Nathalie Leys is COO bij The Test Leaders in België, dat 15 consultants in dienst heeft. De podcast is te beluisteren via Soundcloud.
Wat doet TTL precies?
“Iedereen gebruikt applicaties. Wat maakt het verschil tussen een geweldige app en een app waarvan je denkt ‘hier klopt iets niet’. Dat heeft te maken met de kwaliteit van de software. Wij testen applicaties en schrijven codes om die automatisch te testen, om ervoor te zorgen dat ontwikkelaars applicaties kunnen maken waar iedereen fan van is.”
Dat testen is dus heel belangrijk.
“Ja, en wat is kwaliteit? Dat is voor iedereen anders. Voor de ene klant is dat veiligheid, maar voor de andere is dat performance. Het is heel belangrijk voor onze mensen om vanaf het begin te begrijpen wat de vereisten zijn voor de kwaliteit van een bepaalde app.”
Wat is jouw rol bij TTL?
“Officieel ben ik COO, maar ik noem mezelf graag happiness creator voor onze mensen.”
Waarom vinden jullie het geluk van medewerkers zo belangrijk?
“Mensen zijn ons product. Wij zijn een consultancy-organisatie. Mensen als product zien is niet helemaal juist, maar uiteindelijk lever je een persoon met een bepaalde expertise in een bepaald deel van software quality insurance. Als mijn mensen morgen zeggen dat ze naar de concurrent gaan, is het gedaan met TTL. Vanuit die insteek is het ongelooflijk belangrijk om vanuit de medewerkers te vertrekken. Aan de andere kant heeft mijn eigen opvoeding er ook mee te maken. Ik kom uit een familie van havenarbeiders die ook bij de vakbond werkten. Dat heeft me geleerd dat je als werkgever voor je mensen moet zorgen.”
Betekent dat je medewerkers koste wat het kost in de watten moet leggen?
“Absoluut niet. Ik ben van het principe ‘voor wat hoort wat’, en de balans moet goed zijn. Open communicatie is belangrijk: wat verwacht jij en wat kunnen wij als organisatie daar tegenover zetten? Daar kijken we hoe we een match kunnen vinden. Die klik moet er namelijk niet alleen zijn als iemand wordt aangenomen, maar die moet er na drie jaar ook nog steeds zijn. Het is een kwestie van gezond boerenverstand, tot het uiterste gaan, maar wel je grenzen kennen. Dat is in elke relatie zo.”
Wat doen jullie concreet voor een goede employee experience?
“Door Covid hebben we beseft dat het belangrijk is om altijd alles overal ter beschikking te stellen. Zeker in consulting. Bijvoorbeeld als er iemand nieuw begint, kent die zijn collega’s niet. Hoe pakken we dat nu aan? We zijn net gestart met een nieuw softwarepakket waarmee we ervoor zorgen dat er vanaf de onboarding allerlei dingen zijn voor iedereen, zoals video’s, om de integratie goed te laten verlopen. Daarnaast zijn er officiële ‘praatmomenten’, bijvoorbeeld elke twee weken met de CTO en wekelijks met mij. Soms duurt het maar 5 of 10 minuten, maar het helpt om een vinger aan de pols te houden, om te weten hoe het gaat met onze mensen. Die communicatie is de basis voor onze hele employee experience. Want vanuit die open communicatie kom je vaak te weten waar we onze mensen kunnen bijstaan. De ene keer leveren we kantoorbenodigdheden bij iemand thuis, maar soms gaat het over moeilijker situaties. Van een collega is zijn kind anderhalve maand te vroeg geboren. Hij is continu in het ziekenhuis geweest. Wij hebben onlangs een poetsploeg gestuurd naar zijn huis. Dat was op dat moment voor die medewerker fijn, en dat wisten we door die open communicatie. Een andere collega had heel hard gewerkt aan ons trainingsplatform TTL Academy. Hij woonde nog maar twee jaar in België en was hier nog niet naar de zee geweest. Hem hebben we een weekend weg aan de kust cadeau gedaan. Zo kijken we naar wat iemand nodig heeft om gelukkiger in het leven te staan. Dat gebeurt naast de standaardzaken zoals evaluatie, opvolging en een leuke onboarding.”
Dus naast de structurele zaken goed regelen, kijken jullie ook naar wat je incidenteel kunt doen om iemand te helpen.
“En soms is het zoiets simpels als een bloemetje met een kaartje sturen. Het kunnen ook kleine dingen zijn waarvan mensen zeggen ‘dat maakt mijn dag’.”
Hoe reageren medewerkers daarop?
“Heel warm. Bijvoorbeeld: wij stuurden een bloemetje met een kaartje naar een collega die een moeilijke periode had met haar vader. Gewoon om haar iets op te vrolijken. Dat deelde ze heel spontaan op LinkedIn. Dat is de beste marketing die je kunt hebben als werkgever. Maar als werkgever moet je niet zo redeneren. Employer branding en employee experience zijn marketingtools geworden. Dat is verkeerd, in mijn ogen. De marketing volgt vanuit de medewerkers zelf. Een pingpongtafel is makkelijk neergezet op kantoor. Dat kun je online posten, zo van ‘kijk eens wat een cool team wij zijn’. Maar dan moet je wel dat coole, warme team hebben. Ik ben gestopt met employer branding online, maar laat het groeien vanuit de medewerkers. Dat is de krachtigste boodschap die je kunt hebben.”
Jullie sturen dat kaartje dus niet omdat je hoopt dat ze het online delen.
“Dat klopt. Dat oprechte ondernemerschap begint meer en meer te komen. Maar soms zeggen ze tegen mij: jij bent geen goede COO want jij kijkt niet naar de cijfers. En dat klopt. Maar ik kan blijven doen wat ik doe. Want ik vind: de samenwerking met mensen zorgt voor de centen. Mijn insteek is samenwerking met mensen. Het gevolg daarvan is dat we het bedrijf kunnen runnen en winst maken.”
“We zijn er nu zo’n twee jaar volop mee bezig, en dat evolueert en groeit nog ieder dag.”
Hoe is dat begonnen? Komt die insteek van jou of was die er al?
“Ik ben zeven jaar geleden als externe consultant in HR en recruitment bij The Test Leaders terechtgekomen. De oprichters, Stefan en Ton, zijn warme mannen met het hart op de juiste plaats. Ze hadden al veel structureel goed geregeld voor medewerkers, maar waren nog niet zo bezig met de menselijke kant. Drie jaar geleden hebben Stefan en Ton het operationele management doorgegeven aan Peter en mij. Toen heb ik gezegd dat we meer moeten inzetten op happiness at work, en dat breder trekken. Wij zeggen: we make IT better, we make it better, we make life better. Vanuit die filosofie zijn we gaan kijken naar hoe we dat zowel structureel als met extraatjes konden invullen. De echte employee experience is toen dus gestart. Ook omdat ik een opleiding ben gaan volgen om te leren wat employee experience en happiness at work nu precies inhouden. Los van de theorie ga ik ook uit van wat ik zelf fijn zou vinden. En door onze mensen echt te leren kennen en te weten wat iemand belangrijk vindt. We zijn nu zo’n twee jaar volop hiermee bezig, en dat evolueert en groeit nog elke dag.”
Jullie zijn vooral een IT-organisatie. Het stereotype over IT’ers is dat ze niet makkelijk praten of het niet fijn vinden om hun gevoel te delen. Hoe ervaar jij dat?
“Bij enkelen is dat zo. Maar we zitten wel in consulting, en consultants moeten net iets communicatiever, pro-actiever en assertiever zijn dan een gemiddelde IT’er. Ik heb een aantal mensen die introverter zijn en die het moeilijker vinden om met hun persoonlijke ontwikkeling bezig te gaan. Dan voorzien wij daar coaching in, vaak door een extern persoon. Ook omdat ik in de ogen van de collega’s diegene ben die over personeelszaken als salaris en ontslag gaat.”
“Ik ben op een vrijdag begonnen met iedereen te bellen met de simpele vraag ‘hoe gaat het met je’ en dan vooral te luisteren.”
Toen jij begon met meer gesprekken voeren, werd dat makkelijk omarmd?
“Ja. Die wekelijkse gesprekken zijn begonnen tijdens Covid, omdat we de gesprekken bij het koffieautomaat en tijdens de lunch zo misten. Het persoonlijke contact was weg. Daarom ben ik op vrijdag iedereen op gaan bellen met de simpele vraag ‘hoe gaat het met je?’ en dan vooral te luisteren.”
Wat heb je de afgelopen anderhalf jaar anders moeten doen om aan de employee experience te werken?
“Meer structuur aanbrengen, zodat iedereen overal en altijd bij alle documenten en trainingen kon. Dat misten we, dat kwam echt naar voren tijdens de lockdowns. Ik hoorde ook nooit meer tijdens een informele lunch over hoe het met een klant ging. Nu moeten we daar structureel mee aan de slag, en verslagen en afspraken moeten beter worden gedocumenteerd. Zo weten mensen: ik stel mezelf een doel, en Nathalie vraagt mij over zes maanden hoe het daarmee gaat.”
Wat was er veranderd waardoor dat nodig was?
“Wij geven veel vrijheid en flexibiliteit en controleerden te weinig wat er vanuit de medewerkers tegenover stond. Het was te vrijblijvend. Als er geen systeem is om afspraken vast te leggen en op te volgen, is het heel moeilijk om de eigen grenzen aan te geven. Waar stopt onze liefdadigheid en wat moet daar tegenover staan? Dat was heel troebel. Vanuit mijn rol besefte ik dat we daar iets mee moesten. Voor niets gaat de zon op. We vragen hoe het komt dat iemand een bepaalde training nog niet heeft gevolgd terwijl dat wel de afspraak was. Dat is niet alleen voor mij als werkgever belangrijk dat mensen zich blijven evolueren, maar vooral voor henzelf. Als iemand blij is met zijn functie als testengineer en zich daarin verder wil ontwikkelen, dan weten we dat en dan kunnen we de doelstellingen daarop aanpassen. Het is voor mij cruciaal om vanaf begin volgend jaar met ons nieuwe platform, dat ook werkt met waarden en kerncompetenties, dat proces beter te structureren.”
Zijn er andere manieren waarop je een vinger aan de pols houdt over hoe het gaat met medewerkers en het bedrijf zelf?
“Door klantcontact. We vragen aan klanten om onze junior consultants gedurende de eerste zes maanden aan een buddy te koppelen. Want ik kan niet helpen bij de onboarding en integratie bij de klant. Met die buddy’s sta ik rechtstreeks in contact gedurende die eerste maanden. Daarmee creëren we een driehoek tussen werkgever, klant en consultant. De cultuur en de opvolging moeten in die driehoek in balans zijn. Dat is niet altijd makkelijk, want we zitten in een markt waarin we vaak afhankelijk zijn van preferred suppliers. Dan moet je via een andere partij de consultant voorstellen. Maar ik ben inmiddels zo brutaal geworden om aan die partners te vragen hoe de onboarding en opvolging in zijn werk gaan. Kan ik mijn vragenlijst aan jou sturen en dat jij die aan de manager van onze medewerker doorgeeft? Als dat niet kan, gaan we niet met die partij samenwerken. We hebben geleerd dat, als we onze cultuur en beloften naar de medewerkers willen houden, het belangrijk is om onze partners en klanten te screenen.”
Daarmee laat je zien dat je datgene wat je belangrijk vindt, ook in de praktijk brengt. Maar dat zal niet altijd even makkelijk zijn, want soms wil je ook gewoon een opdracht binnenhalen.
“Onlangs hebben we een mooie opdracht binnengekregen. De consultant die dat project moet leiden, hebben we daar direct bij betrokken. Dat doen we altijd: de senior consultants die de eindverantwoordelijkheid gaan dragen, worden betrokken in het salesproces. Omdat zij moeten aanvoelen of de verwachtingen van de klant realistisch zijn. Na een gesprek met de consultant had ik sterke twijfels en uiteindelijk heb ik de opdracht afgezegd. Ik voelde aan dat we onze consultants hiermee zouden opbranden.”
“Openheid begint bij de leidinggevenden en betekent ook dat je durft te zeggen dat het even niet goed gaat.”
Wat levert deze aanpak gericht op de employee experience jullie organisatie en de medewerkers op?
“Meer loyaliteit van medewerkers. Zelfs diegene die vertrekken vanwege een andere carrièrekans, hebben bijna de tranen in hun ogen als ze dat komen melden. Je merkt een verbondenheid onderling en naar ons als leidinggevenden. We hebben een wellbeing-analyse laten doen. Daar kwam uit dat we moesten werken aan ‘strong work relationships’. Dat snap ik, want onze consultants zitten over het hele land verspreid. Daarom hebben we nu elke maand een ‘lunch & connect’. Je merkt meteen dat er meer samenwerking en kennisdeling plaatsvindt, bijvoorbeeld in de WhatsApp-groep. De verbondenheid is dus sterk gegroeid. Er is ook meer openheid. Dat begint bij ons als leidinggevenden. Die heb ik zelf dus geïntroduceerd, want verandering begint bij jezelf. Openheid betekent ook dat je durft te zeggen dat het even niet zo goed gaat, of dat het thuis slecht gaat en dat je werk eronder leidt. Er zijn veel stigma’s weggevallen. Het idee dat je bepaalde dingen niet kunt delen met je werkgever, is weggevallen. Ik hoop dat dat blijft groeien. Dat wil niet zeggen dat we allemaal vrienden zijn en elke week bij elkaar op de koffie komen. Dat hoeft ook niet. Maar wel: openheid, transparantie, respect en flexibiliteit.”
Is jullie aanpak geschikt voor andere organisaties?
“Nee. Wij zijn klein. Het is begonnen vanuit een buikgevoel, en nu komt de structuur. Als organisatie moet je eerst weten wat je cultuur en je waarden zijn. Daar moet je beginnen, voordat je met de employee experience aan de slag gaat. Anders ga je met losse flodders schieten. Grotere organisaties zou ik aanraden om met de structuur te beginnen en daarna met de uitvoering bezig te gaan. Maar voor ons werkt het op deze manier.”
Heb je tips voor andere organisaties die met employee experience aan de slag willen?
“Stel jezelf als leidinggevende eerst de vraag of je er zelf klaar voor bent. Als je als leidinggevende niet volgens je waarden en cultuur handelt, en niet bereid bent om openheid te creëren en vertrouwen te geven aan je medewerkers, dan wordt het heel moeilijk. Ik kan me niet meer voorstellen hoe het is om te werken in een organisatie waar geen openheid is. Je moet je als leidinggevende ervan bewust zijn dat je met employee experience verder bouwt op je waarden. Dus als je organisatie draait om procedures en micromanagement, is dat de richting waarin je je zult ontwikkelen en is dat het type mensen dat je zult aantrekken. Kijk vooral naar wie je als leidinggevende en als organisatie wilt zijn. In het begin is het ‘fake it until you make it’, want je vertrekt vanuit je visie en passie en je hoopt dat iedereen daarin meegaat. Maar je start vanuit je eigenheid als leidinggevende. Dat vergt lef. Kijk dus goed naar jezelf en je organisatie. Sta je er zelf in zoals waar je naartoe wilt gaan? Zo niet, dan zal je eerst wat peper en zout moeten toevoegen om te kunnen vertrekken vanuit de identiteit waar je naartoe wilt groeien.”
