Arjen van ’t Klooster is sinds 2013 manager facilitair bedrijf bij pensioenuitvoerder en vermogensbeheerder MN in Den Haag. Daar is hij verantwoordelijk voor onder meer de werkomgeving. Daarnaast is hij voorzitter van de Green Business Club Beatrixkwartier in Den Haag, die de kantorenbuurt het Beatrixkwartier duurzamer en levendiger wil maken.
Dit interview (en meer) is ook als podcast te beluisteren.
Bekijk de video waarin tal van voorbeelden zijn opgenomen van de energiegevende werkomgeving bij MN.
Er is in jullie kantoor van alles veranderd aan de werkomgeving. Wat was de aanleiding daarvoor?
‘MN had voorheen meerdere vestigingen. Die scheiding van fysieke plekken zorgde ervoor dat de subcultuur per kantoor verschilde en dat samenwerken niet vanzelf ging. Vooral de samenwerking tussen onze units vermogensbeheer, IT en pensioenen moest beter. We groeiden hard, er kwamen nieuwe mensen bij en dat was een moment om na te denken over onze toekomstige huisvesting. Dat was in de tijd dat Het Nieuwe Werken opkwam. Een pilot met flexplekken in ons kantoor in Amsterdam – helemaal volgens het boekje uitgevoerd met verstelbare bureaus, ontmoetingsplekken en goede akoestiek – beviel goed en dat concept werd vertaald naar het kantoor in Den Haag. Dat is in 2011 is gerenoveerd, ingericht met de kennis van toen, en sinds 2012 zitten we daar met zijn allen onder één dak.’
Wat was de gedachte achter de inrichting van het pand?
‘Ze hadden destijds al goed nagedacht over de variatie die je moet aanbieden. Er zijn diverse werkpleksferen ingericht. Naast de standaardbureaus met computerschermen en toetsenborden waar je met je laptop kon zitten, kregen we samenwerkplekken met banken en een tafel ertussen, informelere ontmoetingsplekken, stilteplekken, en bankjes en nisjes waar je wat meer privacy had. De akoestiek heeft veel aandacht gekregen, zowel in de vloeren als de plafonds, want er is best wat open ruimte. Die wordt afgewisseld met spreekkamers die de ruimte breken, waar je ongestoord kunt overleggen. De achterliggende gedachte achter die variatie was dat je als werknemer de werkplek kan zoeken die bij je werkzaamheden past en daarin beweegt. Daarnaast hebben we services en faciliteiten verdeeld over het gebouw, waaronder een vergadercentrum met businesslounge en een fantastisch bedrijfsrestaurant waar je lekker en gezond kunt eten. Naast werken, ontmoeten, vergaderen en lekker eten is er ook gedacht aan ontspanning: je gedachten verzetten met sport en spel, in een fitnessruimte met douches, of in de ontspanningsruimte met airhockey en een flipperkast. We hebben geprobeerd om zowel op de vloeren zelf als tussen de verdiepingen mensen in beweging te krijgen.’
Wat was er in het werk veranderd dat die aanpassingen nodig waren?
‘Kijk naar de ontwikkelingen rond Het Nieuwe Werken: zonder techniek was dat niet mogelijk geweest. Je had voorheen een vaste computer en vaste telefoon en dús een vaste werkplek in een vaste ruimte met een deur die dicht kon. Als je iemand wilde spreken, maakte je een afspraak om elkaar te bezoeken; je kwam elkaar niet tegen. Ook maatschappelijke veranderingen hebben een rol gespeeld; neem de verschuiving van hiërarchie. We zijn nog steeds een organisatie met lagen, maar functies zijn minder statusgevoelig. Je kunt elkaar makkelijker aanspreken en de techniek ondersteunt dat.’
Is het ook zo dat de medewerker steeds belangrijker is geworden?
‘Zeker, vroeger had de directeur een grote kamer met vergaderplek die wel status had maar niet optimaal werd benut. Medewerkers zaten aan kleinere bureaus in een wat saaie ruimte. Dat wat wij nu bieden, is een stuk inspirerender en prettiger. Mensen worden ook mondiger, er worden meer eisen gesteld aan de werkomgeving en services.’
Heeft de directie nog vaste werkplekken?
‘Niet meer, maar direct na de verhuizing nog wel. Het goede voorbeeld geven is de basis, zo is gebleken. De directie had een grote kamer met secretaresse waar je langs moest als je een afspraak wilde maken. Dat hebben we in 2015 omgezet naar een eigen spreekkamer maar geen eigen werkkamer. Nu is het helemaal flex: ze doen gewoon mee met de rest. Toch is er wel onderscheid in werkomgevingen per divisie. Als je lekker je werk wilt doen, is er maatwerk nodig. Iemand in een callcenter heeft andere dingen nodig dan een bestuur dat heel vaak vergadert. Elke divisie heeft dus de faciliteiten die passen bij de werkzaamheden. Zo hebben we bij ons vermogensbeheer de werkplekken aangepast zodat ze goed kunnen beleggen: zij hebben een ‘cockpit’ met drie computerschermen. We leveren dus maatwerk afgestemd op de wensen van collega’s, en we flexen in ons eigen gebied.’
Wat hebben jullie geleerd van hoe jullie de transitie hebben aangepakt?
‘We zijn begonnen met oefenen in Amsterdam. Daarna hebben we het concept in één keer in het nieuwe kantoor in Den Haag uitgerold en opgelegd. We hebben dat misschien te snel gedaan. Als we meer tijd hadden genomen om medewerkers mee te nemen in de verandering, dan hadden zij die makkelijker geaccepteerd. Het viel niet mee voor die eerste groep. Maar wat er is gebouwd is een basis die nog steeds heel goed is. We zitten hier nu zeven jaar, maar het voelt niet gedateerd. We moeten nog steeds dingen aanpassen – een werkomgeving is nooit klaar – maar de basis is goed. En bedenk dat we ook wel wat van mensen hebben afgenomen: je eigen kamer kwijtraken doet pijn. Toch was het nieuwe kantoor voor de gemiddelde medewerker een stap vooruit: ze kregen een mooi, fris, kleurig akoestisch topkantoor met een heerlijk klimaat. We hebben ook veel geleerd op sociaal vlak: geboortekaartjes en overlijdensberichten hing je gewoonlijk op in je kamer of afdeling. Het kantoor was wat steriel en onpersoonlijk. Nu hebben we overal wel een whiteboard waar je persoonlijke dingen kwijt kunt en het gevoel van je afdeling wat makkelijker kunt laten zien.’
Jullie hebben een testruimte waar je dingen kunt uitproberen. Kun je daar meer over vertellen?
‘We zagen dat andere organisaties innovatieve inrichtingsideeën hadden die wij ook weleens zouden willen uitproberen. Want stel, ik zou een ruimte willen waar je kunt powernappen, dan zou ik daar nu de handen niet voor op elkaar krijgen. Dat komt ook omdat het onbekend is. Als je een ruimte hebt waar je kunt experimenteren, dan wordt de drempel van ‘het is nieuw en eng’ lager. En er blijken groepen te zijn die het nieuwe en experimentele juist heel tof vinden. Zo was er een groepje IT’ers die zo’n vier jaar geleden begonnen met agile werken en scrum. Ze zochten een ruimte waar ze stand-ups konden doen, met van die plakkertjes. In de normale ruimtes mocht je niks op de muren plakken. Dus zijn we gaan experimenteren. Nu zie je dat er overal in het gebouw wordt gescrumd. Nu oefenen we met digitaal scrummen op monitoren. Als dat een succes wordt, kun je collega’s dat laten zien en kun je de oude methode alweer loslaten. Een ander voorbeeld: een flexibele inrichting die het mogelijk maakt dat je tijdens een vergadering in aparte groepjes uit elkaar kunt zonder dat een groepje de ruimte hoeft te verlaten. Als je inrichting zo flexibel is, dan krijg je een leuke dynamiek. Dat oefenen we daar. De insteek is: je leest ergens over een vernieuwing, maar werkt die ook voor ons? Dat kunnen we in die ruimte proberen.’
De ene medewerker moest wat meer wennen dan de andere aan het vernieuwde kantoor. Is iedereen inmiddels ‘mee’?
‘Het overgrote deel vindt het nu prima, maar ik kan niet zeggen dat iedereen het 100% heeft omarmd. Als ik nu zou vragen wie zijn eigen werkkamer terug zou willen, zouden er wel wat mensen ja zeggen. En er zijn ook collega’s die de spreekkamer de hele dag claimen en zo hun eigen kamer creëren. Tegelijkertijd denk ik dat het went. We bevragen mensen: bevalt het je, wat mis je, wat kan er slimmer? Met die feedback gaan we aan de slag. Zo hebben we de overlegbankjes vervangen door normale werkplekken en hebben we hoge statafels toegevoegd. Zolang we blijven luisteren en aanpassen, blijft de groep die het omarmt, groter.’
Naast dat jullie energiegevende werkplekken hebben, laten jullie in het interieur ook zien waar jullie voor staan. Kun je daar voorbeelden van geven?
‘Je begint met de vragen: wie zijn wij, wat vinden wij belangrijk, waar staan wij voor? Van oorsprong is MN vooral gericht op de metaalnijverheid. Dan denk je aan gereedschap, stoere metalen producten, de fietsenmaker en de automonteur. Hoe kunnen we die elementen vertalen naar het interieur? Dat doen we op allerlei manieren. We hebben bijvoorbeeld een liftdeur in de stijl van een zeecontainer, die staat voor koopvaardij maar ook voor wereldhandel. En we hebben foto’s van mensen die aan het werk zijn in de metaal. Verder gaat het van stoere hoge metalen tafels, tot een gereedschapskistje waar suiker en melk in zit tot fietszadelkrukjes in het eetwerkcafé. We hebben het overal doorgevoerd: het is niet ‘over the top’ maar je kunt er ook niet omheen.’
Wat doen jullie aan duurzaamheid?
‘Duurzaamheid zit inmiddels wel in ons DNA. In onze beleggingsproducten zijn wij daar actief mee bezig. Maar we voeren het ook consequent door in onze eigen bedrijfsvoering. We hebben minder werkplekken ten opzichte van onze populatie, waardoor we minder meubels nodig hebben en minder hoeven te verwarmen. Het pand is gasloos en ons energieverbruik is 35% gedaald sinds 2013. We zijn meer gaan recyclen en hebben het restafval teruggebracht tot onder de 25%. We willen duurzaamheid op een speelse manier zichtbaar maken zodat we het dagelijks voelen. Zo hebben we een wormenhotel in het zicht neergezet, daar gaat groenafval in. Koffieprut wordt opgehaald om oesterzwammen op te kweken. Er is een film gemaakt over onze afvalscheiding. Maar duurzaamheid is breder dan dat: het gaat ook om aandacht voor de mens is. Onze pensioendeelnemers willen zo gezond mogelijk hun pensioen bereiken. Die aandacht voor vitaliteit voeren we intern ook door. Daarnaast geven we werknemers tijd voor mantelzorg en geven we mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een faire plek waar ze tot hun recht kunnen komen.’
Wie is de motor achter de veranderingen? Komt dat van twee, drie mensen of wordt dat breder omarmd?
‘Duurzaamheid is als pijler opgenomen, iedereen moet in zijn jaarplannen rekening houden met duurzaamheid. Je kunt daar dus niet omheen. In onze beleggingsportefeuilles is duurzaamheid in de loop van de afgelopen jaren volledig geïntegreerd. Met gerichte investeringen vragen we aandacht voor misstanden in de textiel, eerlijke lonen en kinderarbeid. We beheren een dusdanige pot met geld dat we op het wereldtoneel ook echt factor van invloed zijn. We werken daarin samen met andere pensioenfondsen en -uitvoerders en kunnen bijvoorbeeld bij investeringen eisen stellen dat er schoner en eerlijker wordt geproduceerd. Dat verschil hopen we niet alleen te maken in de buitenwereld; ook intern moet je het netjes regelen. Neem onze catering. Bij de kiwi’s staat een bordje dat die zijn ingevlogen en bij de appels dat die uit Nederland komen. Ik denk dat het goed is dat je overal bewustwording creëert. We hebben bijvoorbeeld een vega-maandag ingevoerd. Niet iedereen vond dat even leuk. Maar één dag per week geen vlees eten maakt een groot verschil als het gaat om waterproductie en CO2. Dan moet dat maar top-down. Ik zie dat er nu ook waardering voor is ontstaan. Sterker nog: het heeft ervoor gezorgd dat onze cateraar creatiever is geworden met vega-producten en dat we op andere dagen een mooier vega-aanbod hebben. Als je op die manier de catering kan aanpakken, kun je het ook hebben over andere dingen. Moet je wel op een rustige vrijdag alle etages openstellen? Of is het slimmer om een paar vloeren te sluiten? Die hoef je niet te verwarmen, verlichten en schoon te maken. En je zit gezellig bij elkaar en krijgt kruisbestuiving. Dat soort ideeën komen allemaal op gang.’
