Heb jij ook wel eens gedacht: ‘We gaan het helemaal anders doen?’ Intal is zo’n bedrijf. Ze geloven niet in regels. Wel in het geven van vertrouwen, in het nemen van eigen verantwoordelijkheid, in vrijheid, verbinding en openheid. Solliciteren zonder cv in te sturen? Het kan! Betrokken worden bij het nemen van beslissingen? Dat is vanzelfsprekend. Flexibele werktijden voor een betere werk-privé balans? Geen probleem. Reden genoeg dus om naar Opmeer te rijden en met Monique Pluijmers en Rudy Schipper te praten.
Het interview is ook als Podcast te beluisteren op Soundcloud, Apple en Spotify.
Meer weten over de Intal Methode? Download hun brochure.
Zouden jullie jezelf willen voorstellen?
Monique: “Zeker, mijn naam is Monique Pluijmers. Ik ben Arbeids- & Organisatiepsycholoog en bij Intal als Business Partner werkzaam bij Team People & Culture.
Rudy: “Ik ben Rudy Schipper, algemeen directeur en eigenaar van Intal. Intal is een groep organisaties die actief is in het leveren en produceren van aluminium ramen, deuren, kozijnen en gevels. Zelf houd ik me vooral bezig met de commerciële en strategische kant van de organisatie. Elke week heb ik verbetersessies met vrijwel alle teams. Dan komen de teams bij mij en een consultant om samen te verbeteren richting onze doelen. En uiteraard ben ik betrokken bij People & Culture, om de zaken echt anders te doen. Daarom hebben wij ook geen HR-afdeling maar hebben we dat People & Culture genoemd. Een cultuur creëren waarin mensen ondernemend zijn en waarin zij het anders durven doen is uiteindelijk waar het bij ons echt om draait.”
Het is altijd fijn om bij een organisatie te zijn waar werkgeluk belangrijk wordt gevonden.
Kun je iets vertellen over hoe jullie naar werkgeluk kijken?
Rudy: “Het is niet zo dat wij zeggen: we moeten werkgeluk hebben, hoe gaan we dat doen? Onze filosofie is dat (werk)geluk een gevolg is van betrokkenheid, en dat betrokkenheid ontstaat wanneer je je ontwikkelt, wanneer je een gevoel van verbondenheid hebt en wanneer je de vrijheid hebt om je eigen invulling te geven aan je rol binnen Intal. We geven dus geen werkgeluk, maar creëren de gelegenheid om zelf je werkgeluk vorm te geven. “
Dat is een mooie overstap naar De Intal Methode. Kun je daar iets over vertellen?
Rudy: “De Intal Methode is 10 jaar geleden ontstaan. We namen een bedrijf over dat failliet was gegaan, en door die groei kwamen er echt andere culturen binnen Intal. We werden groter, veel dingen veranderden en ik vroeg mezelf af: ik kan niet iedereen elke dag aansturen, wat voor die tijd nog wel kon. Hoe ga ik dit organiseren?
Voor mezelf was starten als ondernemer een belangrijk keerpunt in mijn leven. Ik merkte dat ik de vrijheid had om alles zelf te bepalen en dat mijn persoonlijke ontwikkeling een enorme boost kreeg. Dat gaf me een supergoed gevoel en dat wilde ik ook meegeven aan iedereen die bij mij in het bedrijf kwam werken.
Vanuit die blik ben ik De Intal Methode begonnen, waarbij je geen regels hebt. En waarom geen regels? Als je ondernemer bent of je gaat een onderneming starten, dan geloof je ergens in. Dan ga je dat op jouw manier doen, zonder dat iemand je vertelt hoe je dat moet doen. Zo is het gestart. Daar zijn we wel echt voor gaan zitten om dat goed te omschrijven, want je wilt wel iets omschrijven, maar dan natuurlijk niet in de vorm van regels. We hebben een handboek geschreven die de gewenste manier van gedragen beschrijft op basis van een aantal pijlers. We hebben vorig jaar gekeken of het nog wel up-to-date was. Nou, tekstueel was er hier en daar nog wat te veranderen. Maar we kwamen er ook achter dat de basis nog steeds actueel is.”
De methode bestaat uit vijf pijlers. Monique, kun jij die toelichten en aangeven wat die betekenen in de praktijk?
Monique: “De pijlers zijn: JIJ, WIJ, GROEI, OPEN en DURF. De pijlers versterken elkaar op bepaalde punten. Als je je wilt ontwikkelen, dan gaat dat vaak over GROEI. Maar soms ook wel over DURF, bijvoorbeeld als je nieuwe manieren van werken uitprobeert. Die pijlers kunnen elkaar soms ook nuanceren, in die zin dat sommige dingen die je bijvoorbeeld onder de pijler DURF wilt doen, zoals kritische vragen stellen of lastige gesprekken aangaan, ook wel ten koste kan gaan van de pijler WIJ. Dat is precies wat Rudy ook aangaf. Het is niet een set aan strikte regels waar je je aan moet houden, maar het is een denk- en doerichting die we willen meegeven aan de collega’s, om daar ook het gesprek over aan te gaan met elkaar. Wat vinden wij als team nou belangrijker in deze situatie? Het wij-gevoel, of dat er met durf gehandeld wordt?”
En als we de pijlers aflopen, waar gaat JIJ over?
Monique: “Bij JIJ staat met name vrijheid en daaraan gekoppeld eigen verantwoordelijkheid centraal. Dus we zeggen: jij bent aan zet, het begint bij jou. Dat betekent dat je binnen Intal veel vrijheid krijgt, zolang je daarin zelf het eerste initiatief neemt. En dat komt meteen ook terug in onze visie op werkgeluk. We zien werkgeluk niet als iets wat je krijgt, maar je krijgt wel de vrijheid en de omstandigheden om je eigen werkgeluk te creëren.”
Dat vraagt veel eigenaarschap.
Monique: “Zeker. En dat betekent dat je nooit verantwoordelijkheid kan afschuiven op iets of iemand anders. Dus de eerste vraag is altijd als iemand klaagt of het ergens niet mee eens is: wat heb je er zelf aan gedaan? Heb je al iemand aan zijn jasje getrokken, ben je al het lastige gesprek aangegaan? Als dat nog niet is gebeurd, dan is dat dus jouw eerste zet.”
Na JIJ volgt de pijler WIJ.
Monique: “Dat gaat over het wij-gevoel. Wij zijn samen Intal. En dat haakt ook meteen aan op wat ik net aangaf bij de pijler JIJ: we willen het niet over ‘ze’ hebben, als in: ‘ze’ hebben iets niet goed gedaan. We hebben geen regels, maar ‘ze’ is toch wel een beetje een verboden woord. Omdat we geloven dat we met z’n allen dezelfde kant op gaan en dezelfde doelen willen bereiken. Dus Intal is niet alleen Rudy, is ook niet alleen een bepaalde groep collega’s, maar dat zijn we met z’n allen. En iedereen is nodig om naar dat doel toe te gaan.”
Wat betekent dat voor het handelen van de medewerkers gedurende de dag of week?
Monique: “Dat betekent dat we de focus echt op de teams leggen. We werken met teams van maximaal negen personen. Als de teams groter worden, dan splitsen we die weer op, zodat je echt een kleine en veilige groep hebt waarin je jezelf kunt zijn. Dat vinden we heel belangrijk. Dat betekent ook dat je elkaar als team in de gaten moet houden. We hebben wat minder formele structuren dan bij andere organisaties. Dus dat betekent dat je scherp moet blijven op hoe het met elkaar gaat, elkaar moet helpen en waakzaam moet blijven voor elkaar.”
Pijler nummer drie: GROEI.
Monique: “Ja. Rudy zei in zijn introductie al: we vinden dat altijd alles beter kan binnen Intal. We vieren zeker successen, en tegelijkertijd willen we altijd weer een stapje hoger, sneller of beter dan het al was. We richten ons op continu verbeteren. Daar neemt Rudy een centrale rol in met de wekelijkse verbeteroverleggen. Het is goed dat dat gebeurt, want zo zijn we vanuit een centrale positie met elkaar dezelfde kant op aan het verbeteren. Maar GROEI gaat ook over persoonlijke ontwikkeling. Groeien is natuurlijk niet alleen maar beter worden in het werk dat je doet, maar ook als persoon groeien en ontwikkelen met het idee dat je daar uiteindelijk gelukkiger van wordt. Dus we geven alle ruimte aan iedereen om zich te ontwikkelen.”
Rudy, kun je iets meer vertellen over die verbetersessies? Wat gebeurt daar precies?
Rudy: “Die zijn vanuit de LEAN filosofie ontstaan. We geloven dat altijd alles beter en anders kan. We zijn een procesgestuurde organisatie. En we hebben allemaal teams die een stukje van het totale proces doen, van verkoop tot calculatie, werkvoorbereiding, engineering en inkoop. Al die stappen vormen een proces dat gezamenlijk een bepaalde richting moet opgaan. Als je aan de voorkant iets verandert, dan gaat er aan de achterkant ook iets veranderen. Wat we in die verbetersessies doen is continu het proces in kaart brengen: hoe gaat het nu, waar willen we naartoe, wat moet daarvoor gebeuren, wat moet er veranderen en welke obstakels zijn er? Die pakken we experimenteel aan. Elke keer dat we nieuwe experimenten doen en de lat hoger leggen, analyseren we dat in de weken daarna. Op die manier proberen we elke keer een stukje op te schuiven naar boven. Aangezien er geen uitzonderingen zijn binnen het bedrijf, iedereen moet dat continu doen, is dat ook in ons DNA gaan zitten. Daarom is GROEI een heel belangrijke pijler van de organisatie en van de mensen in de organisatie. Als je niet wilt groeien of niet in een groeiende organisatie wilt werken, dan kun je binnen ons bedrijf geen rol vinden.”
Monique: “We zeggen ook wel dat Intal zich ontwikkelt als Intalisten zich ontwikkelen. Die twee dingen zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden.”
Met die wekelijkse verbetersessies maak je het ook structureel.
Rudy: “Ja, dat is structureel en dan is ook de enige manier om dat vol te houden. Met name als je daarmee start is dat heel erg lastig. Maar op het moment dat je daar patronen in krijgt, dan zie je ook dat mensen daar behoefte aan hebben. Dan wordt het echt onderdeel van je DNA. Dat was een van de doelen en dat zit er heel erg in.”
“Als we als team bepalen hoe iemand het heeft gedaan in het jaar, dan is het eigenlijk gek dat die eerste gesprekken steeds één op één met een coördinator zijn.”
Monique: “Ik denk dat dat structurele, als je het hebt over de pijler GROEI, ook zit in de opvolging van de persoonlijke ontwikkeling. Twee jaar geleden zijn we afgestapt van de traditionele individuele jaarcyclus met een start-, voortgangs- en beoordelingsgesprek. De beoordelingsgesprekken deden we altijd al in 360 graden feedback stijl, dus niet één op één met een coördinator, maar echt met het team zelf. Daarin is een verbeterstap gemaakt. Als we als team bepalen hoe iemand het heeft gedaan in het jaar, dan is het eigenlijk gek dat die eerste gesprekken steeds één op één met een coördinator zijn. Waarom gaan we die ook niet als teamsessies doen? We hebben ervoor gekozen om de jaarcyclus opzij te zetten en om daar maandelijkse teamontwikkelsessies voor in de plaats te laten komen. Daarin gaan de teams een dagdeel per maand met elkaar aan de slag op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Door die maandelijkse opvolging vind je daar ook een ritme in. Dus GROEI zit in procesoptimalisatie in een wekelijks ritme en in persoonlijke ontwikkeling in een maandelijks ritme.”
Pijler nummer vier is OPEN.
Monique: “We vinden transparantie belangrijk. Niet zozeer als doel op zich, maar wel als middel om met elkaar open het gesprek aan te kunnen gaan, ondernemerschap te kunnen tonen en kritische vragen te stellen. Daarvoor moet je wel over de juiste informatie kunnen beschikken. Anders ben je geen gelijkwaardige gesprekspartner. Daarom vinden we het belangrijk dat alle financiële informatie open is. Dat betekent dat we eens per kwartaal een Intal Update hebben waarin alle cijfers van het bedrijf open worden gepresenteerd en waarin wordt aangegeven hoe de stand van zaken is. Maar dat betekent dat we ook werken met salaristransparantie. De teamleden weten van elkaar wie wat verdient en hebben daar inspraak in. Dat is voor de meeste nieuwe collega’s wel even wennen; het is anders dan hoe het er in andere organisaties aan toe gaat. Maar we willen af van het taboe dat daar omheen zit. Het betekent dat je op een normale, volwassen manier over toegevoegde waarde van mensen kan praten, wat toevallig is weergegeven in een getal.”
Wat doet dat met mensen, die openheid?
Rudy: “Het maakt mensen betrokken. Niet alleen betrokken bij Intal of bij de directie, maar ook betrokken bij elkaar. Dus je krijgt oog voor elkaar. De transparantie in de salarissen is tot stand gekomen, omdat een salaris eigenlijk nooit goed is. Je kan er op allerlei manieren over praten, maar ‘het goede salaris’ bestaat niet, ook niet bij ons. Je doet het per definitie fout.
Wij proberen het op een manier te doen waarbij mensen het gevoel hebben dat het in ieder geval eerlijk is gegaan.
Wat je dan ziet bij salaristransparantie is dat iemand privé een rotjaar kan hebben gehad, of dat een teamlid wat achterloopt in salaris ten opzichte van de rest, dat mensen zeggen: “weet je wat, we hebben nog een potje en ik heb het juiste salaris, dus ik ben wel tevreden en zou het mooi vinden om jou te helpen”. Dat zijn mogelijkheden die zich normaal gesproken nooit voordoen als je een traditioneel salarishuis hebt. Dan is het gewoon een manager of de directie die dat beslist. Dan komt nooit dat gesprek aan de orde.”
“Aan de andere kant leer je mensen daarmee ook dat je een bedrijf moet runnen. Dat is wat we proberen met De Intal Methode: dat mensen snappen hoe een bedrijf werkt. De naam Intal is alleen een naam en een logo, de mensen vormen het bedrijf Intal. We hebben ook situaties gehad waarin mensen beloond werden die eigenlijk niet heel goed had gepresteerd. Maar omdat diegene het juiste verhaal tijdens zo’n beloningssessie had verteld aan tafel, was iedereen daar toch een beetje emotioneel door geraakt. De dag erna beseften de teamleden dat ze daar helemaal niet blij mee waren, want die collega had niet goed gepresteerd en wel de grootste verhoging gehad. We hebben daar een gesprek over gehad en gezegd: zo werkt dat dus in een bedrijf. Jouw beslissing heeft gevolgen voor het bedrijf. Als we dit bij iedereen zouden doen, hoe lang zou het bedrijf nog bestaan? Daarmee maak je mensen bewust van het feit dat ze onderdeel zijn van – en bepalend voor – het succes van een bedrijf. Daarom kan succes hier zo goed voelen, omdat mensen voelen dat zij daar invloed op hebben gehad.”
“Spannend was het zeker, vooral in het begin. Het was allemaal nieuw. We hebben wel iedereen om instemming gevraagd en we zijn gestart met eerst mijn salaris als directeur. De eerste gesprekken waren ook echt heel erg mooi. Degene die de grootste verhoging kreeg, zei: ‘ik vind het te veel en ik vind dat jij te weinig hebt en jij te weinig’. Dan krijg je echt een verbonden team dat voor elkaar door het vuur gaat. Dat zijn bijkomstigheden die we vooraf niet voorzien hadden en dat zijn mooie successen.”
Monique: “We updaten dit soort jaarcycli iedere keer. We vinden het belangrijk om meteen na de ingezette interventie een meting te doen. We willen dat niet bewaren tot eind van het jaar bij een medewerkerstevredenheidsonderzoek. We vragen wat er beviel aan deze ronde, waar mensen tevreden over waren, en waarover niet. Dat hebben we zowel kwalitatief in een gesprek gedaan als kwantitatief met een anonieme enquête achteraf. Wat je daarin ziet is dat teamleden twee dingen als heel prettig hebben ervaren. Ten eerste dat ze het gevoel hebben invloed erop uit te kunnen oefenen, en ten tweede dat we afgelopen jaar wat meer vrij hebben gelaten waar mensen op kunnen belonen. Bij de meeste organisaties staat dat staat vast: je beloont op prestatie of op resultaat. Maar hier zijn de teams ook vrij om te zeggen: we willen op inzet of op ontwikkeling belonen. En dat is dan ook oké. Dat geeft de teams, dat gaven ze in de evaluaties ook aan, heel veel ruimte om dat eigen ondernemerschap op teamniveau op te pakken. Dat vond ik wel heel mooi om terug te zien.”
En dan pijler nummer vijf: DURF.
Monique: “DURF haakt in op waar we het net al over hebben gehad. Wij zeggen: we durven groots te denken en te doen. Uiteindelijk gaat het hier ook weer om het gedrag. Bij DURF staan met name de experimenten centraal. Als je een beetje vrij mag dromen en uitzoomt, wat zou er dan allemaal kunnen? ? Dus eerst daar met elkaar groots over brainstormen en vervolgens kijken met welke kleine experimenten we dat in de praktijk kunnen brengen.”
Hoe organiseren jullie dat in de praktijk?
Monique: “Als ik kijk naar het stuk People & Culture dan is dat bijvoorbeeld via de maandelijkse teamsessies waarin je mensen stimuleert om met elkaar te kijken hoe ze dingen anders kunnen doen. Maar het zit ook in de verbetersessies van Rudy. Daar zie je dat sommige experimenten misschien wat kleiner zijn. Tegelijkertijd zeggen we: probeer voorbij je eigen kennisgrenzen te gaan. Een experiment is eigenlijk geen experiment als je de uitslag al weet. Als je gaat doen waarvan je eigenlijk al weet wat er uit gaat komen, dan is het niet heel spannend. Dus misschien moet je toch op zoek naar iets waar je de uitslag nog niet van weet. Want daar zit dan echt wel het rendement. Daar zit de winst in de meest brede zin van het woord.”
“Het echt tonen van durf en lef is voor veel mensen moeilijk. Want daar zit een kans van falen in.”
Hoe lastig is dat voor mensen, om dan echt buiten die gebaande paden te gaan?
Rudy: “Dat is een goede vraag. Want dit is de moeilijkste pijler. De andere pijlers zijn ook niet makkelijk, want door geen regels op te leggen, maak je het jezelf niet makkelijker, maar juist moeilijker. Maar je hoopt daar uiteindelijk natuurlijk meer uit te halen. Het echt tonen van durf en lef is voor veel mensen moeilijk. Want daar zit een kans van falen in. En als je het hebt over het succes van de onderneming, die zit hem puur in al die momenten dat we gefaald hebben. Daarom zijn we zo groot geworden en ook zo goed. Dat durf ik nu wel te zeggen. Dat zit in het falen, maar mensen zijn van nature niet gewend om iets te gaan doen waarin ze zouden kunnen falen. Dus daar proberen we mensen continu in te triggeren, op basis van experimenten.
We zien wel dat mensen die dachten dat ze redelijk vooruitstrevend waren na een tijdje zeiden: ‘Oh, ik was dus niet zo vooruitstrevend. Ik hou misschien wel helemaal niet zo van verandering.’
Het zijn overigens allemaal vrij uitgesproken pijlers. Het is geen cultuur waar iedereen in past. In het begin dachten we: je hebt geen regels dus in feite moet iedereen erin passen. Maar je moet jezelf staande kunnen houden en daarom is de pijler JIJ ook echt belangrijk. Je moet jezelf verantwoordelijk maken voor alles wat je voor de voeten krijgt. Met DURF is het moeilijk want jij gaat iets proberen en het kan mislukken, en dan word jij erop aangesproken.”
Bij de pijler DURF speel jij ook een belangrijke rol. Als je zegt: we leren van onze fouten. Dan loop jij dus niet met een bestraffend vingertje rond, en is het heel fijn dat mensen dat ook zo ervaren. Wat doe je daar bewust aan?
Rudy: “Nou, ik heb mijn goede periodes en ik heb mijn slechte periodes. Zo eerlijk moet ik wel zijn. Ik werk daar natuurlijk wel aan, om te kijken hoe ik ervoor kan zorgen dat ik dat goed kan faciliteren. Want als ik nukkig ben, ik ben ook uitgesproken, dan kan het wel eens remmend werken op de pijler DURF. Ik probeer mensen daar wel in te motiveren. Ik probeer ook wel met experimenten te komen waar mensen misschien zelf niet op zouden komen omdat dat dan te gevaarlijk lijkt. Dus daarin te ondersteunen en ook wel te complimenteren als dat lukt. En dat kan hier ook prima. We hebben een volledig platte organisatie, alles loopt door elkaar heen, ik loop overal doorheen. Ik heb ook geen eigen kantoor bijvoorbeeld. Vaak gaat het met pieken en dalen natuurlijk, maar op het moment dat die piek steeds hoger is, dan is het wel mooi om mensen daar complimenten voor te geven.”
Monique, Rudy zei het al: niet iedereen past hier. Wat doen jullie aan de voorkant om daar mensen op te selecteren of op te wijzen? Hoe gaan jullie daarmee om?
Monique: “Het is leuk dat je dat vraagt, want we zijn het afgelopen jaar actief aan de slag geweest om daar wat meer zicht op te krijgen en een methode voor neer te zetten. We wisten niet zo goed welke mensen floreren binnen Intal, en bij wie het misschien wat stroever loopt of wie in het begin wat meer een wenperiode nodig heeft. We hebben er wel een gevoel bij, maar wat ligt daar nou onder? Dat konden we nog niet echt hard maken of meten. Dus we hebben iedereen een (In)talentenscan laten maken, waarin we kijken naar persoonlijke competenties en cognitieve capaciteiten, maar vooral ook naar waarden. Wat vindt iemand belangrijk in zijn (werkende) leven?
Dat hebben we gedaan op vrijwillige basis. Ik moet zeggen dat vrijwel iedereen daar gehoor aan heeft gegeven. Dat vind ik meteen een heel mooi signaal. Dat het vertrouwen er is dat er zorgvuldig met die resultaten wordt omgegaan. Vervolgens hebben we gekeken naar een Intal-lat. Nieuwe sollicitanten moeten minimaal zo goed zijn als de mensen die nu binnen zitten, want over hen zijn we tevreden, die hebben dat DNA. Daarmee hebben we nu een heel mooi instrument in handen, wat gebaseerd is op meer dan honderd Intalisten.
We merken nu al in selectiesituaties dat het heel fijn is om daar wat meer handvatten in te hebben. Ook omdat mensen niet zo goed aan de voorkant kunnen inschatten of dit een geschikte omgeving is voor hen. Vooraf zeggen mensen vaak: ‘Het lijkt me heel fijn en leuk, die vrijheid’. En: ‘Ik neem zelf initiatief en ik vind dat leuk’. En dat menen ze ook. Ik wil mensen niet tekortdoen, maar ik denk oprecht dat mensen niet goed kunnen inschatten wat het betekent om hier aan de slag te gaan. En dan helpt het enorm om daarin een eigen norm te hebben waar iemand minimaal aan moet voldoen.”
Eigenlijk heb je een soort DNA-profiel opgemaakt van je huidige medewerkers. En dat gebruik je als meetlat voor de nieuwe medewerkers.
Monique: “Ja, absoluut. Daarin maken we wel onderscheid tussen waarden en tussen competenties. Bij waarden zoeken we vooral naar gelijkenissen. Vinden sollicitanten de Intal waarden net zo belangrijk als wij? Kijken ze op dezelfde manier naar de wereld? Bij competenties en persoonlijkheidstrekken kijken we juist vooral naar aanvullende competenties. Waar hebben we nog te weinig van in huis? En wat vraagt deze rol aan competenties? Ongeveer de helft van onze collega’s werkt in de productie en de andere helft werkt op kantoor. We zien wel accentverschillen tussen die groepen, maar de overeenkomsten zijn veel groter. Zeker als we de groep vergelijken met de gemiddelde Nederlander zien we vooral veel overeenkomsten tussen alle Intalisten. We lijken meer op elkaar dan we denken! ”
Rudy, jij hebt de Intal Methode bedacht. Wat heb je in de loop van de tijd aangepast of verbeterd?
Rudy: “Ik denk dat we inhoudelijk niet zoveel veranderd of verbeterd hebben, behalve dat we het wat meer zijn gaan beleven. In het begin ging dat nog met horten en stoten. Dan moet je ook heel veel afleren. Ik kom uit een meer autoritaire omgeving. Dat is dit natuurlijk absoluut niet. Dus we begonnen met een experiment: ‘Rudy neemt helemaal geen beslissingen meer’. De mensen moesten zelf beslissingen gaan nemen. Ik moest echt op mijn lip bijten de hele tijd. Daarna vervaagt dat weer een beetje, want dan nemen mensen massaal beslissingen, maar dat zijn niet altijd de goede en dan gaat het bedrijf een kant op die je niet wil. Dan word je misschien weer iets richting het autoritaire getrokken. En dan moet je daar weer op resetten.
Ik denk dat het nu veel gelijkmatiger is. Dat we het altijd op de manier doen zoals we dat bedacht hebben. Ik denk dat alle pijlers langzaam erin zijn gekomen. Het is dus ook niet zo dat we met alle vijf pijlers tegelijkertijd goed van start zijn gegaan. Elke pijler is door de jaren heen gegroeid.
Wat je in het begin bedacht hebt, is eigenlijk heel solide. En om dat tot een succes te maken, moet je er veel ervaring mee opdoen.
Rudy: “Ja, echt heel veel vlieguren maken. In 2013, 2014 hebben we dat neergezet. We zijn nu negen jaar verder. Ik denk wel dat het nu heel erg herkenbaar is. Dat horen we terug van de collega’s en zien we hier aan bepaalde situaties. Het gebeurt weleens, met name bij nieuwe mensen, dat die te veel hooi op hun vork nemen of bijvoorbeeld dingen bij zichzelf houden omdat ze dat gewend zijn vanuit vorige werkervaringen. En hier delen we altijd alles. We delen alle informatie, en we moeten allemaal dezelfde werklast hebben. We zien weleens dat nieuwe collega’s overbelast raken, want ze zijn dat niet gewend. Vervolgens zie je dat iedereen uit het team bij elkaar geroepen wordt, agenda’s erbij en dan worden de taken opnieuw verdeeld om de collega te ontlasten. Dat gebeurt dan organisch binnen zo’n team, zonder dat er een coördinator aan te pas komt. En dan denk ik: kijk, dit hebben we dus wel even bereikt samen. “
Ik begon deze podcast met ‘ga het helemaal anders doen’. Dat jullie hebben gedaan. Andere bedrijven kunnen dit niet één op één kopiëren, maar hebben jullie tips over het proces? Of wat zouden andere organisaties kunnen leren van jullie ervaringen?
Monique: “Vooral gewoon doen! Ik denk dat veel organisaties blijven hangen in het plannen maken, analyseren of het inzetten van een eenmalige exercitie in plaats van het goed integreren in de dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse gang van zaken. En klein beginnen en durven doen. Dat zijn algemene dooddoeners misschien, maar dat zijn wel, wat mij betreft, de belangrijkste elementen.
Rudy: “Ik denk dat het belangrijkste is dat je er echt in moet geloven. Dat is net als met de LEAN filosofie. Dan ben je er niet met een eenmalige workshop. Dat geldt ook voor De Intal Methode. Als je op zo’n manier wilt gaan werken, als je daar echt de benefits van wil pakken, dan moet je er 100 procent in geloven als directie. Je moet het kunnen overbrengen en je moet het zelf ook gaan beleven. Je kunt niet zeggen: die cultuur moet om in ons bedrijf, en die Intal Methode spreekt me wel aan, dus HR kijk eens of we dat kunnen kopiëren. En dan denken dat het de mensen in het bedrijf dat vanzelf gaan doen. En dan ondertussen als directeur wel je auto voor de deur parkeren met het naamplaatje erbij en voor jezelf andere regels bepalen. Je moet het beleven, je moet er echt in geloven. Het is ook wel echt de menselijke maat. Het is een hele menselijke manier van benaderen en heel veel dingen durven loslaten. Dus op het moment dat je als bedrijf, directie of management niet heel sterk bent in de pijler DURF, dan zou ik dit ten zeerste afraden.”
