Mendy Steltenpool is HR-manager bij Incotec in Enkhuizen, een specialist op het gebied van zaadverbetering. Sinds 2019 is het bedrijf actief bezig met werkgeluk.
De podcast is op Soundcloud te beluisteren.
Wat doet Incotec?
“Wij zijn een wereldwijde organisatie en behandelen bloem- en groentenzaden en veldgewasssen op basis van zeven technologieën om de kwaliteit te verhogen. Negen van de tien kroppen sla die je koopt in de winkel, komen uit een behandeld slazaadje van ons. Incotec heeft wereldwijd 400 medewerkers, en in Nederland 195. We zijn onderdeel van het Engelse beursgenoteerde bedrijf Croda, dat 4500 medewerkers heeft. In Nederland hebben we een heel gemêleerd gezelschap van medewerkers, van ongeschoold tot en met universitair. Ik ben er altijd trots op dat het gemiddelde aantal dienstjaren op deze locatie tien is. Dat geeft ons een indicatie dat medewerkers het naar hun zin hebben. Kenmerkend voor Incotec is de sterke familiecultuur en de focus op innovatie. We zijn internationaal gericht, maar hebben onze voeten in de klei. Daarnaast zijn wij allemaal erg betrokken bij het bedrijf, het product en bij elkaar.”
Wat was voor jullie de aanleiding om met werkgeluk bezig te gaan?
“Mijn collega Olga Court wilde eind 2018 samen een opleiding tot werkgelukdeskundige doen. Het leek me interessant, maar nog wel een beetje een ver-van-mijn-bedshow. Begin 2019 zijn we begonnen met de opleiding bij Fontys Hogeschool in Eindhoven. Daar ben ik gegrepen door het onderwerp. In juni 2019 zijn we allebei geslaagd.”
“Werkgeluk is geen project maar een cultuurverandering”
En vervolgens zijn jullie ermee aan de slag gegaan binnen Incotec.
“Ik ben begonnen met een presentatie over werkgeluk voor het managementteam, de ondernemingsraad en de life science board van ons moederbedrijf Croda. Iedereen erkende het belang van werkgeluk en zo kreeg ik voor drie jaar budget om ermee aan de slag te gaan. Wel heb ik benadrukt dat het na drie jaar niet klaar is, omdat werkgeluk geen project is maar een cultuurverandering. Ook moet het niet van bovenaf opgelegd worden, dus hadden we de medewerkers zelf nodig. Daarom hebben we 32 medewerkers uitgenodigd van wie we dachten dat ze werkgeluk belangrijk vinden en zelf ervaren. Tijdens die sessie hebben we een introductie gegeven over werkgeluk en hebben we gevraagd wie er in een ambassadeursgroep wilde plaatsnemen. Van de 32 wilden er maar liefst 28 in de werkgroep, dus de conclusie was dat het onderwerp leeft. Van hen hebben we 14 collega’s gekozen die een goede afspiegeling zijn van de organisatie.”
Wat was jullie plan met die groep?
“We zijn gewoon begonnen. Met die groep hebben we een training werkgeluk gedaan en zijn we op bezoek geweest bij een bedrijf dat al verder is in het proces. We hebben een visual ‘Happy at Incotec’ laten ontwerpen en een trainingsprogramma ontwikkeld voor medewerkers. Die heet ‘Jouw persoonlijk kompas naar werkgeluk’. Medewerkers zoomen in op hun drijfveren, waarden en missie. Ze onderzoeken of ze blij worden van datgene wat ze doen. En zo niet, wat er ontbreekt en wat hen kan helpen om blijer te zijn in hun werk.”
Voor wie is dat programma bedoeld?
“We hebben het eerst ontwikkeld en doorlopen met de ambassadeurs. Nu is het klaar om uit te rollen binnen de rest van de organisatie. Het doel is dat we de komende periode minimaal twee groepen gaan trainen. Uiteindelijk moet iedere medewerker de kans krijgen om het programma te doorlopen.”
Dat zal best spannend geweest zijn. Hoe werd daarnaar gekeken?
“Dat was inderdaad spannend. De ene persoon is qua persoonlijke ontwikkeling verder dan de ander. Doordat we met een kleine groep waren en een bepaalde veiligheid hadden gecreëerd, was de sfeer open en vertelde iedereen zijn persoonlijke verhaal. Dat maakte het intensief maar ook heel mooi.”
“Dat medewerkers hun persoonlijke missie vinden (…) helpt hen het gesprek aan te gaan met hun leidinggevende om te komen tot hun ultieme doel of missie.”
Wat is het concrete resultaat van het programma?
“Dat medewerkers hun persoonlijke missie vinden, waar ze elke dag voor uit bed komen. En de bewustwording van wat er beter of anders kan en wat ze daarvoor nodig hebben. Dat helpt hen om het gesprek aan te gaan met hun leidinggevende of met HR, om te kijken welke mogelijkheden er zijn om tot hun ultieme doel of missie te komen.”
Zijn er al mensen die dat gedaan hebben?
“Diverse ambassadeurs hebben het initiatief genomen om beter naar zichzelf te kijken en daarover in gesprek te gaan met hun leidinggevende of met mij.”
Ging iedereen in de organisatie gelijk mee met jullie verhaal of waren er mensen die op de rem hebben getrapt?
“Vanaf het begin tot het moment van de kick-off was iedereen mee. Ik denk dat er draagvlak is voor werkgeluk omdat het onderwerp dichtbij mensen staat. Het zorgt ervoor dat je bij jezelf nadenkt ‘hoe is dat voor mij en wat wil ik de komende jaren’. Het gaf op een laagdrempelige manier aanleiding om in de spiegel te kijken en dat heeft nieuwsgierig gemaakt.”
Was er al een basis binnen jullie organisatie voor die positieve houding?
“Welzijn van medewerkers heeft altijd prioriteit gehad. We deden ook al verschillende dingen op dat gebied, bijvoorbeeld tijdens de Week van de Werkstress. Ook hebben we Incotec in Beweging, coaching, stoelmassages, yoga, een fietsplan en dagelijks fruit. Daarnaast hebben we de 1%-regeling. Die komt vanuit ons moederbedrijf Croda en is bedoeld om medewerkers te stimuleren om vrijwillig ondersteuning te bieden aan de lokale gemeenschap of aan een goed doel. Daarvoor wordt 1% van je werktijd, dus twee dagen per jaar, beschikbaar gesteld.”
Waaruit bestond jullie aanpak nog meer?
“Op een gegeven dachten we dat we voldoende beslagen ten ijs konden komen om een kick-off te organiseren. We wilden dat doen in de vorm van een werkgelukfestival op ons eigen terrein, maar toen kwam corona. Nadat we het evenement meerdere keren hebben moeten uitstellen, wilden we iets anders doen omdat het anders te lang zou duren. Een leerpunt daarbij was dat de aanloop naar de kick-off best wat tijd kostte, en we hadden medewerkers meer kunnen informeren waar we in de tussentijd mee bezig waren. Toen het festival niet kon doorgaan, wilden we een film opnemen met medewerkers over werkgeluk. Ook dat kon niet doorgaan vanwege corona. Uiteindelijk zijn we gekomen op een tekenfilm van Ferry Tekent over werkgeluk, dat werd de eerste kick-off. Daarnaast hebben we een film gemaakt waarin de ambassadeurs zichzelf hebben voorgesteld aan alle collega’s.
De kick-off bestond ook uit een nulmeting, om te weten waar we stonden en welk resultaat onze acties zouden hebben. We zijn in januari begonnen met een teaser via de post, waarin we zeiden: medewerkers besteden meer dan 70.000 uur aan werk, dus dan kun je het maar beter zo leuk mogelijk hebben. Bij die post zaten sokken met de visual over werkgeluk. De week daarna kregen ze de tekenfilm over werkgeluk via de mail opgestuurd, samen met een enquête. Weer een week later, op Blue Monday, kwam er een vrolijk filmpje van de ambassadeurs, en de herinnering om de enquête in te vullen. Tegelijkertijd vroegen de werkgelukambassadeurs hun collega’s om de enquête in te vullen. Dat heeft erin geresulteerd dat 88% hem heeft ingevuld.”
“Onze Employee Net Promoter Score is +26, tegen een landelijk gemiddelde van -5. Toch is er genoeg te verbeteren.”
Wat kwam er uit die meting?
“Die meting is afgezet is naar het werkgeluk van werkend Nederland. Daarin werd gevraagd hoe gelukkig medewerkers zijn, zowel thuis als op het werk. Op beide gebieden scoren we hoger dan werkend Nederland. Daarnaast is onze Employee Net Promotor Score, dus de aanbevelingswaarde van ons als werkgever, +26, tegen een landelijk gemiddelde van -5. Maar toch is er genoeg te verbeteren.
De ambassadeurs zijn met hun afdelingen in gesprek gegaan over de resultaten. Alle onderdelen die daaruit kwamen, hebben we gekoppeld aan een werkgelukspin met daarin de onderdelen Happy cultuur, Energiegevende werkplek, Agile leiderschap, Reis van de medewerker en Technologie die voor je werkt. Aan elk haakje hebben we alle verbeterpunten uit de enquête gehangen en gekeken wat onze prioriteiten zouden worden voor 2021. Daaruit zijn vier hoofddoelstellingen gekomen. De eerste is om de kernwaarden van het bedrijf zichtbaar te maken in werkgelukregels. De tweede is om workshops te houden over het persoonlijke kompas naar werkgeluk. De derde gaat over de energiegevende werkplek. Daarvoor willen we vergaderruimtes, een buitenplek, de afdelingen en de kantine verbeteren. De vierde doelstelling is een buddysysteem.”
Wat gaan buddy’s voor elkaar betekenen?
“We richten ons in eerste instantie op medewerkers die in dienst zijn getreden tijdens corona. Dat was een heel gekke periode waarbij iemand niet weet hoe een organisatie reilt en zeilt en zijn collega’s niet kan ontmoeten. Een buddy kan je daarin meenemen en je helpen je weg te vinden. Later willen we het systeem breder uitrollen. Dat kan over van alles gaan: hoe dingen geregeld zijn, ervaringen uitwisselen, je weg vinden op bepaalde gebieden, of een maatje te hebben om af en toe te sparren of pauze te houden.”
“Leidinggevenden hebben ook een presentatie gehad over werkgeluk. Er was een gezonde nieuwsgierigheid en enthousiasme voor.”
Hoe stonden de leidinggevenden in het proces? Welke rol hadden zij en hoe hebben jullie dat aangepakt?
“Leidinggevenden hebben ook een presentatie gehad over werkgeluk. Er was een gezonde nieuwsgierigheid en enthousiasme voor. Een les was dat we de ambassadeurs beter via hun leidinggevenden hadden kunnen benaderen in plaats van rechtstreeks, zodat leidinggevenden ook direct op de hoogte waren en we aan de voorkant support hadden. Over het algemeen zijn leidinggevenden heel positief en hebben ze goed bijgedragen, bijvoorbeeld aan het stimuleren van het invullen van de enquête.”
We zien weleens dat een nulmeting door leidinggevenden kan worden ervaren als een afrekening. Was dat bij jullie niet het geval?
“Een aantal vragen waren wat persoonlijker of zouden persoonlijk opgevat kunnen worden door leidinggevenden, en daar hebben we ze op voorhand over geïnformeerd zodat ze daar rekening mee konden houden. Maar niemand had daar moeite mee.”
Als je dit traject opnieuw zou mogen doen met wat je nu weet, zou je het dan op dezelfde manier doen?
“In grote lijnen wel. We hebben veel tijd gestoken in het voortraject om de ambassadeurs beslagen ten ijs te laten komen. In die fase hadden we meer kunnen communiceren naar de organisatie, zodat die een beter beeld hadden gehad. Maar ik zou opnieuw werken met ambassadeurs, omdat die tussen de medewerkers staan en korte lijntjes hebben. Ze weten wat er speelt en waar behoefte aan is.”
Hoe zetten jullie die ambassadeurs in?
“In eerste instantie kwamen we bij elkaar als daar aanleiding toe was. De afgelopen maanden was er behoefte om regelmatig bij elkaar te komen. De hele groep komt een keer per acht weken bij elkaar. Daarnaast hebben we een coördinatieteam dat ook eens per acht weken vergadert. En er zijn subgroepen gekoppeld aan de doelstellingen uit de enquête, die komen ook regelmatig bij elkaar.”
Waar gaat het precies om nu de resultaten uit de enquête worden vertaald naar vervolgstappen?
“De subgroepen hebben als opdracht gekregen om breed te brainstormen naar aanleiding van de doelstellingen en met een voorstel en plan van aanpak te komen, zonder dat we een budget hebben genoemd. Natuurlijk gaat geld op een gegeven moment een rol spelen. Dan willen we kijken naar verschillende scenario’s: als je kiest voor A, betekent dat dit. Zo houden we onze scope zo breed mogelijk en voegen we niet direct de beperkende factor van geld toe. De afgelopen sessie heeft iedere subgroep een plan van aanpak voorgesteld. Die zijn allemaal goedgekeurd. Er was veel energie en feedback. Nu worden die plannen verder uitgewerkt en wordt het uiteindelijke voorstel steeds concreter.”
Kun je een voorbeeld noemen van een voorstel?
“De workshop ‘Jouw persoonlijk kompas naar werkgeluk’ wilden we eerst in twee groepen doen in twee dagdelen. Maar onze ervaring was dat dat best snel was, zeker als je nog geen ervaring hebt met persoonlijke ontwikkeling. Daarom hebben we een extra sessie van 1,5 uur vooraf gepland. De workshop bestaat uit twee dagen met vier weken ertussen. Daarna komen we nog een keer bij elkaar om te kijken of iedereen op de goede weg zit. We sluiten af met een diner. Die contouren hebben we nu geschetst. De volgende stap is: hoe gaat de inhoud eruitzien.”
Zou deze aanpak ook bij andere organisaties kunnen werken of is dit typisch Incotec?
“Dit was niet typisch Incotec, maar dat lijkt het wel te gaan worden. Naast werkgeluk zijn er nog een aantal onderwerpen, waaronder duurzaamheid, waarvoor is gekozen om ook met ambassadeurs te werken. Het is dus wel een inspirerend voorbeeld gebleken dat opvolging krijgt binnen de organisatie.’
“Ik werk al ruim 20 jaar bij Incotec en ik kan zeggen dat de afgelopen drie jaar het leukst waren”
Als je terugkijkt, wat heeft dit proces sinds 2018 jou persoonlijk gebracht?
“Veel energie, plezier en werkgeluk. Ik werk al ruim twintig jaar bij Incotec en kan zeggen dat de afgelopen drie jaar het leukst waren. Het is een bedrijf dat veel mogelijkheden biedt, zo mag ik elk jaar een opleiding of training volgen. Ook al is werkgeluk soms lastig om erbij te doen omdat het zo veelomvattend is, zou ik het niet willen missen. Het geeft me veel energie om samen met medewerkers te zoeken naar hun drijfveren.”
Hoe heeft corona jullie geraakt?
“Binnen het bedrijf heeft een aantal medewerkers met corona te maken gehad. Wat betreft bedrijfsvoortgang is het gewoon doorgegaan en hebben we goede resultaten geboekt. Wel was het een uitdaging om tijdens het thuiswerken de saamhorigheid zoals we die hier kennen te waarborgen.
Daarom hebben we een aantal verbindingssessies gehouden. Daarbij gingen we met kleine groepen medewerkers van zes afdelingen online in gesprek om te horen wat iedereen bezighield. Zo konden we kijken of wij als werkgever beter konden bijdragen aan de werkomstandigheden zodat medewerkers zich verbonden bleven voelen en waardering en plezier bleven ervaren. De eerste acht sessies waren heel snel vol. We begonnen op een laagdrempelige manier met ‘petje op, petje af’ om veiligheid te creëren. Daarna gingen we de diepte in door het te hebben over de emoties die je kunt ervaren tijdens corona. Tenslotte hadden we een lootjespot waarin alle namen van de deelnemers zaten. Die persoon kon kiezen uit acht vragen, zodat iedereen een keer als eerste aan de beurt was om een vraag te beantwoorden. Wat hielp was dat we met kleine groepen waren en dat de sessieleiders zich ook kwetsbaar opstelden en ervaringen deelden.
Een ander initiatief dat tijdens corona is ontstaan is #zorggoedvoorjezelf, waarbij alle medewerkers een vrije dag van de baas kregen. Dat deden we omdat we ons zorgen maakten over de mentale gezondheid van medewerkers, terwijl ze minder vrij namen. We wilden laten weten dat we het belangrijk vinden dat mensen tijd voor zichzelf nemen en los te komen van het werk. We vroegen medewerkers hoe goed ze voor zichzelf zorgen. En als ze collega’s zien die dat niet doen, nodig hen dan uit om daarover in gesprek te gaan. Natuurlijk realiseren we ons dat één dag vrij geen oplossing is, maar hiermee willen we het belang van aandacht voor mentale gezondheid onderstrepen. Die dag resulteerde in allerlei mooie foto’s en verhalen van collega’s die niks deden, of gingen paardrijden, varen, lezen, sporten of iets leuks gingen doen met familie of vrienden.”
Het HappinessBureau heeft jullie organisatie op verschillende momenten mogen begeleiden. Hoe kijk je daarop terug?
“Zeker in het begin, als je nog zoekende bent hoe je het onderwerp wilt vormgeven in de organisatie, was dat een welkome aanvulling. We ervaren de samenwerking als heel plezierig, ook vanwege de vele ideeën en tips die we krijgen.”