Het Beste Werkgeversonderzoek is in 2016 voor de zestiende keer uitgevoerd door Effectory en Intermediair om een objectief oordeel te vellen over werkgeverschap in Nederland. In de aanloop naar het Beste Werkgevers Event onthullen zij de zeven geheimen van Beste Werkgevers. Wat hebben zij met elkaar gemeen?
Geheim 1: De inspirerende directie
Veel directieleden verlaten hun ivoren toren slechts eens in de drie maanden, om in de kantine een praatje te houden over de kernwaarden, resultaten en kwartaaldoelen van de organisatie. Maar dat is niet de manier om je werknemers te inspireren.Eeninspirerende directie begeeft zich echt onder de mensen, praat met hen en draagt continu uit waar de organisatie voor staat en heen wil. Zodat de medewerkers binnen die kaders zelf hun eigen beslissingen kunnen nemen.
De eerste medewerkers die een bedrijf verlaten wanneer de directie onvoldoende inspireert, zijn meestal ook de meest getalenteerde medewerkers’, zegt psycholoog en coach Rebecca Vandenabeele van LemonGrass Coaching. ‘In mijn coachpraktijk zie ik met name hoogopgeleide professionals en high potentials die op zoek zijn naar een werkomgeving en een bedrijfscultuur die bij hen past. Ze willen werken vanuit een heldere visie en betrokken worden bij de strategische keuzes die de organisatie maakt. Ze krijgen graag de ruimte om zelf met ideeën te komen en willen uitgedaagd worden om creatieve oplossingen te bedenken en uit te voeren. Lees verder
Geheim 2 : Maatschappelijke relevantie
Goede werkgevers volgen een koers die medewerkers aanspreekt, bijvoorbeeld vanwege een hoge maatschappelijke relevantie. Directies besteden vaak alleen maar aandacht aan het organisatiebelang, zoals het tevreden houden van aandeelhouders. Dat is niet erg, alleen beseffen ze te weinig dat veel individuele medewerkers graag iets willen betekenen voor de maatschappij, als het even kan ook via hun werk. Mensen raken steeds beter geïnformeerd, zijn beter in staat die informatie te verwerken en willen bewuster leven. Ze eten vaker biologisch en mijden bijvoorbeeld suiker. En ook in hun werk zoeken ze naar zingeving. Ze vragen zich af: ben ik relevant bezig? Zit ik wel in de juiste film? Als je als werkgever vergeet te appelleren aan dat gevoel, dan mis je veel betrokkenheid en bevlogenheid. Organisaties doen er daarom goed aan hun maatschappelijke missie te formuleren. Dat kan door antwoord te geven op de vraag: waarom zou je jezelf oprichten als je nog niet bestond? Het antwoord op deze vraag is zo ongelooflijk belangrijk om duidelijk te maken aan medewerkers. Lees verder
Geheim 3 : Weg met onzinnige regels
Geef werknemers veel eigen verantwoordelijkheid en hinder ze niet met onnodige regels. Goede werkgevers zijn over het algemeen weinig bureaucratisch.Beste Werkgevers sturen aan op basis van vertrouwen in plaats van controle. Zo min mogelijk regels en protocollen zorgen ervoor dat medewerkers beter in staat zijn om optimaal te presteren. Lees verder
Geheim 4 : Minder management
Goede werkgevers hebben zo min mogelijk managementlagen.Inmoderne organisaties zijn het niet alleen de managers die de kar kunnen trekken, maar worden ook de medewerkers aangemoedigd om deze rol op zich te nemen. Een stimulerende directie deelt kennis en stelt medewerkers in staat om zo veel mogelijk ervaring zelf op te doen. Momenteel is zelfsturing en zelforganisatie heel erg populair. De heersende mening lijkt te zijn dat managers niet deugen en volstrekt overbodig zijn. Het is echter de vraag of dat altijd zo is.Noggeen tien jaar geleden heerste binnen veel organisaties de gedachte dat je talentvolle werknemers alleen kunt behouden als je ze een goed carrièreperspectief binnen de organisatie biedt in de vorm van een managementtraject.Daardoor raakten een heleboel organisaties volstrekt volgepropt met managementlagen. Iedereen had ‘manager’ op zijn of haar kaartje staan. Organisaties waren daardoor topzwaar. Iedereen had een manager in zijn of haar nek hijgen en werd aan de lopende band beoordeeld en gecontroleerd. Actie ondernemen als werknemer was vrijwel onmogelijk, omdat je bij alles wat je deed eerst toestemming moest vragen aan drie lagen managers.
Niet alleen de hoeveelheid managers, ook de rol van de manager verandert.Vroeger hadden managers meer ervaring en waren beter geïnformeerd dan hun werknemers. Dat is niet langer zo. Een goede, dienende leider laat medewerkers ervaring opdoen en deelt informatie. Zo kan één manager ook veel meer mensen tegelijkertijd aansturen. Lees verder
Geheim 5: Waardeer je medewerkers in de ‘frontlinie’
Goede werkgevers waarderen hun medewerkers in de “frontlinie”.We zien dat Beste Werkgevers hun medewerkers die het uiteindelijke werk uitvoeren de waardering en kansen bieden om een zo goed mogelijke prestatie neer te zetten. Als organisatie moet je je afvragen: wie zijn de mensen die het werk doen waaraan wij ons bestaansrecht ontlenen? Wie vervult binnen de organisatie een functie waarmee wij onze toegevoegde waarde binnen de maatschappij bewijzen? In de zorg zijn dat de verpleegkundigen en artsen. Op school zijn het de leraren. In fabrieken de productiemedewerkers. In een schoonmaakbedrijf de schoonmakers. Heel vaak stellen organisaties zich onvoldoende deze vraag. Bijvoorbeeld in het onderwijs. Daar wordt niet altijd het onderwijzend personeel gefaciliteerd, maar loopt juist het niet-onderwijzend personeel met moderne apparaten, zoals tablets en laptops. Leraren worden afgescheept met verouderde desktops. Terwijl in het onderwijs alles juist zou moeten draaien om de leerkracht. Die moet zijn of haar vak zo goed mogelijk kunnen uitoefenen. Lees verder
Geheim 6 : Maak gebruik van de denkkracht van je eigen medewerkers
Goede werkgevers maken gebruik van sociale innovatie: ze vragen hun medewerkers hoe het werk sneller, goedkoper, slimmer en klantgerichter kan gebeuren.Medewerkers zitten vaak boordevol ideeën en gedachten over de organisatie:Je hoeft er alleen maar naar te vragen. Het vreemde is echter dat veel organisaties externe adviseurs inschakelen, wanneer ze op zoek zijn naar innovatieve ideeën. Die consultants gaan dan vaak praten met medewerkers, vatten die gesprekken samen en koppelen ze terug aan de directie. Die doet vervolgens net of het hun eigen ideeën zijn.Terwijl als je medewerkers zelf vraagt wat er beter, slimmer, goedkoper, efficiënter of klantgerichter kan, je niet alleen goede ideeën te horen krijgt, maar medewerkers zich bovendien serieus genomen voelen, omdat hun mening wordt gevraagd. Dat vertaalt zich onmiddellijk in een groter gevoel van de betrokkenheid bij de organisatie. En omdat de ideeën komen van de medewerkers zelf, zullen veranderingen veel beter geaccepteerd worden.
Als je het goed wilt aanpakken, moet je werken op basis van vrijwilligheid, een zo concreet mogelijke vraag stellen en er duidelijke kaders bij aangeven. Vervolgens zeg je tegen een klein groepje medewerkers, van maximaal acht personen: kom maar met ideeën. En heel belangrijk: trek je daarna als directie even terug, in geduldige afwachting van het resultaat. Lees verder
Geheim 7: Wees transparant over bedrijfsinformatie
Beste Werkgevers delen veel informatie met hun medewerkers. Bijvoorbeeld over omzet, winstgevendheid of klanttevredenheid.Medewerkers krijgen daardoor het gevoel dat ze weten wat er speelt, waardoor ze meer openstaan en begrip hebben voor verandering, zich meer inzetten om de organisatie te verbeteren en creatiever zijn.Een goede werkgever is transparant.
Vaak zie je dat de directie bang is om bedrijfsinformatie te delen. Uit angst dat bedrijfsgeheimen bij de concurrentie terechtkomen. Of uit vrees dat medewerkers verontwaardigd zullen zijn als ze ontdekken hoeveel winst het bedrijf maakt. Terwijl wanneer je medewerkers snelle feedback geeft over hun eigen prestaties of die van hun afdeling, hen dat stimuleert om zich extra in te zetten. Door zo transparant mogelijk te zijn, kunnen medewerkers namelijk heel goed zien welke invloed hun werk op de organisatie heeft. Werken wordt dan leuker en kan dan gaan lijken op het spelen van een spel. Een spel om te winnen. Wanneer aan de cijfers geen zwaard van Damocles is verbonden, zal een slecht presterende medewerker of afdeling het leuk vinden om de eigen cijfers te verbeteren. Het is dus belangrijk dat de organisatie ervoor waakt om via cijfers een angstcultuur te creëren. Je moet de cijfers die je deelt niet gebruiken om medewerkers af te rekenen. Anders ben je bezig met het zaaien van angst, in plaats van het delen van informatie. Lees verder
