Blog van Diana Russo, februari 2016. Van piramide-organisatie naar pancakes of pizza’s. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Meer hierover lezen? Bestel het HR & Social Media-boek
Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…
Wij bevinden ons in een paradigma shift. Verschillende influencersen trendwatchers roepen al een aantal jaren dat we ons in een transitie van tijdperk bevinden en ondertussen beginnen we de impact hiervan op organisaties steeds duidelijker te zien. Bij deze transitie van het industriële naar het digitale tijdperk veranderen piramide-organisaties naar pancake-organisaties. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Pancakes zijn gericht op maatwerk, decentralisatie, empowerment, distributie van complexiteit, overvloed, samenwerking en inclusiviteit. Het levert flexibele en innovatieve samenwerkingsvormen op.
Zelf heb ik het liever over pizza-organisaties (uiteraard :-)). Zij hebben dezelfde eigenschappen als pancakes, maar bestaan uit verschillende stukken. Als gevolg van de toenemende verandersnelheid en complexiteit van de (organisatie)omgeving neemt de behoefte aan specialisten toe. De verschillende pizzapunten staan voor de verschillende expertises die nodig zijn om een project, taak of opdracht uit te voeren. Alle pizzapunten samen vormen een (tijdelijke) organisatie, team of community. Pizzapunten kunnen eenvoudig van het ene bordje op het andere worden gelegd, naargelang de behoefte. Na het voltooien van de opdracht blijven sommige pizzapunten op het bordje liggen en worden weer aangevuld met nieuwe ‘smaken’ (specialisaties).
Social media als katalysator om anders te organiseren
Social media legt als het ware een virtuele laag over de bestaande ‘harkjes en blokjes’ heen en maakt dat we anders gaan communiceren, samenwerken en organiseren. Niet meteen, maar geleidelijk aan. Organisaties worden uiteindelijk platter (minder hiërarchisch), wendbaarder (kortere en snellere responsiviteit) en transparanter (authentieker en informatiever). Bovendien zien we, doordat medewerkers continu met elkaar en de buitenwereld in verbinding staan, dat grenzen vervagen. Zowel tussen functies, teams, afdelingen en organisatie-onderdelen, alsook tussen organisaties onderling. Het wordt makkelijker om medewerkers op hun expertise in te zetten en in flexibele hubs en gelegenheidsorganisaties samen te laten werken. Als dit uiteindelijk de voorkeurswerkwijze wordt, zal de piramide-structuur steeds meer naar de achtergrond verdwijnen.
Impact op de organisatie
Door deze verplatting van structuren en vervaging van grenzen zien we ook een verschuiving van centrale regie naar decentrale regie en in het geval van zelfsturende teams zelfs naar onzichtbare regie: de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ligt daar waar snel en adequaat moet worden gereageerd. Dit vraagt om een cultuur gericht op vertrouwen in plaats van controle. Dit betekent voor een aantal van de leidinggevenden dat hun functie overbodig wordt en voor de rest dat zij anders moeten gaan leidinggeven dan ze tot nu toe gewend waren. Er komt meer nadruk te liggen op faciliteren, coördineren, coachen en inspireren en tegelijkertijd moeten zij rekening houden met de persoonlijkheid en drijfveren van de verschillende typen medewerkers. Een duidelijke visie en inspirerend, sterk leiderschap zorgen voor een gevoel van purpose en betrokkenheid met de organisatie en voor een overkoepelend referentiekader. Hierdoor ontstaat er samenhang en synergie tussen de ‘losse’ onderdelen.
Hiërarchisch leiderschap wordt steeds minder relevant. Afhankelijk van de context (opdracht, project, omgeving) neemt steeds een andere medewerker het voortouw: contextueel leiderschap. Formele en hiërarchische communicatie- en escalatielijnen worden persoonlijker, informeler en directer. Uitsluiting en ongelijkheid (door hiërarchie, positie en status) maakt plaats voor insluiting en gelijkheid. In plaats van vaste doelstellingen, prognoses en strakke (starre) planningen werken platte organisaties met een (bewegende) stip op de horizon en passen deze al doende aan op de praktijksituatie en realtime beschikbare data. In plaats van inspanningen om complexiteit te standaardiseren (bureaucratie), worden inspanningen gericht op het vereenvoudigen en versimpelen van processen en gaan we complexiteit distribueren en decentraliseren.
Impact op HR-thema’s
De verandering van piramide naar pizza-organisaties en de impact van het gebruik van social media hebben uiteraard ook impact op het HR-beleid (denk bijvoorbeeld aan de verschuiving van functies naar rollen en de bijbehorende impact op functioneringsgesprekken, salarisschalen en beloningsbeleid) en HR-thema’s als arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie & engagement, persoonlijke ontwikkeling, flexibiliteit en verandermanagement.
- ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE
Persoonlijke, meervoudige verbindingen tussen medewerkers en potentiële kandidaten geven een laagdrempelig kijkje in de keuken van de organisatie en informatie over de toegevoegde waarde voor de potentiële kandidaat. De candidate experiencestaat hierbij centraal. Tegelijkertijd komt er nog meer focus om in de wirwar van berichten de zichtbaarheid als aantrekkelijk werkgever te vergroten. Employer Branding (de werkgever definieert en positioneert het merk) verandert naar medewerker experience (het merk wordt mede bepaald en uitgedragen door de ervaringen van de medewerkers). - INTERNE COMMUNICATIE EN ENGAGEMENT
Relevante informatie verspreid zich via interne sociale mediavloeiend door de organisatie, waardoor medewerkers makkelijker toegang tot benodigde informatie krijgen en beter zicht op het grotere geheel (contextverbreding). Hierdoor voelen zij zich meer betrokken. De focus verschuift van binden & boeien – waarbij de organisatie(doelstellingen) centraal staan – naar verbinden & verbondenheid – waarbij de (persoonlijke drijfveren van de) medewerkers centraal staan: de medewerker gaat verbindingen aan met gelijkgestemden en voelt zich tegelijkertijd verbonden met de (purpose van de) organisatie. - (PERSOONLIJKE) ONTWIKKELING
De medewerker neemt steeds meer eigenaarschap als het gaat om persoonlijke ontwikkeling. Nieuwe digitale toepassingen maken het mogelijk om impliciet, informeel, continu en overal te leren, naast traditionele kennisoverdracht in het (virtuele) klaslokaal. Overkoepelende organisatiedoelen en strategische personeelsplanning bepalen wat er geleerd en ontwikkeld moet worden; de medewerkers bepalen zelf wanneer, waar en hoe. - FLEXIBILITEIT
Doordat steeds meer processen en werkzaamheden worden gedigitaliseerd, wordt het ook makkelijker om vraag en aanbod van mankracht, kennis en vaardigheden met elkaar te matchen. De verschuiving van piramide naar pizza-organisaties betekent voor de inzet van flexibele krachten dat zij niet perse als flexibele schil maar mogelijk ook als flexibele kern kunnen worden ingezet. Vooral daar waar kennis onderhevig is aan een snelle ‘devaluatie’. Digitale toepassingen hebben het matchingsproces en de communicatie hieromheen laagdrempeliger en eenvoudiger gemaakt en bieden een omgeving om met elkaar in contact te blijven. - VERANDERMANAGEMENT
Binnen pizza-organisaties worden veranderingen vanuit de medewerkers zelf geïnitieerd. Zij hebben toegang tot relevante informatie (waardoor zij overzicht hebben op het grotere geheel) en zien tegelijkertijd wat er niet goed gaat (of juist wel) of beter kan in hun dagelijkse werkzaamheden. Bijsturing gebeurt in kleine stappen en vindt decentraal plaats. Hierdoor zullen een aantal grote verandertrajecten vermeden kunnen worden. Mochten die toch nodig zijn, dan worden medewerkers(vertegenwoordigingen) in een vroeg stadium betrokken, hebben meer zeggenschapen wordt er meer gebruik gemaakt van de wisdom of the crowd.
De tijd van command & control is echt voorbij, zegt Frederic Laloux. Het devies is nu: sense & respond. ‘Een bedrijf is een levend organisme.’
Er is absoluut geen einde van management in zicht, wel het einde van leiderschap zoals we het gewend zijn, zegt voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux. In de internationale bestseller Reinventing organizations, die deze maand in het Nederlands verschijnt beschrijft hij het succes van organisaties als Buurtzorg Nederland, maar ook een Duitse school waar kinderen hun eigen lesprogramma samenstellen en een fabriek waar medewerkers hun eigen salaris bepalen. Zelfsturing dus.
Evolutionair-cyaan
Het zijn organisaties die Laloux omschrijft als evolutionair-cyaan: een nieuwe stap op onze evolutieladder. Daarin is winst niet langer het voornaamste doel en zijn medewerkers geen productiemiddelen meer zoals in het industriële tijdperk.
55.000 keer verkocht
Er is veel belangstelling voor het werk van Laloux, die 10 jaar als consultant voor McKinsey werkte voordat hij een sabbatical nam van 4 jaar om organisaties te bestuderen die fundamenteel anders werken. Het onderzoek resulteerde in het boek dat hij zelf uitgaf en dat zonder enige marketing of publiciteit binnen een paar maanden 55.000 keer werd verkocht. MT sprak hem, voorafgaand aan zijn komst naar Nederland, op 26 november, voor het congres Let’s Reinvent Organisations.
MT: Waarom is er juist nu zoveel belangstelling voor uw werk?
‘Het besef is aanwezig dat het zo niet verder kan. Dat zowel de mens als de natuur steeds verder uitgeput raakt. Niemand is nog een voorstander van huidige organisaties, maar niet iedereen is bereid om radicaal anders te denken of het werk anders te organiseren. De tijd lijkt er nu rijp voor te zijn. Vroeger had je alleen een enkel bedrijf als Semco dat opvallend anders was, nu zie je overal bedrijven veranderen en kun je er bijna niet meer omheen. Het hangt in de lucht. Net als sommige uitvindingen. Newton en Leibniz vonden ook zowat tegelijkertijd de differentiaal- en integraalrekening uit. Nu hangt er op een vergelijkbare manier een nieuw managementparadigma in de lucht. Hele verschillende type organisaties experimenteren met nieuwe managementmethoden in uiteenlopende sectoren. Dat is spannend.’
Wat verbaasde u tijdens het onderzoek naar nieuwe organisaties?
‘Ik was best verbaasd dat de organisaties die experimenteren met zelfsturing zo weinig van elkaar wisten, terwijl de patronen en doorbraken in al die verschillende sectoren overal vergelijkbaar zijn: ze hebben een grote mate van zelfsturing, medewerkers zijn er zichzelf en de organisatie heeft een evolutionary purpose, een collectieve betekenis waar de organisatie het beste naartoe kan groeien.
Ik was ook verbaasd grote organisaties aan te treffen die met zelfsturende teams werkten. Net als veel anderen was ik ervan overtuigd dat er bij een bepaalde grootte toch een baas nodig is die alles overziet en de beslissingen neemt. Ik wist niet dat dit mogelijk was. Ik moest mezelf echt herprogrammeren.’
U zegt dat mensen niet zichzelf zijn in het bedrijfsleven en dat er daarom zo weinig betrokkenheid is.
‘Als consultant verbaasde ik me al over het gedrag van mensen in organisaties. Het leek alsof het aantrekken van een pak en ingewikkelde functieomschrijvingen ervoor zorgden dat mensen zich opeens anders gedroegen. Mensen gaan op het werk niet met elkaar om zoals ze thuis met hun beste vrienden zouden omgaan.
Ik heb altijd met de blik van een buitenstaander naar de wereld van business gekeken. Al die mannen in pak die steeds haast lijken te hebben. Ik wilde zeggen: ‘jullie weten zelf toch ook wel dat dit een beetje belachelijk is?’, maar ik was er tenslotte zelf ook onderdeel van. Er wordt een masker gedragen en gedaan alsof het allemaal vreselijk belangrijk is wat wij doen. En nooit stil staan bij de vraag: waarom doen we dit eigenlijk?
Ik noem het ‘wholeness’, de behoefte om je hele zelf mee naar het werk te nemen. In Nederland is volgens onderzoek van Gallup slechts 9% van werknemers geëngageerd aan het werk. Ik ben ervan overtuigd dat dit gebrek aan betrokkenheid veroorzaakt wordt doordat we een deel van onszelf thuis laten en daardoor nooit ons volle potentieel realiseren. Als ik topmanagers achter gesloten deuren spreek, hoor en zie ik ook hetzelfde verhaal: ze zijn moe en klaar met de bureaucratie en de politieke spelletjes in hun organisaties.’
Waarom doen ze het dan?
‘Het kan beangstigend zijn je werkelijk af te vragen wat je eigenlijk aan het doen bent en of je bedrijf nog veel bestaansrecht heeft. Het is dan makkelijker om de kop in het zand te steken. We durven ons de vraag niet te stellen omdat we bang zijn voor het antwoord. Dat kan heel pijnlijk zijn. Ook vraagt het veel eigen verantwoordelijkheid. Je kunt niet meer overal over klagen. De vraag is aan iedereen: wat ga jij daaraan veranderen of zelf doen om tot een oplossing te komen? Tegelijkertijd zie je dat er veel energie loskomt in organisaties als mensen eenmaal weer zelf aan het stuur gaan zitten en dat kunnen doen waar zij in geloven.’
U zegt dat management wel degelijk belangrijk is. Waarom?
‘Management wordt in de nieuwe organisaties een manier om werkelijk het beste in mensen naar boven te halen, waar vertrouwen wordt gegeven en wordt gewerkt vanuit menselijkheid. Dat zorgt voor werkomgevingen die bezield, doelgericht en productief zijn. We zijn allemaal geprogrammeerd in een oude manier van denken en staan nu aan het begin van een nieuwe fase van management.
Er zijn veel misverstanden over zelfsturing. Het betekent zeker niet dat er geen leiders meer nodig zijn, maar het gaat om natuurlijke hiërarchieën. Die vanzelf ontstaan. Dat je mensen daar inzet waar zij het beste in zijn. Managers en leiders hebben juist een hele belangrijke rol omdat een organisatie zich niet verder kan ontwikkelen dan de ontwikkelingsfase waarin het leiderschap van de organisatie zich bevindt.
Het heeft weinig zin een transformatie op te starten als de leiding hier weinig voor voelt of nog in oude machtsstructuren vastzit. Het heeft ook geen nut om alle managementfuncties overboord te gooien en zelfsturende teams op te starten, omdat de leiding wel een functie heeft. Alleen bepaalt een leider niet meer welke kant het op gaat, maar luistert naar welke kant een organisatie wil opgaan. Het is geen command & control, maar sense & respond. De organisatie is geen machine, maar een levend organisme. In de natuur is ook niemand de baas. In een bos of een menselijke cel gebeurt ook steeds van alles tegelijkertijd, maar er is niemand die anderen vertelt wat zij moeten doen. Er is een natuurlijke ordening en zo zou het ook in een bedrijf moeten gaan. Degene die bijvoorbeeld een beslissing neemt, overlegt met degenen die de beslissing direct aangaan en er veel van weten.
Hiërarchisch leiderschap is prima als het om zaken gaat die niet al te complex zijn. Dan kan een man of vrouw het overzicht houden, maar in de business van vandaag is dat bijna nergens het geval. Bij McKinsey deden we met topmensen maandenlang onderzoek en kregen dan een uur met het directieteam om de resultaten te presenteren. Je hoopte maar dat ze het begrepen en tegelijk realiseer jij je dat de directie de hele dag door dat soort meetings heeft en het overzicht moet houden. Dat is onmogelijk.’
U zegt dat zelfsturing een grote bevrijding is voor topbestuurders. Waarom?
‘Ik heb genoeg topbestuurders gesproken om te weten onder welke druk zij tegenwoordig opereren. Zij hebben onvoldoende tijd en houden zich met zaken bezig die ze niet kunnen overzien. Er wordt zoveel van leiders verwacht: ze moeten alles weten en alles onder controle lijken te hebben. Dat is niet te doen. Die façade is een belemmering. In de nieuwe systemen verdwijnt veel druk van de leiders. Zij hebben ineens ruimte in hun agenda. Bestuurders als Jos de Blok van Buurtzorg kunnen een voorbeeld zijn hoe je als leider wel degelijk aanwezig bent, maar niet langer bepaalt wat er gebeurt. De organisatie is zelfstandig. En zo heb je tijd en ruime om je met zaken bezig te houden die er werkelijk toe doen.’
Wat doet er dan nog toe?
‘Voor leidinggevenden betekent het vooral dat zij een belangrijke voorbeeldrol vervullen. Zij zijn degenen die moeten loslaten, ruimte creëren, zich kwetsbaar opstellen en de moeilijke vragen durven te stellen waar ze wellicht zelf niet eens een antwoord op hebben.
Het nieuwe managementparadigma heeft nog ruimte voor leidinggevenden, maar het betekent volgens mij wel het einde van HR-afdelingen en andere staffuncties. Mijn boek wordt veel gekocht en gelezen door HR-managers, terwijl de onderzochte bedrijven allemaal geen HR-afdeling meer hebben omdat medewerkers het zelf regelen en afspraken met elkaar maken hoe ze het salaris bepalen, functies creëren of conflicten oplossen. Makkelijk of leuk is het zeker niet altijd, maar wel nodig als we gebruik willen maken van ons volle potentieel.’
Worden alle organisaties pizza’s?
Dat is nog maar de vraag. We zien start-ups zich organiseren op een platte en flexibele ‘pizza’-manier. Ook als zij groter worden (hoewel de valkuil tot bureaucratisering steeds op de loer ligt). Bestaande piramide-organisaties hebben het moeilijker. Kleinere organisaties lukt het nog wel om de switch te maken, maar grote organisaties worstelen. Simpelweg omdat het tijd kost om te veranderen. Zij werken met een aantal flexibele hubs om innovatie en verandering in een versnelling te brengen, terwijl de rest van de organisatie traditioneel georganiseerd blijft. Maar ook kunnen sommigen het ‘oude’ niet los kunnen laten of zien de noodzaak niet in. De vraag die hierbij moet worden gesteld is of oude structuren zich snel genoeg aanpassen om te kunnen overleven. Een ding is duidelijk: niet in beweging komen is geen optie!
Bron: klik hier