Deel van een artikel van Aleksander Tschernov op MT.nl, juli 2016. Het ‘Non Resident Department’ van ABN Amro kampte met tal van problemen. Totdat ze elke dag de betrokkenheid gingen meten.
Hoe ABN Amro een hele afdeling in een half jaar weer betrokken kreeg
Werkachterstanden, laag gemotiveerde medewerkers en wantrouwen richting het management. Dat is wat ik aantrof toen ik januari aan de slag mocht als 1 van de 3 nieuwe managers van het zogeheten ‘Non-Resident Department’ binnen ABN Amro bank. De problemen hadden veelal te maken met een bulk aan nieuwe klanten die voorheen door andere kantoren werden bediend. Deze verandering zorgde voor een enorme stijging van de werkdruk.
Scepsis bleef
De medewerkers van de afdeling gaven aan opgebrand te zijn en kregen voor hun gevoel weinig begrip voor de buitenproportionele werkdruk waar ze mee kampten. Dat veranderde maar mondjesmaat toen er een nieuw managementtrio aantrad: Maarten van Hoof, Dimitri Ruwers en ik. De scepsis bleef. “Er was immers zo vaak aangekaart dat het zo niet langer kon”, aldus één van de medewerkers.
Betrokkenheid, ondernemerschap, plezier en toewijding
Hoe anders is het nu? Momenteel wordt het Non-Residents Department beschouwd als één van de fijnste plekken binnen ABN Amro om te mogen werken. De medewerkers laten veel betrokkenheid, ondernemerschap, plezier en toewijding zien. Zelfs als medewerkers gevraagd worden om voor een hoger salaris op een andere afdeling te gaan werken, kiezen ze er meestal voor om bij ons te blijven! Hoe hebben we dat voor elkaar gekregen?
Zelfs medewerkers die voor een hoger salaris op een andere afdeling mogen werken, kiezen ze er meestal voor om bij ons te blijven!”
Goed begin is het halve werk
De weg naar het huidige resultaat ging uiteraard niet zonder slag of stoot. Maar net als wel vaker geldt: een goed begin is het halve werk. We besloten daarom eerst een aantal medewerkers te interviewen. Al vrij snel werd ons daarbij duidelijk dat de medewerkers veel meer dan wij op de hoogte waren van de complexe werkzaamheden die zij moesten vervullen en het speelveld waarin zij zich begaven. Ook konden enkele medewerkers verbeterpunten aan ons presenteren.
Zure nasmaak
Desalniettemin was de zure nasmaak van de werkdrukbeleving de take-away van élk interview. Hoewel de meesten medewerkers genoeg verbeterideeën hadden, wisten wij dat we snel moesten schakelen om een enorme leegloop van medewerkers en hun kennis te voorkomen. De motivatie moest snel omhoog, maar we wisten nog niet hoe..
Great place to work
De noodzaak tot verbetering van de motivatie werd nóg sterker gevoed door de strategische pijlers die wij voor 2016 hadden bepaald. Onder leiding van Bernadette Wakkerman (de Directeur International Clients Retail) bedachten wij eind 2015 dat 1 van de 4 primaire missies voor 2016 zou gaan worden: het creëren van een ‘Great place to work’. Maar hoe stonden we op dat moment eigenlijk ervoor?
Dagelijks meten
Tijdens één van de eerste overleggen deelden wij het dilemma met de medewerkers. Hierop kwamen zij met het idee om 15 stellingen te kiezen uit het jaarlijkse Employee Engagement Onderzoek, en die 15 stellingen maandelijks opnieuw te beoordelen en telkens te evalueren of we op de weg naar verbetering zaten. Al snel kwam het idee om de voorgestelde manier van meten naar een hoger niveau te tillen door de betrokkenheid niet maandelijks, maar zelfs dagelijks te meten. Sterker nog; de huidige technologie stelde ons in staat om een zogeheten ‘Live Employee Engagement Survey‘ (Live EES) te creëren.
De huidige technologie stelde ons in staat om een zogeheten ‘Live Employee Engagement Survey‘ (Live EES) te creëren.”
Aan de hand van de live survey kregen we het niet alleen voor elkaar om real-time te meten hoe betrokken de medewerkers op dat moment waren, maar het gaf ons ook de aanzet tot het opzoeken van een partnerschap met onze medewerkers.
Authenticiteit en kracht
Hoe dat lukte? Laat ik eerst iets over mezelf vertellen. Ik ben geboren in Yekateringburg te Rusland. Op mijn achtste verhuisden mijn ouders en ik naar Nederland. Niet als expat, maar als vluchteling. Van een hopeloos bestaan, levend op spaghetti met zonnebloemolie, ging ik naar een land vol mogelijkheden en rijkdom. Na een teleurstellend avontuur bij de Politie heb ik bij ABN Amro de kans gekregen om mij verder te ontwikkelen en diverse opleidingen te volgen.
Academisch onderzoek
Na de deeltijdopleiding Bedrijfseconomie aan de HvA besloot ik vrijwel meteen een MBA te gaan doen aan Nyenrode. Momenteel ben ik in de afrondende fase van de Executive MBA en verricht ik academisch onderzoek naar de mogelijkheden van de Live Employee Engagement Survey in relatie tot de ‘Values Shift’. Door mijn MBA besef ik dat mijn authenticiteit en kracht bij het zogenaamde ‘New Economy Leadership’ liggen.
Collaboration en co-creation
Tijdens mijn MBA hebben we het vaak over de New Economy Leadership: een economie waarbij succesvolle bedrijven worden geleid door leiders met de intentie tot collaboration en co-creation. De succesvolle bedrijven van vandaag en morgen worden niet meer geleid door het controleren, onderdrukken, bevelen en afhankelijk maken van de medewerkers, maar moedigen juist ondernemerschap en tegenspraak aan. Iedereen heeft immers talenten en het is in mijn optiek aan toekomstige leiders de taak hun ‘machtpositie’ zodanig te gebruiken dat de medewerkers gemotiveerd raken om hun talenten volledig in te zetten ten behoeve van betere bedrijfsresultaten. Exercising power to empower others.
Open en eerlijk samen doen
Maar nu de praktijk. Bij de Non-Residents Department heb ik de kans gekregen om met twee gelijkgestemde managers samen te werken. Samen richten wij ons op de volgende leiderschapsintenties:
- Ontwikkelingsgericht
- Aanmoedigen van betrokkenheid
- Snelle beslissingen
- Open en eerlijke communicatie
- Robuuste dialoog
- Stimuleren van ondernemerschap
- Samen doen
In essentie komt het neer op één zin: de medewerkers zijn onze partners.
Lees de rest van het artikel hier.
