Anique Ververgaert is Manager Mens & Organisatie bij Nester, een woningcorporatie actief in Midden- en Noord-Limburg. Haar uitdaging was om vanuit een organisatie met een angstcultuur na een fusie een nieuwe werkcultuur te creëren.
Wat voor soort organisatie is Nester?
“Toen ik startte, bestond Nester nog niet. Nester is ontstaan uit een fusie van Woningstichting Domus en WoonGoed 2-Duizend. Bij die laatste organisatie kwam ik in 2019 in dienst. Die woningcorporatie had problemen gehad met de werkcultuur en het type leiderschap. Er heerste een angstcultuur. Daar is door de medewerkers zelf op ingegrepen, samen met de vakbonden. Het hele managementteam had afscheid genomen en ook onder personeel was er veel verloop geweest. Dat was net achter de rug toen ik kwam. Een interim-bestuur was toen al gestart met de heropbouw.
Mijn opdracht was in eerste instantie om het vertrouwen in de organisatie weer op te bouwen. Maar toen kwam ook het fusieplan. Dat was een ultieme kans om HR opnieuw op poten te zetten en vanaf het begin te zorgen voor een goede werkcultuur. Mijn primaire taak was die van cultuurbewaker. Ik werd ook onderdeel van een volledig nieuw MT. Op 1 juli 2020 was de fusie rond. Wij wilden met Nester een merk creëren waar je graag bij wil horen. De merknaam wilden we vanaf het begin laden met onze kernwaarden. Daarom is onze pay-off: ‘Bij Nester ben je thuis.’ Dat geldt voor klanten, maar ook voor medewerkers.”
Zijn jullie vanuit die situatie direct aan de slag gegaan met werkgeluk?
“Medewerkers die al bij de oude organisatie in dienst waren, dat waren er zo’n veertig, hadden echt krassen op hun ziel vanuit het verleden. Wij zagen dat het heel belangrijk was om eerst te werken aan veiligheid en vertrouwen. Dat medewerkers weten dat ze naar hun leidinggevende kunnen stappen, dat we transparant zijn, dat het ertoe doet dat je er bent, dat je jezelf kunt zijn. Eigenlijk zoals thuis: je kunt alles zeggen, omdat je weet dat er van je gehouden wordt. Die veiligheid was eerste focus, en die staat nu. Van de medewerkers zegt 98 procent dat ze zichzelf kunnen zijn. Werkgeluk was een logische vervolgstap.”
Waarom was dat logisch?
“Werken doe je het grootste deel van je tijd. Het is belangrijk dat je daar voldoende voldoening en zingeving uit haalt, en dat je werk doet dat bij je past. Vanuit het interim-management en de nieuwe directeur was er interesse voor human being management. Die filosofie stelt dat wanneer een medewerker zijn natuurlijke talenten toepast, het werk op een natuurlijke manier bij diegene past en geen extra energie kost. Werkzaamheden waarvoor je aangeleerde vaardigheden gebruikt, kosten juist wel extra energie. Het is dus belangrijk om jezelf goed kennen. Daarom zijn we begonnen met een meting waarbij medewerkers inzicht in zichzelf krijgen en daarop reflecteren. Met die kennis kun je ook anderen met meer mildheid benaderen, was het idee.
Verder onderzoekend kwamen wij op het thema werkgeluk. Dat sloot heel mooi aan op waar wij mee bezig waren: kijken naar waar je als medewerker zelf invloed op hebt en wat je talenten zijn. En voor ons als werkgever: waar heeft de organisatie invloed op? Daarom ben ik in 2021 de opleiding werkgelukdeskundige gaan doen. Het HEART-model voor werkgeluk vond ik de perfecte kapstok voor ons om dingen te ontwikkelen en aan op te hangen. Tijdens de opleiding werd ook de werkgelukmeting besproken. Die leek mij laagdrempelig en makkelijk uit te voeren. Andere metingen zijn vrij abstract, maar de werkgelukmeting geeft meer inzicht. Toen hebben wij besloten dat we dat ieder jaar zouden gaan doen. In 2020 hadden we al wel zelf een meting gedaan, om te kijken wat er beter kon. Maar we wilden een nog dieper inzicht in de stappen die we kunnen zetten voor een goede werkcultuur.”
Wat houdt werkgeluk in voor jullie?
“Dat er een goede balans is tussen werk en privé, maar bovenal dat je plezier hebt op je werk en dat het leuk is om samen resultaten te behalen. Dat doe je het best als werk en privé in balans zijn. Onze kernwaarden hebben we vertaald naar negen werkwaarden. Wat betekent het om dichtbij, samen, betrouwbaar en ondernemend te zijn? Zo tonen wij initiatief en durf, denken we mee in mogelijkheden en komen wij onze afspraken na of laten we het weten als het anders is. Daarnaast leren we van onze fouten en blijven we altijd leren. De werkwaarden maken concreet wat het betekent om bij Nester te werken.”
Welke uitdagingen hebben jullie sinds de fusie op HR-gebied?
“We willen goede medewerkers behouden en zorgen dat medewerkers digitaal vaardig blijven. We zijn al een mensgerichte organisatie, maar we willen daarnaast ook voldoende resultaatgericht zijn.”
Wanneer hebben jullie de eerste werkgelukmeting gedaan en wat kwam daaruit?
In 2022. Dat was spannend, want je weet: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Werkgeluk kreeg een 7,1 en privégeluk een 7,8. Een van de uitkomsten was dat oudere medewerkers iets minder positief scoorden dan de rest. Daarop zijn we actief het gesprek aangegaan met alle zestigplussers. Wat ze nodig hadden, was individueel heel verschillend. Daarom zijn wij nu doorlopend met medewerkers in gesprek. Het is maatwerk hoe je het beste voor iedereen eruit kunt halen. Wij zien de meting als een analyse-instrument waarmee je staaft wat je al in de organisatie ziet gebeuren.”
Hoe reageerden medewerkers op de meting?
“Ze vinden het prettig, ook omdat onze insteek is dat we als organisatie willen blijven leren.”
Welke acties hebben jullie ondernomen naar aanleiding van de metingen?
“Een voorbeeld is dat in het laatste onderzoek het MT niet hoog genoeg scoorde. Als actie hebben wij medewerkers uitgenodigd om ons reviews te geven, met sterren en suggesties. Dat konden ze anoniem doen over alle managers. Je merkt dat medewerkers dat waarderen, want het gebeurt. De boodschap is: fouten maken mag, we leren ervan. En als jouw manager openlijk om feedback durft te vragen, zou iedereen in de organisatie dat moeten kunnen vragen. Het MT heeft ook een ‘Ranking the blunders’ gedaan, waarbij medewerkers mochten raden welk MT-lid welke blunder had begaan. We willen naar een cultuur waarin feedback geven normaal is.”
Hoe heeft het werkgeluk zich de afgelopen jaren ontwikkeld?
“We zitten op een 7,6, dus dat is een mooie stijging. De eNPS, dus in hoeverre medewerkers de organisatie aanbevelen als werkgever, is gestegen van +18 in 2022 naar +40 in 2024.”
Zijn er specifieke thema’s waar jullie je nu op richten?
“Wij scoorden relatief laag op energiegevende werkplekken. Daar hebben we het afgelopen jaar veel in geïnvesteerd. Samen met medewerkers hebben we gekeken naar wat er nodig is om prettig te werken. We hebben onze kantooromgeving een andere look en feel gegeven. Voorheen had iedereen een vaste plek, met van die grote, witte statische bureaus. Dat paste niet meer bij wie wij zijn. Er zijn nu flexplekken, waarbij je een plek kiest die past bij je werkzaamheden, bijvoorbeeld in de samenwerkruimte of de focusruimte. Overal staan zit-stabureaus. Nu moet blijken of de werkplek in de volgende meting beter gaat scoren.
Onze ondernemingsraad heeft een extra verdiepingsslag gemaakt op de resultaten. We zijn mensgericht, maar soms mag het wat zakelijker. Daarom gaan we daar tijdens strategiemiddagen over doorpraten, waarvoor een brede afvaardiging van de medewerkers is uitgenodigd. Wat is een zakelijke cultuur? Hoe behouden we het goede van wat we nu hebben en wat moeten we aanpassen? En welke rol heb je zelf als medewerker?”
Hebben jullie een langetermijnstrategie om werkgeluk blijvend te verbeteren?
“We hebben een koersplan en een strategisch personeelsplan. Op basis van het koersplan bepalen we wat we nodig hebben en waar de uitdagingen zitten. Daarnaast brengen we onze werkwaarden cyclisch onder de aandacht. Want als je je waarden niet verder laadt, zijn het loze kreten. Het gaat over de kracht van herhaling en het goede voorbeeld geven. De afgelopen jaren stond iedere maand een werkwaarde centraal. Met onze communicatiemanager hebben wij bijpassende acties bedacht. Bijvoorbeeld: voor de werkwaarde ‘Wij pakken vast en laten pas los als het geregeld is’ konden medewerkers collega’s nomineren voor de terriër-award. Bijvoorbeeld voor iemand die een hardnekkig probleem had opgelost. Daar werd volop aan meegedaan. Diegene met de meeste nominaties met onderbouwing kreeg van ons een tegeltje uitgereikt, de terriër-award. In een andere maand kon je anoniem complimentenkaartjes op elkaars bureau leggen, in het kader van de werkwaarde ‘Wij spreken elkaar aan op gedrag en geven complimenten als iets goed gaat’. Inmiddels doen we elke vier maanden één werkwaarde. Nu is dat bijvoorbeeld ‘Wij tonen initiatief en durf’. Daarvoor hebben wij een durf-potje in het leven geroepen. Medewerkers die een goed idee hebben, kunnen dat daarmee snel en makkelijk realiseren. Bijvoorbeeld: je bent bij mensen thuis die in een kwetsbare financiële positie verkeren, en ziet dat de kerstverlichting of een apparaat stuk is. Dan hoef je geen bureaucratische romplomp door om een aardig gebaar te kunnen maken en iets nieuws voor ze te kopen.”
Welke doelen hebben jullie nog voor de toekomst?
“Qua werkgeluk streven we naar een 8, maar ik realiseer me ook dat een 7,7 al hoog is. Ook onze eNPS is al hoog. We hopen dat de werkplekken beter gaan scoren. Net als de leidinggevenden – daarom willen we meer investeren in leiderschapsontwikkeling. Een ander doel is dat we willen blijven werken aan een cultuur waarin medewerkers elkaar aanspreken en feedback geven.”
Welke tips heb je voor andere organisaties die met werkgeluk aan de slag willen gaan?
“Zie de mens achter de medewerker. Daar kom je het verst mee. Werkgeluk is maatwerk. Dus hoe meer je dingen in vaste systemen giet, hoe minder flexibel je bent. Daarnaast is samenwerking met de ondernemingsraad heel belangrijk. Je doet het samen. Ik werk ook heel nauw samen met onze communicatiemanager. Het MT moet er uiteraard ook achter staan en het uitdragen. En bedenk één sterke slogan die laat zien waar je naartoe wilt. Bij ons zit ‘Bij ons ben je thuis’ constant in ons hoofd.”
