The key to happiness at work isn’t money–it’s autonomy

Artikel van Belle Beth Cooper op, mei 2016

The key to happiness at work isn’t money–it’s autonomy

When I was around 10 years old, my stay-at-home dad went back to work. For the next few years, he switched jobs a lot. For a while he took portraits in a photography studio; another time, he managed a bookstore. He told me more than once that he was looking for a job with plenty of autonomy. He was an independent spirit and liked to see his own ideas implemented–traits that I inherited from him. To this day, I know personal autonomy is an important factor when he’s choosing a new role.

 My dad isn’t the only one who believes some measure of independence is essential in the workplace. Studies have shown that autonomy makes workers more satisfied with their jobs and increases productivity.

“Autonomy is the antithesis of micromanagement,” writes Joan F. Cheverie, manager of professional development programs at the higher education and IT nonprofit EDUCAUSE. And it may be the best way to ensure your employees are happy at work.

 In control of your destiny

In the workplace, autonomy essentially means having a job where you can make at least some of the decisions on your own. The degree of autonomy you have can vary dramatically, from having a say in your own goals or the projects you work on, to deciding when and where to do your work. For most people, it’s important to “perceive that they have choices, that what they are doing is of their own volition, and that they are the source of their own actions,” according to Cheverie.

This theory applies to groups as well as individuals. If a work team has the power to make decisions as a group—independent of higher management—that team is autonomous to some degree.

 The science of autonomy

So what’s the big deal about autonomy? There are plenty of reasons why it’s worth caring about. One study in Taiwan surveyed 1,380 staff members from 230 community health centers. The more autonomy employees had at work, the more satisfied they were with their jobs and the less likely they were to transfer or leave their positions. Other studies have shown personal autonomy at work correlates to lower turnover among nursing-home workers, higher engagement at work for nurses, and increased job satisfaction among general practitioners in Australia.

 Autonomy has also been shown to alleviate negative emotions felt by customer-service employees doing stressful work. According to Steve Maier, a psychology and neuroscience professor at the University of Boulder, stressors we can’t control are far more damaging than stressors we feel we have some control over. It’s even possible that autonomy at work helps determine our longevity: One study of British civil servants found a lack of job control contributed more to incidence of coronary heart disease than standard risks like smoking.

The importance of autonomy becomes even more clear when compared to the deleterious effects of micromanagement. According to one research paper, the costs of long-term micromanagement can include “low employee morale, high staff turnover, [and] reduction of productivity.” In fact, the paper’s authors note, “The negative impacts are so intense that it is labeled among the top three reasons employees resign.”

 Clearly, giving workers more control over their tasks is one of the best ways employers can recruit and keep top talent. One study of more than 2,000 people across three continents found that “people were nearly two and a half times more likely to take a job that gave them more autonomy than they were to want a job that gave them more influence,” as New York Magazine’s Melissa Dahl reports.

Team autonomy also tends to decrease the levels of emotional exhaustion felt by individual team members. But in order for autonomy to work its magic, teams need to work as a cohesive unit. If everyone isn’t on the same page about what to do with their independence, the group finds itself uncertain about how to move forward, which actually reduces productivity and effectiveness. To ensure success, managers need to make sure there’s enough structure and leadership in place to keep everyone unified around the team’s goals.

 How to hand the reins to employees

All this suggests that managers and bosses would be wise to start loosening the reins on employees and express confidence in others’ abilities to make good decisions. Here are a few things to keep in mind:

 First, start small. According to the economic theory of loss aversion, we’re much unhappier when we lose something than when we are pleased when we gain something new. This is the case for autonomy as well. Taking autonomy away from a team negatively impacts the team members and their collective output. So start by increasing your team’s autonomy slowly, rather than risking giving them too much control and having to backtrack later.
 It’s also important to find a balance between autonomy and structure. Cheverie suggests in her post at EDUCAUSE that managers “stop telling your staff how to do their job and, instead, set the strategic direction, deadlines, and benchmarks and then allow them to determine how to accomplish the job.” This leaves managers free to focus on high-level, strategic thinking, she says, and gives employees the freedom to design their own approach to the work itself.
 Cheverie further suggests encouraging employees to set their own goals. “Self-chosen goals,” she says, “create a specific kind of motivation called intrinsic motivation—the desire to do something for its own sake.”

Finally, remember that the most important aspect of autonomy at work is a perceived feeling of choice. Whether employees are truly able to make their own decisions is less important than whether or not they feel that they are.

 David Rock, executive director of the NeuroLeadership Institute, suggests giving employees a framework within which they can make their own choices: “Try defining the end result really clearly,” he writes, “and outlining the boundaries of what behaviors are okay, then let people create within this frame.”

Employees who feel oppressed by their lack of autonomy may want to talk to managers about potential leadership opportunities on certain projects. If that doesn’t work, it could be time to search for a new gig. Thanks to my dad’s advice and the research I’ve covered here, I won’t take a role that lacks autonomy. It may seem like a small aspect of my work life, but if it can impact my happiness, my job satisfaction, and even my health, it’s not something I’m willing to compromise on.

Bron: klik hier


Waarom de organisatiecultuur van “A friend of mine” werkt

Artikel verschenen in Management Team, oktober 2015. De auteurs van dit artikel werken voor  Aaim, gespecialiseerd in het blootleggen van het onderscheidend vermogen van organisaties.

Waarom de organisatiecultuur van A friend of mine werkt

Een zeer hechte cultuur is het kenmerk van social media-marketingbureau A friend of mine. Daar moet je maar net bij passen, als klant én collega.

Afriendofmine 1

A friend of mine is naar eigen zeggen de ‘digital agency with a social heart’. Het bedrijf helpt merken bij het succesvol inzetten van sociale media om consumenten te bereiken. Het in 2011 opgerichte bedrijf richtte zich als eerste in Nederland volledig op Facebookmarketing. Inmiddels is het bureau ook actief op het gebied van LinkedIn, Instagram, Twitter en YouTube.

Sterk door Facebook geïnspireerd

Marcel van der Heijden, mede-oprichter van A friend of mine, is dan ook sterk geïnspireerd door de cultuur van Facebook. Bij een bezoek aan het bedrijf in Silicon Valley was hij onder de indruk van de sterke cultuur die het bedrijf samen met zijn duizenden werknemers ademt. Het valt Van der Heijden op dat veel kleine bedrijven te weinig investeren in cultuur. Zelf maakt hij er bij zijn eigen bedrijf juist veel werk van. De hechte en informele sfeer binnen A friend of mine tekent dan ook de hele organisatie. Wat dat betreft doet het bedrijf zijn naam eer aan.


Binnen A friend of mine werken 3 bloedgroepen: technische ontwikkelaars, creatieve mensen en online advertising mensen. Drie heel verschillende typen mensen, die toch moeten samenwerken. Verbinding en begrip is dan ook essentieel voor een succesvolle samenwerking. En om dit tot stand te brengen, is een soort vriendencultuur gecreëerd die constante aandacht vraagt. Zo staat er een tafelvoetbalspel op kantoor, kunnen werknemers ontbijten op het werk en zijn er game- en filmavonden. Het is zelfs verboden om tijdens de lunch achter de computer te blijven zitten, zodat de lunch een gezamenlijk event wordt. Belangrijk is dat de medewerkers het naar hun zin hebben, en het is volgens Marcel de moeite waard om daar in te investeren.

Zo vindt elke dinsdag op kosten van de organisatie een fitnessbootcamp plaats en wordt bij overwerk niet gekozen voor afhaalmaaltijden, maar voor duurdere, lokale en gezonde maaltijden. Samen energie opdoen en genieten van de goede dingen in het leven is duidelijk erg belangrijk. Deze ervaringen worden dan ook regelmatig door medewerkers gedeeld op de ‘social wall‘ van de website.

Kun je tafelvoetballen?

Bij a friend of mine gelden twee belangrijke selectiecriteria: ten eerste; pas je in de bedrijfscultuur, en ten tweede; ben je goed in je werk? Omdat er een hechte cultuur bestaat binnen A friend of mine, is de belangrijkste voorwaarde dat je past binnen de groep. De cultuur is intensief en dat moet bij je passen. Van vragen als ‘kun je tafelvoetballen?’ moet een sollicitant dan ook niet vreemd opkijken. Ook worden sollicitanten uitgenodigd om deel te nemen aan de gezamenlijke lunch om te kijken of het klikt. Voor de sollicitant zelf overigens een goed moment om te kijken of het bedrijf bevalt.

Informele borrels

Aan het expliciet maken van de cultuur binnen A friend of mine, wordt veel aandacht besteed. Door informele borrels en lunches te organiseren, wordt aan medewerkers duidelijk gemaakt wat die cultuur inhoudt. Ook worden er personeelsuitjes georganiseerd waarin Marcel kort vertelt waar het bedrijf vandaan komt.

Nadenken over cultuur

Nu het bedrijf in korte tijd 8 nieuwe mensen heeft aangenomen, en een aantal medewerkers van het eerste uur een volgende stap in hun carrière hebben genomen, geeft Marcel aan dat niet iedereen meer weet hoe A friend of mine is ontstaan of hoe bijvoorbeeld de vorige kantoren eruitzagen: ‘Nieuwe medewerkers hebben de start van het bedrijf niet meegemaakt, waardoor het een uitdaging is de cultuur op hen over te brengen. Door de snelheid waarmee het bedrijf groeit, worden we gedwongen steeds meer na te denken over cultuur en hoe deze te borgen’.

Geen uren schrijven

Om de cultuur te borgen, is gekozen voor een vertaling naar structurele zaken binnen de organisatie. Zo worden er geen uren geschreven. Marcel licht dit toe: ‘Uren schrijven is echt killing voor de creativiteit. En omdat die bij ons zo belangrijk is, hebben we simpelweg besloten dit niet te doen’.


Een vriendencultuur waarin je uren niet hoeft te verantwoorden, dat klinkt fijn! Toch is het volgens Marcel niet mogelijk om weg te komen met minder werk. De strakke Scrum-methodologie die wordt gevolgd in combinatie met de sociale controle binnen de teams zorgt ervoor dat niemand achter kan blijven in zijn of haar taken.


Ook in de arbeidsvoorwaarden laat A friend of mine de belangrijke waarden van de organisatiecultuur terugkomen. Zo is het salaris niet het hoogste wat je in de sector kunt krijgen. Marcel zegt zich bewust te zijn dat grotere corporates hogere salarissen uitbetalen: ‘Mensen moeten hier niet primair komen werken voor het salaris, zulke mensen zoeken we niet. Wel proberen we door goede secundaire arbeidsvoorwaarden en een leuke sfeer de balans goed te houden.’

De match op mentaliteit tussen A friend of mine en potentiële medewerkers luistert nauw. Omdat A friend of mine 1 maand proeftermijn te kort vindt om iemand te kunnen beoordelen op zijn of haar functioneren, wordt starters een eerste contract aangeboden van 4 maanden. Zo wordt vastgesteld of iemand echt past binnen de organisatie en vervolgens wordt wel of geen contractverlenging aangeboden.

Having fun while doing it

De focus van A friend of mine om service- en kwaliteitsgericht te werk te gaan, lijkt niet veel anders dan andere organisaties. Wel onderscheidend is de waarde die ze hebben opgesteld voor de medewerkers zelf: ‘Making great work and having fun while doing it‘. Om dit te bevorderen worden alleen klussen aangenomen die echt de moeite waard zijn. Nieuwe opdrachten worden beoordeeld op de volgende drie criteria:

  • Worden we er gelukkig van?
  • Kunnen we er goed werk voor afleveren?
  • Is het financieel dekkend?

Wanneer twee van de drie punten positief zijn, is er een goede balans en wordt de opdracht aangenomen. In andere gevallen is het nodig de klant of opdracht af te wijzen. Punten verdelen levert de nodige discussies op, maar een gevolg is dat zo vaker opdrachten worden aangenomen die echt uitdagend en motiverend zijn en waar werknemers hard voor willen werken. Dat saaie, maar goed betalende projecten hierdoor worden afgewezen, vindt men minder belangrijk.

Waar zit de catch?

Heel gezellig allemaal, maar een nadeel aan de cultuur van A friend of mine is te vinden in de hechtheid ervan. Het kan zijn dat mensen die wel erg goed zijn in hun vak, geen behoefte hebben aan de hechte vorm van samenwerken. Sommige mensen vinden het nu eenmaal niet prettig om tijdens de lunch achter hun computer vandaan gehaald te worden. Van culturen waarin vriendschap en verbondenheid centraal staan, zoals bij A friend of mine, gaat vaak een sociale druk uit. Een druk die voor sommige mensen wat eng aanvoelt en te veel van het goede kan zijn.

Wat heeft het opgeleverd?

In 2014 werd a friend of mine uitgeroepen tot het op twee na snelst groeiende bedrijf tijdens de FD Gazellen, met een duizelingwekkende groei van 1.135 procent per jaar. En dit slechts 3 jaar na de oprichting in 2011. Daarnaast werd het bureau in 2015 uitgeroepen tot het nummer 1 sociale-mediabureau van Nederland volgens de Emerce 100, waarbij vooral de betrouwbaarheid werd geprezen.

Lees ook:

De Belgische start-up cultuur in de praktijk. Op bezoek bij teamleader.

Newpeople: hier leest iedereen elkaars mail

5 redenen waarom de organisatiecultuur van Tonys Chocolonely werkt

Geluk van medewerkers centraal bij Incentro

Waarom zelfsturende teams dé manier is om het verschil in de markt te maken

Blog van Liane Duit op, mei 2016. Interview met Alexander Berkhoff van Finext.

Waarom zelfsturende teams dé manier is om het verschil in de markt te maken

Interview met Alexander Berkhoff van Finext, een consultancy organisatie te Voorburg. Finext werkt vanaf 1999 vanuit de principes van zelfsturing. Sinds een aantal jaren zijn Finexters ook eigenaar van hun eigen bedrijf en daarmee ook hun eigen werkgever. Er werken circa 140 medewerkers, die men dus Finexters noemt.

Als ervaringsdeskundige begeleidt Alexander organisaties naar zelforganisatie en wordt hij regelmatig gevraagd als gastspreker over gedeeld leiderschap, ondernemerschap en zelforganisatie.

Ik ben zojuist de statige oprit opgereden van het Finext pand in Voorburg. Het is een prachtig pand, een kasteeltje letterlijk. Ik loop over het knisperende grint richting de ingang en word direct warm ontvangen door de receptioniste. Wel grappig, mijn eerste blog over de toekomst van werk, waarbij je wellicht direct denkt aan robots en andere SciFi-achtige nieuwe manieren van werken, en ik ga een organisatie interviewen dat in een historisch pand is gehuisvest en nog heel “gewoon” met een receptioniste werkt. Geen high tech informatiebalie waar je jezelf moet inloggen.

Gedurende mijn gesprek met Alexander kom ik erachter dat, hoewel technologie een belangrijke enabler is achter hun organisatiemodel, dit gesprek zeker niet zal gaan over high tech tools en “google–achtige” employers experience verhalen, maar over mensen en ‘doen zoals je thuis ook doet’. Dat maakt dit interview een mooi en waardevol begin wat mij betreft.

Waarom ontharken?

Zelfsturing en zelforganisatie staan op dit moment enorm in de belangstelling. Volgens Alexander lijkt het haast de heilige graal geworden waar elke organisatie naar op zoek is. Reden die hij hiervoor ziet is dat de organisatiehark, die nog komt uit de tijd van de industriële revolutie, niet meer aansluit bij de netwerk samenleving waarin we door de technologische ontwikkelingen in zijn beland. Conventionele organisaties kunnen simpelweg niet snel genoeg reageren op de zappende klant. Finext heeft volgens Alexnader berkhoffAlexander om die reden het concept van zelfsturing in het extreme doorgetrokken en heeft sinds haar oprichting in 1999 geen management of overhead op de receptioniste na die ik bij binnenkomst ontmoette.

Geen bazen maar gedeeld leiderschap

Hoe werkt dat dan, vraag ik aan Alexander. Hij legt uit dat Finext bijvoorbeeld geen bazen of managers heeft, maar leiders. Iedereen kan op zijn eigen gebied leider zijn. De leiders worden niet benoemd, maar staan zelf op. Zo kan iemand die een vraagstuk in de markt ziet, een groepje collega’s om zich heen verzamelen en een nieuw team beginnen en daar bijvoorbeeld ook nieuwe mensen bij aannemen en hun eigen salarissen bepalen. Daarbij staat ondernemerschap hoog in het vaandel. Een mooi voorbeeld uit de praktijk is het team dat voor zich zelf is begonnen met het beheer van financiële systemen voor klanten, dat nu groeit als kool. Niet omdat iemand tegen hen gezegd heeft dat ze dit moesten gaan doen, maar omdat ze het zelf graag wilden doen. Iedereen heeft het doel helder voor ogen en wat mij persoonlijk enorm aanspreekt is dat ze daarbij niet in structuren denken. Het draait om vertrouwen en gedeelde waarden van de mensen. Talenten gaan boven structuren is echt een cultuur wat dit bedrijf uitademt. En ze zijn er zeer succesvol door.

Finext is zelfsturend

Zelfsturing en zelforganisatie worden steeds meer gezien als de manier om wendbaarder en daarmee slimmer te organiseren. Alexander legt uit dat het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie zit in wie het doel bepaalt: bij zelfsturing doet het team dit zelf en bij zelforganisatie bepaalt een manager dat. De overeenkomst is dat in beide gevallen het team bepaalt hoe de doelen worden bereikt. In de meeste organisaties waar met deze concepten wordt gewerkt, gaat het volgens hem om zelforganisatie en niet om zelfsturing. Finext werkt vanuit de principes van zelfsturing en gaat daarmee dus echt een stap verder dan wat voor de meeste andere organisaties haalbaar of wenselijk is.

Dat maakt Finext juist een inspirerend voorbeeld. Ze doen dingen anders en daar kunnen we van leren. Nog een mooi voorbeeld. Bij Finext zijn de aandelen een aantal jaren geleden via een medewerker buy-out gekocht door 70 medewerkers en inmiddels zijn 100 van de 140 Finexters eigenaar van het eigen bedrijf. Uniek in Nederland én bovenal inspirerend. Wanneer je lef en creativiteit inzet kunnen dingen echt anders georganiseerd worden.

Ondanks dit essentiële verschil van wie het doel bepaalt, zijn er echter in het onderliggende organisatieconcept grote overeenkomsten tussen zelfsturing en zelforganisatie. Zo staan niet de regels en procedures centraal , maar de gedeelde waarden, de dialoog hierover en het vakmanschap van de medewerkers. De volgende waarden worden door de Finexters gedeeld:
• Vertrouwen bij de voordeur
• Echte vakmensen werken samen
• Talenten boven structuren

Bij zelforganisatie en zelfsturing werkt men in teams en heeft men rollen binnen zo’n team. Bij Finext zijn dit tijdelijke teams van maximaal acht personen waarbij elk team een “trekker” heeft. Boeiend is om te horen dat men deze rol vaak geeft aan één van de jongere Finexters om zo een snelle leercurve te realiseren en het dus niets te maken heeft met een carrière stap zoals dit in een conventionele organisatie vaak wordt gezien. Binnen het team heeft ieder zijn eigen rol, denk aan sales, HR, financieel, naast het eigenlijke werk voor de klant. Je kiest je rol op basis van je talent of een talent dat je verder wilt ontwikkelen. Daarmee zet men ook ervaringsleren of ‘leren op de werkplek’ centraal. Waarbij Alexander helder is over bij wie de verantwoordelijkheid ligt om te blijven leren, namelijk bij een ieder individu zelf.

Een leven lang leren

Een hot thema op dit moment, met mooie kreten als learning agility eraan gekoppeld, is een leven lang leren. Ook hier houdt Finext het simpel. Er zijn geen functiebeschrijvingen maar rollen en er wordt niet gedaan aan competentieontwikkeling maar aan talentontwikkeling. Juist door te vertrouwen op talenten en daarop aan te nemen groeien Finexters continue met plezier en vanuit dat vertrouwen gaat men vanzelf “uit de comfortzone” door in de business projecten andere rollen aan te nemen. Onderlinge feedback, bijvoorbeeld in formele evaluatiegesprekken, zijn belangrijk, aldus Alexander. Finexters leren door de feedback en hulp van de andere Finexters. “Gij zult leren” is niet iets wat op de agenda staat, maar iets wat je doet. Het is een verantwoordelijkheid van ieder individu. En Finexters blijken dan uit zichzelf echt die stappen te maken.

Afleren van onbewust, oud gedrag

Gedurende het hele gesprek met Alexander, beantwoordt hij elke vraag zonder te overwegen of het wel gedeeld mag/kan worden. Ze zeggen dat ze transparant zijn en ze maken het ook waar. Dat maakt de organisatie wat mij betreft ook een waardevol voorbeeld. Waarom werken er dan toch zo weinig organisaties op deze manier, vraag ik aan Alexander? Hij legt uit dat bij de overgang van organisaties naar zelforganisatie de uitdaging zit in het afleren van onbewust, oud gedrag. Men moet leren loslaten en te vertrouwen op de ander. Als ervaringsdeskundige begeleidt Alexander veelvuldig andere organisaties naar zelforganisatie en waarbij zijn rol voor een heel groot gedeelte bestaat uit het bespreekbaar maken van onbewust, oud gedrag.

Tenslotte krijg ik een uitgebreide rondleiding door het pand. Het voelt bij mij een beetje als aapjes kijken maar iedereen bij Finext is het gewend. Ik ben echt niet de eerste en zeker niet de laatste die met eigen ogen wil zien hoe zelfsturing in de praktijk werkt. Er is een licht chaotische sfeer die vertrouwd aanvoelt. En het belangrijkste is, inderdaad, de directiekamer ontbrak….

De tijd vliegt voorbij en ik heb nog zoveel vragen. Uit respect voor Alexander zijn tijd rond ik het gesprek af met mijn laatste vragen.

Welke tip zou je geven aan organisaties die zelfsturing willen omarmen:
Alexander: “Schaf onzinnige regels en procedures af, zorg dat mensen vanuit een gedeelde waarden samenwerken en ga mensen aanspreken op hun talenten in plaats van de competenties in hun functieprofielen.

Welke tip zou je een werknemer geven die dit leest?
Alexander: “Haal niet je zekerheden uit structuren en blijf leren.”

Welk business boek zou je adviseren of is inspirerend voor je geweest?
Alexander: “De Sitter met zijn sociotechniek uit de jaren zestig verdient het wat mij betreft om in het zonnetje te worden gezet. Veel van de hedendaagse literatuur over zelforganisatie vindt daar zijn oorsprong in”.

Welke technische tool of device (maar niet je smart phone) is voor jou belangrijk en/of kan je niet meer zonder?
Alexander: “Technologie is voor ons een heel belangrijke enabler om transparantie te creëren in de organisatie. Daarbij kun je bijvoorbeeld denken aan teamdashboards. Toch kies ik bij deze vraag voor het koffiezetapparaat. Hier verbinden de collega’s zich en verrassen ze elkaar elke dag weer met mooie verhalen. Zonder koffiezetapparaat – en de bar erom heen – kunnen we niet”.

Bron: klik hier

Lees ook:

Zo ga je om met zelfsturing: 10 tips van Allard Droste (auteur Semco in de polder)

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

Morning Star, succes zonder managers en organogram

Telecom Voys managet talent zonder managers

Chief Happiness Officer: méér vrijheid, plezier en inspiratie in het werk

Blog van Angelique Slob op Personeelslog, april 2015. Angelique Slob is Chief Happiness Officer voor innovatieve bedrijven in de technologische sector.

Chief Happiness Officer: méér vrijheid, plezier en inspiratie in het werk

Steeds meer bedrijven investeren in geluk op het werk. Sommige werkgevers hebben daarvoor een aparte functie in het leven geroepen: de Chief Happiness Officer.

Gastblogger Angelique Slob is zo’n CHO. “Ik geloof dat mensen vanuit vrijheid, verbondenheid en zingeving de beste resultaten halen.”

Geluk en plezier op het werk heeft veel positieve effecten. Uit onderzoeken blijkt keer op keer dat bevlogen en betrokken medewerkers productiever en creatiever zijn, minder verzuimen, gemotiveerder en ondernemender zijn.
Op Personeelslog heeft psycholoog Robert Haringsma hierover twee artikelen geschreven: Geluk op het werk als HR-strategie en Geluk op het werk: wat is dat eigenlijk?

Geluk op het werk
De Engelse term ‘Happiness’ kan in het Nederlands vertaald kan worden met geluk, maar ook met ‘blijheid’ of ‘plezier’. Of misschien nog beter, met het (enigszins verouderde) woord ‘arbeidsvreugde’.
Het Deense bedrijf gebruikt het woord ‘arbejdsglaede’ voor ‘happiness at work’. Woohoo heeft een leuke animatievideo gemaakt waarin het bedrijf uitlegt wat het betekent en waarom het belangrijk is. Kijk deze video hier.

Chief Happiness Officer
Wanneer je Chief Happiness Officer intikt op Google roept dit 430 profielen op, waarvan 15 in Nederland.
Alhoewel niet al die ruim 400 professionals de rol van Chief Happiness Officer op dezelfde manier invullen, houdt verreweg de grootste groep zich bezig met het “vergroten van het plezier op het werk”.
Sommigen van hen werken in een interne rol, anderen werken als externe (organisatie)-adviseur of coach.

Sinds 2014 ben ik zelf Chief Happiness Officer. Ik heb een achtergrond als (zelfstandig) HRM Business Partner. In 2013 heb ik mijn Master Arbeid, Organisatie en Management aan de Erasmus Universiteit behaald, met als afstudeeronderwerp De meest efficiënte managementstijl voor innovatieve kenniswerkers.
Deze scriptie De Kenniswerker De Baas? heeft mij vooral het inzicht gegeven dat de meest efficiënte cultuur en managementstijl over het algemeen in Nederlandse organisaties niet wordt toegepast en dat hier veel winst te behalen valt. Lees hier de samenvatting en aanbevelingen.

Als Chief Happiness Officer richt ik mij vooral op de technologische sector. In deze sector bestaan de organisaties bijna uitsluitend uit innovatieve kenniswerkers. Voor deze werkgevers is het essentieel is dat zij inspirerende, innovatieve organisaties creëren met veel vrijheid en verantwoordelijkheid.

“All that is truly great and inspiring is created by the individual who can labor in freedom.” – Albert Einstein

Drie factoren voor werkplezier
Mijn why als Chief Happiness Officer is om organisaties te helpen meer vrijheid, plezier en inspiratie in de werkomgeving te brengen.
Ik geloof dat mensen vanuit vrijheid, verbondenheid en zingeving de beste resultaten halen. Autonoom kunnen zijn, maar wel in samenwerking met anderen en met een gezamenlijk (hoger) doel.

1 Een cultuur van vrijheid
Om meer vrijheid te brengen, zul je autonomie moeten geven en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie moeten leggen. Mensen moeten de ruimte krijgen om ideeën te onderzoeken en om zelf initiatieven te nemen. De managementstijl wordt stimulerend en faciliterend.

2 Een structuur van verbondenheid
In plaats van een klassieke organisatiecultuur met afdelingen en functiebeschrijvingen, geeft een meer organische structuur met flexibelere rollen meer ruimte voor samenwerking, verbondenheid en innovatie.

3 Zingeving door een hoger doel
Hoogopgeleide kennisprofessionals hebben intrinsieke motivatie nodig om optimaal te functioneren en om met nieuwe ideeën te kunnen komen. Die motivatie komt voort om de wetenschap dat zij bijdragen aan een hoger doel. En dat hogere doel is de (inspirerende) missie van de organisatie.

Happiness Assessment
Mijn trajecten beginnen meestal met een kick-off sessie (het Happiness Assessment). De kracht van deze sessies is dat ik samen met het managementteam door middel van een korte maar grondige analyse de situatie van de organisatie in kaart breng.
Ik gebruik hiervoor de wetenschappelijke modellen en de kennis over de meest efficiënte cultuur en structuur voor technologische ondernemingen, en die kennis combineer ik met best practices van andere bedrijven.

In Happiness Assessement komen zeven thema’s aan bod:

  1. Missie, visie en strategie
  2. Managementstijl en leiderschap
  3. Innoverend vermogen van de organisatie
  4. Vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid
  5. Talentgroei, prestatie-ontwikkeling en recruitment
  6. Dagelijkse werkomgeving
  7. Werkomgeving en arbeidsvoorwaarden.

In het gratis e-book ‘7 Must-Know Strategies To Attract Top Talents in Tech‘lees je meer over deze zeven thema’s.

Omdat geen enkele organisatie gelijk is, zijn de verdere trajecten gebaseerd op de unieke behoeften en verbetermogelijkheden van de organisatie, die ook het meest gaan opleveren.
Hieronder een aantal voorbeelden van trajecten uit het verleden:

  • Hogere winstmarges, efficiëntere organisatie en meer tevreden klanten door invoeren resultaatgerichte managementstijl
  • Het versterken van motivatie door het vaststellen van een inspirerende missie
  • Versterken van gewenste cultuur door visie, missie en kernwaarden consistent door te voeren in in-, door- en uitstroombeleid
  • Kostenbesparing realiseren en vergroten innovatief vermogen door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen
  • Realiseren van lange termijndoelen door verantwoordelijkheden lager in de organisatie te leggen.

Daarbij geloof ik vooral in eenvoudige en efficiënte oplossingen. Geen ellenlange cultuur veranderingstrajecten maar door middel van een paar concrete stappen met een relatief korte doorlooptijd de organisatie verder helpen.

Tip: lees hier een aantal complete businesscases.

Samenwerking met HR-professionals
Mijn huidige rol als CHO ligt in het verlengde van het HR-werkveld. Of zoals een HR-professional het laatst verwoordde: “Dit stijgt boven HR uit”.
Ik opereer op het snijvlak van management, cultuur en organisatie. HR-professionals hebben vaak een goed inzicht in de mate waarin deze aspecten de organisatie beïnvloeden, maar niet altijd de capaciteit, de positie of de middelen om hier intern mee aan de slag te gaan.
Na mijn trajecten is er meer aandacht voor de menselijke factor en cultuur en is er meer inzicht in hoe belangrijk dit is. Mijn oplossingen leiden vaak tot een sterker en strategischer HR-beleid: de positie van HR in de interne organisatie wordt daarmee versterkt.

Bron: klik hier


Geef medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid

Artikel van Tim Jansen op, mei 2016. Promovendus Saskia Nijs aan het woord: Medewerkers gaan zich bezighouden met het behalen van doelen in plaats van zich te focussen op het doen van de juiste dingen. Als alternatief stelt Nijs voor dat bedrijven medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid geven.

Geef medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid

 “Data is een doel in plaats een middel geworden. Finance-systemen nemen bedrijven over en daar maak ik mij zorgen over.” Aan het woord is Saskia Nijs; promovendus Management & Organisatie aan de Vrije Universiteit, Head of Strategy bij Philips en columnist bij Het Financieele Dagblad. In al deze rollen houdt zij zich bezig met de driehoek organisatie-mens-technologie.
Onder bedrijven in het algemeen, en financials in het bijzonder, lijkt de honger naar data onstilbaar. Volgens Nijs is de beschikbaarheid van data niet het probleem, maar onze omgang met de beschikbare data wel. De drang naar meetbaarheid van prestaties staat volgens Nijs op gespannen voet met andere ontwikkelingen in het bedrijfsleven, zoals de toenemende vraag naar medewerkers met een creatieve en ondernemende instelling. “Enerzijds zoekt men naar creativiteit en ondernemingszin, anderzijds moet alles efficiënter en gestandaardiseerd worden. Dit is een flinke discrepantie”, stelt Nijs.
De promovendus ziet dat bedrijven zaken als creativiteit en ondernemingszin meetbaar proberen te maken. Deze ontwikkeling is volgens haar een poging om houvast te krijgen in een tijd waarin geen fysieke houvast mogelijk is. “Bij productie is het gemakkelijk om de output te meten, maar in de dienstensector is dat lastiger.” Met deze pogingen om de creatieve output te meten bereiken bedrijven volgens haar vaak het tegenovergestelde. “Medewerkers gaan zich bezighouden met het behalen van doelen in plaats van zich te focussen op het doen van de juiste dingen. Ze willen geen rode, maar louter groene bolletjes achter hun naam. Dat belemmert creativiteit en ondernemerschap.”

Prestaties oppoetsen

Daarnaast betwijfelt Nijs of dergelijke metingen daadwerkelijk bijdragen aan het beter presteren van een organisatie.  “Nu verwachten we vaak dat medewerkers iedere maand de voortgang met betrekking tot hun doelstellingen terugkoppelen. Wie teveel rode bolletjes scoort, wordt afgefikt”, betoogt Nijs. Volgens haar leidt zo’n cultuur vaak tot een prestatiemanagementvariant van cooking the books. “Mensen poetsen de data op totdat alle bolletjes groen zijn. Op die manier houden we elkaar voor de gek. Wat je wilt weten is hoe we tot een groen of rood oordeel zijn gekomen. Je wilt de waarheid achter de beoordeling weten. Daarom moeten we dit soort systemen durven los te laten”, betoogt de promovendus.

Als alternatief stelt Nijs voor dat bedrijven medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid geven, zelfsturende teams opstellen en die volledige Profit & Loss-verantwoordelijkheid geven en data weer als middel gaan zien. Met betrekking tot dat laatste punt is het noodzakelijk dat iedere medewerker in staat is om het verhaal achter de data te begrijpen. “Medewerkers moeten worden geholpen bij het leren van data-interpretatie. Zo kunnen zij hun eigen toegevoegde waarde beter begrijpen”, zegt Nijs. In de praktijk ziet zij soms geslaagde voorbeelden. “Laatst was ik bij een bedrijf waar de receptioniste in staat was om haar toegevoegde waarde aan de hand van data in te zien. Zij begreep hoe een open ontvangst bijdroeg aan het hogere doel van het bedrijf.”

Platte organisaties zonder mandaat

Data en doelstellingen worden, zo vindt Nijs, nog te vaak top down opgelegd. “De hoogste bestuurslaag heeft vaak P&L-doelen, hakt deze in stukken en verdeelt die over de organisatie”, zegt zij.  Nijs bekijkt de hype rondom zelfsturende teams dan ook met enige argwaan. “Veel organisaties claimen ten onrechte dat zij met zelfsturende teams werken. Ze creëren wel zelfsturende teams met de opdracht om ondernemend te zijn, maar zonder mandaat en middelen. Deze teams hebben dan bijvoorbeeld geen eigen P&L-verantwoordelijkheid of zijn niet in staat om zelf services in te kopen, zoals IT. Of ze krijgen geen steun vanuit finance of HR.  Als projecten gehinderd worden, bijvoorbeeld omdat je niet snel genoeg IT-support kunt krijgen, ben je niet ondernemend bezig. In een top-downstructuur kun je weinig ondernemerschap toevoegen”, vindt Nijs.

In haar beleving heerst er vaak angst in de bedrijfstop dat mensen niet met verantwoordelijkheden als een eigen P&L om kunnen gaan. “Mijn heilige geloof is dat mensen dat wel kunnen, mits ze op de juiste manier geholpen en gefaciliteerd kunnen worden. Leer medewerkers bijvoorbeeld om een balans te lezen. Zo worden ze meer ondernemer en minder werknemer.” Het aantal organisaties dat echt met zelfsturende teams durft te werken is in de ogen van Nijs nog te gering. “HR-dienstverlener Effectory is een positief voorbeeld. Die hebben het volledig uitgevoerd. Daar krijgen de zelfsturende teams alle ruimte en middelen die zij nodig hebben. Ik ben groot voorstander van zelfsturende teams, maar zorg wel als organisatie dat onze verouderde financiële- en HR-systemen ook worden vernieuwd.”
De populariteit van zelfsturende teams past volgens de Nijs in de bredere ontwikkeling richting plattere organisaties. “Veel organisaties worden platter qua managementlagen, maar sluiten daar niet op aan qua systemen en regels”, zegt Nijs. De beweging richting plattere (netwerk)structuren brengt in de ogen van de promovendus niet alleen maar goeds. “De hypothese van mijn onderzoek is dat zelfsturende teams goed zijn voor de innovatiekracht van een organisatie, maar een neutraal tot negatief effect hebben op de carrièremogelijkheden van het individu. Wanneer je in projectteams werkt doe je de hele tijd waar je goed in bent. Door de herhaling van dit trucje blijf je op hetzelfde niveau opereren”, vertelt Nijs, die dit bij de startups die zij begeleidt tot problemen ziet leiden. “Na twee tot drie jaar hebben veel medewerkers behoefte om zichzelf te ontwikkelen. Doordat organisaties platter worden, hebben mensen sneller de top bereikt. En ze willen blijven leren, dus is de kans groot dat ze weggaan”

Anders omgaan met leren

In de optiek van Nijs laten mensen zich op hun carrièrepad niet alleen leiden door financiële motieven of status. “Mensen willen blijven leren”, zegt Nijs. HR-afdelingen moeten daar beter op inspelen. “Leren is nog te vaak gestandaardiseerd in plaats van gepersonaliseerd”, vindt de promovendus. Hiermee lopen bedrijven het risico dat medewerkers talenten ontwikkelen of ontdekken die beter tot hun recht komen buiten de organisatie. Dit kan dan tot vertrek leiden. “Maar dat is beter dan ongelukkige mensen in je bedrijf houden.”

Daarnaast meent Nijs dat organisaties er verstandig toe doen om niet te belonen ‘op manager worden’. “Mensen willen carrière maken. En de mogelijkheden die nu geboden worden aan medewerkers is een verticale groei, oftewel manager worden. Pas dan krijg je een hogere salarisschaal of een grotere auto. Zij zijn echter niet per se goede managers of willen zelfs geen manager zijn. Managen is een vak, net als ieder ander vak, dus dat moet wel bij je passen”, zegt Nijs. Andere rollen zouden volgens de organisatiekundige daarom net zo goed beloond moeten worden. “Momenteel zijn de salarisverschillen tussen de top en de werkvloer niet reëel. Ik hoop dat dit zal veranderen, maar ik verwacht dat dat nog een generatie duren.”
Of hiermee ook het verlangen naar status verdwijnt, weet Nijs niet. “Bij een groot deel van de bedrijven, zelfs die met vijf mensen in dienst, zie ik dat ze allemaal een chique titel, zoals president of vice president, op het visitekaartje hebben. Blijkbaar hebben we een diep verlangen om ons met mooie titels te presenteren aan de buitenwereld.”
Bron: klik hier

Dit is het gezondste kantoorgebouw ter wereld

Artikel van Peter Boerman, Management Team augustus 2015.

Dit is het gezondste kantoorgebouw ter wereld

66% medewerkers die productiever zijn, en 5% minder verzuim. Dat is te danken aan het naar eigen zeggen ‘gezondste kantoor ter wereld’.

Het kantoorgebouw staat in Melbourne en is daar het thuis van ziektekostenverzekeraar Medibank. hun business is het om de gezondheid van mensen te verbeteren, en dus dachten ze: dan moet dat helemaal gelden voor de mensen die elke dag bij ons komen werken.Gezond 1

Het nieuwe kantoorgebouw, geopend in 2014 en ontwikkeld door Hassell Studio is deel van een grote cultuurverandering bij de grootste zorgverzekeraar van Australië. Met de claim ‘het gezondste kantoor van de wereld’ te bouwen wilden ze voorbij de traditionele aanpakken gaan. Medewerkers hebben nu vrijheid waar en hoe ze werken. Ze kunnen kiezen uit 26 verschillende ‘werksettings’, van stilteruimtes tot balkons met wifi tot plekken waar ze staand of in het gras kunnen werken. Er is ook veel aandacht voor licht, dat bioritmes volgt.


Op de begane grond is een sportveld te vinden, een grote tuin en een demonstratiekeuken waar de lokale gemeenschap kan proeven van gezond voedsel.

Aparte fietsopgang

Een fietsopgang zorgt ervoor dat fietsers makkelijk naar binnen kunnen fietsen, en hun fiets goed kunnen stallen. Bijzonder, zeker in het niet zo heel fietsgekke Australië.

2.300 planten

In het gebouw staan 2.300 planten, en er zijn ook 2 groene muren van 25 meter hoog. Deze planten moeten helpen stress te verminderen, en de luchtkwaliteit te verbeteren. De golvende vormen van het gebouw moeten het een meer humane uitstraling geven.

80%: meer samenwerking

Al na 4 maanden gebruik bleek het gebouw redelijk veel van de gewenste doelen te bereiken. Bijna 80% procent van de medewerkers meldde in het nieuwe gebouw meer samen te werken, 70% rapporteerde gezondheidsverbetering. Ook zag 66% zichzelf nu als productiever dan in het oude gebouw, en het callcenter zag zijn ziekteverzuim met 5% dalen.

Geen stadion

Het stadion op de foto heeft overigens niets met het Medibank-hoofdkantoor te maken. Dat zou wat al te mooi zijn. Het is het Docklands Stadium, ook wel bekend als Etihad Stadium, naar zijn sponsor. Dit jaar traden One Direction, de Foo Fighters en AC/DC er al op…

Bron: klik hier

Hoe kun je met geluk geld verdienen?

Hoe kun je met geluk geld verdienen?

 Volgens Bob Hutten kun je als bedrijf succesvol zijn door maatschappelijke relevantie en geluk van je medewerkers na te streven. Aan de hand van zijn eigen cateringbedrijf laat Bob zien hoe je dit kunt doen.
Bob Hutten is directeur-eigenaar van cateringbedrijf Hutten. Hij is de derde generatie van de familie die de leiding van het Brabantse familiebedrijf in handen heeft. Het verduurzamen van de voedselketen is een van de zaken die hij hoog in het vaandel heeft staan.



Bron: klik hier

Zelfsturende organisaties blinken uit in leiderschap

Blog van Lysan Pot op de site van Effectory, mei 2016

Zelfsturende organisaties blinken uit in leiderschap

Zelfsturende organisaties worden door hun medewerkers zeer positief beoordeeld op hun leiderschapsstijl. Leiderschap scoort een 7,5 in organisaties die niet langer over een traditionele managementlaag beschikken. In klassieke top-down organisaties scoort leiderschap een stuk lager, namelijk een 6,9. Dit blijkt uit het onderzoeksrapport ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland 2016’, dat eind mei landelijk gepubliceerd wordt door Effectory.

Zelfsturende organisaties blinken uit in leiderschap

Traditionele organisaties

Hoe is deze positieve score mogelijk in organisaties die zelfsturend zijn en waarin traditionele leidinggevenden niet meer bestaan? Guido Heezen, directeur en oprichter van Effectory, legt dit uit. ”In traditionele organisaties hangt leiderschap sterk samen met de functie die iemand vervult. Vanwege je titel heb je bepaalde rechten en bevoegdheden, die je uitvoert en die tot je verantwoordelijkheden behoren. Een leidinggevende mag zelf weten hoe hij daarmee omgaat, en op welke manier hij zijn leiderschap deelt met het team.”

Rapport: Het verborgen potentieel van werkend Nederland – Editie 2016

Spontaan leiderschap

“Bij een moderne, zelfsturende organisatie wordt leiderschap heel anders ingevuld. Vaak ontstaat leiderschap hier op spontane wijze, gebaseerd op de inhoud van een issue. Ben je goed in het verbeteren van de klantgerichtheid van je organisatie? Dan profileer je je op dit gebied en ontstaat er vanzelf leiderschap op dit punt. Maar als je meer hebt met de financiële kant van je organisatie, trek je op dit gebied waarschijnlijk de kar. Leiderschap is dus gebaseerd op thema en ervaring. Dat kan betekenen dat het stokje na verloop van tijd weer doorgegeven wordt; leider blijf je zolang je teamgenoten toestaan dat je het bent. Hiërarchische verhoudingen worden dus niet bepaald door functies of titels: de werkelijke leiders ontpoppen zich per thema. Daardoor ontstaat er een natuurlijk evenwicht op de werkvloer.”

Meer invloed, motivatie en persoonlijke ontwikkeling

Ook op andere gebieden blinken zelfsturende organisaties uit; zo wordt de mate van invloed die medewerkers binnen hun organisatie ervaren beoordeeld met een 7,2. In traditionele organisaties scoort dit onderdeel een diepe onvoldoende, namelijk een 4,8. Ook zijn medewerkers veel gemotiveerder in hun werk. Zelfsturende organisaties scoren op dit gebied een 7,8, ten opzichte van een 5,5 bij traditionele organisaties. Ook is de stimulans voor medewerkers om zichzelf te ontwikkelen groter, deze wordt in zelfsturende organisaties beoordeeld met een 7,7, ten opzichte van een 5,3 in traditionele organisaties.

Rapport: Het verborgen potentieel van werkend Nederland – Editie 2016

Rapport: Het verborgen potentieel van werkend Nederland - Editie 2016

Hoe kunnen organisaties flexibel en wendbaar blijven en inspelen op innovaties? Deze fascinerende vraag houdt veel organisaties dagelijks bezig. En als je innovatief bent, hoe houd je dat dan op de lange termijn in stand? In het rapport ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland – Editie 2016’ gaan we op zoek naar de antwoorden.

Bron: klik hier

Job crafting: in 5 stappen naar de optimale baan

Blog op ‘over Duurzame Inzetbaarheid’, december 2015

Job crafting: in 5 stappen naar de optimale baan

Met meer plezier en energie naar je werk gaan kan als mensen meer zelf hun werk en werkomgeving kunnen aanpassen. Dit kan onder meer met job crafting: geef meer mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en een goede werk-privé balans. Dat zorgt voor duurzaam werk en beter functionerende mensen die gezonder en gelukkiger langer door kunnen werken.

Het uiteindelijke doel van job crafting is niet om iedereen alleen maar werk te laten doen dat hij en zij “leuk” vindt. Het gaat erom iedereen zo veel mogelijk de taken te geven die het best aansluiten bij je persoonlijke sterke kanten, want dat ‘soort’ werk hou je echt een stuk(je) langer vol.

Job crafting maakt vitaler

Medewerkers die job craften zijn de helft (50%) vitaler dan medewerkers die dat niet doen, blijkt uit het onderzoek Vitality Connected van Schouten & Nelissen en Intermediair. Bovendien lever je meer kwaliteit, word jouw toegevoegde waarde duidelijker en weten werkgevers plus opdrachtgevers dus beter waar ze jou voor moeten inschakelen (en waar niet voor). Ook leidinggevenden hebben een belangrijke rol. Leidinggevenden die medewerkers stimuleren in hun persoonlijke ontwikkeling en zelfregie hebben 36 procent vitalere medewerkers.

5 Stappen naar de optimale baan

Leuk gezegd, maar hoe begin je met job craften? Want duidelijk is dat je jezelf goed moet kennen, om het werk te onderkennen dat je niet alleen leuk vindt, maar ook van nature goed kunt. Het vraagt om grondig zelfonderzoek. Een begin kan het volgende vijf-stappenplan zijn, waar elke medewerker zelf mee kan beginnen:

1} maak een top tien van je taken;

2} op nummer 1 staat de taak waar je het meeste tijd aan besteedt;

3} geef per taak aan of de tijdbesteding toegenomen, afgenomen, gelijk gebleven of nieuw is;

4} geef per taak aan of je deze graag, niet graag, soms wel, soms niet met plezier doet. Geef ook aan van welk talent helaas geen gebruik wordt gemaakt.

5} ga nu in gesprek met een coach of leidinggevende om te onderzoeken met welke (kleine) aanpassingen jij je werk weer zinvoller kunt maken.

Scherp je persoonlijk profiel aan

Elke functie kan interessanter worden door te sleutelen aan de taken (het WAT). Bijvoorbeeld meer doen wat de medewerker zelf leuk vindt. Waarbij “leuk” niet alleen wil zeggen: werk waar je plezier aan beleeft, maar ook ander werk dat bij je past omdat het goed aansluit bij je persoonlijke vaardigheden. Een van de manieren om dat te ontdekken is zelfonderzoek, coaching, een 360 graden beoordeling, of snuffelstages of job flirts. Probeer tijdelijk een andere functie. Of doe je werk eens op een andere manier, of praat regelmatig met andere collega’s over jouw werk en het werk dat zij doen. Kortom: verander het HOE van je werk, en je zult meer ontdekken.

Medewerkers realiseren zich dan vaak dat een van hun taken die zij niet erg spannend of uitdagend vinden enorm veel waard is voor een ander. Een taakroulatie is geboren, en dat geeft twee medewerkers en de organisatie meer voldoening (het WAAROM). Tenslotte kan de werkomgeving (bijvoorbeeld thuiswerken) die aanpassing zijn die het werkplezier weer voor een deel terug brengt (het WAAR).

Het werk uit-balanceren

De regie zoeken op de balans tussen wat energie geeft en wat energie vraagt in het werk is volgens Van Jessica van Wingerden, directeur Schouten Research een belangrijk thema: “Vitale medewerkers die vanuit een goede balans met passie en energie werken, maken het verschil. De vitaliteit van mensen heeft immers niet alleen een directe invloed op duurzame inzetbaarheid en gezondheid maar ook op creativiteit en innovatie. Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor organisaties en hun leidinggevenden.” Overigens is er in België al een nadeel gesignaleerd van job crafting: wie het optimale takenpakket heeft, heeft ook de neiging om te fanatiek door te gaan. Dat leidt tot (te)veel werkstress. Ook die balans moet bewaakt worden…

Bron: klik hier

Lees ook:

Job crafting: waarom ook jouw organisatie er aan moet geloven

De kracht van job crafting

Awardwinnaar CM Telecom: tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Hoe word je gelukkiger op je werk?

De kracht van geluk

Artikel van Pieter Philippart op Driessen HRM, mei 2016. Het volledige artikel is uitgegeven in de publicatie ‘Werken toen, nu & straks’ van Driessen HRM. De publicatie is gratis aan te vragen of te downloaden via Leo Bormans is spreker op het Happy People Better Business Event in maart 2017.

De kracht van geluk

Zelfontplooiing is een trend waar we de komende jaren niet omheen kunnen. Ook Leo Bormans, bekend als Ambassador of Happiness & Quality of Life en een vaak geziene gast in populaire programma’s zoals De Wereld Draait Door en RTL Late Night beaamt dit. Als we kijken naar de drijfveren van werk, dan wordt het verdienen van geld in de toekomst steeds minder belangrijk. Het welbevinden van mensen en hun tevredenheid, daar gaat het om.

Samen aan de slag

De komende jaren zien we een verdere evolutie van de money economy waarin we nu leven naar een satisfaction economy. Mensen gaan voor goede relaties met familie, vrienden, collega’s en klanten en willen zich kunnen vinden in de visie en missie van het werk dat zij doen. Het welbevinden van mensen – of ‘je goed voelen’ – op het werk en ook daarbuiten, wordt belangrijker dan materiële zaken zoals een mooi salaris of een dure auto. En diverse onderzoeken laten zien dat welbevinden positief werkt voor mensen en organisaties.

Mensen die goed in hun vel zitten zijn bijvoorbeeld productiever, minder vaak ziek en hebben een betere relatie met hun klanten. Gezien deze voordelen zou iedere organisatie zich moeten bezighouden met het faciliteren van het welbevinden van medewerkers. Leo Bormans: “Investeren in welbevinden is geen extraatje, maar zou de core-business van iedere organisatie moeten zijn. Het investeren in de quality of life van medewerkers is dan ook niet alleen de taak voor de leidinggevenden, directie of de afdeling HRM, maar een opdracht voor ons allemaal.”

Geluk stimuleren

Volgens Leo Bormans zouden HRM’ers of leidinggevenden vaker moeten kijken naar wat medewerkers gelukkig maakt in hun werk. Je daarop focussen biedt een veel interessantere richting dan het centraal stellen van probleemgevallen of klachten. In dat kader zijn er organisaties die hun klachtenafdeling hebben afgeschaft en een gelukscoach hebben aangesteld. Leo Bormans: “Dat is een geweldig initiatief. Je kunt bestaansrecht halen uit klachten, maar waarom zou je het niet omdraaien en je afvragen: wat kun je als organisatie doen om geluk te stimuleren?” Om het welbevinden van medewerkers te stimuleren kunnen HRM’ers en leidinggevenden één belangrijke stap zetten. Kom als organisatie los van de gedachte dat alles leuk moet zijn. “Met een maandelijkse vrijdagmiddagborrel of een happy hour aan het einde van de werkweek kom je er niet. Bij het creëren van een gelukkige organisatie gaat het om een permanente vorm van welbevinden”, aldus Leo Bormans.

Stel anders denken centraal

Om te komen tot een gelukkige organisatie, is helaas geen gouden route beschikbaar. Wel zijn er pijlers waar organisaties zich op kunnen richten: Zorg dat medewerkers mogen zijn wie ze zijn, mogen worden wie ze willen worden, mogen samenwerken met andere mensen en het gevoel hebben dat hun werk bijdraagt aan een zinvol geheel. “Dat laatste is subjectief”, zegt Leo Bormans. “Vraag je een vuilnisman naar het werk dat hij doet, dan zal de een zeggen dat hij de hele dag op een stinkende wagen staat, terwijl de ander zorgt voor hygiëne in de stad.”

Als een van de sprekers tijdens het Jaarcongres HRM is Leo Bormans een goede bekende van Driessen. Schrijver en inspirator Leo Bormans reist de hele wereld over. In o.a. zijn internationale bestseller ‘The World Book of Happiness’ en zijn nieuwste boek ‘The World Book of Hope’ geeft hij inspirerende inzichten en concrete tips over geluk en levenskwaliteit.

Bron: klik hier

Lees hier alles over gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience