Artikel van Lien van der Leij in het FD, mei 2016. De ontdekkingsreis van Corporate Rebels naar het ultieme werkgeluk.
Tegen vastgeroeste bedrijfsstructuren aanschoppen
Wat zijn de ingrediënten voor duurzame arbeidsvreugde? Twee rebelse dertigjarigen zegden hun goedbetaalde banen op en gingen op zoek naar het ultieme recept voor tevreden werknemers en een florerende organisatie.
Ze noemen zichzelf ‘Corporate Rebels’, maar je zou hen ook ontdekkingsreizigers kunnen noemen: op zoek naar het ultieme werkgeluk. Joost Minnaar en Pim de Morree, beiden dertig jaar oud, wisten na de universiteit allebei een uitdagende functie te bemachtigen die goed aansloot op hun studie en hun capaciteiten, maar in de praktijk bleek dat niet genoeg om hen tevreden te stellen. Dus besloten zij hun banen op te zeggen om een jaar lang onderzoek te doen naar alternatieve organisatievormen die het geluk van werknemers centraal stellen.
Als Corporate Rebels reizen zij de wereld over voor gesprekken met hun bedrijfshelden en een kijkje in de keuken van vernieuwende ondernemingen. Op wat zij hun ‘bucket list’ noemen, hun wensenlijstje, prijken bekende namen als Richard Branson, Daniel Pink en Arianna Huffington, maar ook lokale helden zoals Sjoerd van der Velden van het Utrechtse advocatenkantoor BvdV en Corin Wormsbecher van drukkerij Wedding in Harderwijk.
Actief op zoek
En dan is er natuurlijk Ricardo Semler, de Braziliaanse ondernemer door wie het balletje voor Minnaar en De Morree aan het rollen is gebracht. Een uitzending van VPRO’s Tegenlicht over Semler, die zijn vaders machinefabriek Semco omvormde tot een platte organisatie, sprak enorm tot de verbeelding, vertelt De Morree. ‘Ik dacht toen, het hoeft dus niet zoals het bij mijn werkgever gaat. Waarom doen wij nog dingen op de ouderwetse manier? Dat was de aanleiding om actief op zoek te gaan naar andere organisatiestructuren, die werknemers echt gelukkig maken.’
Losgekoppelde taken
Waar ontbrak het dan aan op zijn werk? ‘In het begin was ik superenthousiast’, vertelt De Morree. ‘Alles was nieuw. Als technisch bedrijfskundige bij een grote fabrikant van op maat gemaakte fysieke verwerkingssystemen was ik verantwoordelijk voor de verkoop van de lokale serviceteams voor nieuwe klanten in diverse landen. Daar kwam van alles bij kijken: financiën, technologie, sales en personeelsmanagement. En ik moest veel reizen, wat altijd een van mijn hobby’s is geweest.
Maar naarmate het bedrijf groeide, werden steeds meer taken van elkaar losgekoppeld en werd je steeds meer gedwongen volgens vaste procedures te werken. Sales werd losgekoppeld van het uitvoerende werk en alles werd geregeld via formulieren in plaats van overleg. Mensen voelden zich minder betrokken. Als ik met ideeën kwam buiten mijn eigen werkterrein, werd dat niet op prijs gesteld. Ik raakte gedemotiveerd.’
Nooit feedback
Daar kan Minnaar over meepraten. Als nanotechnoloog bij een onderzoekseenheid in Barcelona van een groot Duits bedrijf had hij het aanvankelijk prima naar zijn zin. ‘Binnen een team van zo’n dertig gepromoveerde onderzoekers van over de hele wereld werkte ik aan het ontwikkelen van superdunne halfgeleiders voor mobieltjes en tv-schermen. We kregen enorme budgetten en veel vrijheid om experimenten uit te voeren,’ vertelt hij, ‘maar ons werd nooit verteld wat er met onze resultaten gebeurde en ruim de helft van mijn tijd bracht ik door met het schrijven van uitvoerige rapporten die dan ergens in een la verdwenen. We kregen nooit feedback. Dat werkte enorm demotiverend voor iedereen. Binnen twee jaar was zeker driekwart van de mensen alweer weg.’
Extra stapje
Een dergelijk personeelsverloop is uitzonderlijk hoog, maar gebrek aan betrokkenheid onder werknemers is een wijdverbreid probleem. Volgens onderzoeksbureau Gallup is slechts 13% van alle werknemers wereldwijd actief betrokken bij hun werk, terwijl 63% doet wat van hen gevraagd wordt, maar geen stapje extra zet. In Nederland zijn die percentages zelfs respectievelijk 9% en 80%.
De Morree: ‘Het lag dus niet aan ons. Joost en ik hadden het er vaak over, en ook binnen onze vriendenkring merkten wij dat mensen met dezelfde problemen kampten. De documentaire over Semler werkte aanstekelijk. Toen zijn we er echt ingedoken. We zijn het vraagstuk wetenschappelijk gaan benaderen, hebben veel boeken en studies gelezen.’
Plezier
Uit dat literatuuronderzoek rolde hun ‘bucket list’. Minnaar: ‘Dat zijn de mensen die het volgens ons het beste hebben gedaan, Branson van Virgin bijvoorbeeld, die er echt op uit is plezier toe te voegen aan het werk, of Huffington (van nieuws- en opiniesite The Huffington Post), die het belang van een goede werk-privébalans benadrukt.’
Want, zegt De Morree, er bestaat geen waterdichte formule voor geluk op de werkvloer. ‘Er is geen stappenplan om geluk te implementeren. Je moet niet in afvinklijstjes gaan denken, zo werkt het niet. Iedere oplossing die door onze gesprekspartners wordt aangereikt, is sterk persoonlijk bepaald. Hun theorie over hoe het beter kan, hangt nauw samen met wie zij zijn. Zo hamert Frederic Laloux, auteur van Reinventing organisations, bijvoorbeeld op ‘wholeness’. Volgens hem zijn mensen gelukkiger, en presteren zij beter, als zij volledig zichzelf mogen zijn op hun werk en zich niet hoeven te verbergen achter een professioneel masker. Toen wij hem benaderden, nodigde hij ons uit voor een etentje bij hem thuis. Op het werk en privé is hij een en dezelfde persoon.’
Lees de rest van het artikel hier.
