Talentgericht leiderschap is een van de belangrijkste voorspellers van werkgeluk en het aanbevelen van de organisatie. Jessica Kruijssen is talent- en organisatieontwikkelaar en werkgelukdeskundige en samenwerkingspartner bij het HappinessBureau. Haar motto is ‘Rather than fixing what’s wrong, build on what’s strong.’
Je kunt het interview ook als podcast beluisteren.
Wat is talentgericht leiderschap?
“Om die vraag te kunnen beantwoorden, is het belangrijk om te weten hoe een bedrijf naar talent kijkt. Daarin heb je grofweg twee stromingen. Exclusief talentmanagement kijkt naar talent als je bent een talent of niet. Talenten zijn vanuit dat perspectief de uitblinkers en high performers. Inclusief talentmanagement zegt: iedereen heeft potentiële talenten, die ontwikkel je in de loop der jaren door de kennis en vaardigheden die je opdoet in je leven en in de juiste context kun je deze talenten als sterke punten inzetten en floreren. Talentgericht leiderschap op de eerste manier is vooral het binden en boeien van de toppers in de organisatie. Ik kijk vooral naar hoe je ál het potentieel binnen je organisatie en je team kunt gebruiken.”
Wat is het belang van talentgericht leiderschap voor de medewerker en de organisatie?
“Voor de medewerker geldt: goed talentmanagement draagt bij aan werkgeluk. Werkgeluk bestaat uit drie pijlers: zingeving, voldoening, plezier & verbinding. Een medewerker die zijn talenten goed kan gebruiken, zal sneller voldoening en zingeving ervaren, omdat het fijn is dat je je talenten kunt inzetten en zo kan bijdragen aan een groter geheel. Als een talentgericht leider daarop stuurt, zie je dat het werkgeluk daadwerkelijk stijgt, dat blijkt ook uit jullie onderzoek. Je ziet ook dat mensen een hogere intrinsieke motivatie hebben, want je mag doen wat bij jouw talenten en sterke punten past. Onderzoek van het Amerikaanse adviesbureau Gallup wees uit dat er ook veel meer betrokkenheid ontstaat als medewerkers kunnen werken vanuit hun talenten. En ten slotte kunnen medewerkers die vanuit hun talenten werken, veel sneller ontwikkelen en leren en beter presteren.
Denk maar eens terug aan je schooltijd: als je thuiskwam met een rapport met daarop acht achten en een drie, werd er vooral over die drie gesproken. Maar van een drie een zes maken, kost heel veel energie. In het bedrijfsleven is dat niet anders. Er wordt vaak gekeken naar wat werknemers nog niet goed genoeg kunnen, en daar komt dan een training voor. Dat kost niet alleen heel veel energie, maar ze zullen op dat thema waarschijnlijk ook nooit gaan excelleren. Het is veel krachtiger om te kijken naar wat mensen al wel goed kunnen, waar zit de potentie, waar krijgen ze energie van? Hoe kun je dat vergroten? Dan gaan medewerkers met meer werkplezier, betrokkenheid en motivatie aan het werk.”
Uit welke stappen bestaat talentgericht leiderschap? Hoe kan een organisatie dit het best aanpakken?
“De eerste stap is bewustwording: wat zijn de talenten van een persoon of binnen een organisatie? Let daarbij op het verschil tussen een talent en een competentie. Een competentie is iets waar je goed in bent, en een talent is iets waar je heel veel energie van krijgt. De kunst is om te zoeken naar de ‘sweet spot’: daar waar talent en competentie elkaar overlappen. Ik zie vaak dat medewerkers worden ingezet op datgene wat ze goed kunnen. Maar als daar geen talent onder zit, dan laad je daar niet van op. Sterker nog: je kunt daar helemaal op leeglopen. Daarnaast moet je kijken naar welke talenten je níet hebt. Niet om die te gaan ontwikkelen, maar wel om te kijken naar hoe je dit slim kunt organiseren. Zo heb ik laatst een sessie begeleid met secretaresses. Als daar iemand had gezegd ‘ik krijg echt géén energie van plannen’, dan heb je toch een ander gesprek.
De tweede stap is kijken naar hoe je de talenten binnen de organisatie beter kunt benutten en de derde stap is de talenten verder ontwikkelen. Je ziet vaak dat de aandacht daarna een beetje verslapt. Er zijn bijvoorbeeld teamsessies of individuele gesprekken geweest waarin bewustwording, benutten en ontwikkelen aan bod zijn gekomen, maar daar zou het niet bij moeten blijven. Talentmanagement is een continu proces. Je moet blijven waarderen en positieve feedback en feedforward geven zodat er een positieve spiraal ontstaat van telkens meer bewustwording en ontwikkeling van talenten ontstaat. Dat waarderen is de vierde fase.”
Waar is de fase van waardering voor bedoeld?
Het uitspreken van waardering door de leidinggevende als de medewerker diens talenten zichtbaar inzet is een belangrijk feedbackmechanisme. “Door het te benoemen en waarderen help je je medewerkers om zijn of haar talenten steeds bewuster in te zetten en te ontwikkelen. Zo kun je afspraken maken zodat een medewerker zich blijft ontwikkelen en in de leerzone blijft. Mensen denken vaak dat een talentgericht leider een ‘feelgood’-leider is. Ik kan me voorstellen dat mensen dat idee hebben, maar een echt goede talentgericht leider stretcht zijn mensen continu, die probeert het elke keer nét een beetje moeilijker of complexer te maken zodat iemand in ontwikkeling blijft en niet stagneert.”
Zijn er nog andere dingen die de leidinggevende kan doen om een medewerker te helpen zich te blijven ontwikkelen?
“Een belangrijke taak is om architect te zijn van een werkklimaat waarin talentgericht werken tot uiting kan komen. Ik zie vaak dat leidinggevenden wel starten met het begeleiden van een individuele medewerker bij het bewust worden, benutten, ontwikkelen en positief waarderen. Maar ze begeleiden niet álle medewerkers. Er is zoveel meer te halen als je daar met het hele team mee aan de slag gaat.”
Je vertelde net over exclusief en inclusief talentmanagement. Is het een beter dan het ander? En in welke verhouding moet je daar in je organisatie mee aan de slag gaan?
“Er is zeker geen goed en fout. Ik geloof in de en-en. Kijk enerzijds in je organisatie wat zijn mijn key positions en hoe zorg ik dat ik high performers binnenkrijg en behoud op bepaalde plekken? Dat is een rol die HR al lang pakt met bijvoorbeeld talentenprogramma’s. Maar dat is een beperkte club mensen, terwijl je misschien wel tweeduizend mensen hebt rondlopen. En gezien de snel veranderende maatschappij en de krapte op de arbeidsmarkt is het zonde om van al die andere medewerkers niet het volle potentieel te gebruiken. Inclusief talentmanagement is dus wat nieuwer voor organisaties.”
Als je kijkt naar talenten in een team, zou het kunnen dat er veel dezelfde talenten in een team zitten en er wellicht wat talenten missen. Hoe kijk jij daarnaar?
“Ik geloof enorm in de kracht van het team. Ik begeleid leidinggevenden en teams in dit proces en ik ben nog geen team tegengekomen waarin twaalf mensen zitten met precies dezelfde talenten. Misschien zitten er dezelfde vaardigheden in een team, maar niet dezelfde talenten. In een ontwikkeltraject van bewustwording, benutten en ontwikkelen help ik het team samen met de leidinggevenden om de koppeling te maken naar de teamdoelen en -taken. Dan kom je in een proces dat vaak jobcraften wordt genoemd, maar ik noem dat ‘teamcraften’. Daarin kijk je aan welke knoppen je kunt draaien om de match tussen de talenten in het team, het werk en de teamdoelen te vergroten. Dat vraagt best wat van een leidinggevende, want dan moet je durven te differentiëren met je mensen, en dat je zaken bespreekbaar maakt. Misschien moet je opnieuw kijken naar het werkproces en hoe je nieuwe opdrachten verdeelt. Vroeger ging een bepaalde taak misschien vanzelfsprekend naar functie A, maar wellicht zijn daar talenten voor nodig die persoon B heeft. Als die in dezelfde schaal zit, lukt dat nog wel, maar als je met verschillende schaalniveaus te maken krijgt, moet je dat goed managen. Het is niet alleen maar feelgood.”
Betekent dat ook dat een leidinggevende de talenten weet van de teamleden, maar dat medewerkers ook elkaars talenten kennen?
“Klopt. In een teamsessie, en daar doet de leidinggevende aan mee, kijken we naar welke talenten iedereen heeft en waar ze energie van krijgen. Maar we kijken ook naar welke talenten iemand weleens overdrijft. Want als een talent in de overdrive gaat, is dat vaak voor die persoon zelf en voor anderen niet prettig. Zo had ik vanochtend een team dat ik mocht begeleiden en daarin zat een foutenspeurneus. Dat is iemand die altijd ieder detail ziet dat niet klopt. Dat kunnen spelfouten zijn in een brief, maar ook fouten in de samenwerking of in het proces. Als je dat talent overdrijft, kan dat in de beleving van anderen irritant zijn. Als je daar in je team op een waarderende manier mee aan de slag gaat, kun je er bijvoorbeeld achter komen dat iemand dat irritant vindt omdat hij die details zelf niet belangrijk vindt. Als je daar met waardering over praat, vraagt die collega ineens: ‘Ik heb een belangrijke nota voor het bestuur, kun jij misschien even meekijken of daar fouten in staan?’ Je gaat met waardering naar elkaars talenten kijken.
Dus je hebt talenten, talenten in de overdrive, en de hefboomvaardigheden die je kunt gebruiken om weer in balans te komen met je talenten. En je hebt niet-talenten: waar krijg je géén energie van. Aan het einde van de teamsessie maken we die visueel op een wand in een teamtalenten-mindmap. Welke talenten en niet-talenten hebben we binnen het team, wat complementeert elkaar en waar missen we talenten? Dat wil niet zeggen dat je ze niet hebt, want dat kunnen wel vaardigheden zijn, maar als er bepaalde taken zijn waar niemand energie van krijgt, weet je zeker dat die altijd onderop het prioriteitenlijstje van medewerkers zullen staan. Ten slotte kijken we naar wat die mindmap betekent voor de teamdoelen, de samenstelling van het team, de samenwerking en de manier van taken verdelen. Zo gebruik je stap voor stap steeds beter ieders talenten en medewerkers die van elkaar. Want dat is zo mooi van het teamproces: mensen gaan onderling steeds meer vanuit talenten samenwerken.”
Leidinggevenden kunnen ook denken: niet-talenten zijn taken die wel gewoon bij een functie horen. Die moeten medewerkers dus wel gewoon doen, ook al krijgen ze er geen energie van.
“Op individueel niveau klopt dat. Dan heb je een gesprek met je medewerker. Maar in een team kan het best zijn dat een taak waar de een op leegloopt, iets is wat een ander heel leuk vindt. Dus in een teamcraftingproces zeg ik altijd: je hebt samen de verantwoordelijkheid voor de hele bulk. Hoe kun je teamtaken craften en onderling ruilen? Natuurlijk blijven er altijd dingen over die een medewerker ziet als een corveetaak. Maar omdat iemand al méér mag doen dat past bij zijn talenten en kwaliteiten, vindt die persoon het vaak minder erg dat er een stukje overblijft dat gewoon part of the job is. En als dat 95 procent van je tijd kost, moet je je afvragen of je wel op de goede plek zit. Maar als dat een klein stukje van je werk is, is dat oké.
Met regelmaat ontstaat er door zo’n ontwikkeltraject ‘blije mobiliteit’. Want zo’n proces maakt duidelijk dat iedereen talenten heeft, maar dat de context bepaalt of je die tot uiting kunt brengen of niet. Dus als iemand niet lekker in zijn vel zat en niet goed functioneerde, realiseert die zich nu dat hij wel degelijk talenten heeft, maar dat geen van zijn talenten ertoe doet in zijn baan, en hij wordt bevraagd op zijn niet-talenten. Zo’n proces met een medewerker die niet goed functioneert verloopt vaak moeizaam, er moet een dossier worden opgebouwd met alle toeters en bellen. Maar als iemand het op deze manier ontdekt, kun je al in een veel vroeger stadium kijken naar wat beter bij die persoon past. Wellicht in een ander team of op een andere afdeling, of misschien buiten de organisatie. Maar dan is het vanuit waardering in plaats van dat iemand eerst uitgeblust raakt en totaal niet meer lekker in zijn vel zit.”
Wat vraagt talentgericht leiderschap van een leidinggevende?
“Als je in de vier fases bezig bent, is het belangrijk om goed naar je medewerkers te kijken, ze uit te dagen en te stretchen in de ontwikkeling van hun talenten én om ze vertrouwen te geven. Stuur op het wat in plaats van het hoe. Een resultaat kan op verschillende manieren worden bereikt, afhankelijk van iemands talentenpakket. En wat ik eerder al zei: je moet een architect zijn van het werkklimaat waarin die talenten optimaal gebruikt kunnen worden.”
“Niet iedereen kan makkelijk met een waarderende bril kijken naar ieders sterke punten.”
Is dat lastig voor een leidinggevende?
“Voor sommige leidinggevenden wel. Niet iedereen kan makkelijk met een waarderende bril kijken naar ieders sterke punten. We hebben allemaal last van negativity bias: we neigen ernaar om te kijken naar wat er nog niet goed genoeg gaat. Kijken naar wat er wél goed gaat en hoe je dat kunt versterken, vindt de een makkelijker dan de ander.”
Wat kan daarbij helpen?
“Je kunt hulp inschakelen. Maar het zit hem ook erg in bewustwording. Als wij een organisatie begeleiden, is er vaak al een verlangen om hier iets mee te doen. Dat is een belangrijke voorwaarde: je moet erin geloven. Dat je het af en toe lastig vindt, is heel gewoon, want het is een andere manier van kijken naar ontwikkeling.”
Zou HR daar een rol in kunnen spelen bij het aannameproces, door meer leidinggevenden te selecteren die daar interesse in hebben?
“Zeker. HR kan in meerdere lagen een rol spelen: zowel bij de visie op leiderschap als bij het handelen vanuit inclusief talentmanagement. Hoe kijk je naar je managers en hoe ontwikkel je je management? Het aannamebeleid geldt bovendien niet alleen voor managers, maar ook voor managers die nieuwe medewerkers aannemen. Selecteer je die op een CV met hard skills, opleidingen en werkervaring? Of op basis van de talenten die jouw team nodig heeft?”
Past talentgericht leiderschap in iedere organisatie en iedere sector? Of vooral in kennisintensieve sectoren?
“In kennisintensieve sectoren heb je meer mogelijkheden. Maar of je nu eenvoudig routinematig werk doet of complexer kenniswerk: uiteindelijk floreert iedereen het best als die doet wat past bij zijn talenten. Wat je met talentgericht leiderschap kunt doen en hoeveel ruimte je hebt om te teamcraften, verschilt per afdeling en type organisatie.”
Hoe kun je ermee omgaan als medewerkers te veel worden bevraagd op één talent?
“Ook ik als expert op het gebied van talenten ontdek nog steeds nieuwe talenten. Want er is een context nodig waar je talenten bevraagd worden. Daarom is het belangrijk dat je als leidinggevende binnen de mogelijkheden je mensen verschillende type projecten en opdrachten te geven, in verschillende contexten te laten werken en met verschillende collega’s te laten samenwerken. Want een talent herken je aan dat het je energie geeft en je er blij van wordt. Maar er zit ook iets van moeiteloosheid in. Dus als een medewerker tegen jou als leidinggevende zegt ‘dat doet toch iedereen zo’ of ‘dat is toch heel normaal’ als jij hem een compliment hebt gegeven over zijn werk, is dat een cue. Dan ben je misschien wel een talent op het spoor gekomen. Daarmee is het ontdekken van je talenten een relationeel proces, want voor jou kan het iets heel gewoons zijn. Een van mijn talenten is bijvoorbeeld dat ik een ontrafelaar ben. Dat is iemand die veel energie krijgt van het versimpelen van complexiteit en verschillende brokstukken tot een een-twee-drietje. Een aantal jaar geleden zei iemand tegen mij: ‘Jij bent echt een ontrafelaar. Als ik spaghetti in mijn hoofd heb, wil ik het liefst met jou praten omdat ik daarna weer alles op een rij heb.’ Ik dacht: dat doet toch iedereen, een paar vragen stellen om iets helder te krijgen? Als je zoiets bij je medewerkers tegenkomt, heb je misschien wel een cue van een talent waarvan ze zich nog niet bewust zijn of die ze nog niet bewust inzetten.”
Heb je tips voor organisaties die hiermee aan de slag willen?
“Begin klein. Als je vanuit HR of de directie de wens hebt om hier iets mee te doen, begin dan daar waar de energie zit. Dan gaat het als vanzelf. Je kunt dan met een aantal leidinggevenden en hun teams stappen gaan zetten en dan wordt het een olievlek waar steeds meer mensen op gaan aansluiten. Daar kun je een MD-programma op zetten en bewuste teamontwikkeling op doen. Ik zie regelmatig dat er eerst ellenlange beleidsplannen worden gemaakt, maar dat er nog geen stappen worden gezet. Ik geloof heel erg in agile of wendbaar ontwikkelen, ook binnen talentontwikkeling, dus begin daar waar de energie is, zet stappen en trek daar de lessen uit om het verder te ontwikkelen.”
Wat kunnen leidinggevenden doen om dit op te pakken?
“Start bij jezelf. Als je als leidinggevende echt talentgericht leiderschap wilt gaan ontwikkelen, moet je heel goed naar jezelf kijken. Wat zijn mijn talenten en niet-talenten en hoe zet ik die in binnen talentgericht leiderschap? Benut daarnaast de kracht van taal. Ik gebruik vaak de talententesten van Talentbuilder en Gallup. Daarmee krijg je een taal die je binnen je team kunt gebruiken om het gesprek aan te gaan. Zo heb je de foutenspeurneus, de ideeënfontein, enzovoorts. Door die taal gaan medewerkers elkaar onderling ook makkelijker op talenten bevragen en helpen.”