Vanuit het HappinessBureau roepen we het vaker: om medewerkers te laten floreren op het werk moet je zowel problemen oplossen als het werkgeluk vergroten. In dit artikel aandacht voor het eerste aspect.
We hebben er allemaal wel eens mee te maken (gehad): een proces dat we moesten doorlopen, maar niemand wist precies meer waarom het handig, goed of efficiënt was om te doen. In een eerder artikel schreef ik al eens over GROSS: Getting Rid Of Stupid Stuff – Efficiëntie in Systemen en Processen. Het volgende past daar keurig bij. De CTO van AT&T laat in een prachtig artikel zien hoe zijn organisatie $230 miljoen wist te besparen door medewerkers actief te betrekken bij het aanpakken van allerlei maatregelen, processen, hulpmiddelen die achterhaald zijn en waar niemand het nut van in zag. Project Raindrop (regendruppel) was geboren.
Een regendruppel is irritant beleid, een verouderd proces of een hulpmiddel dat niet langer bruikbaar is; alles wat een medewerker en de organisatie eerder hindert dan helpt om vooruit te komen. Het voelt alsof je in een bureaucratie terecht bent gekomen: iedere ‘regendruppel’ verspilt tijd, energie en/of geld.
De CTO, Jeremy Legg, geeft aan dat het verklaarbaar is gegeven de lange geschiedenis van AT&T en de streng gereguleerde markt waarin het opereert dat er veel processen en procedures zijn in zijn organisatie. Drie zaken hebben ertoe geleid dat ze hier eens goed naar hebben gekeken:
- Een medewerkerstevredenheidsonderzoek waaruit een enorme ontevredenheid bleek met de middelen, processen en systemen. Geweldig dus dat er naar de medewerkers werd geluisterd!
- De Corona-pandemie zorgde ervoor dat AT&T manieren moest vinden om anders en efficiënter te werken.
- Een organisatiebreed initiatief om de middelen en ervaringen voor zowel medewerkers als klanten te verbeteren door gebruik te maken van minder applictaies en leveranciers.
De aanpak is bijna ontroerend in zijn simpelheid: een e-mailadres. Medewerkers werden uitgenodigd hun ideeën te melden en al snel druppelden de suggesties binnen. In de loop van de tijd kwam er een intranet-pagina bij en het team groeide uit tot zes personen, maar de werkwijze is simpel gebleven:
- Een medewerker stuurt een verzoek in.
- Het wordt snel beoordeeld en vervolgens geanalyseerd:
- Hebben wij zoiets al aangepakt?
- Wat zou er nodig zijn om het probleem op te lossen?
- Wat zijn de potentiële besparingen?
- Zijn er compliance-, audit-, juridische of beveiligingsrisico’s?
- Bij een vervolg werkt het team samen met de medewerker die het idee heeft ingediend, samen met leiders in het bedrijf om overeenstemming te bereiken over een budget en tijdlijn en een succesvol resultaat te definiëren.
AT&T besteedt op een mooie manier aandacht aan waardering: Medewerkers die een ‘regendruppel’ hebben aangedragen -en het idee wordt succesvol opgepakt- worden beroemdheden. Hun namen worden toegevoegd aan een wall of fame. Het Raindrop-team stuurt een korte e-mail zodat iedereen aan wie de medewerkers rapporteren hun bijdrage kunnen vieren. De CEO van AT&T vertelt met echte trots over de verbeteringen.
De resultaten van het project liegen er niet om: $230 miljoen in kosten en 3,6 miljoen uren bespaard. Wat zijn volgens Legg nu de sucessfactoren? Hij noemt er drie:
- Hou de opzet informeel
Veel goede ideeën komen niet of moeilijk van de grond omdat er vele ronden van besluitvorming nodig zijn om het verder te brengen. Legg: ‘Het enige wat je echt nodig hebt om aan de slag te gaan, is de bereidheid mensen om hun ideeën te vragen, te luisteren naar wat ze zeggen en hen vervolgens in staat te stellen problemen op te lossen.’
- Door medewerkers, voor medewerkers
Het project ging viraal bij AT&T omdat het reageerde op echte ergernissen en onmiddellijke voordelen opleverde. Dat is, aldus Legg, wat mensen inspireerde om deel te nemen. Het waren niet de leiders die eisen stelden aan hun medewerkers (“Stel manieren voor om efficiënter te zijn”); het waren geen consultants die strategieën presenteerden om te stroomlijnen. Het was een uitnodiging aan medewerkers om hun eigen werkleven te verbeteren en dingen op te lossen die hen vertraagden of irriteerden.
- Ondersteuning van de top
Sommige ideeën vragen investeringen, andere oplossingen brachten beleidswijzigingen met zich mee. De medewerkers die deze veranderingen voorstellen, en het team dat ze helpt implementeren, hebben steun van de top nodig voor deze beslissingen. Legg: ‘Als je bijvoorbeeld voorstelt om de manier waarop het bedrijf kleine uitgaven beoordeelt aan te passen, zul je middelen nodig hebben om een betere oplossing te bouwen, zoals het gebruik van AI om fraude op te sporen in plaats van handmatige steekproeven uit te voeren. Leiders moeten die oproepen doen.’
Legg sluit zijn artikel af met de link naar de werkgelukkant: ‘Het meest waardevolle rendement van Project Raindrops is het moeilijkst te kwantificeren: het effect ervan op hoe onze medewerkers zichzelf en ons bedrijf zien. Je kunt je teamleden de hele dag vertellen dat je ze waardeert en wilt dat ze excelleren, maar als je hun tijd verspilt en hun ideeën negeert, krijgen ze een heel andere boodschap.
Ieder bedrijf wil innovatief en creatief zijn en mensen in dienst nemen die gemotiveerd zijn. Wat is een betere manier om dat te doen dan door hen in staat te stellen sneller te handelen, eigenaar te worden van hun expertisegebieden en blokkades te minimaliseren, zodat zij zich kunnen concentreren op het behalen van geweldige resultaten.’
