(Ga naar deel 1)
Het tweede thema is neurodiversiteit. Voordat we daar dieper op ingaan, wilde jij iets opmerken over de term ‘mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt’.
“Ik ben allergisch voor de term ‘mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt’. Het illustreert heel duidelijk het biomedische denkmodel. Mensen krijgen een stempel en het wordt als hun probleem gezien dat ze niet mee kunnen doen op de arbeidsmarkt. Terwijl de manier waarop de werkomgeving met mensen omgaat, van groot belang is voor hun duurzame inzetbaarheid en succes op het werk. De term afstand tot de arbeidsmarkt suggereert dat het probleem bij de persoon ligt, terwijl het net zo goed aan de werkomgeving kan liggen.”
Laten we dan over neurodiversiteit spreken. Wat verstaan we daar precies onder?
“Neurodiversiteit is een relatief nieuwe term, en de aandacht ervoor is enorm gegroeid. Toen ik vanochtend in de literatuur keek, zag ik dat er in 2020 zo’n 38 internationale wetenschappelijke publicaties over neurodiversiteit waren, terwijl dat aantal in 2024 meer dan 300 was. Het is dus echt een onderwerp dat in opkomst is. Er is ook veel discussie over wat neurodiversiteit precies inhoudt, maar in de literatuur verwijst het vaak naar de diversiteit in de manier waarop mensen denken, voelen en hun hersenen functioneren. Het omvat onder andere ADHD, autisme, dyscalculie, dyslexie, en andere neurologische variaties.”
Weet je ook iets over de omvang van deze groep?
“Dat is moeilijk te zeggen. Wat ik wel weet, is dat ongeveer 1 procent van de bevolking autistisch is. Maar de exacte omvang van de groep van neurodiverse mensen is lastig vast te stellen, omdat het ook afhangt van hoe je neurodiversiteit definieert.”
Wat zijn de uitdagingen die deze groep op de werkvloer tegenkomt?
“De groep mensen met neurodiversiteit ervaart vaak dat de werkomgeving, zoals die nu vaak is, niet voldoende rekening houdt met hun specifieke behoeften. Dit heeft geleid tot een groeiende beweging van neurodiversiteitsnetwerken, die van de grond af aan zijn opgebouwd. Mensen vinden elkaar, herkennen zich in elkaars ervaringen en merken op dat ze niet de enige zijn die tegen bepaalde obstakels aanlopen op de werkvloer. Ze voelen zich vaak niet voldoende ondersteund door werkgevers die niet luisteren naar hun specifieke behoeften of niet genoeg inspelen op wat zij nodig hebben om optimaal te kunnen functioneren.”
Waar eerst veel bedrijven een ‘one size fits all’-benadering hadden, is er nu steeds meer aandacht voor het afstemmen van de werkomgeving op de behoeften van de medewerker.
“Ja, en dat is een ontwikkeling die positief is voor de werknemer, maar ook voor de werkgever. De vergrijzing en personeelstekorten dwingen werkgevers om beter te kijken naar wat medewerkers nodig hebben, want anders lopen ze het risico dat deze medewerkers naar de concurrentie gaan die wél beter inspeelt op deze behoeften. Dat is een gunstige ontwikkeling voor de werknemer, omdat er nu meer aandacht is voor persoonlijke behoeften, in plaats van de oude houding ‘voor jou zijn er honderd anderen’.”
Wat kunnen werkgevers dan doen? Waar moet je aan denken om deze groep beter te kunnen helpen?
“Ik hoorde laatst een mooi voorbeeld van het neurodiversiteitsnetwerk bij Philips. Het neurodiversiteitsnetwerk werkt daar samen met HR-professionals om leidinggevenden te trainen in hoe zij betere leidinggevenden kunnen zijn voor neurodivergente mensen.
“Een principe dat organisaties kunnen hanteren, is: wij steunen mensen die bij ons werken, en we zoeken samen naar manieren waarop zij kunnen floreren in onze organisatie in plaats van ze uit te sluiten.”
Wat kunnen HR, een organisatie, leidinggevenden en collega’s doen om een betere werkomgeving te zijn voor neurodivergente mensen, zodat ze ook kunnen floreren op het werk?
“Ik denk in ieder geval dat er aandacht moet zijn voor de leidinggevenden om echt te kijken naar de persoon en wat die persoon nodig heeft. En dat moet je natuurlijk niet alleen aan de leidinggevende overlaten, maar dat moet je ook als organisatie op hoger niveau uitdragen. Het moet onderdeel zijn van het beleid. En een heel belangrijk punt is dat organisaties zich bewust moeten worden van mogelijke discriminatie. Ze moeten ervoor zorgen dat hun HR-beleid en werkwijze ook die inclusiviteit uitstralen. Een principe dat organisaties kunnen hanteren, is: wij steunen mensen die bij ons werken, en we zoeken samen naar manieren waarop zij kunnen floreren in onze organisatie in plaats van ze uit te sluiten.”
Philips investeerde eerst in kennis. Is dat een goede manier?
“Een probleem voor neurodivergente mensen is vaak dat ze zich niet altijd gehoord voelen of dat hun behoeften niet altijd serieus genomen worden. Maar als je als HR of als organisatie niet weet wat die behoeften zijn, is het lastig om daar iets mee te doen. Daarom is Philips een mooi voorbeeld. Door het neurodiversiteitsnetwerk kwamen ze erachter dat meerdere mensen last hadden van bepaalde soorten verlichting op de werkvloer. Als je zelf geen last hebt van dat soort verlichting, dan sta je daar niet bij stil. Maar doordat mensen zich in dat netwerk groeperen, hebben ze samen de stap gezet om dit aan HR voor te leggen. Nu wordt er gewerkt aan een oplossing.”
Het kan dus echt om zulke kleine dingen gaan.
“Je hoeft geen enorme investering te doen, het kan soms zelfs om de verlichting gaan. Het gaat erom dat je als organisatie laat zien dat je bereid bent om kleine aanpassingen te maken om mensen beter te ondersteunen. En ik denk dat het heel belangrijk is dat je als organisatie een cultuur creëert waarin mensen zich gehoord voelen. Dat geldt voor iedereen, maar zeker voor neurodivergente mensen. Ook al kun je misschien niet direct iets voor iemand regelen, het is al heel belangrijk dat je dat verzoek serieus neemt.”
Dat geldt dus voor iedereen.
“Absoluut. Wat ik ook vaak hoor uit ons onderzoek naar autisme, is dat er veel factoren meespelen die voor iedereen gelden. Het gaat vaak niet zozeer om uitzonderingen voor neurodivergente mensen, maar gewoon om de werkplek vriendelijker en flexibeler te maken voor iedereen. Want wie floreert er nou in een werkomgeving waar je geen werk doet waar je blij van wordt, waar mensen niet vriendelijk tegen je zijn, en waar je niet jezelf kunt zijn? Dat is voor iedereen een recept om niet optimaal inzetbaar te zijn.”
“Er is dus een enorm spanningsveld tussen enerzijds de meerderheid van de medewerkers die open wil zijn en de anderzijds de meerderheid van de leidinggevenden die mensen met psychische klachten uitsluit.”
Je doet veel onderzoek naar deze onderwerpen. Wat zijn de laatste inzichten? Zijn er verrassende dingen die je de afgelopen jaren hebt ontdekt, dingen die je eerst niet wist?
“Dan kom ik toch weer terug op hoe groot het probleem is van uitsluiting en arbeidsdiscriminatie. Recent werd er een meta-analyse gepubliceerd door onze collega’s in België, waarin ze alle wetenschappelijke literatuur over sollicitaties bekeken. Ze ontdekten dat als mensen in hun sollicitatiebrief vermelden dat ze een gezondheidsbeperking hebben, ze 41 procent minder kans hebben om überhaupt uitgenodigd te worden voor een gesprek. Dat is heftig.
We hebben ook onderzoek gedaan onder mensen met psychische aandoeningen en daaruit bleek dat driekwart van de mensen met psychische klachten open is over hun situatie. Maar 64 procent van de leidinggevenden zegt dat als ze weten dat iemand psychische klachten heeft, ze die persoon niet zouden aannemen. Er is dus een enorm spanningsveld tussen enerzijds de meerderheid van de medewerkers die open wil zijn en de anderzijds de meerderheid van de leidinggevenden die mensen met psychische klachten uitsluit. Dit betekent dat veel mensen met psychische aandoeningen onterecht aan de zijlijn staan. Wat we nu recent in de literatuur zien, is dat het probleem misschien niet alleen aan de psychische aandoeningen ligt, maar ook aan andere factoren. Ons onderzoek toont aan dat het niet alleen de aandoeningen zijn die het lastig maken, maar het stigma rondom deze aandoeningen. Mensen die bewust omgaan met dit stigma en open communiceren, hebben uiteindelijk een grotere kans om werk te behouden. Dit laat zien dat, als je de juiste ondersteuning biedt, mensen in staat zijn om goed werk te leveren en duurzaam inzetbaar blijven.”
Waar richt jij jouw toekomstig onderzoek op? Wat zou je nog willen onderzoeken waar je nu nog geen antwoord op hebt?
“Belangrijk voor mij is om dit onderwerp meer op de kaart te zetten, zodat we echt een omslag in het denken kunnen bewerkstelligen. Er is nog steeds veel misverstand over de zogenaamde ‘perfecte werknemer’ – degene die nooit iets heeft. Het idee dat werkgevers niet willen werken met mensen die iets mankeren, is gewoon niet realistisch. Iedereen heeft wel iets, en het fascineert mij waarom we dat nog steeds niet inzien.”
Als medewerkers denken: ik ga niets tegen mijn leidinggevende zeggen over mijn mentale gezondheidsklachten, want dan verlies ik allemaal kansen. Wat kunnen organisaties doen om dat te voorkomen?
“Dat is precies mijn punt: als je vasthoudt aan de filosofie dat je de perfecte medewerker wilt hebben die nooit iets heeft, en je blijft mensen uitsluiten in plaats van ondersteunen, dan zul je zien dat mensen niet op tijd aan de bel kunnen trekken als er wel iets speelt. En natuurlijk speelt er af en toe iets tijdens de carrière. Daarmee verlies je de mogelijkheid om bijvoorbeeld psychisch verzuim, of überhaupt verzuim, te voorkomen.”
