(ga naar deel 1)
“Je hoofd is voor het hebben van ideeën, niet voor het vasthouden daarvan. En hoe meer je je hoofd leegt, hoe meer rust dat creëert. En daarmee hoe meer stress dat weghaalt.”
Wat kun je doen tegen het derde energielek?
“Dan hebben we het over interne prikkels, ofwel het legen van je hoofd. Intelligentie speelt daarin in je nadeel. Als je veel met je hoofd werkt, dan ben je getraind om veel dingen in je hoofd te doen. Dus natuurlijk heb je een agenda, maar je belangrijke afspraken, die weet je uit je hoofd. Natuurlijk heb je een taaklijst, maar je belangrijkste taken, die weet je. Het nadeel daarvan is dat er één onderdeel niet onder controle is te krijgen, namelijk het timingselement. Op de meeste onhandige momenten krijg je herinneringen van je eigen hoofd, van de dingen die je mocht vergeten. Dat zorgt voor ballast, dat is op taakniveau. Vaak zijn de kleine dingen – zoals dat je nog even een pak melk moet halen – te klein voor de takenlijst, maar kunnen die wel enorm veel energie vreten. Want je hebt niet één kleine taak, maar waarschijnlijk meer. En alles meer dan vier creëert ballast in het hoofd. Vier is de maximale gemiddelde capaciteit. Op een gegeven moment stapelt zich dat gigantisch op.
Het idee van het legen van je hoofd, is groot gemaakt door David Allen van Getting Things Done. Je hoofd is voor het hebben van ideeën, niet voor het vasthouden daarvan. En hoe meer je je hoofd leegt, hoe meer rust dat creëert. En daarmee hoe meer stress dat weghaalt.
Dat het werkt op taakniveau zo, maar nog meer op emotioneel niveau. Emoties kunnen als een soort boemerang terug blijven komen. En als iets drie keer terugkomt, kan dat ook drie keer zo groot lijken. En dan kan het voor verlamming zorgen en energie wegzuigen. Dus het legen van je emoties, door het simpelweg opschrijven van de emoties – het zogeheten piekerkwartiertje – werkt ontzettend goed. Niet dat je dan de emotie vergeet of lichter maakt, maar dat je hoofd je minder vaak gaat herinneren aan die emotie of gebeurtenis.”
Ik doe dat in de notities in mijn telefoon. Dan heb ik het vastgelegd en ben ik het kwijt.
“WhatsApp heeft dit ook omarmd. Zij hebben nu de mogelijkheid om jezelf toe te voegen als gesprekspartner en dan kun je jezelf appen. Voorheen gingen mensen zichzelf e-mailen, maar de inbox zit bij de meesten van ons al heel erg vol. Dus dat adviseren we niet. Maar jezelf appen, of gewoon pen en papier pakken, doet hetzelfde.”
Het vierde concentratielek bestaat uit te veel externe prikkels.
“Dat is vaak de eerste plek waar we het zoeken. Zo van: oh, daar heb ik te weinig focus. Maar dat is gek genoeg niet de basis. De basis zijn die eerdere drie concentratielekken die we net hebben besproken. Die liggen nagenoeg binnen je eigen controle, op beleidsniveau kun je hier zeker ook dingen bij faciliteren, met name op het oplaadstuk. Maar ook over interne prikkels als je het hebt over hoe zijn de werkprocessen ingeregeld. Maar het vierde concentratielek, het omgaan met onbereikbaarheid en externe onderbreken als e-mail en chatverkeer, dat is vaak in gezamenlijkheid met je team, met je organisatie, met opdrachtgevers, is dat al een stukje lastiger. Je kunt niet zeggen, nee, we zijn dan niet bereikbaar, zo werkt het simpelweg niet. En hier zit dus een hele grote spreiding in behoefte. Als schrijver of onderzoeker heb je echt een andere bereikbaarheidsbehoefte dan wanneer je in sales werkt. Er is niet een one-size-fits-all-systeem voor.
Er is wel een aantal thema’s die erbij horen. Een van de belangrijkste is bereikbaarheid versus onbereikbaarheid. Hoe snel moet je reageren op bepaalde communicatiekanalen? Kun je spoedjes krijgen op elk kanaal? De meesten hebben al drie, vier, vijf verschillende kanalen: e-mail, ouderwets bellen, WhatsApp, dan heb je nog chatverkeer, soms ook nog berichten die worden gestuurd op een taakmanagementsysteem, soms ook een CRM-systeem, dan heb je al zes verschillende kanalen. Als je potentieel een spoedje kan ontvangen op al die zes kanalen, dan moet je dus op z’n minst al die notificaties aan hebben staan. En dan moet je regelmatig zelf blijven checken of je een spoedje hebt gemist.
Het punt is je op heel veel van die kanalen berichten ontvangt die niet urgent zijn. Dan word je continu onderbroken. Het moment dat je die pop-up van de e-mail hebt gezien, heb je de prijs al betaald. Of je die nu beantwoordt of niet. Als je niet direct antwoordt, zit het bericht al in je hoofd. Dat is ballast. Als je het wel gelijk gaat beantwoorden, dan ben je continu aan het springen naar alles wat glimt en blinkt, ja, dat is een recept voor frustratie en stress. En zeker niet voor diepgang of werkgeluk.
Dus hier gaat het heel erg over: is het mogelijk om een urgent kanaal in te stellen binnen de organisatie. Natuurlijk hebben klanten andere behoeftes, maar bijvoorbeeld offertes komen binnen via dit kanaal. Of spoedberichten van de service en onderhoud komen binnen hierop. Dus creëer een telefoonnummer of apart Slackkanaal of Teamskanaal. En maak afspraken: is het mogelijk om binnen een uur te reageren, of binnen een dag, afhankelijk van de behoefte binnen de organisatie.”
“Wat meespeelt bij bereikbaarheid is niet anders te verwoorden dan verslaving. Je hebt continu de behoefte om zelf je berichten te checken. Onder het mom van ‘ik moet snel kunnen reageren want het kan een spoedje zijn’, zit er verslaving. En dat wordt vaak niet gezien.”
In hoeverre heeft dat met perceptie te maken? Want als je achter je computer aan het werk bent, heb je het gevoel dat je heel snel moet reageren. Maar zit je in een workshop of een overleg, dan denk je: ik reageer daarna wel. Dan voel je dus wel de ruimte om een uur te nemen.
“Je slaat de spijker op de hiaat die hier plaatsvindt. Wat meespeelt bij bereikbaarheid is niet anders te verwoorden dan verslaving. Je hebt continu de behoefte om zelf je berichten te checken. Onder het mom van ‘ik moet snel kunnen reageren want het kan een spoedje zijn’, zit er verslaving. En dat wordt vaak niet gezien. Door niet eerlijk te kijken naar de verslavingscomponent van e-mail en WhatsApp en al die kanalen, blijft de instandhouding plaatsvinden.”
Je had het al even over hybride werken. Sinds de pandemie werken veel organisaties ook hybride. Zijn daar nog nieuwe inzichten ontstaan?
“Een ervan is dat digitale communicatie, met name chatverkeer, het werk nog versnipperder maakt. De illusie dat het chatverkeer het e-mailverkeer doet afnemen is gewoon niet waar. E-mailverkeer neemt alleen maar toe, zelfs als het chatverkeer plaatsvindt. En het chatverkeer stimuleert het hapsnapwerk. Het heel kort even pingpongen. Maar elke keer dat je wisselt, verbreken de associaties of verbindingen in het brein, anatomisch gezien. Dan is er echt hersteltijd nodig om weer in het onderwerp te komen. En dat is iets wat je niet kunt trainen. Dat is een fysiek gegeven. Dus dat is echt wel een uitdaging.”
Hybride werken zorgt er ook voor dat mensen het gevoel hebben dat ze wat productiever kunnen zijn.
“Ja, dat kan zeker. Het grote voordeel van hybride werk, is de autonomie die het geeft. Maar hangt af of de organisatie dat optimaal inzet. Bijvoorbeeld, als je een leidinggevende hebt die zegt ‘ik verwacht als je thuiswerkt, dat je binnen 20 minuten reageert op mijn mail’. Of dat mensen zelf denken: straks denken ze dat ik zit te Netflixen dus laat ik maar gelijk reageren op de e-mail of op het chatverkeer. Maar dan heb je geen autonomie. Dan heb je gewoon je werkplek verplaatst naar een andere locatie maar ben je nog steeds gekluisterd aan je computer, met het gevolg dat het hele voordeel van autonomie vervaagt. Dus het grote voordeel van het thuiswerken gaat pas plaatsvinden als mensen de vrijheid hebben om zo’n thuiswerkdag zelf in te delen. En dus niet per definitie gelijk hoeven te reageren op binnenkomende berichten. Maar dan moet je dus een proces hebben ingericht zodat urgente berichten gelijk worden beantwoord. Dat is de voorwaarde.”
In je boek haal je af en toe onderzoek aan. Hoe vinden die onderzoeken plaats? Is dat in een werksetting of een laboratorium?
“Het verschilt per onderzoek natuurlijk. Een onderzoeker die we vaak halen is Gloria Mark.
Zij doet heel veel schaduwonderzoek. Dat houdt in dat mensen op hun werkplek gemonitord worden, digitaal of fysiek. Bij fysiek kijkt iemand mee, vaak via camera’s, en turft hoe vaak iemand wisselt van taak. Vaak wordt dat digitaal gemonitord. Soms is het ook een laboratoriumonderzoek waarbij met elektroden wordt gemeten hoe de hersenen reageren op bepaalde vraagstukken of wisselingen. Juist de combi van methoden geeft een goed beeld.”
In je boek geef je aan dat de balans tussen Focus Aan en Focus Uit belangrijk is. Onder andere omdat je dan ook productiever kan zijn. Is dat niet iets te veel vanuit de werkgever gedacht? Zo van: doe dit maar, want dat is goed voor de omzet. Je zou ook kunnen zeggen: deze inzichten zijn fantastisch zodat mensen minder stress kunnen ervaren.
“Daar heb je gelijk in. En beide is het geval. Dus het is maar net voor wie hij bedoeld is. Bijkomend punt is: het maakt je ook weerbaarder en stressbestendiger, wat aan twee kanten ook weer fijner is. Want voor de organisatie betekent dat minder uitval. En voor de medewerker is dat een soort van levensgeluk of werkgeluk. ‘Ik kan meer aan en het is gewoon lekkerder en prettiger werken.’ En dat is uiteindelijk het doel. Prettiger werken is het doel van alle focustechnieken en -inzichten. Dat heeft voordelen voor de werkgever en voor de werknemer.”
Wat kan een werkgever doen of creëren waardoor het makkelijker wordt voor medewerkers om deze tips op te pakken?
“Het is belangrijk dat hier bewustzijn over ontstaat. Waar hebben we het precies over. Focus is nog echt een onderbelicht kindje in werkdruk en stressbeleving en productiviteit. Gelukkig krijgt het nu steeds meer de aandacht die het verdient. En geef medewerkers de tools en de basiskennis. Dat hopen we met het boek te doen. Dat helpt om een gemeenschappelijke taal te creëren zodat je makkelijker dingen kunt afspreken met elkaar. Maar ook om met hele praktische tips je weerbaar te maken als individu, om in de snel veranderende wereld waar we in zitten je daartegen te wapenen. Daarnaast kun je als organisatie zeker ook beleid maken rondom dit thema. Dat heeft onder andere te maken met autonomie. Hoeveel autonomie geef je je medewerkers qua vrijheid van tijd, taken, onderwerpen en locatie natuurlijk. Hoe werkt het met het opladen? Voelen medewerkers zich vrij om een pauze te nemen? Heb je daar faciliteiten voor? Staat een pingpongtafel of is er een stilteruimte? Sporten onder werktijd, daar ben ik een heel groot voorstander van. Niet na het werk, maar betaald onder werktijd. Voor iedereen is dat voordelig. Google gaat zo ver dat mensen kunnen slapen onder werktijd. En ook: hoe is je organisatie ingericht qua projectmanagementsysteem? Is er een takensysteem? Hoe dat gestroomlijnd is, bepaalt hoe erg iemand interne prikkels gaat krijgen. En het vierde concentratielek, bereikbaarheid versus onbereikbaarheid, hoe ga je daarmee om en is er een mogelijkheid om als medewerker gedurende je werkdag even onbereikbaar te zijn. Ik ben van mening dat, als reageren op je mail niet je hoofdtaak is, elke medewerker een uur per dag onbereikbaar zou moeten kunnen zijn, gedurende de werkdag.
En dat kan alleen als je dat regelt op organisatieniveau, zodat dingen niet in de soep lopen of dat je opdrachten misloopt of dat klanten wachten – dat moet je dus zien te managen.”
“Als een medewerker ziet dat zijn leidinggevende om acht uur ’s avonds nog een mailtje stuurt, gaat die toch maar even kijken wat het is. Vanuit drive, vanuit de hiërarchie, vanuit betrokkenheid, om welke reden dan ook. Zo verlengen we stiekem de werkdag.”
En het betekent ook dat de rol van de leidinggevenden heel belangrijk is?
“Nou, zeker. Wat vaak bij leidinggevenden gebeurt, is dat je overdag veel gesprekken hebt. Dan hoor ik veel leidinggevenden zeggen: dan ga ik ’s avonds mijn eigen mail wegwerken.
Dat is hartstikke logisch, maar wat je daarmee indirect creëert, is een soort verwachtingsmanagement. Als een medewerker ziet dat zijn leidinggevende om acht uur ’s avonds nog een mailtje stuurt, gaat die toch maar even kijken wat het is. Vanuit drive, vanuit de hiërarchie, vanuit betrokkenheid, om welke reden dan ook. Zo verlengen we stiekem de werkdag, door ’s avonds ook nog de mail te bekijken.
Politiek is er geprobeerd om het recht op onbereikbaarheid juridisch in te kaderen. Ik ben geen voorstander van de juridische aanpak. De mooiste aanpak is een technische aanpak, dat e-mails die na zeven uur ’s avonds worden verstuurd om negen uur ’s ochtends binnenkomen. Dat is de chicste oplossing. Als het echt urgent is, dan bel je maar. Die drempel is al gelijk wat hoger dan. Een andere oplossing, heel simpel, en wordt ook gedaan door een van de grote accountskantoren nu, is dat onder elk e-mail staat ‘dat ik deze mail buiten werktijd verstuur, betekent niet dat je hem direct hoeft te lezen of te beantwoorden’.
Dat is al helpend. Zeker als je ook daar het gesprek over aangaat gaat binnen je organisatie. Hoe gaan we hiermee om? Want voor leidinggevenden is het soms praktischer om ’s avonds de mail weg te werken. Maar als je daar geen afspraken over maakt, dan is de ongeschreven regel toch dat je ’s avonds de mail gaat bijhouden. En dan blijf je die cortisolstroom zitten, want elke mail die binnenkomt geeft een cortisolpiek, misschien wel 16 uur per dag.”
Als jij nu kijkt naar de huidige stand van zaken, wat zijn nu de laatste inzichten? En waar zou je eigenlijk wel meer van willen weten?
“De laatste inzichten zijn met name kortere werkweken. Dat neemt nu, wereldwijd gezien, echt wel een vlucht. Het begon ooit jaren geleden met een zes-urige werkdagen. Daarna kwam de vierdaagse werkweek. Die heeft nu de meeste tractie gekregen. Ik ben er zelf iets minder fan van. Puur breintechnisch gezien, geloof ik eerder in vijf dagen per week werken, maar maximaal zes uur per dag, dan vier dagen per week acht uur of meer werken. Want we kunnen het simpelweg niet zo lang volhouden op een dag.
Ik wil zelf nog graag meer weten over de persoonlijke kant, qua interne prikkels, daar zitten nog veel verdiepende lagen in. Dus hoe kijk je naar je eigen jeugd? Dat heeft een gigantische invloed op je focus van nu. Mijn persoonlijke interesse gaat daar steeds meer naar uit. Want als je echt grip op je focus wilt hebben; in het hier en nu en scherp wilt blijven, heb je wel te kijken naar wat je daar hebt gemist, of wat er niet goed is gegaan. En als je het lef hebt om dat te doen, dan ruimt dat zoveel op. En dat geeft je zoveel meer power, dat kan je gewoon veel meer kracht geven, en kun je veel meer gas geven.
Dus dat is een holistische aanpak. Focus gaat in mijn ogen verder dan alleen productiviteit. De productiviteit is heel leuk en heel mooi, maar deze diepere laag heeft zeker meer mijn eigen interesse. En daar komt een nieuw boek over. Maar dat duurt nog even.”
Als laatste, waar ben jij zelf nu vooral mee bezig?
“Dat is dit dus vooral. Ik geef heel veel lezingen, dat is eigenlijk wat ik het meeste doe. Ik vind dat ook ontzettend leuk om te doen. Dus vooral op congressen of bij het bedrijven. Als er vragen zijn over hoe werkt focus, dan kan ik dat in een uur in een keynote laten zien. En sinds kort ben ik actief op LinkedIn. Dat deed ik eigenlijk nooit. Maar nu vind ik het ontzettend leuk om daar kennis te delen en ook nieuwe ideeën te testen. En ik ben dus bezig met een nieuw boek. Dat staat echt nog in de kinderschoenen. Het zal zeker nog een jaar of anderhalf jaar duren voordat dat boek gepubliceerd wordt. Maar dat vind ik helemaal niet erg, er gaat veel tijd, aandacht en liefde naartoe.”
