
De wet van congruentie zegt dat medewerkers een customer experience bieden die overeenkomt met de employee experience. De binnenwereld en de buitenwereld zijn daardoor in dit opzicht gelijk geworden. Dat zie je dan deels terug in de formulering van de employee experience statement.
Als je nadenkt over invulling geven aan de medewerkerservaring, hou dan goed in de gaten hoe zich dit verhoudt tot de gewenste klantervaring. En omgekeerd geldt natuurlijk hetzelfde.
2. Onderzoek legt de link tussen EX en CX
Op twee manieren zijn resultaten van surveys van belang bij het bij elkaar brengen van de customer experience en de employee experience. Ten eerste de NPS of eNPS-meting (of soortgelijke metingen). Als je in een organisatie aandacht besteed aan werkgeluk, door problemen op te lossen en/of werkgeluk te vergroten, dan zal dat leiden tot een hogere eNPS, de Net Promoter Score voor employees. Als dit een meting betreft onder medewerkers die klantcontact hebben is het goed te achterhalen waar dit leidt tot een hogere NPS-score. Zie ook hieronder bij onderdeel 3.
De tweede manier heeft daarmee te maken. Wij meten al jaren werkgeluk en zien daarbij dat juist in het dashboard (het overall overzicht), waar onderscheid wordt gemaakt in de resultaten tussen teams, leeftijd, duur van het dienstverband etcetera, veel waardevolle informatie te verkrijgen is. Zo zagen we in een meting voor een zorgorganisatie dat een groep medewerkers die al meer dan 10 jaar in dienst was en ouder was dan 50 jaar fors lager scoorde op werkgeluk. Dat zat, nader bekeken, in elementen als waardering, het gevoel hebben stil te staan qua groei en ontwikkeling en dat ze onvoldoende resultaten behaalden. Het management heeft daarop besloten te bezien hoe zij in overleg met deze groep verbeteringen kon aanbrengen voor deze punten. Je kunt je voorstellen dat de acties, mede aangedragen door de medewerkers zelf, leidden tot een hoger gevoel van werkgeluk wat zich vertaalde in gelukkiger cliënten. Die merkten de veranderingen direct.
Een ander voorbeeld. Callcenters kennen een verloop dat (veel) hoger is dan de gemiddelde organisatie. Een daling van het verloop heeft invloed op de sfeer in het team (niet steeds wisselende gezichten), de bejegening van klanten (ervarener medewerkers) en op recruitingkosten. Daarvoor is het wel van belang om te weten hoe je dat kunt veranderen. Als in een meting blijkt dat veel medewerkers de mate van autonomie -een belangrijk onderdeel van werkgeluk- zeer laag vinden, dan is daar wel wat bij voor te stellen. Zij moeten zich waarschijnlijk houden aan scripts die ze bijna kunnen dromen. In overleg met hen kun je experimenteren met meer vrijheid voor de medewerkers. Best lastig voor de managers die gewend zijn dat zaken al jaren op een bepaalde manier gaan (en het hoge verloopcijfer van medewerkers dan ook als standaard zien). Ook lastig voor medewerkers die zelf moeten leren aanvoelen waar ze van het script willen en kunnen afwijken. Door daar juist met elkaar over te praten, en de juiste kaders aan te geven, gaat niet alleen het werkgeluk omhoog, maar worden ook klanten beter geholpen.
3. Maak medewerkers betrokken bij de klant
Uit een eerder onderzoek van het HappinessBureau en onderzoekspartner Steda bleek dat medewerkers die in organisaties werken die sterk marktgericht zijn, hoger scoren op werkgeluk dan medewerkers in organisaties die dat niet zijn. Bij marktgericht zijn, gaat het dan vooral over het meten van klanttevredenheid, het openlijk delen van klantervaringen (positief en negatief) of klantinformatie. Een interne cultuur van openheid en vertrouwen is dus belangrijk. Zie hiervoor figuur 1.
Figuur 1. Werkgeluk en marktgerichtheid.
Wat geeft figuur 1 weer? In de analyse is de marktgerichtheid van een organisatie ingedeeld in 7 categorieën: 1 (laag) tot en met 7 (hoog). De groene pijl geeft weer wat per groep de gemiddelde score op werkgeluk is: de groep met een lage marktgerichtheid scoort gemiddeld een 6,0 op werkgeluk, de groep met hoge marktgerichtheid een 7,8. Bij de blauwe lijn is vervolgens te zien welk percentage uit de groep een 9+ (9 of 10) op werkgeluk geeft. In de groep die zeer marktgericht is (7) geeft 29% zichzelf een 9+ voor werkgeluk. Bij de groep die in een organisatie werkt waar een zeer lage marktgerichtheid is, is die score 2%. Hoe hoger de marktgerichtheid van een organisatie, des te hoger de score op werkgeluk. En hoe meer werknemers zichzelf een 9+ geven qua werkgeluk.
Voor een organisatie is het daarom van belang om de klant ‘naar binnen te halen’. Deel bijvoorbeeld uitslagen van klanttevredenheidsmetingen onder alle medewerkers, betrek meer medewerkers bij oplossingen voor problemen.
Meer weten over de relatie tussen employee en customer experience?
Neem gerust contact op met ons: Info@HappinessBureau.nl
Of schrijf je in voor de workshop Employee Journey Mapping (die we ook in-company geven).
Lucas Swennen is mede-eigenaar van het HappinessBureau en publiceert over verschillende onderwerpen, waaronder Employee Experience, marketing en onderzoek van werkgeluk.