Categorie archief: Filmpjes

Koekjesfabriek Veldt: Koekjes van gelukkige medewerkers smaken beter

Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt sprak op 3 mei 2017 bij de Masterclass Rendement van Geluk van de Erasmus Universiteit. In 2011 ging het roer om bij de koekjesbakker: van medewerkers naar meedenkers, een omgedraaid organogram en sturen op geluk. En koekjes die nog lekkerder zijn. Het HappinessBureau was erbij!

Gelukkige medewerkers bakken lekkere koekjes

Kees Pater, directeur van de koekjesbakkerij in Veenendaal, vond in 2011 dat het roer om moest. “Ik vond dat het niet goed ging en was niet gelukkig, het bedrijf was niet gelukkig, de prognose was slecht en toen dacht ik: dit moet veranderen. Ik denk dat we het verschil kunnen maken ten opzichte van onze concurrenten. Iedereen kan koekjes bakken, maar het gaat erom wie ze bakt, dan krijg je de lekkerste koekjes. Gelukkige medewerkers maken lekkere koekjes”.

Bij koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal produceren medewerkers 150 verschillende soorten koekjes. Dat is inspannend werk. De bakkers en inpakkers maken lange dagen, van 6 uur ’s ochtends tot half vijf ’s middags. Niet vreemd dus dat de fysieke weerbaarheid van de werknemers hoog op de agenda staat. Toch is ook werkplezier een punt van constante aandacht. Want bij Veldt zijn de bakkers zelf verantwoordelijk voor het werk dat ze leveren. Sinds eigenaar Kees Veldt in 2011 het model Regie in eigen hand implementeerde is de hiërarchie binnen het bedrijf zelfs omgekeerd: Wie koekjes bakt of inpakt is de baas, Kees ondersteunt.  Medewerkers op de werkvloer zien vaak niet dat zij de belangrijkste schakel zijn, zegt Kees Pater. Als de directeur een dag weg is, draait het bedrijf gewoon door. Kees Pater staat nu onderaan in het organogram en de medewerkers bovenaan.

Regie in eigen hand

Pater startte daarom in 2011 een verandertraject met behulp van een extern bureau. Onder de naam ‘Regie in eigen hand’ gingen alle medewerkers in vier groepen aan de slag. De onderwerpen medewerkertevredenheid, samenwerking management, innovatieve identiteit en productie en inpak werden in vier groepen met werknemers aangepakt. “Bij medewerkertevredenheid kwam naar voren wat er niet goed ging en wat de werknemers zelf als oplossing zagen. Het gaat dan om praktische dingen zoals gereedschap, denk bijvoorbeeld aan de aanschaf van een pompwagen die ik niet nodig vond, maar medewerkers wel. Door echt naar medewerkers te luisteren en de oplossingen uit te voeren, los je veel dingen op.”

Innovatie: wat straal je uit?

Koekjesbakkerij Veldt wil naar buiten uitstralen hoe innovatief ze zijn. Een tweede groep legde dit thema onder de loep: “Wat stralen we uit naar buiten en hoe kunnen we dit naar binnen vertalen? Zo hebben we een actie opgezet, waarbij we voor iedere medewerker een eigen ansichtkaart lieten ontwerpen, met een persoonlijke noot van de betreffende medewerker. De kaarten verstuurden we naar de klanten, met de vraag deze terug te sturen met een klacht, suggestie of compliment. Vervolgens wezen we elke week één medewerker aan als ‘regisseur van de week’: diegene mocht vertellen wat beter kon. We gaven ze zelf de verantwoordelijkheid, dan ga je er anders mee om. En we kregen hele leuke reacties en waardevolle ideeën van onze klanten.”

Eigen beslissing

Ook op de productie- en inpakafdelingen werden acties ondernomen, naar aanleiding van de sessies met werknemers. “Het personeel heeft meegedacht over de opstelling op de productie- en inpakafdeling en hoe we die zo optimaal kunnen maken door een machine te verplaatsen. Ook op het gebied van planning hebben we dingen veranderd. Voorheen maakte het bedrijfsbureau de planning. Nu doet de inpak- en productie-afdeling dat zelf.”

Meedenkers 

De eigenaar van het bedrijf noemt zijn mensen geen medewerkers maar ‘meedenkers’. Je kunt zelfs je eigen koekje bedenken. Op de productieafdeling heeft iedere week iemand anders de dagelijkse leiding. De medewerkers rouleren in hun rol als eerste operator. ‘Als mensen niet geschikt worden geacht doen we ons best om ze geschikt te maken,’ zegt Kees Pater.

Leren van fouten

Op fouten maken staat geen straf, zolang je er maar van leert. Bij Bakkerij Veldt is iedereen immers verantwoordelijk voor het eindproduct. Als er iets fout gaat, wordt met elkaar overlegd hoe het de volgende keer beter kan. ‘Ik heb bij een ander bedrijf wel meegemaakt dat ze je het werk niet meer laten doen,’ zegt een medewerker. ‘Hier kan ik het de volgende keer gewoon weer doen.’

Tijdens het hoogseizoen is de verhouding bij Koekjesbakkerij Veldt 60 procent vaste werknemers en 40 procent uitzendkrachten, waarvan een groot deel geen Nederlands spreekt. Toch zijn ook alle Poolse uitzendkrachten betrokken bij de Regie in eigen hand sessie van 2011. Kees regelde gewoon een tolk. Over dat besluit zegt Kees: ‘Het zijn net zulke waardevolle medewerkers als alle andere. Ze zijn volwaardig lid van de familie, en dus betrekken we ze er allemaal bij.’

Fit en vitaal

Uit het Regie in eigen hand-programma is ook Fit & Vitaal voortgekomen, een werkgroep bestaande uit twee bakkers, twee inpakkers en één logistiek medewerker. Het doel is de werknemers van Veldt gezond te houden. De werkgroep organiseert hardloopwedstrijden, fitness, fruit in de kantine, informatiebijeenkomsten, en wandel- en fietstochten voor het goede doel. Ook kunnen medewerkers dankzij Fit & Vitaal binnen de bakkerij doorgroeien of opleidingen volgen. Deelname aan de programma`s wordt gestimuleerd, maar is niet verplicht. Om de drempel te verlagen, vinden de activiteiten plaats onder werktijd.

Naast de programma`s die de vitaliteit van werknemers moet verbeteren, doet Veldt ook aan preventie. Zo krijgen medewerkers tiltraining om rugklachten voor te zijn en kunnen zij op vrijdag naar een masseur.

Gelukkiger naar het werk

Het ziekteverzuim in de bakkerij is al jaren laag. We hebben periodes gehad dat we onder de één procent zaten,’ zegt Kees. De doelstelling is om het ziekteverzuim zo laag te houden. ‘We willen mensen gelukkiger naar het werk laten gaan. Door mensen mee te laten beslissen. Natuurlijk kunnen niet alle suggesties worden uitgevoerd, maar je kunt er in ieder geval wel serieus op ingaan en uitleggen waarom je iets wel of niet doet.’

Positief bedrijfsresultaat

Alle inspanningen leveren Pater geen windeieren. “De efficiency is hoger, het plezier is toegenomen en het financiële resultaat is beter. Het kost je geld, maar het levert je heel veel geld op.” De toekomst ziet Pater hoe dan ook rooskleurig. “ Ik geloof erin dat gelukkige medewerkers van leveranciers, betere grondstoffen kunnen leveren. Maar dat ook de verkopers van mijn koekjes meer koekjes  kunnen verkopen als ze gelukkig zijn. Ik noem dat de keten van geluk. Gelukkige medewerkers zijn waardevoller, als iedereen gaat meewerken, zijn minder mensen ziek. Geef ruimte en vertrouwen, maar laat het ook een keer misgaan. Zo leer je immers ook fietsen.”

Begin 2017 heeft Kees Pater zijn koekjesfabriek verkocht en verkent hij een nieuwe toekomst.

 Bronnen: klik hier en hier

 

The 5 best speeches from our conferences on happiness at work

Alex Kjerulf, founder and Chief Happiness Officer of Woohoo inc and one, expert happiness at work, auteur en key note speaker deelt op positivesharing.com de beste 5 speeches van acht jaarlijkse internationale conferenties. Bij de conferentie op 18-19 mei 2017 in Kopenhagen geeft Gea Peper van het HappinessBureau een workshop Employee Experience.

For the last 8 years we have arranged an annual conference on happiness at work in Copenhagen. The next one is on May 18+19 2017 and for the first time ever we’re making the conference international, so the whole event will be in English.

We want to show you just how energetic, fun and valuable this conference is, so here are five of our favorite speeches from previous years.

David Marquet (2013): Happiness at work on a nuclear submarine

When David Marquet took command of the nuclear submarine the USS Santa Fe, he knew he needed to change a lot of things. It was the worst performing submarine, was never ready for its missions on time and was basically the laughing stock of the US navy. David came in with a plan to improve the results on the submarine and thereby make its crew happier. By accident, he found that he had to do it the other way around: Make the submarine a happy workplace and results would follow. The new plan worked, and the USS Santa Fe became the best performing submarine. In this speech from our 2013 conference, David Marquet explains how he did it and how you can create a happier workplace too.

Srikumar Rao (2009): The two traps that keep us from being happy

One of the highlights of our 2009 conference on happiness at work in Copenhagen was Dr. Srikumar S. Rao’s wonderfully inspiring and funny presentation. His presentation focused specifically on two traps you must avoid, that keep us from becoming happy. Dr. Rao is the man behind the pioneering course Creativity and Personal Mastery, the only business school course that has its own alumni association and it has been extensively covered in the media including the New York Times, the Wall Street Journal, the London Times, the Independent, Time, the Financial Times, Fortune, the Guardian, Business Week and dozens of other publications.

The Free Help Guy (2015): Happiness is… helping others.

The Free Help Guy has devoted a large part of his life to helping others – free and anonymously. He believes in doing what you can for others, that value doesn’t look like coins and notes and that for every problem there is at least one solution. He also believes in anonymity rather than self promotion and in living by your beliefs, which is why you can’t see his face in the video. In this inspiring speech, he shares his story. Read more at www.thefreehelpguy.com.

 Steve Shapiro (2011): Personality Poker

Does your organization help every single employee know their strong sides AND apply them more at work? Do people know and respect their coworkers’ personalities and preferences? Do you know what makes your coworkers happy or unhappy at work?

Steve Shapiro, the author of 24/7 Innovation and Best Practices Are Stupid takes participants at our 2011 conference through a game of Personality Poker, showing the 4 main personalities at work and what makes each of them happy or unhappy.

Henry Stewart (2016): 3 advanced tips for creating a happy workplace

Henry Stewart is the founder of Happy, a company in London that does computer and happiness trainings. They are also (naturally) a very happy workplace.In this speech, Henry shares 3 advanced tips for creating a happy workplace:

  • Let employees choose their boss
  • Give pre-approval on big projects
  • Let employees set their own goals

Bonus video: The world’s happiest DJ (2015)

This isn’t a speech as such but it is one of our favorite moments from the conferences.This is a German DJ who became famous on youtube a few years ago for being incredibly happy while playing. He used that as a springboard to quit the day job that he hated and become a full-time DJ. In this video from our 2015 conference he plays a very short set and then shares his story. Meet a man who had the courage to go his own way and became world famous for being happy at work.

Does all of that look interesting? Then join us in Copenhagen on May18+19 for our first ever INTERNATIONAL conference on happiness at work.

Bron: klik hier

Terugblik Tweede Happy People Better Business event op 28 maart 2017

Terugblik Tweede Happy People Better Business event op 28 maart 2017

Na een zeer succesvol eerste event in 2016 vond op 28 maart 2017 het tweede HPBB event plaats bij de Haagse Hogeschool.

Naast een aantal inspirerende sprekers uit binnen- en buitenland waren er twee Best Practice workshop carrousels met in totaal 15 workshops waar je op een interactieve manier werd meegenomen in de verhalen:

  • van bedrijven die gelukkig werken al succesvol in de praktijk toepassen, zoals Incentro, Guidion en Riksja Travel;
  • over Geluk en Innovatie, HR & Happiness@Work, de Gelukkige Docent, the Power of Purpose, the World’s Happiest Workplace en hoe werk (nog) leuker te maken.

Bekijk hier de presentaties en de foto’s voor een impressie.

Deze slideshow heeft JavaScript nodig.

Het derde Happy People Better Business event vindt als onderdeel van de Dutch Happiness Week plaats op 20 maart 2018 bij het Parktheater Eindhoven.

Tedx van Robert Waldinger: Lessen uit het langstlopende onderzoek naar geluk

Wat houdt ons gelukkig en gezond, ons leven lang? Als je denkt dat het roem en geld zijn, dan ben je niet de enige — maar volgens psychiater Robert Waldinger vergis je je. Als leider van een onderzoek naar geluk dat al 75 jaar loopt, heeft Waldinger het geheim ontdekt: goede en hechte relaties maken ons gelukkig en houden ons gezond. In deze talk deelt hij drie belangrijke lessen uit dat onderzoek en enkele praktische levenswijsheden, over hoe je een lang leven leidt dat je voldoening geeft. (12 minuten)

Happy People Better Business bijdrage aan Virtual Happiness Challenge

Op 12 september 2016 is de Happy People Better Business bijdrage aan de Virtual Happiness Challenge van Berkeley Square live gegaan. Zie hieronder het filmpje met de Do good – Feel good challenge.

Berckeley Square begeleidde een hele maand een ‘virtual happiness challenge’ over (werk)geluk met als doel ieders zoektocht naar (werk)geluk te boosten. Zo was er elke dag een nieuwe challenge om je (werk)geluk en dat van je omgeving te vergroten. In deze challenge werd je elke dag uitgedaagd om stil te staan bij jouw (werk)geluk!

4 Tips om de mindset van je team om te zetten in de groeistand

Artikel van Peter van Lonkhuyzen op MT.nl, augustus 2016. Door ondoordachte complimenten kan je team lamslaan. Maar bij een goed compliment willen mensen zichzelf verbeteren. Hoe vind je de juiste toon? Waardeer je talenten of inzet? Coert Visser: ‘De paradox is dat juist als je de resultaten even vergeet en je op de leerprocessen richt, de resultaten beter worden.’

4 Tips om de mindset van je team om te zetten in de groeistand

Het idee dat de mindset vaak het verschil maakt tussen succes en falen, is inmiddels wijdverbreid. Alweer 10 jaar geleden publiceerde Carol Dweck haar baanbrekende boek Mindset, Changing the way you think to fulfil your potential (in 2011 in het Nederlands vertaald). Maar de schare volgelingen van de wereldberoemde Stanford-hoogleraar groeit nog steeds in hoog tempo. Het idee dat de groei-mindset, in plaats van de statische variant, vaak het verschil bepaalt tussen succes en falen, wordt inmiddels breed gedeeld.

 

Twee grondhoudingen

In haar onderzoek ontdekte Dweck dat mensen twee ‘grondhoudingen’ kunnen hebben. Wie een statisch zelfbeeld (fixed mindset) heeft, gaat ervan uit dat eigenschappen – zoals intelligentie – vaststaan. Je koestert je sterke eigenschappen en hebt weinig motivatie om te leren: hoe slim je bent, staat immers toch al vast. Mensen met een groeimindset (growth mindset) kennen op dat gebied echter minder zekerheden. De enige zekerheid is dat je, hoe slim je nu ook bent, jezelf kunt verbeteren, namelijk door hard te werken en te leren van fouten.

Anders met uitdagingen omgaan

Onze verschillende houdingen maken dat we anders met uitdagingen omgaan. Met een statische mindset zien we een uitdaging als een mogelijke bedreiging van ons comfortabele gevoel dat we slim zijn. Daar lopen we maar liever voor weg. Maar als de mogelijkheid tot groei onze grondhouding is, beschouwen we een uitdaging als een goede manier om te leren: we lopen er niet voor weg, we lopen er juist naartoe. In bedrijven die steeds flexibeler moeten zien te reageren op onverwachte omstandigheden, en waarin vaak zelforganisatie wordt ingevoerd om het aanpassingsvermogen te vergroten, is de manier waarop op nieuwe uitdagingen wordt ingespeeld, een cruciale factor voor succes. De mindset van de teamleden kan doorslaggevend zijn.

Als groei onze grondhouding is, beschouwen we een uitdaging als een goede manier om te leren: we lopen er niet voor weg, we lopen er juist naartoe”

Doe mij maar een uitdagende opdracht

Hoe snel het effect van de mindset merkbaar is, blijkt uit een van Dwecks studies. Ze onderzocht een groep van 10- en 11-jarige kinderen, die ze om te beginnen een opdracht voorlegde. Onafhankelijk van de behaalde score kregen sommige kinderen als feedback op die opdracht: ‘Geweldig, je hebt een mooie score behaald, je moet hier wel erg goed in zijn!’ Anderen kregen te horen: ‘Geweldig, je hebt een mooie score behaald, je moet wel heel hard hebben gewerkt!’ Daarna mochten de kinderen een nieuwe opdracht uitkiezen. De meerderheid van de ‘er goed in zijn’-kinderen sloeg een uitdagende opdracht af. Kennelijk waren ze blij met het feit dat hun talent was vastgesteld, en wilden ze niet het risico lopen dat het in twijfel zou worden getrokken. Van de leerlingen uit de ‘hard gewerkt’-groep koos 90 procent voor een uitdagende opdracht.

Sterk verschillende werkprestaties

Daar bleef het niet bij. Dweck en haar team gaven de kinderen vervolgens pittige nieuwe opdrachten, waarop ze minder goed presteerden. Voor de ‘goed’-kinderen was de lol hierna snel van de opdrachten af. Ze vonden zichzelf niet zo slim meer, en vonden er niets meer aan. Hun scores gingen omlaag, ook als ze eenvoudigere opdrachten kregen. De tweede groep bleef de opdrachten leuk vinden, en presteerde ook steeds beter. De feedback ‘er goed in te zijn’ tegenover ‘hard voor gewerkt’, leidde tot sterk verschillende werkprestaties.

4 tips om de mindset te verbeteren

De groeimindset onder je teamleden bevorderen lijkt dus veel voordelen te hebben. Maar hoe kun je zo’n mindset nou bij je mensen in de hand werken? Hoe ‘kom je tussen de oren’ van je mensen? 4 tips:

1. Complimenteer met beleid

‘De meest interessante manier waarop mindsets worden overgebracht, is met loftuitingen’, aldus Dweck, die 15 jaar onderzoek naar complimenten deed. Net als bij de kinderen die opdrachten moesten doen, gaat het bij de complimenten meestal om de vraag of talenten of inzet wordt geprezen.

‘Waar je als leidinggevende op moet letten’, zegt Remko van der Drift, ‘is of je complimenten persoonsgericht of procesgericht zijn.’ Van der Drift, die zichzelf ‘faalkundige’ noemt, is auteur van het binnenkort te verschijnen boek Fouten maken moed, over de groeimindset. Van der Drift: ‘Bij persoonsgerichte complimenten geef je een oordeel over iemands eigenschappen, dat vervolgens kan gaan vastzitten. Procescomplimenten gaan doorgaans over gedrag, inzet of inspanning. Ze benadrukken het leerproces.’ Een persoonscompliment is bijvoorbeeld: ‘Je bent een natuurtalent!’, en een procescompliment: ‘Je hebt goed je best gedaan!’

Met deze complimenten duw je mensen in de mentale dwangbuis van de vaste mindset, waarmee ze nieuwe uitdagingen uit de weg zullen gaan:

  • Goed verslag! Je bent een natuurtalent.
  • Het is geen geheim wie hier de slimste is.
  • Ik hoef hier niet aan te beginnen, want jij bent er toch beter in.
  • Zoals je dat hebt aangepakt, weet ik zeker dat je hier nog ceo wordt.
  • Iemand als jij doet dit met twee vingers in de neus.

Beter is:

  • Goed verslag! Je hebt er zichtbaar veel energie in gestoken.
  • Je bent flink vooruitgegaan, ik kan zien dat je graag wil.
  • Ik zie dat je veel initiatief hebt getoond! Dat heeft goed geholpen.
  • Zoals je dat hebt aangepakt, ben je een toonbeeld van concentratie en doorzettingsvermogen.
  • Je aanpak had prima resultaten. Hoe heb je het gedaan?

2. Normaliseer fouten

Ook psycholoog en trainer Coert Visser publiceert vaak over de groeimindset. Net als Van der Drift ziet hij de manier waarop met fouten wordt omgegaan als cruciale factor. Visser: ‘Hoe praat je erover als iets verkeerd is gegaan? Geef je je mensen op hun kop? Dan zullen ze de volgende keer hun nek niet meer uitsteken.’ Ze kunnen vermijdingsgedrag ontwikkelen, aldus Visser. ‘Leidinggevenden die de groeimindset willen bevorderen, moeten uitstralen dat fouten maken normaal is. Nieuwe dingen gaan nu eenmaal niet vanzelf, soms heb je tegenslag. Je voorkomt dat mensen het op zichzelf gaan betrekken.’

Leidinggevenden die de groeimindset willen bevorderen, moeten uitstralen dat fouten maken normaal is.”

3. Zet de omgeving in de groeimindset

Vaak ziet Van der Drift dat mensen in een groep gevraagd wordt het ‘goede antwoord’ te geven. Meestal wordt een van de teamleden, die er veel verstand van heeft, aangewezen om met dat antwoord op de proppen te komen. ‘De anderen concluderen dan dat hun mening er niet toe doet’, zegt hij. Maar zelden is er sprake van één juist antwoord. Van der Drift: ‘Leiders kunnen hun mensen betrekken door hen de open vraag te stellen hoe ze erover denken. Ik noem dat de omgeving ‘in de groeimindset’ zetten. De bedoeling is dat het team met elkaar op zoek gaat naar de beste oplossing. Het proces van het vinden van die oplossing is van essentieel belang om tot een goed resultaat te komen.’

4. Formuleer leerdoelen, geen prestatiedoelen

De doelen die een team of teamlid gesteld krijgen, zijn een belangrijk managementinstrument. Maar de veelgebruikte prestatiedoelen hebben een belangrijk nadeel. ‘Daarbij gaat het meestal over resultaten en vergelijkingen met anderen’, zegt Visser. ‘Het gaat om de beste willen zijn, om ten opzichte van de collega’s uit te blinken.’

Ook als die doelen worden gehaald, leveren ze echter geen groeimindset op, aldus Visser. Leerdoelen zoals verbetering van de teamprocessen en benutten van de teamkwaliteiten doen dat wel, aldus Visser: ‘Met leerdoelen verbetert de motivatie, en daarmee uiteindelijk ook het resultaat. De paradox is dat juist als je de resultaten even vergeet en je op de leerprocessen richt, de resultaten beter worden.’

De paradox is dat juist als je de resultaten even vergeet en je op de leerprocessen richt, de resultaten beter worden.”

Bron: klik hier

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

 

Onderzoek van onder andere Blanchard laat zien dat 85% van de medewerkers behoefte heeft aan regelmatige begeleiding en ondersteuning van hun leidinggevende, terwijl slechts 17% dit krijgt. Kortom: een groot deel van de medewerkers voelt zich in de steek gelaten en verwaarloosd. 

Lees hier het artikel van Ronald van der Molen in MT van 17 augustus.

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

How to run a company with (almost) no rules – Ricardo Semler

Bekijk hier deze inspirerende TED talk van Ricardo Semler van januari 2016 over ‘How to run a company with (almost) no rules:

“What if your job didn’t control your life? Brazilian CEO Ricardo Semler practices a radical form of corporate democracy, rethinking everything from board meetings to how workers report their vacation days (they don’t have to). It’s a vision that rewards the wisdom of workers, promotes work-life balance — and leads to some deep insight on what work, and life, is really all about. Bonus question: What if schools were like this too?”

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Artikel van Gosse Korte op gossekorte.blogspot.nl. Inspiratie uit het boek van Fred Lee.

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Vorig jaar werd ik door een studente gewezen op het boek van Fred Lee. Die studente werkt bij een ziekenhuis. Het boek van Fred Lee, Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, wordt door veel medewerkers binnen ziekenhuizen gelezen omdat het een heerlijk boek is waarin het echt gaat om de patiënt. FredLeeLee maakt in zijn boek duidelijk dat kwaliteit begint met bekwaam gemotiveerde medewerkers en dat het van belang is om een hoffelijke, gastvrije, compassievolle, patiëntgerichte houding bij medewerkers niet te ontmoedigen. Ik schrijf bewust dat het van belang is om dat niet te ontmoedigen omdat het merendeel van de medewerkers van nature gemotiveerd is. Dus we hoeven niet aan het management te vragen om het personeel te motiveren, dat zijn ze wel. Tenzij ze door het management gedemotiveerd worden omdat de organisatiestructuur niet de juiste is, men dingen moet doen waarvan de toegevoegde waarde niet duidelijk is etc. Fred Lee biedt in zijn boek concrete en inspirerende handvaten om hoffelijkheid en kwaliteit te verankeren in een ziekenhuis.

Fred Lee heeft zowel bij Disney als bij een ziekenhuis gewerkt en heeft per hoofdstuk zijn “lessons learned” bij Disney vertaald naar ziekenhuizen. Het zijn 10 hoofdstukken maar in zijn ondertitel schrijft Lee over “9½ dingen die u anders zou doen” omdat het getal 10 zo definitief klinkt en hij die indruk niet wil wekken. Een samenvatting van de hoofdstukken volgt hieronder.Tevens is een lezing van Fred Lee (Ted talk) opgenomen.

  1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concentreer u op dingen die niet gemeten kunnen worden.

Bij Disney ziet men de concurrentie veel breder dan traditioneel gedaan wordt, schrijft Lee. “Iedereen met wie onze klanten ons vergelijken is onze concurrent. Dit geldt ook voor ziekenhuizen. Patiënten beoordelen zorginstellingen niet alleen op de manier waarop hun ziekte is behandeld maar ook op de manier waarop ze als persoon worden behandeld. De patiënt beoordeelt de algehele ervaring van zijn of haar ziekenhuisverblijf. De kwaliteit wordt door de patiënt veelal beoordeeld naar zijn/ haar perceptie. De perceptie moet daarom beïnvloed worden om de klanttevredenheid te beïnvloeden. Hoe? Stel in het ziekenhuis dezelfde eisen als bij DISNEY. Passeer bijvoorbeeld nooit iemand in de gang zonder de persoon te begroeten met een glimlach. Ik zou van iedere manager verwachten dat deze zelf het goede voorbeeld zou geven (en niet nalaten) en dit gedrag van iedereen op de afdeling zou verwachten. Nalatigheid is een aanslag op de cultuur van een organisatie, omdat we iedere keer dat we natlaten iets te doen een kans missen om een hoffelijk gebaar te maken en omdat al deze hoffelijke gebaren tezamen bijdragen aan de perceptie van de patiënt dat er een vriendelijke opgewekte sfeer hangt. Er moet een cultuur gecreëerd worden waarin medewerkers als een team samenwerken en dit ook laten blijken aan de patiënt bijvoorbeeld door met de patiënt te praten over de ‘team members’”. Dus niet een specialist die het heeft over ‘de verpleegkundige’ of niet de verpleegkundige die het heeft over ‘de schoonmaker’ maar Marije die het heeft over John en John die het heeft over Susan. Als DISNEY uw ziekenhuis zou leiden, zouden verpleegkundigen van mening zijn dat ze niet worden vergeleken met andere verpleegkundigen in een soortgelijke omgeving, maar met de aardigste mensen in een dienstverlenende functie, ongeacht welke organisatie. En hetzelfde zou gelden voor het schoonmaakpersoneel, receptionisten, managers en artsen.

  1. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiency

Fred Lee geeft in dit hoofdstuk aan dat Disney heel duidelijke kritische waarden heeft benoemd die ook daadwerkelijk door iedereen vertaald kunnen worden naar hun eigen werkpraktijk. De kritische waarden van Disney zijn:

  1. Veiligheid
  2. Hoffelijkheid
  3. Show
  4. Efficiëntie

Veiligheid is de belangrijkste kritische waarde voor alle medewerkers van Disney en daarna hoffelijkheid etc. Er zit dus ook een prioriteit-volgorde in deze kritische waarden. Fred Lee geeft aan: “Veiligheid gaat boven alles. Ook boven hoffelijkheid en efficiency. Veiligheid is terecht de eerste zorg van zorginstelling maar de klant waardeert ze daar niet in eerste instantie op. Geen klant zal na het bezoek aangeven “Wauw, wat was het daar veilig zeg!’ Alleen als dingen niet veilig zijn, valt dit klanten op. Als we ons werk goed willen doen, moeten we gespitst zijn op iets waar onze gasten ons niet voor zullen bedanken.

In het ziekenhuiswezen kwam Fred Lee de volgende kritische waarden tegen: SERVICE, MENSEN, KWALITEIT, FINANCIEN, GROEI. Dit zijn echter, in tegenstelling tot bij Disney, kritische waarden die, als ze aan de medewerkers worden voorgehouden, weinig impact hebben omdat de medewerkers dan nog geen of weinig idee hebben wat er van hen verwacht wordt. Soms werden deze kritische waarden door trainers/ adviseurs tot in detail aan ziekenhuispersoneel uitgelegd wat er met elk bedoeld werd. Maar Fred Lee zag dan ook hoe verveeld die medewerkers daarbij keken omdat ze geen idee hadden hoe ze die algemene waarden konden toepassen in hun dagelijks werk en de keuzes die ze in de praktijk moesten maken. Wat is bijvoorbeeld voor een ziekenhuismedewerker die contact met patiënten heeft het verschil tussen SERVICE en MENSEN, of SERVICE en KWALITEIT? En waar valt veiligheid (patiëntveiligheid) onder?

In Nederland stappen managers van grote bedrijven trouwens in dezelfde ‘valkuil’ als het ziekenhuiswezen. Ook grote bedrijven in Nederland definiëren bijvoorbeeld kernwaarden zoals: KLANTGERICHTHEID, PERSOONLIJK, KWALITEIT, GROEI, EFFICIENCY. Maar deze kernwaarden beïnvloeden het handelen van de medewerkers niet of nauwelijks, omdat ze niet concreet worden gemaakt. Wat is KLANTGERICHT? Wat verstaan we daaronder? En mag het ten koste gaan van EFFICIENY? Neemt het management of raad van bestuur bijvoorbeeld ook zelf direct telefoon van klanten aan (KLANTGERICHT) of doen ze dat niet omdat ze niet gestoord kunnen worden in hun werkzaamheden (EFFICIENCY)? Diezelfde managers zijn vaak ook alleen of met name geïnteresseerd in hoeveel werk ondergeschikten hebben gedaan (aantallen) in een bepaalde tijd en vragen bijna nooit hoeveel klanten ze vriendelijk bejegend hebben en geholpen hebben. En mensen doen wat hun manager belangrijk vindt.

  1. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud

Disney meet de tevredenheid van hun gasten niet. Ze meten niet de klanttevredenheid maar de klantloyaliteit. Een tevreden klant is niet gelijk aan een loyale klant. Loyaliteit ontstaat door bijzondere dingen die we niet verwachten. En om medewerkers van de organisatie daartoe in staat te stellen vergt dat een bepaalde stijl van leiderschap. Wordt aan medewerkers van uw organisatie gevraagd of iemand de laatste tijd iets speciaals gedaan heeft voor een klant? Zijn er dagelijks/ wekelijks personeelbijeenkomsten waaruit blijkt dat er persoonlijke interesse is in ieder personeelslid? Worden werknemers die zich extra inspannen om ervoor te zorgen dat de klant de organisatie zal herinneren oprecht geprezen door het management/ de leiding? Beschikt uw organisatie daarom over vakbekwame, hoffelijke en bewogen medewerkers? Want dat is nodig om klantloyaliteit te realiseren.

Uit een onderzoek “Patiënttevredenheid en de neiging om artsen aan te klagen” wordt een verband aangetoond tussen de communicatie van artsen en processen wegens medische nalatigheid. Bijna 75% van de rechtszaken die tegen artsen worden aangespannen kan worden geclassificeerd als van ondergeschikt belang, van tijdelijke of emotionele aard. Met andere woorden: iemand is boos geworden over iets anders dan medische resultaten. Uit dat onderzoek blijkt dat artsen die alleen op inhoud-niveau communiceren vaker aangeklaagd worden dan artsen die op inhoud-, proces- en emotieniveau communiceren. M.a.w. een arts met empathie.

  1. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken

Feedback van de klant moet niet gebruikt worden om indruk te maken (bijvoorbeeld door de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken in benchmarks tussen vestigingen te gebruiken) maar om te leren en verbeteren. Feedback van de klant moet daarom aan 4 eisen voldoen:

  1. Het doel moet zijn eerlijke antwoorden te krijgen van de klant
  2. De feedback moet onmiddellijk gevraagd worden. Niet een x-periode later
  3. Feedback moet statistisch geldig en betrouwbaar zijn
  4. Het moet de klant aanmoedigen om een toelichting en specifieke voorbeelden te geven.

 

  1. Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen

Disney heeft de functionele kokers ontmanteld en het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen naar de werkvloer verschoven en de medewerkers veel meer bevoegdheden gegeven. Veel organisaties zeggen dit ook te (willen) doen, zogenaamde ‘empowerment’, maar bijna nergens gebeurt het. In het Disney-park in Florida zijn de paviljoens als het waren cellen binnen de Disney-organisatie. Een soort celstructuur dus. Elke cel heeft zijn eigen kosten- en batencentrum en zijn eigen structuur. Binnen zo’n cel werken de medewerkers echt als een team samen omdat ze samen een doel voor ogen hebben waar zo ook werkelijk invloed op hebben: een succes maken van hun paviljoen.

Bij een paviljoen van Disney hing de uitspraak: “Je hebt altijd gelijk als je aan de wensen van de gast voldoet”. Als een medewerker van die cel bijvoorbeeld besluit om iets in de cadeauwinkel te kopen om een boze gast te kalmeren, zal die niet op zijn vingers getikt worden omdat hij te veel geld uitgegeven heeft. De medewerker heeft bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen tegen een klant in plaats van de beslissing over te laten aan een manager. Later kun je altijd nog oplossingen met elkaar doorspreken en leren wat nou goede oplossingen zijn om een klantvraag op te lossen en waarom. Of na een training, waarin uiteenlopende situaties waarmee medewerkers te maken kunnen krijgen nagebootst zijn en de oplossingen doorgesproken worden, kunnen medewerkers zelf klanten tegemoetkomen als de medewerker vindt dat nodig is. Als zij als oplossing een ijsje willen aanbieden aan de klant of enkele nachten in een duur resort dan kan de medewerker dat zelf beslissen. Dat is spontaniteit met echte beslissingsbevoegdheid gebaseerd op het vertrouwen in het oordeel van de medewerker!

Autonomie en beslissingsbevoegdheid zijn cruciale factoren om de beste personeelsleden te behouden. Door je organisatie gemicromanaged worden is DE manier om getalenteerde medewerkers te verliezen. De bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen verhoogt de status van iedere werknemer. Een van de meest voorkomende oorzaken van een burn-out is het gevoel dat men geen controle heeft over zijn eigen werk. Het is slopend en ontmoedigend om niet in staat te zijn beslissingen te nemen zonder toestemming van bovenaf.

Veel organisaties worden gehinderd door een sterk gecentraliseerde structuur. De onophoudelijke, sluipende trend naar meer centralisatie onder invloed van onzekere managers die niet genoeg zelfvertrouwen hebben om te delegeren, zie je overal de kop op steken. In sommige organisaties hebben teamleiders en afdelingshoofden niets te zeggen over het aankoopbeleid, personeelszaken, strategie of wat ook. Hun team of afdeling maakt deel uit van een grotere organisatiestructuur. Alle beslissingen worden op een hoofdvestiging genomen, waar iedere aanvraag onder de loep genomen wordt, opnieuw bestudeerd en bekritiseerd door mensen die bijna nooit op de werkvloer zijn. De service kan zo slecht zijn en de communicatie zo traag dat de hele cultuur immuun wordt voor voortvarendheid en daadkracht. De enige manier om iets snel voor elkaar te krijgen is het systeem te omzeilen. En van spontaniteit blijft – als die er al was- niet meer over.

De structuur bepaalt de cultuur. Het is niet mogelijk om een servicecultuur te creëren zolang we structuren in stand houden die worden gekenmerkt door vele lagen bureaucratie en muurtjes tussen afdelingen die snel en effectief handelen in de weg staan. De verreweg belangrijkste en enige verandering die een goede service mogelijk maakt, is spontaniteit: de bevoegdheid van geïnspireerde medewerkers om ‘ja’ tegen een klant te zeggen. Vaak verhindert de verkokerde grootschalige structuur dit.

  1. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater

Een van de kenmerken van organisaties van wereldformaat is dat ze in staat zijn om voortdurend dezelfde kwaliteit te leveren. Artiesten die niet in staat zijn om dag in, dag uit dezelfde kwaliteit te leveren schoppen het niet ver. (Vandaar dat Bruce Springsteen alom zo gewaardeerd wordt om zijn spetterende concerten) Ze weten dat ieder optreden net zo goed moet zijn als het vorige. Ze kunnen zich niet veroorloven om chagrijnig te zijn. Hoe ze zich op een bepaald moment voelen, mag geen enkele invloed hebben op hun optreden. En eigenlijk geldt dat ook voor werknemers die dag in dag uit klantcontact hebben en de klant bedienen. ‘The show must go on’.

Door te acteren (dit is niet hetzelfde als komedie spelen of “faken”) kun je een baan in een roeping veranderen. Door te acteren kunnen we ons leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven.

  1. Gebruik uw verbeelding als drijfveer

Hoe zou ik mij voelen als ik zo geholpen zou worden? Hoe zou je je klant helpen als het je oma of vader zou zijn? Verbeelding kan medewerkers motiveren. Fred Lee onderscheidt 4 typen motivatie en rangschikt ze in de mate waarin ze het handelen beïnvloeden. Van zwak naar sterk zijn dit:

  1. gehoorzaamheid (doen wat iemand zegt)
  2. wilskracht (doen wat ik naar mijn mening behoor te doen)
  3. verbeeldingskracht (iets doen omdat ik er zin in heb)
  4. gewoonte (iets doen zonder er over na te denken)

Gewoonte is de krachtigste motivatie omdat we iets doen zonder erover na te denken. Verbeelding is krachtiger dan wilskracht. Neem je bijvoorbeeld voor iets te willen en verbeeld je eens iets bereikt te hebben en ga het daarna doen. Je zult het verschil tussen wilskracht en verbeelding merken.

Een mooi voorbeeld van de kracht van verbeelding wordt gegeven in de film “The Doctor”, uit 1991 met William Hurt. In deze film wordt een chirurg zelf ziek en wordt klant in zijn eigen ziekenhuis. En leert dan heel erg veel over de geleverde kwaliteit.

  1. Creëer een klimaat van ontevredenheid

De grootste bedreiging voor geweldig zijn is goed zijn. En het wel goed vinden. Ontevredenheid is de vader van de verbetering. Zelfgenoegzaamheid is de tegenstander van uitmuntendheid. Een formule voor een cultuur van continue verbetering is: ‘ontevredenheid over hoe het is + droom van hoe het zou kunnen zijn + kennis van hoe en wat = organisatorische verandering.’ Daarom is het zo belangrijk een cultuur van ontevredenheid te cultiveren. Als er continue gestreefd wordt naar verbeteringen, leidt dit blijvend tot voortreffelijkheid. Het is niet genoeg een paar fantastische werknemers in dienst te hebben die de kar trekken. Hier en daar een afdeling hebben die zich inzet voor verbeteringen, is niet voldoende om de hele organisatie op een hoger plan te tillen.

Om continue verbeteren te stimuleren is het een vereiste om de prestaties te meten en de scores op te hangen op een plek waar alle medewerkers ze kunnen zien. Medewerkers zien bijvoorbeeld op whiteboards de doelen en prestatie indicatoren en worden zo gegund om mee te denken hoe doelen te bereiken.

  1. Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren

Competitie en beloningen zijn vormen van winst- en verliesdenken terwijl je eigenlijk een cultuur van win-win wilt stimuleren om een geweldige organisatie te kunnen worden. Individuele beloningen zorgen echter voor een win-verlies sfeer hetgeen dodelijk is om geweldig te worden. Jim Collins geeft in ‘From good to great’ ook al aan dat geweldige bedrijven gekenmerkt worden door medewerkers die uitmuntend werk willen leveren om uitmuntheid zelf, niet om een individuele beloning. In ‘Semco-stijl’ van Ricardo Semler wordt de beloning, als er winst gemaakt is, niet uitgekeerd aan individuen die mogelijk goede prestaties hebben geleverd, maar aan iedereen. Bij Semco krijgt ook iedereen hetzelfde absolute bonusbedrag, niet gerelateerd aan salarisverschillen.

De conventionele opvatting is dat medewerkers gemotiveerd worden door bonussen en daarmee hun maximale productiviteit bereiken. Covey geeft in zijn boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ veel voorbeelden om de onjuistheid van dat idee aan te tonen. In de voorbeelden die hij gebruikt braken organisaties hun prestatierecords toen de beloningen werden gebaseerd op teamwerk in plaats van op individuele competitie, en de meeste medewerkers zich een winnaar voelden in plaats van slechts een paar.

Een van de onbedoelde gevolgen van het instellen van (individuele) beloningen is dat je deze niet meer kunt afschaffen, omdat beloningen snel als een recht worden gezien. Mensen hebben snel de volgende houding: ‘Ik deed X omdat ik dat leuk vond. Nu moet ik X doen van mijn leidinggevende en als ik X doe krijg ik Y. Later pakt de leidinggevende Y af. Waarom zou ik X nog blijven doen als ik Y niet meer krijg?’ In een verbazingwekkende omkering van de gewenste uitkomst kunnen beloningen de innerlijke motivatie wegnemen, en hiermee gaan ook de waarden verloren waartoe deze beloningen juist zouden moeten aanzetten!

Deming was een tegenstander van individuele prestatiebeloningen. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming hekelde individuele prestatiebeloning en het aansturen van werknemers aan de hand van doelen. De meeste werknemersnemers hebben namelijk alleen (individueel) geen invloed op de prestaties. Werknemers zijn slachtoffer van variaties in processen en in de wereld en hebben er dus niet genoeg controle over om daarop beloond te worden. Deming schrijft in zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning:

Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert kortetermijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Het is oneerlijk, omdat het de verantwoordelijkheid voor verschillen binnen een groep bij mensen ligt, terwijl deze (bijna) volledig veroorzaakt worden door het systeem/ de structuur waarin ze werken. Prestatiebeloning beloont mensen die het toevallig goed doen in het systeem. Maar het beloont niet de pogingen die worden ondernomen om het systeem te verbeteren.”

Als een organisatie externe beloningen gaat zien als het middel bij uitstek om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hiërarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het creëert een werkomgeving gekenmerkt door rivaliteit, angst en defensief gedrag. Geen wonder dat de resultaten niet zijn om over naar huis te schrijven en dat werknemers zich futloos en somber voelen.

Prestatiebeloning wordt inmiddels wijd en zijd gezien als een desastreus systeem voor de motivatie van werknemers. In de literatuur komen we talrijke voorbeelden tegen van organisaties die het systeem hebben afgeschaft en vervolgens geweldige resultaten hebben geboekt.

9,5. Dicht de kloof tussen weten en doen

De kloof tussen weten en doen is niet makkelijk te dichten. Al was het maar dat wij mensen lang niet altijd rationeel handelen, veelal emotioneel en onbewust. Valkuilen in pogingen om de kloof tussen weten en doen te dichten zijn:

  1. verwachten dat trainers en commissies de cultuur zullen transformeren
  2. een kwaliteitsfunctionaris of servicecoördinator in dienst nemen
  3. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten
  4. Actie vervangen door evaluaties
  5. Toelaten dat managers/ medewerkers de zaak eindeloos vertegen met ‘hoe?-vragen

Tot slot
Dat waren de 9,5 lessen van Fred Lee. Vind je dit een interessant artikel? Zou je dat dan willen laten weten middels een reactie? Tevens vind ik het leuk als je anderen attendeert op mijn blog!

Bron: klik hier