Categorie archief: Artikelen

Ruim salaris of duurzaam gelukkig werken

Karin Smalbil en Johannes Noor van het Successbureau schreven onderstaande bijdrage o.a. gebaseerd op een artikel van Henriette Postma van Mens in organisatie over wat de meeste invloed heeft op de werktevredenheid. Gaat het voornamelijk om de financiële beloning of hebben (juist) ook de psychologische beloningselementen een positieve invloed op de motivatie en betrokkenheid van medewerkers? Je leest het antwoord hier.

Ruim salaris of duurzaam gelukkig werken

Als werkgever of manager wil je dat jouw medewerkers hun werk daadwerkelijk beter doen. Je wilt ze aansturen naar hogere productiviteit en je wilt minder burn-out ’s op het werk. Daarnaast wil je dat je medewerkers zich gelukkig voelen op het werk dat ze dag in dag uit voor de organisatie doen. Alleen een marktconform salaris blijkt daarbij niet voldoende.

Wanneer of hoe ze het werk doen, maakt niet uit, ze krijgen er voor betaald toch? Vooruit, als organisatie pak je flink uit met bonussen, misschien een fitnessprogramma, een overmatig kerstpakket en een etentje op zijn tijd. De organisatie is booming en de medewerkers tevreden… Of toch niet.

Wat kun je nu als werkgever doen om veel meer uit je ogenschijnlijk gelukkige werknemers te halen. Hoe tik je die marginale omzet aan. Hoe voorkom je ziekteverzuim en een klaagcultuur en hoe krijg je gezonde, bevlogen en productieve mensen aan boord die je bewegende organisatie kunnen veranderen in een duurzame cultuur?

Dat doe je niet door een jaarlijks functioneringsgesprek waarbij met name op de resultaten en de winst wordt gehamerd. Je zult pure motivatie in je organisatie moeten proppen. Maar dat niet alleen.

Als je als organisatie je medewerkers in staat wilt stellen een dragende kracht te vormen voor verandering, is strategie alleen daarbij niet voldoende. Daarbij wil je als werkgever of manager niet telkens branden moeten blussen, maar de brand van morgen vóór zijn. Hoe houd je je personeel dan gemotiveerd, én hoe kun je ervoor zorgen dat je medewerkers gelukkig zijn en blijven.

Om te beginnen: een goed salaris kan leiden tot een hogere motivatie, echter komt uit onderzoek naar voren dat het daarbij gaat om een korte termijn motivatie. Belangrijker is de hoogte van het salaris, en hoe fair medewerkers deze ervaren.

Gesteld kan worden dat er zes elementen zijn die medewerkers flink motiveren, te weten: een hoog salaris, comfortabele werkomstandigheden, baanzekerheid, uitdagend werk, promotie en het krijgen van waardering. Dit is ook terug te vinden in het Nationaal Beloningsonderzoek onder 112.500 medewerkers binnen 230 organisaties in Nederland. Hierin wordt aangegeven dat de onderdelen “opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden” gevolgd door “pensioenregeling” het meest genoemd worden in relatie tot binding.

Echter… boven dit alles wordt aandacht, waardering en het gevoel deel uit te maken van de organisatie, trots én de mogelijkheid tot het zich kunnen ontwikkelen binnen de organisatie als allerbelangrijkste genoemd.

Uiteindelijk blijkt dat de financiële beloning maar voor een klein deel van de medewerkers direct invloed heeft op de werktevredenheid. Kijk je naar de psychologische beloningselementen dan heeft dit positieve invloed op álle medewerkers.

Wat willen medewerkers:

1. Behoefte aan waardering
2. Gevoel deel uit te maken van een organisatie
3. De mogelijkheid om zich te kunnen ontwikkelen (loopbaanmogelijkheden en inzetbaarheid)
4. Werksfeer
5. Plezier hebben in je werk, je werk leuk vinden
6. Baanzekerheid (continuïteit)
7. Eerlijke methodiek en procedure van belonen

Het is bovenal van belang dat regelmatig getoetst wordt of salarissen marktconform zijn. Dit voorkomt – logisch – demotivatie.

Bron

Advertenties

‘Happiness’ op de werkvloer: een hype?

Lees het artikel van Jeppe Kleyngeld dat op 25 augustus 2017 op CHRO.nl verscheen. Met een toenemende focus op werkgeluk en happiness op de werkvloer verschijnen er ook artikelen over of geluk op het werk een hype is of een blijvertje. Wat ons betreft het laatste en zo te lezen is Jeppe het daar ook mee eens …

‘Happiness’ op de werkvloer: een hype?

‘Happiness’ in organisaties is een populair thema. Maar wat is er nou écht bekend over vreugde of geluk?

Dit artikel is het eerste deel van de serie EQ in de organisatie.

Een veelvoorkomend misverstand over het thema happiness (in dit artikel afwisselend gebruikt met vreugde en geluk), versterkt door onze cultuur en (social) media, is dat we allemaal continu vrolijk, opgewekt en tevreden zouden moeten zijn. Echt geluk gaat juist over het slechte met het goede nemen en anders tegen ongeluk aan leren kijken. Er moet ook een plek zijn voor angsten, verdriet en somberheid. Die horen er bij. Maatschappelijke druk is een duidelijke keerzijde van het thema geluk. Wie ongelukkig is, is al snel een mislukkeling vanuit sociaal-maatschappelijk oogpunt bekeken.

Een ander veel voorkomend misverstand is happiness als doel zien in plaats van als middel. Onze hersenen blijken anders te werken. We zijn namelijk het meest gelukkig wanneer we in het moment leven en bezig zijn met betekenisvol werk of positieve relaties. “We weten dat mensen het gelukkigste zijn wanneer ze adequaat worden uitgedaagd – wanneer ze doelstellingen proberen te bereiken die moeilijk zijn, maar niet buiten hun bereik”, schrijft Daniel Gilbert in zijn boek over geluk Stumbling on Happiness. Betekenis en uitdaging zijn dus belangrijk, maar ook focus. Wanneer de geest veel ruimte krijgt om te dwalen voelen mensen zich doorgaans ongelukkiger.

Vreugde in organisaties
We weten toch niet echt goed wat happiness nou precies inhoudt. Volgens schrijver en filosoof Jean-Jacques Rousseau is het doelloos ronddrijven, liggend in een boot en je God voelen. Niet erg productief, maar wel gelukkig. Schrijver Samuel Johnson (meestal Dr. Johnson genoemd) zei dat de staat van ‘blij zijn in het moment’ alleen dronken bereikt kan worden. Er zijn in de eeuwen na deze schrijvers vele definities bijgekomen, maar niet meer plausibele dan deze twee.

Omdat dit weinig praktisch is in de toepassingen voor organisaties wenden ze ons tot psycholoog Martin Seligman. Hij beschreef de vijf elementen van happiness die zijn samengevoegd in het acroniem PERMA. Dat staat voor:

● Positieve emoties: Vrede, dankbaarheid, tevredenheid, plezier, voldaanheid, inspiratie, liefde, nieuwsgierigheid en hoop vallen hieronder.
● Engagement (betrokkenheid): Onszelf verliezen in een taak en zo het ervaren van ‘verloren tijd’.
● Relaties: Mensen met betekenisvolle en positieve relaties zijn gemiddeld gelukkiger dan mensen die deze niet hebben.
● Meaning (betekenis): Betekenis ontstaat wanneer we een doel dienen dat groter is dan onszelf en dat de mensheid verder helpt.
● Accomplishment/achievement (prestatie): We moeten onszelf verbeteren om ons tevreden te voelen over ons leven.

Organisaties die meer vreugde willen, zullen moeten sturen op PERMA. Uit de bekende Gallup onderzoeken blijkt dat zij dit nog niet zo goed doen. Slechts 30 procent van de medewerkers zegt engaged (betrokken) te zijn in de VS. 1 op de 5 is zelfs disengaged. Dit zijn mensen die projecten saboteren, anderen tegenwerken en een negatieve sfeer creëren. Kortom, zij vernietigen waarde. Wanneer leiders en manager niet betrokken zijn heeft de organisatie écht een probleem, omdat deze mensen dan niet alleen zelf dwarsliggen, maar ook anderen negatief beïnvloeden.

3 manieren om de betrokkenheid te vergroten:

 Visie: Mensen willen een duidelijk beeld van de toekomst en hoe zij daar inpassen.
● Bedoeling: Het gevoel dat werk er toe doet en bijdraagt aan het verwezenlijken van iets belangrijks. En dat is niet aandeelhouderswaarde (behalve voor de top dan).
● Positieve relaties: Goede relaties zijn cruciaal voor vertrouwen, mentaliteit en de bereidheid bij te dragen aan een team.

Lees hier de rest van het artikel.

Motivatie en waardering als de sleutel tot gelukkige werknemers

Door Karin Smalbil van het Succesbureau – Motivatie is absolute noodzaak. Verrassend? Welnee. Wanneer je kijkt naar twee belangrijke eigenschappen van gelukkige bedrijven dan zijn dat motivatie en waardering. Medewerkers willen zich gewaardeerd voelen. Met name ‘young millennials’ vinden dat belangrijker dan geld. En wat gebeurt er als ze zich gewaardeerd voelen? Juist, dan zijn ze gemotiveerder.

Motivatie en waardering als de sleutel tot gelukkige werknemers

In het werkgelegenheidsonderzoek van WorkplaceDynamics, dat de afgelopen vier jaar meer dan 89.250 responses heeft ontvangen, is waardering gerangschikt als de belangrijkste factor voor de tevredenheid van de werkplek. De mate waarin werknemers zich op prijs gesteld voelen, heeft een enorme impact op hoe gemotiveerd en gelukkig ze zijn. En laten we welzijn; motivatie is misschien wel de beste indicator van algeheel succes.
WorkplaceDynamics vroeg werknemers om te reageren op de verklaring: “Dit bedrijf motiveert mij om mijn allerbeste kant op het werk te laten zien.” Uit de resultaten van de enquête, uitgevoerd in samenwerking met IndyStar, bleek dat onder de bedrijven uit de top 10 procent van het in totaal 96 procent van hun medewerkers een positieve reactie op die verklaring hadden. Omgekeerd, voor de bedrijven die in de lagere, 10 procent van de enquête scoren, welke WorkplaceDynamics het meest een “typisch” personeelsbestand vertegenwoordigt, reageert slechts 62 procent positief op die motivatieverklaring. Dat is een 34 % “motivatiegap” tussen de topbedrijven en de onderbedrijven. Hoe komt dat?

“Het is een belangrijk verschil tussen hoe medewerkers hun inspanningen zien om hen betrokken te houden,” aldus Fraser Marlow, onderzoekshoofd op WorkplaceDynamics. ‘Denk aan de achterkant. Voor die low-engagement omgevingen zag 38 procent van de werknemers niet genoeg inspanningen van hun werkgever om hen te motiveren. ”

In Centraal-Indiana, onder de 132 werkgevers en meer dan 18.000 medewerkers die deelnamen aan de enquête, stonden vijf zeer verschillende werkgevers specifiek op het gebied van motivatie. Er waren Finance of America Mortgage (The Mortgage Team), American Income Life, Terry Lee Honda, Christian Christian Church en Dawes Fretzin Dermatology Group.

Maar als medewerkers echt positief worden gemotiveerd door zich op prijs gesteld te voelen, hoe ziet dat er dan uit op de werkplek?

WorkplaceDynamics sprak met landelijke bedrijven die hoge waarderingen van werknemers verdienden, juist door waardering te tonen. Hier zijn zeven belangrijke inzichten die ze van deze bedrijven ontvingen:

  1. Het begint gewoon bij de top: Leiders moeten weten hoe belangrijk elke medewerker is om de missie van de organisatie uit te voeren. Topleiders zetten de toon in – ze bepalen of organisatorische waarden oprecht en onwrikbaar zijn. Zij moeten de waardering en de prioriteit daarvan laten zien.
  2. Het geven van complimenten is misschien niet altijd makkelijk, maar wel noodzakelijk. Waardering vereist inspanning. Een af ​​en toe ‘dank u’ is makkelijk, maar een systematisch proces om goed werk te erkennen is nodig, en het duurt soms even. Geeft niets, al doende leert men. Het gebeurt vaak niet vanzelf. Vind ongestoorde helden en herken ze. Communicatie en actie zijn de sleutel. Kijk naar communicatie: slecht nieuws verspreidt zich sneller dan goed nieuws. Maak mensen bewust van goede dingen die met het bedrijf en zijn medewerkers gebeuren.
  3. De kleine dingen maken een groot verschil: Organisaties investeren vaak veel geld en moeite op grote evenementen (feestdagen of zomerbarbecues), maar ook de kleine dingen gaan een lange tijd mee. Vaker zelfs meer. Verstuur verjaardagskaarten. Koop eens een lunch. Geef cadeaubonnen. Koop spontaan een ijsje. Op een topwerkplek brengt de directie lekkere koeken mee op vrijdag.
  4. Persoonlijk worden: herken werknemers als individuen. Focus op zowel het team als op individuele waardering en erkenning. Organisaties bloeien enorm als ze het leven van mensen begrijpen, zich buiten de muren van de werkplek uitstrekken en de tijd nemen om te laten zien dat ze belangrijk zijn. Werkgevers hebben ook baat bij hun betrokkenheid bij liefdadigheidsinstellingen die dicht bij de harten van hun werknemers liggen.
  5. Beleg in het lichaam en de geest: Werknemers waarderen het wanneer bedrijven voor hen zorgen. Wellnessprogramma’s, fitnessfaciliteiten, fitnesscursussen, voedingsmiddelen en voedsel zijn veel voorkomende manieren waarop bedrijven laten zien dat ze hun werknemers waarderen. Nog niet zeker wat het beste werkt? Stel een klein wellnesscomité op om te brainstormen en om nieuwe ideeën uit te voeren. Werknemers waarderen ook opleidingskansen en hoger onderwijs om dezelfde redenen.
  6. Feedback van klanten levert brandstof voor de organisatie. Al te vaak wordt feedback van klanten gezien als een manier om systemen en processen te beoordelen. Maar het is ook een geweldige manier om mensen te vangen met goede dingen. Dit geeft bedrijven de gelegenheid om dagelijks hun werknemers te prijzen. De leiders van een organisatie kunnen aan deze waardering zien hoe groot de prestaties van de medewerkers zijn, die hun klanten binden. Over kernwaarden en fundamenten gesproken.
  7. Geld doet geen pijn. Dit is lastig, omdat de enquetes van WorkplaceDynamics laten zien dat geld geen leidende motivator is voor de tevredenheid van de werkplek. Maar dat betekent niet dat geld niet belangrijk is, vooral in een verkoopomgeving. Veel bedrijven betalen bonussen op basis van het bereiken van bepaalde mijlpalen. Bedrijven doen er verstandig aan om prestaties te erkennen als de organisatie blijft groeien. Deel en ontvang daardoor nog meer winst.

“Werknemerswaardering gaat verder dan een prijsuitreiking of een bonuscontrole. Het gaat om het geven van een gevoel van zin, “zei Marlow. “Aan het einde van de dag komt waardering in vele vormen, en bedrijven mogen geen voordelen of bonussen verwachten om de betekenis van gelukkig werken over te dragen. Zorgen dat je werknemers gelukkig werken is je plicht, als organisatie.”

“Als het gaat om waardering, onderscheiden bedrijven zich door het juist te zeggen én door het te laten zien.”

Geplaatst op 8 juni 2017 in Top Workplaces 2017: What is the key to happy employees? Appreciation

Bron

Proof That Positive Work Cultures Are More Productive

Dit artikel van Emma Seppala en Kim Cameron, dat op de site van Harvard Business Review verscheen, gaat in op de kosten van medewerkers die niet gelukkig zijn in hun werk en wat je kunt doen om een positieve werkcultuur te creëren.

Proof That Positive Work Cultures Are More Productive

Too many companies bet on having a cut-throat, high-pressure, take-no-prisoners culture to drive their financial success.

But a large and growing body of research on positive organizational psychology demonstrates that not only is a cut-throat environment harmful to productivity over time, but that a positive environment will lead to dramatic benefits for employers, employees, and the bottom line.

Second is the cost of disengagementWhile a cut-throat environment and a culture of fear can ensure engagement (and sometimes even excitement) for some time, research suggests that the inevitable stress it creates will likely lead to disengagement over the long term. Engagement in work — which is associated with feeling valued, secure, supported, and respected — is generally negatively associated with a high-stress, cut-throat culture.

And disengagement is costly. In studies by the Queens School of Business and by the Gallup Organization, disengaged workers had 37% higher absenteeism, 49% more accidents, and 60% more errors and defects. In organizations with low employee engagement scores, they experienced 18% lower productivity, 16% lower profitability, 37% lower job growth, and 65% lower share price over time. Importantly, businesses with highly engaged employees enjoyed 100% more job applications.

Lack of loyalty is a third cost. Research shows that workplace stress leads to an increase of almost 50% in voluntary turnover. People go on the job market, decline promotions, or resign. And the turnover costs associated with recruiting, training, lowered productivity, lost expertise, and so forth, are significant. The Center for American Progress estimates that replacing a single employee costs approximately 20% of that employee’s salary.

For these reasons, many companies have established a wide variety of perks from working from home to office gyms. However, these companies still fail to take into account the research. A Gallup poll showed that, even when workplaces offered benefits such as flextime and work-from-home opportunities, engagement predicted wellbeing above and beyond anything else. Employees prefer workplace wellbeing to material benefits.

Wellbeing comes from one place, and one place only — a positive culture.

Creating a positive and healthy culture for your team rests on a few major principles. Our own research (see here and here) on the qualities of a positive workplace culture boils down to six essential characteristics:

  • Caring for, being interested in, and maintaining responsibility for colleagues as friends.
  • Providing support for one another, including offering kindness and compassion when others are struggling.
  • Avoiding blame and forgive mistakes.
  • Inspiring one another at work.
  • Emphasizing the meaningfulness of the work.
  • Treating one another with respect, gratitude, trust, and integrity.

As a boss, how can you foster these principles? The research points to four steps to try:

1. Foster social connections.

2. Show empathy.

3. Go out of your way to help.

4. Encourage people to talk to you – especially about their problems.

Lees hier het volledige artikel.

 

Recept voor wendbare organisaties

Blog van Diana Russo op dianarusso.nl. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heeft zij uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Recept voor wendbare organisaties: van misbaksels kun je leren!

Ik kan niet koken, dat is geen geheim. Getrouwd met een Siciliaan die iedere dag voor mij en de kinderen kookt, heb ik niet veel in de buurt van het fornuis te zoeken. Toch breng ik veel tijd door in de keuken: om te kijken hoe de Siciliaan met liefde een maaltijd bereidt. Dat heeft me een aantal belangrijke dingen geleerd. Zeker als het gaat om pizza’s bakken:

1. Gebruik goede ingrediënten en neem de tijd; 2. Misbaksels zijn om van te leren en oefening baart kunst; 3. Laat niet zomaar een ingrediënt weg en gebruik geen minderwaardige vervangingen; 4. Er bestaan meerdere recepten voor ‘de lekkerste’ pizza (hoewel bijna iedere Napolitaan dit tegen zal spreken).

Bij Wendbare Organisaties werkt het al net zo. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heb ik uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Hierbij mijn recept.

Klein beginnen, aldoende aanpassen, beter worden door feedback & experimenteren
en resultaten zichtbaar maken & vieren

Schrijf niet eerst een gedetailleerd (project)plan, maar schets de contouren, begin gewoon en pas aldoende aan. Verdeel een project (maar ook vaste werkzaamheden) in kleine (behapbare) stukken, die op zichzelf al waarde toevoegen of bruikbaar zijn (in plaats van one big release). Laat betrokkenen tussendoor ‘proeven’ en feedback geven, zodat je tussendoor aanpassingen kunt maken en rekening houdt met verander(en)de omstandigheden. Maak deze ‘small wins’ zichtbaar en vier ze! Dit motiveert niet alleen teamleden, maar creëert ook bewustwording bij stakeholders en andere betrokkenen.

Door deze kleine stappen en korte feedback loops stimuleer je de continue dialoog. En omdat dit niet meer via hierarchisch communicatielijnen gaat, zul je elkáár aan moeten spreken op gewenst en ongewenst gedrag. Dat is best lastig en daarom zijn hiervoor goede spelregels en afspraken nodig, zodat iedereen zich uit durft te spreken en het gesprek met elkaar aangaat.

Zorg dat er ruimte is om te experimenteren, opnieuw te beginnen als iets niet is gelukt en bied de mogelijkheid om steeds beter te worden (“We will probably get it wrong, before we get it right”): er is namelijk nog veel onduidelijk, onbekend en onontgonnen. Zorg voor een veilige (psychologische) omgeving waar ruimte is om dingen uit te proberen en eventueel te falen.

 

Creëer gelegenheidsteams waar expertises makkelijk van het ene naar het andere bordje kunnen worden verplaatst – gefaciliteerd door digitale tools en transparantie-
maar waar het uiteindelijk om menselijk contact gaat

Deze andere manier van werken vraagt ook om een andere manier van organiseren. Creëer gelegelegenheidsteams opgebouwd uit verschillende expertises die waarde toevoegen aan het (oplossen van het) vraagstuk en makkelijk van het ene naar het andere bordje verplaatst kunnen worden. Teamleden richten zich op co-creatie (met elkaar, opdrachtgevers en stakeholders), het dienen van het grotere geheel (in plaats van sub-optimalisatie) en reserveren tijdsblokken waarin gefocust samengewerkt wordt in plaats van gefragmenteerd. Stimuleer eigenaarschap door rollen aan te laten sluiten bij de expertise, passie en drijfveren van het teamlid.

Laat het team zichzelf organiseren (bepalen HOE en WIE) of zelfsturen (bepalen WAT, HOE en WIE), afspraken maken en besluitvorming inrichten. Zo ontstaat er ook een contextueel leider: afhankelijk van de context is iemand anders de meest geschikte persoon om leiding te geven.

Uiteindelijk gaat het om persoonlijke verbindingen en de wíl om te samenwerken, te leren en voor het gezamenlijke doel te gaan. Hoe meer persoonlijke verbindingen, hoe groter de kans onverwachte toegevoegde waarde in deze ontmoetingen te vinden (uitspraak Ronald van den Hoff, auteur Society 3.0). Digitale platformen faciliteren hierin en maken zichtbaar waar kennis en expertise zich bevinden, zodat vraag en aanbod makkelijk(er) gematcht kunnen worden. Leer en stuur bij door de data die deze platformen genereren te analyseren en betekenis te geven.

Zorg voor transparantie: een open cultuur waarin het vanzelfsprekend is om relevante informatie te delen, waarin iedereen weet wat er speelt en werkzaamheden daardoor beter in de context worden geplaatst (waar zijn we mee bezig en hoe draag ik hieraan bij?). Hoe vloeiender deze informatie door de organisatie stroomt hoe sneller en adequater er gewerkt en gereageerd kan worden.

 

Inspireer medewerkers door de
Shared Purpose & Relevantie duidelijk te maken

Maak duidelijk wat eigenlijk de bedoeling is, de purpose, de WHY, de toegevoegde waarde… (en nog meer van dat soort buzzwords J). Welke collectieve ambitie hebben we en hoe is dat relevant voor de klant, de medewerkers, de omgeving, de maatschappij, de wereld? Hoe kunnen teamleden vanuit expertise, persoonlijke drijfveren en passie hieraan bijdragen? Inspirerend leiderschap, gericht op eco (we worden er met z’n allen beter van) in plaats van ego (alleen ik word er beter van) geeft de organisatie richting en zet mensen in beweging.

 

Heb aandacht voor de mens zelf en
durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven

Zorg voor HR beleid – of liever People Operations – waar ieders talent centraal staat en waar rekening wordt gehouden met wat teamleden kunnen, willen en waar ze blij van worden. Stimuleer ze zichzelf de vraag te stellen of en hoe zij vanuit hun persoonlijke drijfveren en passie bijdragen aan de collectieve ambitie. Laat ze in de spiegel kijken, zichzelf kwetsbaar opstellen en verantwoordelijkheid nemen om zichzelf te managen en ontwikkelen.

Sluit mensen niet uit door verschillen (in hierarchie, generatie, gender, background, persoonlijke drijfveren), maar zie diversiteit als toegevoegde waarde en kracht. Waak ervoor dat dit niet alleen een papieren onderwerp wordt, maar maak inclusion en gelijkheid concreet door nieuwkomers een warm welkom te geven, een veilige (psychologische) omgeving te creëeren en niet alleen interesse in de professional maar ook in de mens achter de professional te tonen.

En tenslotte: durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven. Waarschijnlijk het belangrijkste en lastigste ingredient als je je momenteel in een hierarchische managementpositie bevindt …

‘Serveer’ de pizza-organisatie door hardop te werken (Working Out Loud). Niet om jezelf in de schijnwerpers te zetten, maar om duidelijk te maken waarom je doet wat je doet en er voor te zorgen dat de verschillende pizzastukken (expertises) op het juiste bordje (vraagstuk) komen te liggen. Bovendien deel je op deze manier relevante informatie (bewustwording, anderen aan laten haken, co-creatie) en bied je de mogelijkheid om feedback of hulp te vragen (zodat je kunt verbeteren en tijdig bij kunt sturen) en van elkaar te leren.

Denk eraan om tijdig te beginnen met het ‘opwarmen’ van de organisatie en blijf het vuurtje tussendoor goed opstoken zodat het zich langzaam verspreidt en het beste resultaat wordt bereikt.

Liefde en lef naar smaak toevoegen!

bron

Lees ook:

Piramides verdwijnen en wendbare organisatie ontstaan

The many upsides of a happy workforce

Lennox Morison op BBC.com. Research shows most of us aren’t really happy to be at work – but there’s a burgeoning new niche of consultants offering to inject some joy into the office. About Incentro, Escape the City and Corporate Rebels.

In 2012, John de Koning’s company did something surprising: they decided their number one priority would be the happiness of their staff. His employer, IT firm Incentro, based in Utrecht, the Netherlands, once operated as a traditional online services provider, with a top-down hierarchy of bosses and employees. But after a market downturn between 2002 and 2005, the management rebooted to become less flashy but more fun; a place where talented, ambitious young professionals would want to work.

Now, all staff are equal and all information about the business is shared. Instead of the usual pyramid structure, people work in independently functioning ‘cells’ – groups of 60 or fewer. As well as organising their own work, they take part in company-wide decisions and even set their own salary. Rather than senior management dictating pay rises, each ‘cell’ or team decides whether they are happy to share salary information. If so, they make a collective decision on what they should earn – based on everyone knowing the full financial picture of the company.

“We decided to introduce just one key performance indicator, and that’s employee happiness,” says de Koning, managing director of Incentro Marketing Technology. By doing so, staff numbers have grown from 40 in 2008 to more than 300 today across four countries, he says.

There’s a burgeoning new niche of happiness-at-work consultants offering to inject joy into the workplace

 

Objective benefits

There are many benefits to putting happiness at the centre of business and policy decisions, says economist Jan-Emmanuel De Neve, a professor at the University of Oxford’s Said Business School. He points to a 2014 study, which suggests that raising people’s happiness makes them more productive by between 7% and 12%.

Raising people’s happiness makes them more productive by between 7% and 12%

In a separate study, researchers took Fortune’s annual list of ‘Best Companies to Work For’ and compared it over time with how peer companies performed on the stock market. They found that the top best-to-work-for firms outperformed the others, and also that investors undervalued the intangibles of employee well-being.

It’s an important piece of research, says De Neve, because it shows that the potential cost of raising well-being is more than matched by productivity and increased performance. Consultancies offering to perk up the mood in the workplace are targeting a potentially large market. In his work for the United Nations’ latest World Happiness Report De Neve found that fewer than 20% of people worldwide were actively engaged with their job and 20% were actively disengaged.

Active engagement is more than mere satisfaction in a job, or at having a job in the first place – it is being positively absorbed by the work you’re doing

Active engagement is more than mere satisfaction in a job, or at having a job in the first place, he explains – it is “being positively absorbed by the work you’re doing, identifying with and promoting the mission of the company you’re working for.”

 

 

 

Positivity pioneers

Wages are far less important to happiness at work than issues related to work-life balance and having colleagues’ support and social capital in the workplace. Having variety in the job, learning on the job and having a sense of autonomy and control over what you are doing were also valued. So what do consultancies propose? For Netherlands-based consultancy Corporate Rebels, which helped Incentro fine-tune their ideas, the approach stems from co-founders Pim de Moree and Joost Minnaar stepping out of corporate life to travel the world collecting pioneering ideas on how to foster a happy workplace.

De Moree tells his clients the key to happiness “involves moving from profit to purpose, from hierarchy to a network of teams, from leaders who tell people what to do, to leaders who ask how they can best support [their team], from rules to freedom, from secrecy to transparency.”

From what they have learned from business leaders and entrepreneurs who have put employee happiness centre stage, Corporate Rebels suggest open-book management – where everyone knows the financial and operational details of where they work. Another is results-based working, where it doesn’t matter how many hours you work, as long as you get the right result.

“The level of well-being of employees ought to be measured systematically and put on page one of the annual shareholders’ report,” he says. “It would send a strong signal about how a company is doing, and how it will be doing in the future.”

bron voor totale artikel

Een agile organisatie hoeft nooit te reorganiseren

Guido Heezen op Effectory.nl, juni 2017. Traditionele bedrijven krijgen het gevoel: als we niets doen, dan gaan we de strijd verliezen van de disruptors en de startups. Organisaties die functioneren op basis van command & control, vaste structuren en ingesleten gewoontes, worden op den duur krakkemikkig. Na drie of vier reorganisaties zijn mensen echt helemaal murw geslagen. Continue in beweging blijven doe je af te vragen: wat is de bedoeling van onze organisatie? En door agile werken en sociale innovatie.

Veel directies en raden van bestuur twijfelen aan hun eigen organisatie. Ze zien dat die best wel groot en log is geworden. En ze twijfelen aan de structuur en het reactievermogen ervan. Menno Lanting heeft een mooie metafoor hiervoor. De organisatie voelt als een olietanker, die voortdurend wordt ingehaald door speedboten. Die bootjes zijn startups, die toegevoegde waarde bieden op een innovatieve, technologisch hoogwaardige manier.

Disruptors

Traditionele bedrijven krijgen het gevoel: als we niets doen, dan gaan we de strijd verliezen van de disruptors en de startups. Ze zijn bang hetzelfde lot te ondergaan als de traditionele hotelsector door Airbnb, de taxisector door Uber en de muzieksector door Spotify. Hun angst is terecht. Als organisaties zich niet voortdurend aanpassen aan nieuwe technologische ontwikkelingen, dan kan hun bestaansrecht inderdaad wegvallen. En dat geldt voor alle sectoren. Van zorgorganisaties tot financiële instellingen. De huidige wereld vraagt een enorme flexibiliteit. Agile is daarom momenteel het grote buzzwoord.

Zorg dat de frictie zich niet opbouwt

Organisaties gaan er vaak vanuit dat wendbaarheid van buiten moet komen. Ze denken: als we maar voldoende jong talent binnenhalen, dan vernieuwt onze organisatie vanzelf. Dan worden we vanzelf wendbaar. Maar dat is een denkfout. Organisaties die functioneren op basis van command & control, vaste structuren en ingesleten gewoontes, worden op den duur krakkemikkig. Ze zullen krakend en piepend tot stilstand komen. Hoe dan ook. Hoeveel talent ze ook in huis halen. Dat komt omdat ze patronen in stand houden die niet langer bij het organisatiedoel passen. Ze laten medewerkers werk doen dat inmiddels overbodig is, enkel en alleen omdat het nu eenmaal altijd zo gegaan is.

Vaak loopt de spanning binnen dit soort bedrijven geleidelijk op. Er ontstaat steeds meer frictie tussen wat de mensen doen en wat de organisatie zou moeten doen. Die twee aardplaten schuiven tegen elkaar op, totdat de spanning zich wel moet ontladen in een aardbeving. Een reorganisatie is dan onontkoombaar geworden. Die leidt vervolgens tot (te)veel slachtoffers en verlies van vertrouwen. De bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers krijgt een flinke klap. Zeker wanneer het niet bij één reorganisatie blijft. Na drie of vier reorganisaties zijn mensen echt helemaal murw geslagen. Creativiteit en innovatief vermogen is dan ver te zoeken.

Durf continue je structuur aan te passen

Hoe blijf je als organisatie dan wel in beweging? Niet alleen door nieuw talent aan te trekken. Want talent past zich aan. Het zal binnen een logge organisatie daarom vastroesten of gedesillusioneerd weggaan. In beweging blijven doe je in de eerste plaats door je voortdurend af te vragen: wat is de bedoeling van onze organisatie? En zijn we daar dan ook echt mee bezig? En als het antwoord op deze vraag ‘nee’ is: zijn we dan bereid om onze structuur en werkwijze hierop aan te passen? Zo heeft Effectory in 2011 besloten om geen nieuwe managementlaag aan de organisatie toe te voegen. Ook al groeiden we snel. Want extra management past niet bij wie we zijn en bij ons organisatiedoel: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers vergroten. Als je daar zelf ook naar streeft, dan is weinig management, gedeeld leiderschap en veel autonomie voor de medewerkers een vanzelfsprekende keuze.

Vraag medewerkers om ideeën

Agile is momenteel een hype. Maar eigenlijk is het niet meer dan beweeglijkheid. Het is het vermogen om je continu aan te durven passen. Geïnitieerd en gedragen door je medewerkers. Zij zijn de ogen en oren van de organisatie. Zij kunnen ervoor zorgen dat processen aansluiten bij de wensen van klanten. Goede werkgevers maken gebruik van sociale innovatie. Zij vragen hun medewerkers hoe het werk sneller, goedkoper, slimmer en klantgerichter kan. En dat is precies waar wij met Effectory zo graag een rol bij spelen. Het op een luchtige en laagdrempelige manier onderzoeken of medewerkers het spel snappen en bereid zijn erin mee te gaan. En natuurlijk door ze te vragen wat ze nodig hebben om met plezier en passie bij de organisatie te werken. Want als zowel de betrokkenheid als bevlogenheid van medewerkers groot is, wordt een organisatie vanzelf creatief en wendbaar.

Bron

5 redenen waarom Denen gelukkiger zijn op hun werk dan Amerikanen.

Fastcompany.com. Alexander Kjerulf, Keynote speaker over gelukkig werken en auteur van ‘Happy hour is van 9 tot 5’ woont in het gelukkigste land ter wereld. Waarom Denen gelukkiger zijn op het werk dan andere landen: 5 redenen.

You will often see Denmark listed in surveys as the “happiest country on the planet.” Interestingly Danes are not only happy at home, they’re also happy at work. According to most studies of worker satisfaction among nations, the happiest employees in the world are in Denmark. The U.S.? Not so much. Here’s just one data point: a recent Gallup poll found that 18% of American workers are actively disengaged, meaning they are “emotionally disconnected from their workplaces and less likely to be productive.” The same number for Danish workers is only 10%.

But why are Danish workers so happy compared to their American counterparts? Here are five fundamental differences.

1. Reasonable working hours

Some non-Danes wonder if Danes ever work. Not only do Danes tend to leave work at a reasonable hour most days, but they also get five to six weeks of vacation per year, several national holidays and up to a year of paid maternity/paternity leave. While the average American works 1,790 hours per year, the average Dane only works 1,540, according to Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) statistics. Danes also have more leisure hours than any other OECD workers and the link between sufficient leisure and happiness is well established in the research.The difference in the U.S. is stark, and many American companies celebrate overwork as a sign of commitment. “You have to put in the hours” is the message in the mistaken belief that the more hours you work, the more work you get done. We call this “The Cult of Overwork.” Danish companies, on the other hand, recognize that employees also have a life outside of work and that working 80 hours a week is bad for both employees and the bottom line.

2. Low power distance

In the U.S., if your boss gives you an order, you pretty much do what you’re told. In a Danish workplace, extremely few direct orders are ever given and employees are more likely to view them as suggestions. Dutch sociologist Geert Hofstede has quantified the business culture in more than 100 countries on several parameters, one of which is “power distance.” A high power distance means that bosses are undisputed kings whose every word is law. U.S. workplaces have a power distance of 40 while Danish workplaces–with a score of 18–have the lowest power distance in the world.

3. Generous unemployment benefits

In Denmark, losing your job is not the end of the world. In fact, unemployment insurance seems too good to be true, giving workers 90% of their original salary for two years. In the U.S., on the other hand, losing your job can easily lead to financial disaster. This leads to job lock (i.e. staying in a job you hate) because you can’t afford to leave. Additionally, until very recently, losing your job in the States often meant losing your health care which also contributed to job lock but with the Affordable Care Act, this will be mitigated.Simply put: If you’re a Dane and you don’t like your job, your chances of quitting that job without risking serious financial problems are much better, forcing companies to treat their employees well or risk losing them.

4. Constant training

Since the mid-1800s, Denmark has focused on life-long education of its workers. This policy continues to this day, with an extremely elaborate set of government, union, and corporate policies that allow almost any employee who so desires to attend paid training and pick up new skills. It’s called an “active labor market policy,” and Denmark spends more on these types of programs than any other country in the OECD.This lets Danish workers constantly grow and develop and helps them stay relevant (not to mention stay employed) even in a changing work environment.

5. A focus on happiness

While the English and Danish languages have strong common roots, there are of course many words that exist only in one language and not in the other. And here’s a word that exists only in Danish and not in English: arbejdsglæde. Arbejde means work and glæde means happiness, so arbejdsglæde is “happiness at work.” This word also exists in the other Nordic languages (Swedish, Norwegian, Finnish and Icelandic) but is not in common use in any other language on the planet.

To most Danes, a job isn’t just a way to get paid; we fully expect to enjoy ourselves at work.The U.S. attitude towards work is often quite different. A few years ago I gave a speech in Chicago, and an audience member told me that “Of course I hate my job, that’s why they pay me to do it!” Many Americans hate their jobs and consider this to be perfectly normal.

The upshot

I’m not trying to paint Danish companies as utopias for workers and their American counterparts as tyrannical hellholes. There are bad Danish workplaces and stellar American ones–Zappos and Google are two that I’ve personally visited and studied.But studies have uncovered a number of systemic and cultural differences between the two nations that serve to explain why Danish workers are on average so much happier than American ones.This goes far beyond happiness. We know from any number of studies that happy workers are more productive and innovative and that consequently, happy companies have happier customers and make more money. This may help explain why Danish workers are among the most productive in the OECD and why Denmark has weathered the financial crisis relatively well, with a current unemployment rate of only 5.4%.

Bron

Hoe Miss Etam haar hele wervingsproces snel én speciaal maakte

Blog op werf-en.nl, juni 2017. Miss Etam voert met elke kandidaat nog slechts 1 sollicitatiegesprek. En op CV en motivatiebrief wordt nauwelijks meer gelet. Toch ging de quality-of-hire er met sprongen vooruit. Hoe is dat gelukt?

Voor een retailer is de selectie van het juiste personeel van meer belang dan ooit. Miss Etam is daarop bepaald geen uitzondering. Maar goed personeel is schaars, ook in de modebranche. Met bijna 100 winkels in Nederland heeft de damesmodeketen dan ook voortdurend een fiks aantal vacatures openstaan.

Hoe komt iemand over?

Maar selectie op basis van een CV en een motivatiebrief? Daar geloven ze nauwelijks meer in bij Miss Etam, vertelt HR Business Partner Kim Thannhauser. ‘Wij vinden het belangrijk hoe een persoon op iemand overkomt. Een combinatie van lef, verkoop en service staat bij onze salesorganisatie hoog in het vaandel. Maar dit zijn eigenschappen die je niet in een kandidaat herkent op basis van een cv of een motivatiebrief.’

150 videosollicitaties per maand

Miss Etam vraagt daarom sinds 1,5 jaar aan elke kandidaat om een video in te spreken, via het systeem van Cammio. ‘Op welke salesvacature je ook wilt reageren, een videosollicitatie is nu standaard onderdeel van de procedure’, vertelt Thannhauser. ‘Kandidaten ontvangen na hun sollicitatie de videolink. Zonder deze link te openen gaan ze niet verder in het proces en ontvangen ze een afwijzing.’

‘Wij krijgen nog steeds ontzettend veel sollicitanten binnen, zeker 150 per maand’

Die verplichte video vonden ze bij Miss Etam ‘in het begin wel even spannend’, geeft ze toe. Maar het heeft uiteindelijk niet voor minder sollicitanten gezorgd. ‘Wij krijgen nog steeds ontzettend veel sollicitanten binnen, zeker 150 per maand. Maar dit zijn nu wel 150 kandidaten die serieus geïnteresseerd zijn in een baan bij ons en daarom de moeite hebben genomen een videosollicitatie op te nemen.’

Door de zenuwen heen kijken

Kandidaten krijgen in de videosollicitatie vijf vragen over commercie en klantbenadering, die ze elk binnen 1 minuut moeten beantwoorden. ‘We zoeken mensen die passen bij Miss Etam’, verklaart Thannhauser. ‘Daarom willen we graag de persoon achter het CV en de naam leren kennen. Al snappen wij natuurlijk ook heel goed dat het spannend is om op beeld vragen te beantwoorden, en is onze recruiter daarom getraind om door de zenuwen heen te kijken.’

Eerste gesprek meteen het laatste

Elke videosollicitatie wordt bekeken door de (assistent-)recruiter en op basis hiervan wordt besloten of de kandidaat wel of niet door mag in het proces. ‘Het CV en een eventuele motivatiebrief worden in de eerste stap niet als selectiecriterium gebruikt’, vertelt Thannhauser. ‘Dat gebeurt pas in de volgende stap; het sollicitatiegesprek met de regiomanager en de recruiter of een HR-adviseur. Dit is trouwens ook meteen het laatste gesprek. Kort daarna beslissen we of we iemand wel of niet aannemen.’

Meer kwaliteit, snellere aanname

Voorheen moesten kandidaten nog door 2 sollicitatiegesprekken heen voordat ze al dan niet werden aangenomen. Zowel de winkel- als de regiomanager wilden een apart gesprek met de kandidaat. ‘Nu is recruitment meer gecentraliseerd en is de kwaliteit van de reacties toegenomen, waardoor minder kandidaten ‘beoordeeld’ hoeven te worden’, zegt Thannhauser. ‘Daardoor is de doorlooptijd minder en kan de aanname sneller gaan.’

Geen rompslomp meer

Om de kandidatenstroom goed te kunnen verwerken, is enige maanden geleden ook een nieuw recruitmentsysteem aangeschaft, bij HROffice. ‘Dat betekent dat we nu niet langer vastzitten aan een administratieve rompslomp met veel handmatige handelingen, maar juist een flinke tijdsbesparing en een grondige kwaliteitsslag zien’, aldus Thannhauser.

Nog maar 40 à 45 vacatures

Die winst zie je bijvoorbeeld terug in een sterke daling van het aantal openstaande vacatures, ‘omdat vacatures nu veel sneller vervuld worden’. Waar Miss Etam voorheen zo’n 80 vacatures per maand had openstaan, is dat nu teruggebracht naar zo’n 40 à 45. ‘Daarnaast biedt het nieuwe systeem ons ook de mogelijkheid kandidaten direct te controleren via het waarschuwingsregister van Stichting Fraude Aanpak Detailhandel.’

Nieuwe voorkant

HROffice zorgde niet alleen voor de ‘achterkant’ van het systeem, maar ontwierp ook een heel nieuwe ‘voorkant‘, die een half jaar geleden live ging. De recruitmentsite die Miss Etam had, was namelijk ‘sterk verouderd en niet meer passend bij de uitstraling die we als merk wilden hebben’, aldus Thannhauser. ‘Een goedwerkende werkenbij-site kon naar onze mening dan ook niet ontbreken.’

‘Een goedwerkende werkenbij-site kon niet ontbreken, vonden we’

De juiste koppelingen

Thannhauser roemt de nieuwe site om de vindbaarheid van de vacatures, het frisse ontwerp dat aansluit bij zowel de doelgroep als de corporate website, en de integratie met het recruitmentsysteem aan de achterkant. ‘De site is veelal, samen met de winkel, de start voor de Employer Journey. We vertellen hier over onze cultuur en interne waarden. Maar het is ook onze portal waarin de juiste koppelingen verwerkt zitten. Denk aan het videosolliciteren, maar we willen op termijn ook ons HR-systeem eraan koppelen en nieuwe medewerkers voor onze pre- en onboarding app ermee kunnen uitnodigen. Zo kunnen we nog meer efficiency ermee behalen.’

Eind 2016 in een stroomversnelling

Het hele proces van de verbetering van het recruitmentproces raakte eind vorig jaar in een stroomversnelling, vertelt Thannhauser. ‘In een korte periode moesten toen ongeveer 100 vacatures ingevuld worden. We wilden er zeker van zijn dat we al deze vacatures zouden kunnen invullen op basis van een recruitmentproces van hoge kwaliteit, met als resultaat ook een nieuwe instroom van hoge kwaliteit, die voldoet aan onze vijf interne waarden: vertrouwd, optimistisch, ondernemend, resultaatgericht en toegankelijk.’

1.100 videosollicitaties ontvangen

Sinds begin januari heeft Miss Etam al zo’n 1.100 videosollicitaties ontvangen. ‘Bij gemiddeld 45 vacatures per maand komt dat neer op zo’n 5 sollicitaties per vacature. Van die 5 kandidaten per vacature spreken we gemiddeld 2 à 3 kandidaten,en daar wordt dan weer 1 kandidaat van aangenomen.’

Afwijzing met complimentenkaartje

En wat gebeurt er overigens met de overige kandidaten? ‘We zijn bezig om ook de afwijzing speciaal te maken’, aldus Thannhauser. ‘En we doen dat op een manier die helemaal past bij wie we zijn en waar we in geloven. Naast de afwijzing per mail gaan we kandidaten nog extra bedanken via een complimentenkaartje dat ze op hun huisadres krijgen. We willen daarmee laten zien dat we het enorm waarderen dat kandidaten de moeite nemen en veelal uit hun comfortzone stappen om een videosollicitatie op te nemen. We zien trouwens aan de feedback die kandidaten achterlaten in het systeem dat ze zo’n video als spannend maar voornamelijk toch ook als leuk ervaren.’

Bron

10e Happy People Better Business Nieuwsflits is uit!

De zomerperiode is alweer aangebroken! Altijd een goed moment om te kijken hoe gelukkig je zelf bent in je werk en wat er mogelijk voor jezelf of de organisatie waar je werkt nog te verbeteren valt. Vanuit het HappinessBureau zijn we dit jaar van start gegaan met de opleiding tot Werkgelukdeskundige. Op deze manier komen er steeds meer mensen en organisaties die gelukkig werken als een nieuwe manier van werken zien.

We hopen je met deze nieuwsflits te inspireren door middel van informatie over hoe je werkgeluk binnen je organisatie kunt vergroten:

  • Een korte terugblik op het tweede Happy People Better Business event
  • Artikel ‘Maak eerst je werknemers gelukkig, de klant volgt vanzelf’
  • Recordaantal views op de HPBB nieuwssite
  • Artikel ‘Een scheutje happiness in HR’
  • Opleiding Werkgelukdeskundige: gelukkig werken wordt de norm
  • Gratis ebook ‘De 5 factoren van de beste Employee Experience’
  • En wat je verder nog moet weten …

De nieuwsflits lees je hier