Korte weergave van een Artikel van Peter van Lonkhuyzen in Management Team, januari 2016.
Hoe ‘gezellig’ wordt er nog samengewerkt als de teamleden elkaars werk moeten beoordelen? Of als er grote salarisverschillen zijn?
Als er iets is dat zelfsturing kan torpederen zijn het discussies over de beoordeling en waardering. De verantwoordelijkheden zijn gedeeld, we werken allemaal hard, maar waarom wordt jouw werk beter beoordeeld dan het mijne? Waarom verdient het ene teamlid dan meer dan een ander?
Geen verlofregistratie
Vorig jaar sloeg de Noordhollandse gemeente Hollands Kroon, met 47.000 inwoners, de weg naar zelfsturing in. De 350 gemeenteambtenaren werken in teams van 5 tot 8 medewerkers, met eigen budgetverantwoordelijkheid. Er is met ingang van 1 januari aanstaande nog maar één managementlaag over, namelijk de directie. De ambtenaren worden geacht zelf invulling aan hun taken te geven. Alleen het resultaat telt, controlesystemen zoals de verlofregistratie zijn afgeschaft. Ook de traditionele beoordelingsvorm – door leidinggevenden – is afgeschaft. ‘De teamleden beoordelen elkaar’, zegt Anja van der Horst, directeur bedrijfsvoering van Hollands Kroon.
Vragen om feedback
Die directie maakt resultaatafspraken met elk team. Drie keer per jaar is er een gesprek met het team om de voortgang na te gaan. De teamleden bepalen onderling wie welke bijdrage levert, en moeten ook aangeven hoe ze elkaar vinden functioneren. Daarbij worden ze ondersteund door een speciaal ontwikkelde app, waarin de werkresultaten, persoonlijke ontwikkeling en competenties worden bijgehouden. Ook feedback wordt via de app geregeld: elk teamlid moet minimaal 7 collega’s buiten het eigen team 4 keer per jaar om zijn of haar mening vragen, en ongevraagd feedback geven is ook mogelijk – mits gefundeerd. De app geeft de medewerkers inzicht in hun eigen functioneren en maakt het mogelijk het teamproces te verbeteren.
Anderhalf jaar sneller
Het afschaffen van managementlagen was een belangrijk aandachtspunt. Sommige managers werden onderdeel van een team, waarbij in een aantal gevallen een andere beloning past dan ze gewend waren. Volgens Van der Horst is dat inmiddels goed opgelost. ‘Ik geloof dat niemand er moeite mee heeft dat een voormalige manager nu in een van de teams zit.’ Sommige ex-managers hebben bewust een stapje terug gedaan, anderen hebben een vergelijkbare (bijvoorbeeld ondersteunende) rol gekregen, met een vergelijkbaar salaris. Een enkeling is vertrokken. De overgang naar zelfsturing gaat soepeler dan vooraf gedacht, aldus Van der Horst. Volgens planning zou het proces in 2018 worden afgerond. Van der Horst: ‘Ik denk dat we anderhalf jaar eerder klaar zijn.’
Afspraken en begeleiding
Veelgebruikte methodes voor beoordeling in een team zijn 360-gradenfeedback en een zelfbeoordeling aangevuld met ‘kalibratie’: de zelfbeoordelingen worden in de groep getoetst aan de bijdrage die aan de resultaten wordt geleverd. Maar, zegt Fleur Sikkema van Berenschot: ‘Daar is wel het een en ander voor nodig, namelijk duidelijke afspraken over welke resultaten worden verwacht, goede begeleiding als de discussies ‘spannend’ worden, en de mogelijkheid om door het jaar heen al feedback te geven. Anders komt de beoordeling misschien uit de lucht vallen, wat desastreus kan zijn voor het onderling vertrouwen.’
Beoordeling als een circus
Volgens Ben Kuiken, adviseur van zelfsturende organisaties en auteur van onder meer Eerste hulp bij nieuw organiseren, kan de stap naar zelfsturing aanleiding zijn om het beoordelingssysteem te vereenvoudigen. Kuiken: ‘In zijn huidige vorm is de beoordeling vaak een groot circus. Maar de mensen die het beste kunnen inschatten hoe iemand functioneert, zijn toch doorgaans de directe collega’s. In een zelfsturende organisatie moet je nauw samenwerken, en over het algemeen zijn er maar twee smaken: het gaat goed of niet goed.’ Als de onderlinge relaties slecht zijn, kun je nog zulke ingewikkelde beoordelingen doen – uiteindelijk zul je toch een praktische oplossing moeten vinden, zoals het vervangen van een van de teamleden. Kuiken: ‘De teamleden zijn volwassen mensen. Ze kunnen dat zelf oplossen.’
Communicatievaardigheden nodig
Dat betekent volgens Kuiken echter wel dat veel van de communicatievaardigheden van de teamleden wordt gevraagd, méér dan voorheen. Als je wilt dat de teams hun eigen verantwoordelijkheid nemen, moeten ze ook hun interne geschillen kunnen oplossen. Wanneer in de klassieke organisatie een van de collega’s de kantjes er vanaf liep, lieten de medewerkers het vaak aan hun baas of iemand van HR over om in te grijpen. Dat kan nu niet meer. Zelforganisatie houdt in dat je zo’n probleem zelf oppakt en de collega op zijn gedrag aanspreekt. Kuiken: ‘Je moet medewerkers trainen op het geven van eerlijke, inhoudelijke feedback. Het is niet meer: manager, los jij het maar op.’
Voor het gehele artikel, klik hier
