Econoom Clément Bellet is universitair docent en onderzoeker aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, waar hij zich bezighoudt met de economie van geluk en het gedrag van werkenden en consumenten. Hij is co-auteur van een recente studie naar werkgeluk en productiviteit.
Dit artikel is ook als (Engelstalige) Podcast te beluisteren.
Kun je meer vertellen over die studie die je samen met de Oxford University en het MIT deed?
‘Veel organisaties investeren in het werkgeluk en welzijn van hun werknemers. Maar we weten nog weinig van de effecten van die investeringen. Er zijn allerlei redenen waarom bedrijven zouden willen investeren in werkgeluk, bijvoorbeeld vanwege de bedrijfsreputatie of om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Maar wij waren geïnteresseerd in de productiviteitsvraag: zijn gelukkige werknemers ook productiever?
Voor deze studie hebben we samengewerkt met een specifieke bedrijfstak die erg geïnteresseerd is in werkgeluk, namelijk callcenters. Zij zijn daarin geïnteresseerd omdat hun werknemers klanten moeten helpen die zelf meestal niet zo tevreden zijn, en oplossingen voor hen moeten vinden. Een ander belangrijk kenmerk van callcenters is dat zij productiviteit op een heel systematische wijze meten. Dat maakt de industrie erg geschikt voor een studie naar de link tussen geluk en productiviteit.
Onze studie richtte zich op 1800 verkoopmedewerkers in de callcenters van British Telecom. Dat is een grote werkgever in het Verenigd Koninkrijk met 20 callcenters. In 11 daarvan werken verkoopmedewerkers – op die vestigingen hebben wij ons gericht. Daar hebben we zes maanden lang het geluksniveau van verkoopmedewerkers gemeten. Die hebben we gekoppeld aan hun productiviteit met behulp van het aantal verkopen dat ze deden. Hoeveel meer verkoopt een gelukkige werknemer wekelijks? Dat wilden we weten.’
Hoe hebben jullie werkgeluk gemeten?
‘Het bedrijf deed al onderzoek naar de betrokkenheid van medewerkers, maar niet systematisch en met per keer verschillende vragen. Dus die informatie konden we niet gebruiken. We hebben de betrokkenen bij elkaar gebracht– directeuren, managers en de vakbonden – en afgesproken dat we werknemers zes maanden lang elke week anoniem zouden bevragen over hun geluksgevoel. Elke donderdag ontvingen ze een e-mail met daarin één vraag: hoe gelukkig ben je deze week op een schaal van 1 tot 5? Diezelfde vraag wordt ook gesteld door het nationale statistiekbureau in het Verenigd Koninkrijk en het is een gevestigde maatstaf voor geluk. Deelnemers hoefden alleen op een van de smileys in de mail te klikken, dus meedoen kostte weinig tijd. Het idee achter deze opzet was ook om zo veel mogelijk mensen te laten meedoen, want een van de problemen in dit soort onderzoek is de lage deelnamegraad. Wij waren tevreden over het responspercentage: 80% deed mee en antwoordde minimaal tien keer – dat was een van de voorwaarden voor deelname.’
Wat waren de belangrijkste resultaten?
‘Dat we voor het eerst meer vonden dan alleen een correlatie tussen geluk en productiviteit in een echte werksetting. Want als je in een bepaalde week gelukkiger bent én meer verkoopt, zegt dat nog niets over wat oorzaak is en wat gevolg. Het is dus nog geen causaal verband. Het zou namelijk goed kunnen dat ik gelukkiger ben omdat ik een bonus heb gekregen voor mijn hoge verkoopscore. Of dat ik productiever ben maar minder gelukkig, omdat ik emotioneel uitgeput ben. Vanwege deze mogelijkheden is de kans groot dat we een vertekend beeld zouden krijgen van de relatie tussen geluk en productiviteit. Toch is de correlatie die we vonden interessant, want die zegt dat als je van de laagste naar de hoogste geluksscore gaat – wat bijna nooit gebeurt – je verkopen stijgen met 13%. Dat geldt dus voor een individuele werknemer. Het belangrijkste resultaat echter is het causale effect, dat veel groter is: als je één stap omhoog gaat in geluk – wat al een grote verbetering is gezien de 5-puntsschaal – nemen je verkopen met 24% toe. Dit effect komt overeen met resultaten uit andere studies die niet op een echte werkvloer zijn gedaan. Dat zijn met name experimenten waarbij geluk wordt gemanipuleerd en deelnemers wordt gevraagd simpele taken uit te voeren.’
“Idealiter zou onze studie organisaties ertoe aanzetten om hun beleid en targets onder de loep te nemen. En dan niet alleen te kijken naar de gebruikelijke meetlatten als prestatie, maar ook naar het geluksniveau van hun medewerkers en of die maatregelen en doelen die het werkgeluk in de weg staan.”
Hoe kwamen jullie bij deze causale relatie?
‘Idealiter zou je een grote negatieve of positieve willekeurige verandering in het geluk willen zien zonder dat die gelinkt is aan productiviteit, waarna je kijkt hoe die verandering de productiviteit beïnvloedt. Zo meet je het directe effect van geluk. Wat je bijvoorbeeld zou kunnen doen is aan het bedrijf vragen om feelgoodfilms te laten zien op het werk. Wij konden dat niet doen, dus wij maakten gebruik van wat economen ‘instrumentele variabelen’ noemen: een verandering in de context die wel het geluk, maar niet de productiviteit van werknemers beïnvloedt. Dit is dus een quasi-willekeurige verandering. Wij hebben daarvoor het lokale weer gebruikt. We weten namelijk uit eerder onderzoek dat slecht weer – regen, mist, bewolking – mensen deprimeert. In bepaalde weken regende het op sommige van de 11 locaties, terwijl het op andere plekken zonnig was. Je verwacht dat mensen op een zonnige plek iets gelukkiger zijn. Dit staat los van hun werk, want de totale hoeveelheid werk wordt verdeeld over alle locaties. We hebben ook gecheckt of het weer invloed had op hun prestaties, bijvoorbeeld doordat werknemers vanwege het weer ander vervoer nodig hadden en niet naar het werk konden komen. Of dat ze liever vrij namen in plaats van te werken. We hebben hier geen bewijs voor gevonden. Daardoor konden variaties in geluk gebruiken die alleen door het weer verklaard konden worden, en vervolgens kijken hoe sterk die variatie de verkopen beïnvloedde. Daar vonden we dus dat veel grotere effect.’
Hoe kwamen jullie bij het weer als variabele?
‘Dat idee was gebaseerd op eerder onderzoek. In de literatuur over de economie van het geluk is een aantal studies te vinden en die concluderen allemaal dat het weer een consistent effect heeft op het humeur. Er is ook een aantal onderzoeken gedaan naar weer en prestaties, maar daarin kon het geluksgevoel niet direct worden gemeten. Zo was er bijvoorbeeld een studie naar hoe het weer de beslissingen van Amerikaanse rechters beïnvloedde. Wij hadden wel een manier om geluk te meten, maar we hadden een verandering in de context nodig die het geluk op een quasi-experimentele manier zou beïnvloeden. Het weer is daar het meest geschikt voor, omdat je daarover data kunt verzamelen en omdat het verschilt per locatie en moment. In zes maanden tijd heb je veel variatie in het weer, van goed tot slecht. Het weer is willekeurig en moeilijk te voorspellen van week tot week, en het is niet gerelateerd aan de hoeveelheid werk bij een vestiging of aan klanttevredenheid.’
“Uit onze studie blijkt dat geluk mensen beter doet werken, niet meer.”
Welke andere resultaten hebben jullie gevonden?
‘We waren geïnteresseerd in de achterliggende aanjager van het verband tussen geluk en verkoopcijfers. Heeft het te maken met hun inzet, dus dat mensen meer uren draaien of korter pauzeren en daardoor meer verkopen? Of heeft het te maken met productiviteit, dat verkopers sneller werken of binnen hun werktijd meer telefoontjes converteren in een verkoop? Kortom: wordt er meer gewerkt of wordt er beter gewerkt? Uit onze studie blijkt dat geluk mensen beter doet werken, niet meer. Toen we zochten naar een verklaring, bleek dit resultaat overeen te komen met resultaten van eerdere studies naar emotioneel werk. Als je je beter voelt, heb je waarschijnlijk beter contact met mensen en kun je je emoties beter reguleren. Daarom zijn mensen sneller geneigd je te vertrouwen, wat goed is voor de sales.’
Voor degenen die niet wetenschappelijk onderlegd zijn: wat is het verschil tussen een causale relatie en een correlatie?
‘Ik zal een voorbeeld geven: neem de verkoop van ijsjes en die van zonnebrillen. Er is een correlatie tussen de twee: stijgen de verkoopcijfers van de een, dan ook die van de ander. Dat verklaart echter nog niet waaróm er een verband is tussen de twee. Het verkopen van ijsjes is er niet de oorzaak van dat mensen meer zonnebrillen kopen. De oorzaak is wat we de weggelate variabele noemen: in dit geval de temperatuur. Op warme dagen kopen mensen meer ijsjes én meer zonnebrillen.
In het geval van geluk en prestaties, kan de weggelaten variabele klanttevredenheid zijn. Het zou kunnen dat blije klanten sneller geneigd zijn te kopen en dat ze verkopers daarmee ook blijer maken. Dan is een hoger verkoopcijfer dus te verklaren door klanttevredenheid en niet door werkgeluk. Daarom hebben we een manier nodig om alléén werkgeluk te meten. Binnenkomende bellers uit heel Groot-Brittannië worden doorverbonden naar beschikbare medewerkers op alle locaties. Het lokale weer kan daarmee geen invloed hebben op klantgeluk, maar wel op medewerkersgeluk.
Een ander aspect van correlatie en causaliteit is wat we omgekeerde causaliteit noemen. Je hebt bijvoorbeeld een verband gevonden tussen geluk en productiviteit, maar het is moeilijk te zeggen of welk van de twee de ander beïnvloedt. Zorgt meer geluk voor meer productiviteit of andersom? Om een causaal verband te kunnen claimen, heb je een verandering in geluk nodig die niet direct wordt verklaard door de variatie in productiviteit. En daar kun je het weer voor gebruiken.’
“Volgens ons is dit de eerste studie die de causale relatie tussen geluk en productiviteit heeft onderzocht in een echte werksetting”
Hoe bijzonder is het dat jullie een causaal verband vonden tussen geluk en productiviteit? Met andere woorden: wat is de impact van jullie studie?
‘Volgens ons is dit de eerste studie die de causale relatie tussen geluk en productiviteit heeft onderzocht in een echte werksetting. Managers weten dat als prestaties gemakkelijk kunnen worden gemeten, werkhouding en motivatie een groot verschil maken. In callcenters, niet per definitie de gelukkigste werkplekken, wordt er veel gedaan om het werkgeluk te vergroten, maar niet altijd succesvol. Voor ons was het belangrijk om te onderbouwen dat het waardevol is werkplekken te creëren waar werknemers zo min mogelijk ongelukkig zijn. Dat is niet alleen goed voor werknemers, maar ook voor werkgevers. In zekere zin verenigt de link tussen geluk en productiviteit de belangen van werkgevers en werknemers.
“In zekere zin verenigt de link tussen geluk en productiviteit de belangen van werkgevers en werknemers.”
Toch moet er een balans zijn tussen wat het werkgevers kost om het werkgeluk van werknemers te verhogen en wat het ze oplevert. In onze studie hebben we niet gekeken naar die kosten. Maar wat je zou kunnen doen, is van een aantal maatregelen kijken wat die opleveren voor de productiviteit. Er zijn bijvoorbeeld al een paar studies die het effect bekijken van thuiswerken, meer autonomie of gelijkere lonen op prestaties en werkgeluk. Het is daarin alleen niet duidelijk wat wordt beïnvloed door wat, aangezien al deze factoren zowel de productiviteit als het werkgeluk kunnen beïnvloeden. Door alleen de maatregelen te evalueren die werkgeluk beïnvloeden, kun je bewijs verzamelen voor het nut van werkplekken waar mensen psychologisch floreren en tegelijkertijd efficiënt en succesvol zijn. ‘
Denk je dat zowel werkgevers als werknemers kunnen profiteren van de resultaten van jullie studie?
‘Ja, maar alleen als werknemers worden betrokken bij het ontwikkelen van managementbeleid. Zeker als je je focust op werknemersgeluk. Het principe is om zowel de prestaties als het geluk van werknemers te verbeteren. Als het gaat om het ontwerpen van programma’s voor werkgeluk die goed zijn voor zowel werknemers als werkgevers, is het belangrijk om aan werknemers te vragen wat hen ongelukkig maakt. Daar komen soms onverwachte dingen uit. Meestal vragen werknemers niet om minder werk en meer geld, wat je misschien zou verwachten. Als je werknemers betrekt, zeker de groep die gemotiveerd en betrokken is, krijg je vaak het antwoord dat ze willen dat het goed gaat met het bedrijf. Ze weten vaak zelf heel goed wat hen belemmert om hun werk goed te doen. Als je in een callcenter werkt maar zo ongelukkig bet dat je bellers niet goed kan helpen, is dat niet goed voor het bedrijf. Dus ik denk zeker dat zowel werkgevers als werknemers er baat bij kunnen hebben.’
“Managers moeten deze studie niet zien als een manier om de productiviteit te verhogen, maar als een oproep om werkgeluk te incorporeren in hun bedrijfsstrategieën”
Werkgevers zouden geluk dus niet moeten zien als een manier om de productiviteit te verhogen?
‘Inderdaad, dat zou zelfs averechts kunnen werken. Met dit onderzoek laten we zien dat als het je lukt om het werkgeluk te vergroten, de productiviteit omhooggaat. Hoe je dat doet, is complex maar belangrijk. In veel landen zijn mensen het ongelukkigst op hun werk. Er is veel ruimte voor verbetering. Managers moeten deze studie niet zien als een manier om de productiviteit te verhogen, maar als een oproep om werkgeluk te incorporeren in hun bedrijfsstrategieën.’
Welke tips heb je om werkgeluk te vergroten?
‘Veel hangt af van de sector en de locatie van een bedrijf. Maar er zijn een paar overkoepelende belangrijke elementen. De eerste is de autonomie van werknemers. In callcenters worden medewerkers nauwgezet gemonitord en geïnstrueerd. Dat is waarschijnlijk te veel van het goede. Het zou kunnen helpen om dat wat meer los te laten en medewerkers wat meer hun eigen woorden te laten kiezen in plaats van dat ze alles volgens een script moeten doen. Of de hoeveelheid telefoontjes die ze moeten afhandelen wat naar beneden bij te stellen: als je iets meer tijd uittrekt per telefoontje, heeft dat mogelijk een gunstig effect op de verkoopcijfers.
De tweede factor is of medewerkers hun werk als betekenisvol ervaren. Waarom werk je voor een bepaalde werkgever? Als de waarden van een werknemer niet vallen te rijmen met zijn werk, is dat niet goed. Herinner werknemers eraan waarvoor ze hun werk doen en betrek ze bij beslissingen. Mijn derde tip gaat over medewerkers een stem geven. Laat ze zeggen wat er niet deugt in het bedrijf. Op veel plekken kan dit nog niet. En last but not least: denk aan een goede werk-privébalans. Werktijden, roosters, thuiswerken: er zijn nog veel verbeteringen mogelijk.’
Een van de aanbevelingen van jullie studie is om meer onderzoek te doen. Wat voor soort onderzoek zou dat moeten zijn?
‘Allereerst: er zouden meer veldexperimenten moeten komen. Probeer een bedrijf ervan te overtuigen om een experiment te doen op basis van managementbeleid. Geef medewerkers bijvoorbeeld in sommige vestigingen de mogelijkheid om hun zegje te doen, en op andere locaties niet. Kijk vervolgens of dit een effect heeft op hun welzijn en hun prestaties.
Een ander studieonderwerp zou de consument kunnen zijn. Zorgt een gelukkige werkplek ook voor gelukkige klanten? Zorgen maatschappelijk verantwoorde bedrijven ervoor dat hun klanten betere keuzes maken? Diverse onderzoeken naar fairtrade-merken laten zien dat klanten een speciale band willen hebben met een merk en de mensen die er werken. Ze willen weten wie de mensen achter hun product zijn en wat hun verhaal is. Het idee dat je producten kunt kopen van mensen met wie je je kunt identificeren, zou een interessant onderwerp zijn.’
Een goede manager maakt gelukkig en een slechte manager maakt ongelukkig, wordt weleens gezegd. Hebben jullie het verband tussen leiderschap en geluk ook meegenomen in jullie studie?
‘We hebben ook het geluk van managers gemeten. Zij hebben een belangrijke rol als het gaat om monitoring. Een vervolgonderzoek zou verder kunnen kijken naar het geluksgevoel en de prestaties van managers in relatie tot de prestaties van het team. Het zou kunnen dat werknemers die ontevreden zijn over hun manager, minder goed presteren. Tegelijkertijd zou het topmanagement deze manager positief kunnen beoordelen. Dan is er dus een verschil in wat teamleden en wat topmanagers vinden. De geluksmeetlat zou een interessante manier zijn om dit te onderzoeken. Om te kijken waar de verbanden zitten, zouden we kunnen kijken naar teams met verschillende managers, en de link tussen het geluksgevoel van het team en hun prestaties. Om een causaal verband te vinden, zou je managers willen verplaatsen van het ene team naar het andere, en dan kijken hoe dat het geluksgevoel en de prestaties van de teams beïnvloedt. Helaas zijn zulke experimenten moeilijk te realiseren in echte werksituaties omdat een bedrijf dan met managers zou moeten schuiven alleen voor zo’n onderzoek.’