De St. Anna-zorggroep is een organisatie in de regio Geldrop / Eindhoven die zorg biedt op het gebied van preventie, ziekenhuiszorg (cure), verpleging en woonzorgcentra (care). Zo is er Topsupport, een medisch sportgezondheidscentrum waar bijvoorbeeld de spelers van PSV worden geholpen; het St. Anna-ziekenhuis en Ananz dat bestaat uit vier woonzorgcentra.
Het HappinessBureau is nauw betrokken bij het werkgeluk-traject dat door de St. Anna-zorggroep is gestart. Met een in-company opleiding werkgelukdeskundige voor de focusgroep Werkgeluk, een leiderschapsprogramma over werkgeluk & duurzame inzetbaarheid voor alle leidinggevenden, het opleiden van interne intervisoren en het verzorgen van on-line werkgeluk boosters voor de focusgroep Werkgeluk en alle leidinggevenden heeft het HappinessBureau een mooie bijdrage mogen verzorgen. We hebben Chief Happiness Officer Paul Raaijmakers geïnterviewd over de aanpak en de bevindingen. Paul is enerzijds verantwoordelijk voor opleiding & ontwikkeling binnen de zorggroep en anderzijds de aanjager rondom werkgeluk in zijn rol als Chief Happiness Officer. Het interview is gesplitst in deel 1 (dit deel) en deel 2.
Beluister het gehele (uitgebreidere) interview via onze Podcast.
Hoe is het traject rondom werkgeluk bij jullie gestart?
Paul: ‘Het is vanuit twee kanten ontstaan, vanuit de afdeling HR en vanuit de Raad van Bestuur. Toen de fusie met het Catharina-ziekenhuis eind 2017 niet doorging hebben we vanuit HR ons bezonnen op de missie van onze afdeling. We wilden een goede, pakkende missie waarbij we de medewerker echt op de eerste plaats konden zetten. Zo kwamen we uit op het prachtige thema werkgeluk. We hebben daarbij geconstateerd dat werkgeluk essentieel is om tevreden patiënten te krijgen en te houden. Zonder goede, bevlogen medewerkers heb je geen goede zorg. Die twee zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden.
Vanuit de Raad van Bestuur startte een vergelijkbaar proces: We hebben als organisatie een nieuwe missie nodig. Een missie waar we volledig achter staan, die past bij de organisatie en die past bij ons DNA. Ook de Raad van Bestuur kwam uit op het thema werkgeluk.
Welke aanpak hebben jullie vervolgens gekozen?
‘Vlak voor de keuze om met werkgeluk aan de slag te gaan, hadden we een programma gevolgd over Agile en Scrum. Het heeft mij enorm geïnspireerd om het project over werkgeluk anders aan te vliegen en het vooral het pragmatisch aan te pakken.
Ik heb dus nagedacht over “Hoe zouden wij een eerste stap kunnen zetten?” Niet zo zeer over “Waar moeten we zijn over 4 jaar?” Dat vond ik meer het oude project-denken: waar moeten straks staan? Welke mijlpalen passen daar allemaal in? Je bent namelijk erg veel tijd kwijt om zo’n projectplan überhaupt op te zetten en om het vervolgens bij de verschillende geledingen goedgekeurd te krijgen. Ik heb alleen maar gedacht aan de eerste stap die we moesten zetten en hoe we daar draagvlak voor zouden kunnen krijgen.
Ik heb daartoe mensen om me heen verzameld die allemaal bevlogen zijn over het thema werkgeluk. Bij een standaard project-aanpak zeggen ze vaak dat je verschillende bloedgroepen nodig hebt: iemand met een zwarte bril, de positieveling, de analist, etc. Dat heb ik niet gedaan. Ik heb gekeken waar het enthousiasme lag.’
Hoe kwam je bij die mensen?
‘Door het netwerk dat ik heb in de organisatie. Ik werk hier al een tijdje en ik had een idee wie enthousiast zou zijn over het onderwerp. Ik heb ook gekeken naar een goede vertegenwoordiging van de organisatie, zowel op functieniveau als op afdelingsniveau. In de groep zaten medewerkers zowel uit de zorg als uit ondersteunende diensten, mensen die leidinggeven aan mensen in de zorg en altijd mensen die iets met het thema hebben.
Die enthousiaste groep, die noemen we hier de focusgroep Werkgeluk, heeft geholpen om op een creatieve manier echt stappen te kunnen zetten en met heel veel energie een missie op te starten.
Ook na de opstartfase is dat onze focus. We komen eens in de week samen, zonder agenda, zonder concrete doelstelling. We werken vrij simpel: hoe kunnen we de focus op werkgeluk in stand houden en welke ideeën kunnen we bedenken om het verder uit te rollen? Met de resultaten uit het onderzoek in onze achterzak kunnen we steeds nieuwe dingen bedenken. Sommige zaken zijn succesvol en andere zaken weer minder succesvol.’
Terug naar het begin. De focusgroep was bij elkaar gebracht. Wat was vervolgens de eerste stap?
‘De eerste stap was eigenlijk Communicatie. We zouden starten met het onderzoek en met de functie van Chief Happiness Officer. Dat waren twee belangrijke boodschappen die we op een goede manier in de organisatie kenbaar wilden maken. Wetende dat als je dit thema niet goed lanceert, je veel sceptici hebt. In een tijd dat de druk in de zorg hoog is, wordt er al snel gezegd ‘werkgeluk, er moet gewoon gewerkt worden’. We wilden dat het zo min mogelijk zou worden gezegd. We wilden graag dat mensen zagen en begrepen waarom we hierin willen investeren. En dat is vooral de boodschap: wij vinden jouw werkgeluk belangrijk!’
‘We hebben daarom goed nagedacht over de lancering. De standaard aanpak is dat je een bijeenkomst organiseert waarvoor je iedereen uitnodigt. De bestuursvoorzitter voert het woord, ik als CHO zeg iets, wellicht nog iemand anders en dan is het: hupsakee, aan de slag! Dat was eerlijk gezegd ook ons aanvankelijke idee. We twijfelden echter of het wel zou werken. Bij een dergelijke aanpak was de kans groot dat we alleen de mensen zouden bereiken die het onderwerp sowieso al zien zitten. En dat alleen die mensen naar de bijeenkomst komen die even van de werkvloer afkunnen. Dat zijn niet de mensen in de zorg. We besloten om het om te draaien: we organiseerden een omgekeerde kick-off.’
We hebben in de organisatie gevraagd wie aan het thema werkgeluk wilde meewerken, wie er werkgeluk-ambassadeur wilde worden. We hebben hen gevraagd mee te doen op de eerste dag dat het onderzoek begon. Dat waren mensen van verschillende afdelingen en zij zijn met een mandje appeltjes, werkgeluk-appeltjes (appeltjes met een werkgeluk-sticker erop) alle 50 afdelingen van de St. Anna Zorggroep afgegaan. Iedereen had een duidelijke instructie meegekregen over de boodschap: wat is het onderzoek, waarom doen we dit, wat gaan we de komende tijd doen etc. Door op een luchtige manier het gesprek aan te gaan hebben we op een laagdrempelige manier veel mensen kunnen bereiken en een positieve buzz kunnen creëren. Ook onze bestuursvoorzitter, Ingrid Wolf, deed mee. Dat werd natuurlijk zeer gewaardeerd. Het was zo een heel mooie, charmante manier om het op te starten.’
‘Daarna hebben we via interne communicatiemiddelen uitgelegd over het hoe en wat. Als Chief Happiness Officer heb ik een column geschreven waarin ik mij heb voorgesteld en heb uitgelegd wat ik wil doen.
Het leidde, mede met enkele taarten als prijzen, uiteindelijk tot een respons van bijna 75% op de eerste meting.’
Was iedereen meteen mee in het begin?
‘Nee en dat is nog steeds niet het geval. Dat is een aandachtspunt en een tip die ik iedereen wil meegeven die met veranderingstrajecten bezig is: je zult nooit iedereen meekrijgen bij een verandering en dat is ook oké. Mensen houden niet van veranderen en dat betekent dat je altijd natuurlijke weerstand hebt, bij iedere beweging die je maakt. Wat je valkuil kan zijn, is dat je het te vaak hebt over die onderste 10% die niet mee beweegt. Ik denk dat je moet accepteren dat er altijd een groep is die op een of andere manier sceptisch is. Iedereen heeft zijn eigen visie, zijn eigen referentiekader. Ik formuleer het nog stelliger: mochten er negatieve geluiden over werkgeluk boven tafel komen: omarm het. Ga als leidinggevende met mensen in gesprek die het helemaal niets vinden, want blijkbaar borrelt er wel iets. En dat gaat dan toch weer over werkgeluk.
Met het thema werkgeluk zelf zullen mensen wellicht niets hebben, maar het onderliggende natuurlijk wel. Want het gaat over hoe voel je je als werknemer: ben je blij of ben je niet blij?
Dat gaat iedereen aan. Zorg ervoor dat je iedereen serieus neemt, ook de mensen die het niets vinden.’
Hoe hebben jullie de werkgeluk-ambassadeurs inhoudelijk begeleid?
‘We hebben een communicatieplan gemaakt en veel communicatiemiddelen ingezet. We hebben een filmpje gemaakt waarin de bestuursvoorzitter en ik kort uitleggen waarom we hiermee aan de slag gaan, hoe we het doen en wat het moet opleveren. We hebben alle leidinggevenden geïnformeerd in bijeenkomsten; we hebben ze ook nog apart geïnstrueerd en geïnformeerd. We hebben voor de HR- en Opleidingsadviseurs en de Focusgroep Werkgeluk een training verzorgd over werkgeluk om hen wat meer inhoudelijke bagage mee te geven; ook om de klokken gelijk te zetten. Later zijn ook de leidinggevenden en de OR getraind.
Werkgeluk is natuurlijk een breed thema en we moeten voor de organisatie een definitie bepalen: dit is wat we ermee bedoelen, dit is de taal die we gaan spreken rondom werkgeluk. Het is belangrijk voor de mensen die er meer bij betrokken zijn dat zij ook meer achtergrondinformatie krijgen.’
Wat hebben jullie al bereikt?
‘We zijn pas een korte periode aan de slag. Het plan is bedacht in juni 2018, de eerste kick-off was op 15 november 2018. Als je dan kijkt naar de dingen die we hebben bereikt kun je zowel kijken naar cijfers als naar zaken die we hebben gerealiseerd.
Om cijfers hard aan werkgeluk te verbinden is voor deze korte periode lastig, maar we zie op verschillende gebieden verbeteringen, bijvoorbeeld op klanttevredenheid.
Daarnaast hebben we veel gedaan. Daarbij zien je twee stromen: bottom-up en top down. Die bottom-up stroom is erg belangrijk. Als organisatie heb je drie niveaus waar je invloed op kunt uitoefenen: op organisatieniveau, op teamniveau en op individueel niveau. Als je iets wilt doen met werkgeluk, dan zul je op alle niveaus initiatieven moeten lanceren.’
Organisatieniveau
‘Bij CoolBlue zijn we geïnspireerd geraakt hoe zij met empowerment bij innovatie omgaan. Zij geven medewerkers de ruimte zelfstandig aan de slag te gaan met hun eigen ideeën. Op die manier ervaren zij zingeving, het leveren van een bijdrage aan een groter geheel. Maar ook voldoening, want zij kunnen hun talenten inzetten. Ook ervaren ze een hoop plezier, want zij krijgen de ruimte en middelen om aan de slag te gaan. Zo heb je de drie belangrijkste onderdelen van werkgeluk in een.
Daarom hebben wij het Sparkle innovatieplatform opgericht, waar we precies hetzelfde doen. We geven mensen de ruimte om ideeën in te brengen en daar vervolgens zelf mee aan de slag te gaan. We hebben echt al leuke dingen kunnen doen die gedragen worden door de medewerkers zelf. Dat meten we natuurlijk breed uit, de medewerkers krijgen daar de credits voor. Hiermee worden zowel empowerment, innovatie als werkgeluk aangedreven.’
‘Een ander voorbeeld is het Sterk-in-je-werk-programma dat we overigens al eerder waren gestart, maar waarvan we nu nog beter weten hoe belangrijk het is. Het gaat om zaken als werk-privé-balans, over positieve psychologie, over mindfulness, over yoga. Het gaat om mensen te helpen beter in balans te zijn. We weten dat dit ook bijdraagt aan meer werkgeluk, dat komt namelijk uit de resultaten van ons onderzoek. We gaan dit nu verder glans geven en aanpakken.’
‘We zijn met zaken bezig als Onboarding, de employee journey, waarin we werkgeluk een nadrukkelijk rol geven. We zijn aan de slag gegaan met het jaargesprek, waarin werkgeluk terugkomt. We hadden al een format voor het jaargesprek en we hebben daar een blok over werkgeluk aan toegevoegd. We horen van leidinggevenden als feedback dat ze alleen het blok werkgeluk nodig hebben. Want dat is waar een jaargesprek over zou moeten gaan: hoe voel jij je? Wat kan ik als leidinggevende doen om jou te helpen om je zo gelukkig mogelijk te krijgen in de baan die je hebt? Dan praat je waar je het over moet hebben in een jaargesprek, daar gaat het uiteindelijk om.’
‘Er komen ook andere zaken bottom-up naar boven. Zo blijkt uit het onderzoek dat er vijf gebieden zijn die binnen St. Anna het belangrijkste zijn voor werkgeluk:
- Werk-privé balans
- Inhoud van het werk
- Autonomie en inspraak
- Relatie met de leidinggevende
- Werksfeer – steun collega
Op basis daarvan hebben we gezegd tegen de teams en medewerkers: bedenk of jij een van de vijf factoren kunt verbeteren met een willekeurige actie. Het mag alles zijn wat je kunt bedenken en er is budget beschikbaar. We hebben de teams de volledige vrijheid gegeven iets te bedenken en er zelf mee aan de slag te gaan.
We dachten dat we de meest bijzondere en meest gekke dingen zouden krijgen die torenhoge budgetten met zich zouden meebrengen. Uiteindelijk bleek dat het vooral ging om zaken die te maken hadden met processen en samenwerking, zoals zelf-roosteren of een dag- of weekstart.
Zo’n 8 teams wilden aan de slag met zelf-roosteren om het werkgeluk te verbeteren binnen hun afdeling. Als je daar over nadenkt is dat vrij logisch. Zelf-roosteren betekent meer autonomie, meer vrijheid. Maar het betekent ook beter samenwerken, want om dat te kunnen doen moet je elkaar wel wat gunnen. En dat medewerkers daar gelukkiger van worden, dat zagen we al in onze eerste meting.’
‘We hebben vervolgens iemand beschikbaar gesteld die de teams daarin kan ondersteunen. Zo zie je concreet iets ontstaan vanuit de medewerkers zelf. Het is belangrijk te melden dat wij deze initiatieven labelen als werkgeluk. We doen dit niet alleen om efficiëntere werkplanningen te maken en om minder uren kwijt te zijn aan planningen. Dit doen we vooral om onze medewerkers zich beter te laten voelen. Dat is een fundamenteel andere insteek.’
