Zelfsturende organisaties blinken uit in leiderschap

Blog van Lysan Pot op de site van Effectory, mei 2016

Zelfsturende organisaties blinken uit in leiderschap

Zelfsturende organisaties worden door hun medewerkers zeer positief beoordeeld op hun leiderschapsstijl. Leiderschap scoort een 7,5 in organisaties die niet langer over een traditionele managementlaag beschikken. In klassieke top-down organisaties scoort leiderschap een stuk lager, namelijk een 6,9. Dit blijkt uit het onderzoeksrapport ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland 2016’, dat eind mei landelijk gepubliceerd wordt door Effectory.

Zelfsturende organisaties blinken uit in leiderschap

Traditionele organisaties

Hoe is deze positieve score mogelijk in organisaties die zelfsturend zijn en waarin traditionele leidinggevenden niet meer bestaan? Guido Heezen, directeur en oprichter van Effectory, legt dit uit. ”In traditionele organisaties hangt leiderschap sterk samen met de functie die iemand vervult. Vanwege je titel heb je bepaalde rechten en bevoegdheden, die je uitvoert en die tot je verantwoordelijkheden behoren. Een leidinggevende mag zelf weten hoe hij daarmee omgaat, en op welke manier hij zijn leiderschap deelt met het team.”

Rapport: Het verborgen potentieel van werkend Nederland – Editie 2016

Spontaan leiderschap

“Bij een moderne, zelfsturende organisatie wordt leiderschap heel anders ingevuld. Vaak ontstaat leiderschap hier op spontane wijze, gebaseerd op de inhoud van een issue. Ben je goed in het verbeteren van de klantgerichtheid van je organisatie? Dan profileer je je op dit gebied en ontstaat er vanzelf leiderschap op dit punt. Maar als je meer hebt met de financiële kant van je organisatie, trek je op dit gebied waarschijnlijk de kar. Leiderschap is dus gebaseerd op thema en ervaring. Dat kan betekenen dat het stokje na verloop van tijd weer doorgegeven wordt; leider blijf je zolang je teamgenoten toestaan dat je het bent. Hiërarchische verhoudingen worden dus niet bepaald door functies of titels: de werkelijke leiders ontpoppen zich per thema. Daardoor ontstaat er een natuurlijk evenwicht op de werkvloer.”

Meer invloed, motivatie en persoonlijke ontwikkeling

Ook op andere gebieden blinken zelfsturende organisaties uit; zo wordt de mate van invloed die medewerkers binnen hun organisatie ervaren beoordeeld met een 7,2. In traditionele organisaties scoort dit onderdeel een diepe onvoldoende, namelijk een 4,8. Ook zijn medewerkers veel gemotiveerder in hun werk. Zelfsturende organisaties scoren op dit gebied een 7,8, ten opzichte van een 5,5 bij traditionele organisaties. Ook is de stimulans voor medewerkers om zichzelf te ontwikkelen groter, deze wordt in zelfsturende organisaties beoordeeld met een 7,7, ten opzichte van een 5,3 in traditionele organisaties.

Rapport: Het verborgen potentieel van werkend Nederland – Editie 2016

Rapport: Het verborgen potentieel van werkend Nederland - Editie 2016

Hoe kunnen organisaties flexibel en wendbaar blijven en inspelen op innovaties? Deze fascinerende vraag houdt veel organisaties dagelijks bezig. En als je innovatief bent, hoe houd je dat dan op de lange termijn in stand? In het rapport ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland – Editie 2016’ gaan we op zoek naar de antwoorden.

Bron: klik hier

Job crafting: in 5 stappen naar de optimale baan

Blog op ‘over Duurzame Inzetbaarheid’, december 2015

Job crafting: in 5 stappen naar de optimale baan

Met meer plezier en energie naar je werk gaan kan als mensen meer zelf hun werk en werkomgeving kunnen aanpassen. Dit kan onder meer met job crafting: geef meer mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en een goede werk-privé balans. Dat zorgt voor duurzaam werk en beter functionerende mensen die gezonder en gelukkiger langer door kunnen werken.

Het uiteindelijke doel van job crafting is niet om iedereen alleen maar werk te laten doen dat hij en zij “leuk” vindt. Het gaat erom iedereen zo veel mogelijk de taken te geven die het best aansluiten bij je persoonlijke sterke kanten, want dat ‘soort’ werk hou je echt een stuk(je) langer vol.

Job crafting maakt vitaler

Medewerkers die job craften zijn de helft (50%) vitaler dan medewerkers die dat niet doen, blijkt uit het onderzoek Vitality Connected van Schouten & Nelissen en Intermediair. Bovendien lever je meer kwaliteit, word jouw toegevoegde waarde duidelijker en weten werkgevers plus opdrachtgevers dus beter waar ze jou voor moeten inschakelen (en waar niet voor). Ook leidinggevenden hebben een belangrijke rol. Leidinggevenden die medewerkers stimuleren in hun persoonlijke ontwikkeling en zelfregie hebben 36 procent vitalere medewerkers.

5 Stappen naar de optimale baan

Leuk gezegd, maar hoe begin je met job craften? Want duidelijk is dat je jezelf goed moet kennen, om het werk te onderkennen dat je niet alleen leuk vindt, maar ook van nature goed kunt. Het vraagt om grondig zelfonderzoek. Een begin kan het volgende vijf-stappenplan zijn, waar elke medewerker zelf mee kan beginnen:

1} maak een top tien van je taken;

2} op nummer 1 staat de taak waar je het meeste tijd aan besteedt;

3} geef per taak aan of de tijdbesteding toegenomen, afgenomen, gelijk gebleven of nieuw is;

4} geef per taak aan of je deze graag, niet graag, soms wel, soms niet met plezier doet. Geef ook aan van welk talent helaas geen gebruik wordt gemaakt.

5} ga nu in gesprek met een coach of leidinggevende om te onderzoeken met welke (kleine) aanpassingen jij je werk weer zinvoller kunt maken.

Scherp je persoonlijk profiel aan

Elke functie kan interessanter worden door te sleutelen aan de taken (het WAT). Bijvoorbeeld meer doen wat de medewerker zelf leuk vindt. Waarbij “leuk” niet alleen wil zeggen: werk waar je plezier aan beleeft, maar ook ander werk dat bij je past omdat het goed aansluit bij je persoonlijke vaardigheden. Een van de manieren om dat te ontdekken is zelfonderzoek, coaching, een 360 graden beoordeling, of snuffelstages of job flirts. Probeer tijdelijk een andere functie. Of doe je werk eens op een andere manier, of praat regelmatig met andere collega’s over jouw werk en het werk dat zij doen. Kortom: verander het HOE van je werk, en je zult meer ontdekken.

Medewerkers realiseren zich dan vaak dat een van hun taken die zij niet erg spannend of uitdagend vinden enorm veel waard is voor een ander. Een taakroulatie is geboren, en dat geeft twee medewerkers en de organisatie meer voldoening (het WAAROM). Tenslotte kan de werkomgeving (bijvoorbeeld thuiswerken) die aanpassing zijn die het werkplezier weer voor een deel terug brengt (het WAAR).

Het werk uit-balanceren

De regie zoeken op de balans tussen wat energie geeft en wat energie vraagt in het werk is volgens Van Jessica van Wingerden, directeur Schouten Research een belangrijk thema: “Vitale medewerkers die vanuit een goede balans met passie en energie werken, maken het verschil. De vitaliteit van mensen heeft immers niet alleen een directe invloed op duurzame inzetbaarheid en gezondheid maar ook op creativiteit en innovatie. Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor organisaties en hun leidinggevenden.” Overigens is er in België al een nadeel gesignaleerd van job crafting: wie het optimale takenpakket heeft, heeft ook de neiging om te fanatiek door te gaan. Dat leidt tot (te)veel werkstress. Ook die balans moet bewaakt worden…

Bron: klik hier

De kracht van geluk

Artikel van Pieter Philippart op Driessen HRM, mei 2016. Het volledige artikel is uitgegeven in de publicatie ‘Werken toen, nu & straks’ van Driessen HRM. De publicatie is gratis aan te vragen of te downloaden via www.driessen.nl/werken. Leo Bormans is spreker op het Happy People Better Business Event in maart 2017.

De kracht van geluk

Zelfontplooiing is een trend waar we de komende jaren niet omheen kunnen. Ook Leo Bormans, bekend als Ambassador of Happiness & Quality of Life en een vaak geziene gast in populaire programma’s zoals De Wereld Draait Door en RTL Late Night beaamt dit. Als we kijken naar de drijfveren van werk, dan wordt het verdienen van geld in de toekomst steeds minder belangrijk. Het welbevinden van mensen en hun tevredenheid, daar gaat het om.

Samen aan de slag

De komende jaren zien we een verdere evolutie van de money economy waarin we nu leven naar een satisfaction economy. Mensen gaan voor goede relaties met familie, vrienden, collega’s en klanten en willen zich kunnen vinden in de visie en missie van het werk dat zij doen. Het welbevinden van mensen – of ‘je goed voelen’ – op het werk en ook daarbuiten, wordt belangrijker dan materiële zaken zoals een mooi salaris of een dure auto. En diverse onderzoeken laten zien dat welbevinden positief werkt voor mensen en organisaties.

Mensen die goed in hun vel zitten zijn bijvoorbeeld productiever, minder vaak ziek en hebben een betere relatie met hun klanten. Gezien deze voordelen zou iedere organisatie zich moeten bezighouden met het faciliteren van het welbevinden van medewerkers. Leo Bormans: “Investeren in welbevinden is geen extraatje, maar zou de core-business van iedere organisatie moeten zijn. Het investeren in de quality of life van medewerkers is dan ook niet alleen de taak voor de leidinggevenden, directie of de afdeling HRM, maar een opdracht voor ons allemaal.”

Geluk stimuleren

Volgens Leo Bormans zouden HRM’ers of leidinggevenden vaker moeten kijken naar wat medewerkers gelukkig maakt in hun werk. Je daarop focussen biedt een veel interessantere richting dan het centraal stellen van probleemgevallen of klachten. In dat kader zijn er organisaties die hun klachtenafdeling hebben afgeschaft en een gelukscoach hebben aangesteld. Leo Bormans: “Dat is een geweldig initiatief. Je kunt bestaansrecht halen uit klachten, maar waarom zou je het niet omdraaien en je afvragen: wat kun je als organisatie doen om geluk te stimuleren?” Om het welbevinden van medewerkers te stimuleren kunnen HRM’ers en leidinggevenden één belangrijke stap zetten. Kom als organisatie los van de gedachte dat alles leuk moet zijn. “Met een maandelijkse vrijdagmiddagborrel of een happy hour aan het einde van de werkweek kom je er niet. Bij het creëren van een gelukkige organisatie gaat het om een permanente vorm van welbevinden”, aldus Leo Bormans.

Stel anders denken centraal

Om te komen tot een gelukkige organisatie, is helaas geen gouden route beschikbaar. Wel zijn er pijlers waar organisaties zich op kunnen richten: Zorg dat medewerkers mogen zijn wie ze zijn, mogen worden wie ze willen worden, mogen samenwerken met andere mensen en het gevoel hebben dat hun werk bijdraagt aan een zinvol geheel. “Dat laatste is subjectief”, zegt Leo Bormans. “Vraag je een vuilnisman naar het werk dat hij doet, dan zal de een zeggen dat hij de hele dag op een stinkende wagen staat, terwijl de ander zorgt voor hygiëne in de stad.”

Als een van de sprekers tijdens het Jaarcongres HRM is Leo Bormans een goede bekende van Driessen. Schrijver en inspirator Leo Bormans reist de hele wereld over. In o.a. zijn internationale bestseller ‘The World Book of Happiness’ en zijn nieuwste boek ‘The World Book of Hope’ geeft hij inspirerende inzichten en concrete tips over geluk en levenskwaliteit.

Bron: klik hier

‘Volwassen organisaties zijn horizontale organisaties’

Artikel in Management Team, april 2016. Topdown managen is echt voorbij. Managers moeten meer horizontaal gaan managen, aldus Deloitte-partner Ronald Meijers.

Ronald Meijers: ‘Volwassen organisaties zijn horizontale organisaties’

Zelfsturende teams, co-ceo’s, Paus Franciscus als populairste bestuurder, dienend leiderschap, agile, netwerken, platforms, empowerment, van push naar pull, innovatie-ecosystemen, open source, scalable learning, partnering met leveranciers en klanten, van jaarlijks oordeel naar permanente dialoog: wat is er in de wereld aan de hand?

De wereld is plat

Meijers haalt Thomas Friedmans bestseller The world is flat aan. Dit boek dateert alweer uit 2005 en heeft intussen aardig wat kritiek geïncasseerd. Want plat is de wereld allerminst, zoals de groeiende ongelijkheid in inkomens en vermogens laat zien. Maar de wereld wordt voor velen wel steeds horizontaler, vooral in internationale organisaties. En zij die hun zelfrespect ontlenen aan het aantal strepen hebben het moeilijk.

Top-down management

Met stip op 1 in onze top-10 van Global Human Capital Trends staat dit jaar: ‘Organizational Design, The Rise of Teams’. En ook als het gaat om de nummer 2 – leiderschap -, constateren wij dat ‘het traditionele, piramidale ontwikkelingsmodel simpelweg te weinig leiders in een te laag tempo produceert’. Om vervolgens te concluderen dat de dagen van de top-down hiërarchische organisatie langzamerhand wel geteld moeten zijn.

Ooit een toezichthouder gehoord die om minder bevoegdheden vraagt?

Horizontaliseren

Nu is de vraag of dat waar is. Horizontaliseren betekent namelijk: plat- of omleggen. En dat is precies zoals zittende machthebbers deze megatrend kunnen ervaren, met Erdogan-achtige reacties tot gevolg. Na jaren van zelfverloochening op de corporate carrièreladder hebben ze eindelijk de begeerde 4 P’s veroverd van podium (aandacht), pay (beloning), perks (extraatjes) en vooral: power. Die laten ze niet zonder slag of stoot meer los. Macht is bovendien geestelijk en fysiek verslavend, waardoor een herontwerp van de organisatie zelden leidt tot decentralisatie of empowerment. Ooit een toezichthouder gehoord die om mínder bevoegdheden vraagt of een centrum dat de eigen overbodigheid verkondigt?

‘In the moment humility’

Aan de andere kant is het ontegenzeggelijk zo dat klanten meer alternatieven hebben, patiënten beter geïnformeerd zijn en medewerkers steeds vaker flexwerkers zijn of morgen kunnen zijn geworden. Traditionele gezagsdragers worden uitgedaagd zich nederiger te gedragen. Edgar Schein noemt dat ‘in the moment humility’: het besef van wederzijdse afhankelijkheid. Eéndimensionaal top-downdenken is in feite een vorm van domheid: klanten staan niet boven, maar ook niet onder ons; klanten staan náást ons. Net als medewerkers geen ‘ondergeschikten’ zijn, maar nevengeschikten met een andere functie.

Het honorarium van deze column wordt overgemaakt naar Unicef

‘Moeten wij nu zijn werk gaan doen?’

De laag direct onder de top kan overigens zo geconditioneerd zijn door ‘gecascadeerde’ en aan beloning gekoppelde doelen dat meer autonomie in eerste instantie zelfs daar leidt tot apathie. Tijdens een recente bijeenkomst van de top van een multinational hield de nieuwe directeur een bevlogen verhaal over samenwerking en eigenaarschap op weg naar een over 5 jaar te realiseren groots en riskant doel. De zaal – gemiddeld inkomen: rond de 4 ton – reageerde verwijtend en verongelijkt: ‘Moeten wij nu zijn werk gaan doen?’

Horizontale organisaties

Toch is de toekomst aan organisaties waar de callcentermedewerk(st)ers zelf hun planning mogen maken en de bevoegdheid krijgen een bloemetje te sturen aan de mevrouw wier hypotheekaanvraag te lang is blijven liggen. En waar mindermachtigen zich niet laten afschrikken door het argument van ‘geen budget’ en – desnoods door escalatie – de opleiding afdwingen waarvan vaststaat dat die cruciaal is voor het leveren van kwaliteit.

Volwassen organisaties zijn horizontale organisaties.

Bron: klik hier

Zelfsturend werken: dat kan (niet)

HNW Blog van Bas van de Haterd, april 2016. Bas van de Haterd is professioneel bemoeial. Hij helpt organisaties klaar te stomen voor de veranderende wereld van werk, met robots, 3D printers en zelfrijdende auto’s.

Zelfsturend werken: dat kan (niet)

Zelfsturend werken. Werken zonder managers. Professionals veel vrijheid geven. Dat kan… Dat kan niet. Dat werkt… Dat werkt niet bij ons.

Gisteren zag ik Ben Tiggelaar weer eens. Een zeer intelligente man die erg populair is vanwege de extreme vereenvoudigingen van veel onderzoeken. Dat is wat mensen graag horen, want dan heb je houvast. Dan is er iets waar of niet. Het probleem is altijd dat het waar is… onder omstandigheden.

Bij elkaar vs. flexibel

Neem de discussie over flexibel werken. Is het nu nodig om bij elkaar te zitten, op kantoor bijvoorbeeld, of niet. Ben Tiggelaar stelde gisteren dat het bij elkaar zitten leidt tot veel innovatie. Dat zie je aan Silicon Valley, maar ook aan de vierkante mile in Boston in de buurt van MIT. Hij vergeet erbij te vertellen dat een bedrijf als AirBnB vervolgens in Sillicon Valley zit, maar ondertussen developers flexibel over de hele wereld heeft. Hetzelfde geldt voor een bedrijf als 37 signals dat met Basecamp en Highrise gigantisch populaire en winstgevende producten heeft, met minimale mensen, over de hele wereld.

De waarheid ligt in het midden. Zoals ik al lang geleden in ‘werken nieuwe stijl’ schreef (een boek dat al zo oud is dat het uit de handel is, mocht je het willen hebben, ik heb hier nog een doosje staan, kan je zo op komen halen): er bestaat een fysiek minimum, een minimaal aantal contacten dat je in de fysieke wereld moet hebben om een ‘connectie’ te hebben. Dat is echter voor verschillende functies en verschillende personen verschillend. Ja, elkaar zien is goed en ja, daar komt heel vaak veel creativiteit bij los en veel innovatie uit voort. Nee, het is niet voor alles noodzakelijk en je kan (als je het goed inricht) ook heel veel digitaal regelen.

Een voorbeeld van goed inrichten: bij AirBnB is de afspraak dat als 1 iemand in een meeting virtueel aanwezig is, niemand bij elkaar in de kamer mag zitten. Anders zijn de fysiek aanwezigen mensen in het voordeel en krijgen de virtueel aanwezige mensen niet de aandacht die ze op basis van hun input wel verdienen.

Zelfsturing vs managers

Een andere versimpeling die erg populair is, is Google. Als Google het niet kan, als Google zegt dat het zo is, dan is het zo. Nu heb ik groot respect voor Google, maar er is één groot probleem met je onderzoek op Google baseren: de populatie. Die is namelijk niet a-select. 

Google stelt dat managers wel degelijk nuttig zijn en dat ze zelfs heel erg belangrijk zijn bij het creëren van de sfeer en de samenwerking. En dat geloof ik direct. Bij Google. En bij veel andere bedrijven. Dat wil niet zeggen dat het altijd zo is.

Voorbeelden hebben we te over. Van het Nederlandse Buurtzorg tot Valve in Sillicon Valley tot Morning Star in ‘Rural USA’ (Woodland California). Wat is het grote verschil? Laten we Google en Valve op een heel basaal niveau vergelijken. Ze werken met hetzelfde soort mensen (hele slimme IT’ers) in dezelfde regio. Google zegt: je hebt managers nodig en die voegen veel toe. Valve zegt: managers zijn zinloos. Beide hebben gelijk. 

Want de cultuur vanaf het moment dat Google is gestart heeft managers een bepaalde rol gegeven. Die is nu hele nuttig. Daarnaast neemt Google mensen vooral aan op hun technische skills. Bij Valve geloven ze sterk in het T-shaped profile. Je moet een hele brede interesse hebben in de wereld, met een heel die kennisniveau van jouw vakgebied. Alleen als je een brede interesse hebt, snap je wat het effect van jouw acties zijn op die van je collega’s. Als je pure experts hebt, die alleen met hun vakgebied bezig zijn, zal je een manager nodig hebben om dit te coördineren.

Input bepaalt cultuur

Botweg bepaalt wie je aanneemt of je mensen wel of niet zelfstandig kan laten werken. Als je niet selecteert op het feit dat je managerloos werkt, kan je niet managerloos werken. Simpelweg omdat de mensen die je aanneemt gewend zijn een manager te hebben en niet zomaar 1.2.3. in staat zijn om anders te gaan werken. Als je niet selecteert op breed georiënteerde mensen die de invloed begrijpen van hun werk op het grotere geheel, heb je mensen nodig die dit coördineren.

Het tweede heeft alles te maken met de processen. Als je je processen inricht zoals bijvoorbeeld Morningstar dat doet, waarbij iedereen moet onderhandelen met elkaar en een sluitend stuk gemaakt moet worden, kan je mensen ook omturnen. Als je zoals Buurtzorg dat doet coaches aanstelt om conflicten op te lossen, maar weigert in te grijpen, kan dat werken. Wanneer je als baas toch ingrijpt, ben je terug bij af.

Als je je technologie niet zo inricht dat het mensen ondersteund in hun zelfstandig opereren, zullen ze dat niet kunnen. Als je niet alle informatie deelt, waarbij ook de salarissen van het management, krijg je vanzelf problemen. Veel bedrijven waar ik zelfsturing mis heb zien gaan deelde veel te weinig informatie. Ze deelde al 5 keer meer dan ooit, maar nog steeds veel te weinig.

Het belangrijkste is echter de mensen die je aanneemt. Sommige mensen hebben niet de capaciteiten om het grotere plaatje te overzien, of zijn in ieder geval door de jaren heen zo geconditioneerd dat ze die capaciteiten al zolang niet gebruikt hebben dat ze zo goed als niet bestaan. Als je die mensen aanneemt, kan je niet managerloos werken.

De waarheid is dus dat het kan… en niet kan.

Bron: klik hier

Op zoek naar de geluksformule

Op zoek naar de geluksformule

Artikel van Manfred Kets de Vries, verschenen in het FD maart 2016. Manfred Kets de Vries is hoogleraar leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering aan de internationale businessschool Insead.

Carl was ongelukkig en dat was al lang zo. Hij was niet gelukkig met zijn werk, zijn leven, de wereld, en vooral ook niet met zichzelf. Hij richtte zich altijd op wat er mis was, en was voortdurend jaloers op anderen. Die hadden het volgens hem in het leven maar goed getroffen en hij benijdde hen erom. Dat er nooit eens een bedankje af kon voor mensen die aardig tegen hem waren maakte het nog erger. Door deze pessimistische houding had hij eigenlijk alleen nog contact met de mensen in zijn allernaaste omgeving. Zelfs zijn vrouw begon genoeg van hem te krijgen. Wat ze ook deed, het was nooit goed.

Als adjunct-hoofd van sales stond Carl ook bij iedereen bekend om zijn negativiteit. Overal leed de sfeer onder zijn constante kritiek. De productiviteit van degenen met wie hij werkte, werd daardoor aangetast.

Wat ook niet hielp, was dat hij niet echt om zijn werk gaf. Als men hem vroeg waarom hij geen baan zocht die beter bij hem paste, was zijn voorspelbare antwoord dat ‘dat toch niets zou uitmaken’. Carl had altijd moeite gehad met het nemen van risico’s. Hij zat altijd over geld in en was bang dat elke verandering negatieve financiële gevolgen zou hebben.

Wat is geluk?geluksformule

Als mensen wordt gevraagd wat hun belangrijkste doel in het leven is, krijg je vaak te horen dat geluk bovenaan hun lijstje staat. Voor de meesten is er gewoon niets belangrijker.

Het goede leven, niet ziek zijn, succes bij wat we ondernemen, goed in ons vel zitten, vreugde, voorspoed en  plezier; er is een heel scala aan dingen die met geluk worden geassocieerd. Volgens een oud Chinees gezegde is geluk gelijk aan dingen doen, mensen liefhebben en hoop hebben. Globaal gesteld zijn de belangrijkste ingrediënten voor geluk het gevoel dat je iets kunt, dat je ergens bij hoort en dat je iets zinvols doet.

Aristoteles gaf een belangrijke aanzet om het raadsel van het geluk te ontrafelen. Hij zei dat geluk moet worden beschouwd als een combinatie van aangename momenten (hedonia) en een goed geleefd leven (eudaimonia). De waarnemingen van Aristoteles kunnen ook op een andere manier vertaald worden, door drie elementen van geluk te onderscheiden: veel positieve gevoelens, weinig negatieve gevoelens, en een grote levenstevredenheid.

Persoonlijkheid is een andere belangrijke factor in de geluksformule. Extraverte mensen zijn vaak gelukkiger, en bij een neurotische ofwel emotionele instabiliteit zie je minder geluk. Er is ook een belangrijk verband tussen een prettig karakter en geluk. Hoe plezieriger iemand in de omgang is, des te gelukkiger hij of zij is. Ook mensen die nauwkeurig zijn en ook meer openstaan voor nieuwe ervaringen zijn vaak gelukkiger. Maar geluk heeft vooral met andere mensen te maken. Het vermogen sterke sociale netwerken op te bouwen is geen garantie voor geluk, maar wel een belangrijke factor in de geluksformule. Gelukkige mensen hebben betere relaties.

Geld en geluk

Geluk en ongeluk liggen echter niet alleen aan een individu. De maatschappij waarin we leven, telt ook mee. Volgens de Wereldgezondheidsorganisatie lijdt een op de twintig mensen — dus 350 miljoen mensen wereldwijd — aan een depressie. Deze ‘ongelukkige’ cijfers hebben zelfs geleid tot het World Happiness Report dat op initiatief van de Verenigde Naties wordt gepubliceerd.

Geluksdefinitie

De belangrijkste ingrediënten voor geluk zijn het gevoel dat je iets kunt, ergens bij hoort en iets zinvols doet

Geld & geluk

We voelen ons alleen rijk als we het beter hebben dan de mensen met wie we ons bezit vergelijken.

Daarin worden gegevens als het reële bruto binnenlands product per hoofd van de bevolking, levensverwachting, ervaren keuzevrijheid, vrijgevigheid en afwezigheid van corruptie op een rij gezet. Geheel volgens verwachting laat het rapport zien dat mensen het ongelukkigst zijn in landen die door conflicten worden geteisterd. Ontbrekende mensenrechten, binnenlandse conflicten, corruptie en andere maatschappelijke problemen zijn allemaal negatieve factoren in de geluksformule.

Verrassender is dat het rapport slechts een beperkt verband tussen inkomen en geluk signaleert. Binnen de geluksformule is geld een relatief begrip. We voelen ons alleen rijk als we het beter hebben dan de mensen met wie we ons bezit vergelijken. En nu we het over vergelijkingen hebben, het maatschappelijk geluk is het minst in landen met de grootste kloof tussen arm en rijk, en het hoogst in landen met minder grote verschillen.

Al met al lijkt een sterk materialistische instelling ons geluk in de weg te staan. Misschien offeren materialistisch ingestelde mensen, omdat ze bezig zijn geld te verdienen, andere dingen in het leven op, zoals relaties, spiritualiteit, of hun echte interesses.

Aanjagers van geluk

Dit brengt ons op de vraag of geluk als relatief begrip nagejaagd en bereikt kan worden. Wat kunnen we doen om onze kans op succes te vergroten? En is er hoop voor iemand als Carl?

Als we even teruggaan naar het belang van activiteiten die we uit eigen wil ondernemen, dan kunnen we heel wat doen. Carl zou bijvoorbeeld beter zijn best kunnen doen om zijn negatieve gedachten en emoties te beheersen, zoals woede, jaloezie en wrok. In plaats daarvan zou hij positieve gedachten en attitudes kunnen cultiveren, zoals empathie, vergeving, waardigheid en in het bijzonder dankbaarheid. Om te beginnen zou hij een eind moeten maken aan zijn gepieker en zich actief moeten gaan bezighouden met de vraag hoe hij een bewuster leven zou willen leiden.

Carl zou dus naar werk moeten gaan zoeken dat goed aansluit bij zijn waarden en interesses. Hij moet eigenlijk ook doelbewust vaker fijne momenten inbouwen, zoals speciale tijd en aandacht voor zijn vrouw, kinderen en vrienden, een eerlijk gesprek met collega’s of ondergeschikten, en naast werk en gezin een hobby of activiteit oppakken die hij leuk vindt. Deze losse momenten, op zichzelf van geen betekenis, leveren bij elkaar opgeteld toch een bevredigend leven op. Actie leidt niet altijd tot geluk, maar voor geluk heb je altijd actie nodig.

Wat Carls kijk op het leven misschien ook kan veranderen, is een dankbare houding. Heel gewoon ‘dankjewel’ tegen anderen zeggen kan een enorme zegening voor zijn geestelijke gezondheid zijn, want geluk is vaak een bijproduct van pogingen om iemand anders gelukkig te maken. Ook zou Carl in plaats van te blijven kniezen over het verleden er goed aan doen zich aan de kunst van het loslaten te wijden. Tel uw zegeningen in plaats van uw problemen. En in plaats van zich in beslag te laten nemen door jaloezie en wrok, zou hij moeten proberen van zijn eigen leven te genieten zonder dat hij het met dat van anderen hoeft te vergelijken.

De 19e-eeuwse schrijver Oscar Wilde formuleerde het mooi: ‘Er zijn mensen die zorgen voor geluk waar ze komen, anderen zorgen daarvoor wanneer ze weggaan.’ We kunnen niet altijd gelukkig zijn, maar we hebben wel het vermogen om geluk te scheppen. In veel opzichten is geluk een leefwijze. De gelukkigste mensen zijn niet degenen die van alles het beste hebben; het zijn degenen die van alles het beste maken.

 Wat psychologen zeggen over geluk

Is geluksgevoel een aangeboren talent of kun je het leren?

Evolutionair psychologen duiden het geluksbegrip aan met de term ‘hedonische tredmolen’. Het gaat hier om iets dat essentieel is voor het voortbestaan van de menselijke soort. Volgens hen keert het geluks­niveau na een stijging of daling als gevolg van een belangrijke gebeurtenis in het leven uiteindelijk terug naar een bepaald basisgeluksniveau. Om te overleven heeft homo sapiens een basisgeluksniveau nodig dat positief is.

Vanwege de evolutionaire aard van deze hedonische tredmolen mogen we ervan uitgaan dat onze genen een belangrijke invloed op ons geluk hebben. Sommige onderzoekers komen erop uit dat het gevoel van welzijn voor 50% door erfelijke factoren bepaald wordt. Er zitten twee andere variabelen in deze formule. De eerste zijn de levensomstandigheden, de gebeurtenissen die de kijk van een individu op het leven beïnvloeden. De tweede zijn de activiteiten die we uit eigen wil ondernemen, die (volgens positieve psychologen) 40% van de formule uitmaken. Deze cijfers duiden erop dat we tot op zekere hoogte zelf in staat zijn te beslissen of we gelukkig zijn of niet; we kunnen met betrekking tot de geluksformule zelf keuzes maken.

 Bron: klik hier

Succes team hangt af van samenwerking

Artikel van Erik de Muink Keizer in Management Team, maart 2016.

Wie in een team zit maakt niets uit, het gaat om hoe ze samenwerken

Waarom het ene team wel functioneert en het andere niet, kent één geheim: aardig zijn, democratie en onderling respect.

In Project Aristotle werden jarenlang honderden medewerkers bij Google geïnterviewd. De data werden nauwgezet geanalyseerd en wat blijkt: het geheim van een effectief team is ‘aardig zijn’.

Begrip

De teams die het beste presteerden hadden een paar dingen gemeen. De leden respecteerden elkaars mening en waren zich ervan bewust dat iedereen een gelijke stem zou moeten krijgen in de besluitvorming. Hoe het team is samengesteld maakt niet zo gek veel uit, hoe iedereen met elkaar samenwerkt des te meer. Voor managementgoeroes zal dit bekend in de oren klinken: Stephen Covey beschreef in zijn boek The 7 Habits of Highly Effective People in 1989 al dat productieve teams uitblinken in wederzijds begrip.

Praktijk

In een interview met The New York Times vertelt Matt Sakaguchi hoe hij de uitkomsten van het onderzoek in de praktijk bracht. Hij nodigde zijn team uit voor een heisessie en sprak daar openlijk over het feit dat er recent kanker bij hem was geconstateerd. Collega’s reageerden eerst sprakeloos, maar begonnen daarna hun eigen persoonlijke verhalen te delen.

Psychologische veiligheid

Als het onderzoek iets laat zien, dan is het wel hoe belangrijk het concept ‘psychologische veiligheid’ is binnen een team. Een team komt pas tot bloei als mensen het idee hebben dat ze risico mogen nemen en hun ideeën ongestraft kunnen delen met de rest – zonder dat ze kans lopen om uitgelachen of vernederd te worden.

Hardop afvragen mag

Of, zoals in het onderzoeksrapport te lezen is:

Heb je weleens het gevoel dat je je hardop mag afvragen wat nu eigenlijk het doel is van een meeting, zonder dat het klinkt alsof je de enige bent die het niet begrepen heeft? Of kies je er liever voor om maar verder te gaan zonder om verduidelijking te vragen, om maar niet uit de toon te vallen?

TedX-presentatie

Het concept van psychologische veiligheid is niet nieuw. Amy Edmondson, professor aan de Harvard Business School, vertelde er al eens over tijdens een TEDx-presentatie, gebaseerd op haar onderzoek uit 1999:

Voor TedX klik hier

Psychologische veiligheid, of respect voor elkaars mening, blijkt nu dus officieel de belangrijkste succesfactor van teams. De samenstelling van persoonlijkheden of skills deden er nauwelijks toe. Hoe degenen met elkaar samenwerken wel.

Aansturen

Wat betekent dat nu voor de rol van leiders in een team? Het aansturen van een groep mensen draait vooral om enabling, niet zozeer om het geven van de juiste aanwijzingen. Pas als mensen voelen dat ze de ruimte hebben om iets in te brengen, of misschien zelfs wel het doel van een project of een meeting ter discussie te stellen, dan is een team effectief. Mensen durven zich pas kwetsbaar op te stellen als de leider dat ook doet – zo kwetsbaar zelfs, dat de beslissing van de leider zelf in twijfel mag worden getrokken.

Nergens zo plat als in Nederland

Het goede nieuws is dat we daar in Nederland relatief goed in zijn: volgens de cultuurtheorie van Hofstede zijn er weinig landen in de wereld waar organisaties zo plat zijn als in ons platte land. We lijken wat dat betreft veel op Scandinavische landen als Zweden en Noorwegen, die erom bekend staan dat ieders mening bij iedere beslissing nadrukkelijk wordt gehoord.

Richting geven, daarna vertrouwen schenken en mensen in staat stellen om met elkaar samen te werken: heel veel moeilijker is het niet.

Bron: klik hier

Geluk op het werk: wat is dat eigenlijk?

Artikel verschenen op Personeelslog, het weblog van Personeelsnet in maart 2015. Robert Haringsma is onderzoeker en psycholoog bij het Instituut voor Positieve Psychologie. Met zijn artikel over Geluk op het werk van februari 2015 heeft hij flink de tongen losgemaakt. Eén vraag kwam steeds terug: En wat is dat dan werkgeluk? In dit vervolgartikel geeft Haringsma meer uitleg. Bovendien introduceert hij de online Geluksmeter, waarin je kunt nagaan hoe gelukkig je zelf bent op jouw werk.

Geluk op het werk: wat is dat eigenlijk?

In mijn vorige artikel Geluk op het werk als HR-strategie op Personeelslog.nl, besprak ik twee business cases van bedrijven die geluk gebruiken als HR-strategie. Naar aanleiding van dat verhaal kwam één vraag steeds terug: “En wat is dat dan werkgeluk?”

Nu kwam het vorige artikel niet uit mijn dikke duim. Met het Instituut voor Positieve Psychologie doen we al ruim een jaar onderzoek naar werkgeluk en we helpen organisaties om dit ook in de praktijk te brengen. In dit artikel daarom een korte introductie op het fenomeen werkgeluk.

Wat is Geluk?
In 2014 zijn we ons onderzoek naar werkgeluk begonnen. We werken daarin met het model van Martin Seligman (de grondlegger van de positieve psychologie) die stelt dat Geluk uit verschillende onderdelen bestaat: betekenis, uitdaging, relaties, flow en positieve emoties. Hieronder bespreek ik de verschillende onderdelen.

Betekenis: het idee dat je werk ergens toe dient. Hierbij kun je denken aan betekenisgeving voor de maatschappij, maar ook voor jezelf. Een verpleegster kan het gevoel hebben dat ze met haar werk een bijdrage doet aan het leven van anderen. Maar ze kan ook het gevoel hebben dat het werk haar ondersteunt in haar eigen ontwikkeling.

Uitdaging: het gevoel dat je steeds iets bij kan leren en dat je voldoende autonomie hebt om je werk te doen zoals dat volgens jou het best is.

Relaties: een goede band met je collega’s. Daarbij kun je denken aan een goede sfeer, maar ook aan het kunnen omgaan met stressvolle gebeurtenissen en voldoende openheid.

Flow: opgaan in je werk.

Positieve Emoties: een prettig gevoel hebben.

Geluksmeter
Het is nog niet helemaal helder hoe deze onderdelen van werkgeluk samenhangen. Wij vermoeden dat het ongeveer het onderstaande model volgt:

Geluk op het werk illustratie
Als het werk met andere woorden voldoende betekenis heeft en voldoende uitdaging biedt en wanneer de relaties op het werk goed zijn, voelen mensen meer flow en positieve emoties op hun werk.
Zoals je ziet gaan we er ook vanuit dat geluk op het werk duidelijk consequenties heeft. Werknemers die gelukkig zijn tonen meer betrokkenheid, hebben minder ziekteverzuim hebben en presteren beter.
Hoewel er naar veel van de verbanden uit dit model onderzoek is gedaan, zijn we op dit moment toch bezig om het gehele model te toetsen. Als je mee wilt doen aan dit onderzoek, vul dan hier onze Geluksmeter in.

Geluk stimuleren in de praktijk
Als je binnen een organisatie wilt sturen op geluk, kun je aan verschillende interventies denken. Ik geef daarvan drie voorbeelden.

Formuleer een duidelijke visie en missie voor de organisatie. Zorg er voor dat deze doorleefd worden en niet alleen een papieren tijger zijn. Dit maakt het voor werknemers makkelijk om betekenis te vinden in hun werk.

Stuur op de manier van communiceren binnen de organisatie. Investeer hierbij vooral in de leidinggevenden omdat zij het verschil maken op dit punt. Bedenk goed: een positieve insteek betekent niet dat je geen feedback meer mag geven.

Zorg voor een duidelijk ontwikkelingstraject voor de werknemers. Dit kan ook zijn met partners buiten de organisaties. Probeer eens om de werknemers wat losser te laten bij het invullen van hun taken. Meestal worden de resultaten daar alleen maar beter van.

Missie en visie ook doen
Bij deze interventies moeten we wel opmerken dat alle bedenkingen rondom organisatieverandering ook hier gelden.

Als je alleen maar een missie en visie beschrijft en er vervolgens niets meer mee doet, zal het weinig invloed hebben. Pas als het streven naar Geluk gaat leven binnen de organisatie, ga je ook de effecten zien.
Het grote voordeel van geluk is natuurlijk dat het leuk is om er mee bezig te zijn, voor de werknemer en de werkgever.

Bron: klik hier

Geluk op het werk als HR-strategie

Artikel verschenen op Personeelslog, het weblog van Personeelsnet, februari 2015. Robert Haringsma is onderzoeker en psycholoog bij het Instituut voor Positieve Psychologie.

Geluk op het werk als HR-strategie

Sommige bedrijven hebben een Chief Happiness Officer. Levert investeren in het geluk van werknemers het bedrijf wat op? Is het méér dan een HR-hobby voor bedrijven waar het geld tegen de plinten klotst?
Psycholoog en gastblogger Robert Haringsma denkt van wel. “Het kan een strategische keuze zijn om te sturen op het geluk van je medewerkers.”

U heeft wellicht de eerste Chief Happiness Officer al voorbij zien komen in uw Linkedin tijdlijn en heeft toen ongetwijfeld een wenkbrauw opgetrokken. Geluk op het werk… Is het niet genoeg als werknemers tevreden zijn? Of nog beter: gewoon hun werk doen? Daar worden ze toch ook voor betaald?
Ik begrijp uw twijfel, maar ben er van overtuigd dat Geluk niet meer weggaat uit HR. Om u te overtuigen (of althans een poging te wagen), zet ik in dit blog uiteen wat geluk op het werk precies is en wat je er mee kunt aan de hand van twee businesscases.

Méér dan genieten
Bij geluk denken veel mensen aan genieten. Aan het strand liggen met een cocktail en verder niets. Uit onderzoek blijkt echter dat geluk veelzijdiger is dan dat.

Intuïtief kunnen we dat ook wel aanvoelen als we ons voorstellen hoe het is om een jaar lang aan het strand te liggen. De meeste mensen zullen zich dan gaan vervelen. Over het algemeen zal dit bovendien als een leeg leven ervaren worden en wellicht ga je op den duur zelfs die leuke collega’s van je missen. Zo alleen op het strand is ook maar alleen.

Betekenis vinden
Moderne gelukstheoriën gaan er dan ook vanuit dat geluk ontstaat wanneer we betekenis vinden in wat we doen, wanneer we goede relaties met de mensen om ons heen hebben en wanneer we voldoende uitgedaagd worden. Met die definitie van geluk is het ineens veel beter voor te stellen dat geluk op het werk gevonden kan worden.

Dat gelukkige werknemers beter presteren, minder ziek zijn en meer betrokken zijn bij het bedrijf behoeft veel minder toelichting. Bijna iedereen snapt meteen dat gelukkige mensen over het algemeen ook wat beter zullen functioneren.

Zo geredeneerd kan elk bedrijf wel wat meer werkgeluk gebruiken. Voor sommige bedrijven is werkgeluk echter in het bijzonder van belang. Dat wil ik uiteenzetten aan de hand van twee casussen: het Amerikaanse Zappos en het Nederlandse Hutten.

Online kledingwinkel Zappos
Zappos is de Amerikaanse variant van Zalando. Het is een online kledingwinkel met een bijzondere bedrijfsfilosofie: de customer service is de hart van het bedrijf. Er wordt geen reclame gemaakt omdat het bedrijf er op rekent dat zijn uitstekende service zichzelf verkoopt. En de beste service wordt geleverd door gelukkige medewerkers. Daarom is het voor Zappos vanzelfsprekend dat het bedrijf hieraan veel aandacht besteedt.

Wie solliciteert en de baan aangeboden krijgt, mag kiezen “je neemt nu de baan aan, of je krijgt 2.000 dollar van ons en neemt de baan niet”. Dat soort initiatieven moet er voor zorgen dat er alleen mensen aangenomen worden die voor Zappos gaan en zo weinig mogelijk mensen die louter voor het geld komen.

Het resultaat? Zie hieronder een staatje met de groei van het bedrijf:
Zappos: beste service door gelukkige werknemers
Bron: zappos presentatie

Nederlandse cateraar Hutten
Hutten is een Nederlandse cateraar. Huttens bedrijfsfilosofie is dat het bedrijf de beste, de leukste en de gelukkigste willen zijn. Het idee daarachter is tweeledig: Hutten gaat zo met haar medewerkers om en de medewerkers gaan zo met hun klanten om.

Het resultaat: Hutten staat in de top tien van bedrijven met de hoogste werknemerstevredenheid en is tevens een van de snelst groeiende cateraars in Nederland. Huttens HR-manager, Pascal Verheugd, is door een vakjury verkozen tot HR-manager van het jaar 2014.

Strategische keuze
Werkgeluk is dus niet alleen een methode om medewerkers optimaal te laten functioneren, het kan een strategische keuze zijn om te sturen op het geluk van je medewerkers.
Vooral wanneer service en dienstverlening tot je core-business behoren, kun je eigenlijk niet meer om geluk heen.

Bron: klik hier

 

The Pursuit of Positivity in the Workplace: Q&A with Happiness Expert Shawn Achor

Blog van Brianna Hansen op wrik.com, mei 2016. In gesprek met Shawn Achor, schrijver,  wereldwijd spreker en thought leader op het gebied van Happiness en succes.

The Pursuit of Positivity in the Workplace: Q&A with Happiness Expert Shawn Achor

How do you define happiness? How do you think it relates to the productivity of your team? Are your employees and coworkers happy? These answers affect more than just day-to-day emotions and interactions. They affect revenue and the culture of your business.

As we try our best to free ourselves from distraction and conduct endless research on how to achieve an advantage over competitors, we forget about the biggest productivity enhancer and competitive advantage of all: a positive work environment.

We spoke with Shawn Achor — happiness author, GoodThink Co-Founder and CEO, and TED Talk speaker — about the importance of happiness in the workplace and how positivity is scientifically proven to impact a business. Read the full Q&A below:

1. How do you define happiness? Does this definition change as we grow older?

We need to redefine what happiness means. The ancient Greeks defined happiness as “the joy we feel striving toward our potential.” This changes the way we pursue happiness. Joy is something you can feel even in the ups and downs of life, even when things are not pleasurable. And joy is something we feel that moves us toward our potential or growth. We get closer to our potential when we grow in our relationships, or in our understanding of the world, or as altruists and compassionate human beings.

The opposite of happiness is not unhappiness. Unhappiness can encourage us to make positive changes. The opposite of happiness is apathy, the loss of joy in our life. To me, this definition doesn’t change over time.

2. How can we distinguish between long-term happiness and temporary bouts of pleasure and success?

Having traveled to 51 countries over the past five years, I’ve learned two things: everyone has a different definition of happiness, but what creates happiness is universal. As we measure happiness, we allow people to use their own definitions. Just like with pain at a hospital, there’s no pain-meter we can hook you up to. The same is true for happiness. You are just as happy as you feel you are. But what creates happiness is universal.

Social support and connection are the greatest predictors of long-term happiness. In my research, I’ve found that there’s a 0.7 correlation between happiness and social support (which is incredibly high) — stronger than the correlation between smoking and cancer!

Happiness, universally, is a choice based upon how we perceive the reality we find ourselves in. Which is why some people can be happy living in poverty and some affluent people are miserable. The United States is good about realizing that we need to seek happiness instead of just success, but the US has a long way to go to match the happiness of some less economically developed countries who realize that real social connection, physical exercise, being out in nature, not playing the materialism game, are crucial to happiness.

I am hoping that, for schools and companies, we can stop using the “if you’re successful then you’ll be happy” formula, because that formula does not work. Rather, we need to realize that happiness fuels the success of a nation and individuals alike.

“Everyone has a different definition of #happiness, but what creates happiness is universal” via @shawnachor @wrike

3. What barriers keep people from experiencing happiness?

The biggest barrier is most people think they can’t change. Most of the public thinks you’re either born positive or not, and that you cannot change. This understanding is 20 years behind the actual science.

We now know that yes, genes seem to predict levels of happiness, intelligence, and success on average, but that is because the average person does not fight their genes. We rarely break free from our genes by creating voluntary habits designed to train our brain to act differently. If you look at the same research that “proves” genes matter, you’ll see outliers all over the place proving that genes do not have to be the end of the story. This is the research we need to share with the world. We can escape the tyranny our genes and environment have over our happiness. Happiness can be a choice.

4. What 3 tips would you give someone who struggles to find long-term happiness?

1. Practice gratitude on daily basis while you brush your teeth. Researchers have found that finding three new things you’re grateful for every day can move people dramatically on the optimism scale.

2. Write a positive note or email each day praising or thanking someone. If you make this a short note, less than two minutes, this is a daily routine that we have found dramatically raises your social connection score. Researchers have found that social connection is as predictive of how long you will live as obesity and smoking.

3. 15 minutes of cardio a day or three times a week for 30 minutes is the equivalent of taking an antidepressant.

“15 min of cardio a day or 3x a week for 30 min is the equivalent of taking an antidepressant” via @shawnachor @wrike

5. If happiness leads to success (and not the other way around), how can we take action in the workplace to improve the overall happiness of employees?

The summary of my Harvard Business Review article is this: the greatest competitive advantage in the modern economy is a positive and engaged brain. The human brain at positive has an unfair advantage over that same brain at negative or neutral. When we are positive, we show 31% increase in productivity, 40% increased likelihood to get a promotion, 23% fewer stress-related symptoms, 37% higher sales — the list goes on and on.

In my book Before Happiness, I describe the X-spot research which shows that we accelerate toward a goal the closer we perceive success to be. For a business example, think about a coffee shop that offers a card where if you buy 10 coffees, you’ll get one free. That strategy works much better if you help the customer feel that they’ve made great progress. So you have to buy 12 coffees, but you get two stamps free. In the first, you start out 0% toward your goal. In the second, you are 18% on your way. So as you set sales goals, product goals, or even make checklists, make sure you are already indicating progress.

Each bit of perceived progress acts as a success accelerant for the brain. The X-spot in a marathon is 26.1 miles into the race. That’s where they put medical crews, because your body gets such a huge rush of neurochemical accelerants that some people cannot take it. We obviously don’t want people having heart attacks, but this shows how powerful perceived success can be. At work, we can use some of those accelerants to propel growth.

Happiness is a choice, but leaders and companies can make that choice easier by providing education on how to raise positivity in the workplace, creating social engagements, and authentically praising individuals. My job is to use the science to convince companies that the greatest competitive advantage in the modern economy is a positive and engaged workforce. Those that realize that, focus on helping cultivate positive work environments which results in the happiness advantage.

“The greatest competitive advantage in the modern economy is a positive & engaged workforce” via @shawnachor @wrike

6. What’s a big new trend that you see coming that people aren’t paying enough attention to?

Genes and environment will define your happiness, unless you make conscious changes to your mindset and habits. If you do the latter, your happiness will no longer remain under the tyranny of your genes, childhood, and environment. Happiness is not the belief that we don’t need to change, it is the belief that we can.

How do you help boost positivity in the workplace?

Share your experiences and ideas in the comments.


 

Shawn AchorBio: After spending twelve years at Harvard University, Shawn Achor has become one of the world’s leading experts on the connection between happiness and success. His research on happiness made the cover of Harvard Business Review, his TED talk is one of the most popular of all time with over 8 million views, and his lecture airing on PBS has been seen by millions. Shawn has worked with over a third of the Fortune 100 companies, and lectured in more than 50 countries speaking to CEOs in China, senior leaders at the Pentagon, schoolchildren in South Africa, and farmers in Zimbabwe. His Happiness Advantage training is the largest and most successful positive psychology corporate training program to date in the world. Shawn is the author of New York Times best-selling books The Happiness Advantage (2010) and Before Happiness (2013), as well as Ripple’s Effect and The Orange Frog. Shawn was published in a top psychology journal last year for the work he did at UBS in partnership with Yale University to create a more effective stress training, and he recently did a two-hour interview with Oprah discussing happiness research and perception of success.

Bron: klik hier

Lees hier alles over gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience