Drie experts over hoe gelukkig(er) te worden op je werk

Artikel van René Ravesteijn in Management Team, maart 2016. Experts Maurits Bruel, Aukje Nauta en Victor Lamme over hoe méér werkgeluk te bereiken.

Drie experts over hoe gelukkig(er) te worden op je werk

We weten best wat ons gelukkig maakt, maar doen er toch maar weinig mee. Drie experts over hoe méér werkgeluk te bereiken.

Werkgeluk, wie wil dat nu niet? Bij een recent event van brancheorganisatie OVAL kwamen Maurits Bruel, Aukje Nauta en Victor Lamme ieder met tips om organisaties ‘gelukkiger’ te maken. Een overzicht(je).

1. Maurits Bruel: ‘Maak een gelukscase voor de business’

Maurits Bruel is bekend als auteur van de bestseller De Geluksfabriek uit 1998. Hij gaat tegenwoordig door het leven als Happiness Economics Expert en is als onderzoeker aan Erasmus Universiteit Rotterdam nog steeds volop betrokken bij de economie van het geluk. Volgens Bruel weten we eigenlijk best veel over geluk. We weten wat mensen gelukkig maakt. Mede dankzij de World Database of happiness hebben we inzicht in factoren die tot geluk leiden.

Pril thema

Toch is werkgeluk nog steeds een pril thema. En dat is jammer, vindt Bruel. Onderzoek laat zien dat met name levensgeluk sterk bijdraagt aan de productiviteit van mensen. Werkplezier heeft ook een gunstig effect op de prestaties, maar het effect is veel minder groot dan bij levensgeluk. Hoe logisch is het dan niet voor arbeidsorganisaties om na te denken over levensgeluk van medewerkers?

Wat is uiteindelijk belangrijker: business of geluk?

Andersom leren denken

Voordat organisaties hier aan beginnen, moeten ze zichzelf volgens Bruel eerst een sleutelvraag stellen. Wat is uiteindelijk belangrijker: business of geluk? Bruel kiest, in strijd met het dominante denken, voor geluk. Bruel: ‘Bedrijven vinden het interessant om te weten wat het rendement van gelukkige medewerkers is op hun business. Geluk wordt op die manier een businesscase. Ik zou willen dat bedrijven andersom leren denken en op zoek gaan naar de gelukscase van business. De vraag wordt dan opeens: hoeveel geluk levert een businessinitiatief op, in hoeverre gaat een plan ons allen geluk opleveren?’ Bruel weet dat dit voor velen nog een brug te ver is. Het zou te vaag zijn, geluk is niet te meten. Ten onrechte, meent hij: ‘Geluk is wel degelijk te meten. Bovendien is de onzekerheid bij het voorspellen van business zeker zo groot als bij het voorspellen van werkgeluk.’

2. Aukje Nauta: ‘Durf een gulle organisatie te zijn’

Diverse trends op de arbeidsmarkt staan haaks op werkgeluk, stelt Aukje Nauta, SER-kroonlid en consultant. De flexibilisering leidt tot steeds meer nuluren- en tijdelijke contracten, met als gevolg veel onzekerheid. Er ontstaat steeds vaker ‘platformkapitalisme’, met marktpartijen zoals Uber en Facebook die hele industrieën in de greep houden. Er zijn ook steeds meer scripted jobs waarbij mensen moeten handelen volgens strikte procedures, zonder ruimte voor eigen inbreng, zonder enige aandacht voor persoonlijke ontwikkeling.

Empathische revolutie

Nauta pleit voor een empathische revolutie waarbij op de werkvloer de ‘gevers’ en niet de ‘nemers’ de boventoon gaan voeren. Ze vestigt de aandacht op mensen die deze nieuwe weg verkennen. Zoals Mathieu Ricard, de man die in 2009 door breinonderzoekers werd uitgeroepen tot gelukkigste mens op aarde. In zijn boek Altruism beschrijft Ricard de route naar een caring economy. Een veelbelovende route, aldus Nauta. ‘Als meer organisaties deze weg durven inslaan, maken we de slag van uitsluiting naar inclusie, van platformkapitalisme naar échte deeleconomie, van stilstand naar leven lang leren, van scripted jobs naar maatwerk.’

Als meer organisaties deze weg durven inslaan, maken we de slag van uitsluiting naar inclusie, van platformkapitalisme naar échte deeleconomie, van stilstand naar leven lang leren, van scripted jobs naar maatwerk.’

Bewezen succesfactoren

Recent onderzoek onder ruim 4.000 organisaties laat zien welke factoren direct bijdragen aan duurzame inzetbaarheid: dialoog, leerruimte, individuele ontwikkelafspraken, het betrekken van mensen bij de organisatie en het bieden van uitdagend werk. Organisaties zouden volgens Nauta, ook uit weloverwogen eigenbelang, moeten investeren in dergelijke bewezen succesfactoren. ‘Het is tijd voor gulle organisaties. Het is tijd voor organisaties die kiezen voor duurzame inzetbaarheid en voor werkgeluk.’

3. Victor Lamme: ‘Accepteer de menselijke natuur’

Hersenwetenschapper en publicist Victor Lamme (De vrije wil bestaat niet) laat zien hoe mensen in elkaar zitten en vooral hoe beloning werkt. Mensen zijn, anders dan ze zelf denken, geen rationele wezens, geen homo economicus. Ze worden primair gedreven door emoties, door directe prikkels en de beloningssystemen in de hersenen die hierbij horen. De krachtigste prikkels om mensen in beweging te krijgen zijn zaken als geld, liefde, seks, honger, waardering, aandacht, bewondering, genot en plezier.

Directe prikkels

Om effect te hebben moeten de prikkels direct zijn en niet pas over langere tijd effect hebben. Lamme noemt de milieucrisis als voorbeeld. ‘Het rapport van de Club van Rome zette vrijwel niemand op individueel niveau echt in beweging. Tegenwoordig zetten individuele mensen zich wel steeds vaker in voor het milieu omdat er nu ook een directe beloning voorhanden is. Mensen zetten zonnecollectoren op hun eigen dak en besparen zo kosten. Mensen kopen een milieuvriendelijke Tesla en genieten meteen ook van de schoonheid van deze auto.’

Mensen lopen op beloning

Volgens Lamme zouden bedrijfsleiders en HR-managers die hun organisaties gelukkiger willen maken veel meer gebruik kunnen maken van dergelijk menselijk gedrag. Zijn devies is eenvoudig: ‘Realiseer je dat mensen op een bepaalde manier in elkaar zitten. Mensen lopen op beloning. Accepteer de fundamentele drijfveren van menselijk gedrag en ga van daaruit kijken hoe je zaken voor elkaar kunt krijgen.’

Win-win

Het betekent volgens Lamme bijvoorbeeld dat je altijd goed moet nadenken waarom iets interessant zou kunnen zijn voor medewerkers. ‘Werk vanuit beloning. Bedenk voor iedere individuele medewerker wat voor hem of haar de beste directe beloning is. Maak duidelijk wat de win-win is voor beide partijen.’

Zorg voor duidelijkheid en zekerheid, want mensen houden van nature niet van risico’s’

Gedrag is besmettelijk

Lamme heeft vanuit zijn hersenkennis nog enkele handreikingen voor mensen die hun organisatie gelukkiger willen maken. ’Zorg voor duidelijkheid en zekerheid, want mensen houden van nature niet van risico’s. En: geef altijd als management het goede voorbeeld. Gedrag is besmettelijk, het zit in onze natuur ingebakken. Onze spiegelneuronen zetten ons aan tot het imiteren van gedrag.‘

Maak gebruik van FOMO

Over angst zegt Lamme: ‘Als je het als instrument wilt gebruiken, doe het dan goed. Maak gebruik van FOMO: de Fear of missing out. Mensen zijn doodsbenauwd om iets mis te lopen. Hierop rust het hele succes van de Postcodeloterij en de online verkoop van booking.com.’

Bron: klik hier

Het werk van je collega beoordelen en waarderen: werkt dat?

Artikel van Peter van Lonkhuyzen in Management Team, januari 2016. Als er iets is dat zelfsturing kan torpederen zijn het discussies over de beoordeling en waardering. 

Het werk van je collega beoordelen en waarderen: werkt dat?

Hoe ‘gezellig’ wordt er nog samengewerkt als de teamleden elkaars werk moeten beoordelen? Of als er grote salarisverschillen zijn?

Als er iets is dat zelfsturing kan torpederen zijn het discussies over de beoordeling en waardering. De verantwoordelijkheden zijn gedeeld, we werken allemaal hard, maar waarom wordt jouw werk beter beoordeeld dan het mijne? Waarom verdient het ene teamlid dan meer dan een ander?

Geen verlofregistratie

Vorig jaar sloeg de Noordhollandse gemeente Hollands Kroon, met 47.000 inwoners, de weg naar zelfsturing in. De 350 gemeenteambtenaren werken in teams van 5 tot 8 medewerkers, met eigen budgetverantwoordelijkheid. Er is met ingang van 1 januari aanstaande nog maar één managementlaag over, namelijk de directie. De ambtenaren worden geacht zelf invulling aan hun taken te geven. Alleen het resultaat telt, controlesystemen zoals de verlofregistratie zijn afgeschaft. Ook de traditionele beoordelingsvorm – door leidinggevenden – is afgeschaft. ‘De teamleden beoordelen elkaar’, zegt Anja van der Horst, directeur bedrijfsvoering van Hollands Kroon.

Vragen om feedback

Die directie maakt resultaatafspraken met elk team. Drie keer per jaar is er een gesprek met het team om de voortgang na te gaan. De teamleden bepalen onderling wie welke bijdrage levert, en moeten ook aangeven hoe ze elkaar vinden functioneren. Daarbij worden ze ondersteund door een speciaal ontwikkelde app, waarin de werkresultaten, persoonlijke ontwikkeling en competenties worden bijgehouden. Ook feedback wordt via de app geregeld: elk teamlid moet minimaal 7 collega’s buiten het eigen team 4 keer per jaar om zijn of haar mening vragen, en ongevraagd feedback geven is ook mogelijk – mits gefundeerd. De app geeft de medewerkers inzicht in hun eigen functioneren en maakt het mogelijk het teamproces te verbeteren.

beoordelen

 Hulplijn inschakelen

De HR-afdeling bij Hollands Kroon kon worden ingekrompen. ‘De teams doen hun eigen P&O-zaken’, zegt Van der Horst. ‘Ze hebben hun eigen budgetten en verdelen onderling de taken.’ Dat betekent niet dat ze aan hun lot overgelaten zijn. Er zijn ‘hulplijnen’ beschikbaar zoals een P&O-consulent en zogeheten Ynnovators die teams kunnen bijspringen met kennis en ideeën. Maar de zelfredzaamheid staat voorop. ‘Er is veel georganiseerd’, zegt Van der Horst. ‘Maar we bieden niks aan. Als je denkt dat je ergens hulp bij kunt gebruiken, moet je zelf zo’n hulplijn inschakelen.’

Zelf de beloning verdelen

De veranderingen hebben gevolgen voor de salarissen. Hollands Kroon werkte met het waarderingssysteem HR21, dat gericht is op functies, terwijl het in de nieuwe organisatie om processen en talenten draait. Medewerkers hebben taken en werkpakketten die niet specifiek functiegebonden zijn, maar meer passen bij hun voorkeuren en kwaliteiten. De gemeente is daarom bezig met het ontwikkelen van een nieuw belonings- en waarderingsmodel, waarbij talenten, drijfveren, resultaten en toegevoegde waarde van de medewerkers uitgangspunt zijn. Van der Horst: ‘We hebben geconstateerd dat we bij zelfsturing met name van onze lager ingeschaalde medewerkers meer vragen. Daar willen we in het nieuwe model beter uitdrukking aan geven. Daarnaast willen we flexibele beloning mogelijk maken. Werknemers krijgen een basissalaris met daar bovenop een, vooralsnog klein, flexibel deel. De teams bepalen onderling hoe de verdeling van het flexibele deel eruit ziet.’

Anderhalf jaar sneller

Het afschaffen van managementlagen was een belangrijk aandachtspunt. Sommige managers werden onderdeel van een team, waarbij in een aantal gevallen een andere beloning past dan ze gewend waren. Volgens Van der Horst is dat inmiddels goed opgelost. ‘Ik geloof dat niemand er moeite mee heeft dat een voormalige manager nu in een van de teams zit.’ Sommige ex-managers hebben bewust een stapje terug gedaan, anderen hebben een vergelijkbare (bijvoorbeeld ondersteunende) rol gekregen, met een vergelijkbaar salaris. Een enkeling is vertrokken. De overgang naar zelfsturing gaat soepeler dan vooraf gedacht, aldus Van der Horst. Volgens planning zou het proces in 2018 worden afgerond. Van der Horst: ‘Ik denk dat we anderhalf jaar eerder klaar zijn.’

Bundeling individuen

De vraag of teams zelf in staat zijn hun beoordeling onderling te regelen, is afhankelijk van hoe ‘ver’ ze zijn, aldus Aafke van den Borne en Fleur Sikkema van Berenschot. Van den Borne en Sikkema adviseren zelfsturende organisaties. De ontwikkeling van een team kan lopen van een losse groep individuen tot een hecht samenwerkend geheel. Van den Borne: ‘Zo lang het team niet veel meer is dan een bundeling individuen, is zelfbeoordeling door het team lastig. De teamleden zijn dan vaak meer met hun eigen vakmanschap bezig. Om elkaar goed te kunnen beoordelen moeten ze in staat zijn om hun eigenbelang in balans te brengen met het teambelang en organisatiebelang.’

Afspraken en begeleiding

Veelgebruikte methodes voor beoordeling in een team zijn 360-gradenfeedback en een zelfbeoordeling aangevuld met ‘kalibratie’: de zelfbeoordelingen worden in de groep getoetst aan de bijdrage die aan de resultaten wordt geleverd. Maar, zegt Sikkema: ‘Daar is wel het een en ander voor nodig, namelijk duidelijke afspraken over welke resultaten worden verwacht, goede begeleiding als de discussies ‘spannend’ worden, en de mogelijkheid om door het jaar heen al feedback te geven. Anders komt de beoordeling misschien uit de lucht vallen, wat desastreus kan zijn voor het onderling vertrouwen.’

HR-kennis in huis

Veel HR-taken – maar niet alle – kunnen door de teams worden opgepakt, aldus de Berenschot-adviseurs. Criteria zijn onder meer in hoeverre maatregelen voor alle teams gelden, en of specialistische kennis nodig is. Sikkema: ‘Doorgaans is het handig om de personeels- en salarisadministratie centraal te blijven organiseren. Voor het vertalen van trends en nieuwe wet- en regelgeving naar de organisatie is het eveneens raadzaam om op centraal niveau kennis in huis te hebben.’

Samen beslissen

Problemen met salaris- en statusverschillen zijn volgens Van den Borne en Sikkema te voorkomen als er rekening mee wordt gehouden bij de samenstelling van de teams. Grote statusverschillen die het gevolg kunnen zijn van grote salarisverschillen kunnen onwenselijk zijn. ‘Het belangrijkste uitgangspunt is dat het team goed in staat moet zijn om besluiten te nemen’, zegt Van den Borne. ‘Als een van de teamleden de besluitvorming gaat overheersen, komt het functioneren van het team in het geding.’

Beoordeling als een circus

Volgens Ben Kuiken, adviseur van zelfsturende organisaties en auteur van onder meer Eerste hulp bij nieuw organiseren, kan de stap naar zelfsturing aanleiding zijn om het beoordelingssysteem te vereenvoudigen. Kuiken: ‘In zijn huidige vorm is de beoordeling vaak een groot circus. Maar de mensen die het beste kunnen inschatten hoe iemand functioneert, zijn toch doorgaans de directe collega’s. In een zelfsturende organisatie moet je nauw samenwerken, en over het algemeen zijn er maar twee smaken: het gaat goed of niet goed.’ Als de onderlinge relaties slecht zijn, kun je nog zulke ingewikkelde beoordelingen doen – uiteindelijk zul je toch een praktische oplossing moeten vinden, zoals het vervangen van een van de teamleden. Kuiken: ‘De teamleden zijn volwassen mensen. Ze kunnen dat zelf oplossen.’

Communicatievaardigheden nodig

Dat betekent volgens Kuiken echter wel dat veel van de communicatievaardigheden van de teamleden wordt gevraagd, méér dan voorheen. Als je wilt dat de teams hun eigen verantwoordelijkheid nemen, moeten ze ook hun interne geschillen kunnen oplossen. Wanneer in de klassieke organisatie een van de collega’s de kantjes er vanaf liep, lieten de medewerkers het vaak aan hun baas of iemand van HR over om in te grijpen. Dat kan nu niet meer. Zelforganisatie houdt in dat je zo’n probleem zelf oppakt en de collega op zijn gedrag aanspreekt. Kuiken: ‘Je moet medewerkers trainen op het geven van eerlijke, inhoudelijke feedback. Het is niet meer: manager, los jij het maar op.’

Bron: klik hier

Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…

Blog van Diana Russo, februari 2016. Van piramide-organisatie naar pancakes of pizza’s. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Meer hierover lezen? Bestel het HR & Social Media-boek

Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…

Wij bevinden ons in een paradigma shift. Verschillende influencers en trendwatchers roepen al een aantal jaren dat we ons in een transitie van tijdperk bevinden en ondertussen beginnen we de impact hiervan op organisaties steeds duidelijker te zien. Bij deze transitie van het industriële naar het digitale tijdperk veranderen piramide-organisaties naar pancake-organisaties. Althans volgens Josephine Green in haar betoog Going Beyond Hierarchy. Pancakes zijn gericht op maatwerk, decentralisatie, empowerment, distributie van complexiteit, overvloed, samenwerking en inclusiviteit. Het levert flexibele en innovatieve samenwerkingsvormen op.

Piramide naar pizza general

 

 

 

 

 

 

Zelf heb ik het liever over pizza-organisaties (uiteraard :-)). Zij hebben dezelfde eigenschappen als pancakes, maar bestaan uit verschillende stukken. Als gevolg van de toenemende verandersnelheid en complexiteit van de (organisatie)omgeving neemt de behoefte aan specialisten toe. De verschillende pizzapunten staan voor de verschillende expertises die nodig zijn om een project, taak of opdracht uit te voeren. Alle pizzapunten samen vormen een (tijdelijke) organisatie, team of community. Pizzapunten kunnen eenvoudig van het ene bordje op het andere worden gelegd, naargelang de behoefte. Na het voltooien van de opdracht blijven sommige pizzapunten op het bordje liggen en worden weer aangevuld met nieuwe ‘smaken’ (specialisaties).

Social media als katalysator om anders te organiseren
Social media legt als het ware een virtuele laag over de bestaande ‘harkjes en blokjes’ heen en maakt dat we anders gaan communiceren, samenwerken en organiseren. Niet meteen, maar geleidelijk aan. Organisaties worden uiteindelijk platter (minder hiërarchisch), wendbaarder (kortere en snellere responsiviteit) en transparanter (authentieker en informatiever). Bovendien zien we, doordat medewerkers continu met elkaar en de buitenwereld in verbinding staan, dat grenzen vervagen. Zowel tussen functies, teams, afdelingen en organisatie-onderdelen, alsook tussen organisaties onderling. Het wordt makkelijker om medewerkers op hun expertise in te zetten en in flexibele hubs en gelegenheidsorganisaties samen te laten werken. Als dit uiteindelijk de voorkeurswerkwijze wordt, zal de piramide-structuur steeds meer naar de achtergrond verdwijnen.

anders communiceren samenwerken en organiseren

Impact op de organisatie
Door deze verplatting van structuren en vervaging van grenzen zien we ook een verschuiving van centrale regie naar decentrale regie en in het geval van zelfsturende teams zelfs naar onzichtbare regie: de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ligt daar waar snel en adequaat moet worden gereageerd. Dit vraagt om een cultuur gericht op vertrouwen in plaats van controle. Dit betekent voor een aantal van de leidinggevenden dat hun functie overbodig wordt en voor de rest dat zij anders moeten gaan leidinggeven dan ze tot nu toe gewend waren. Er komt meer nadruk te liggen op faciliteren, coördineren, coachen en inspireren en tegelijkertijd moeten zij rekening houden met de persoonlijkheid en drijfveren van de verschillende typen medewerkers. Een duidelijke visie en inspirerend, sterk leiderschap zorgen voor een gevoel van purpose en betrokkenheid met de organisatie en voor een overkoepelend referentiekader. Hierdoor ontstaat er samenhang en synergie tussen de ‘losse’ onderdelen.

Hiërarchisch leiderschap wordt steeds minder relevant. Afhankelijk van de context (opdracht, project, omgeving) neemt steeds een andere medewerker het voortouw: contextueel leiderschap. Formele en hiërarchische communicatie- en escalatielijnen worden persoonlijker, informeler en directer. Uitsluiting en ongelijkheid (door hiërarchie, positie en status) maakt plaats voor insluiting en gelijkheid. In plaats van vaste doelstellingen, prognoses en strakke (starre) planningen werken platte organisaties met een (bewegende) stip op de horizon en passen deze al doende aan op de praktijksituatie en realtime beschikbare data. In plaats van inspanningen om complexiteit te standaardiseren (bureaucratie), worden inspanningen gericht op het vereenvoudigen en versimpelen van processen en gaan we complexiteit distribueren en decentraliseren.

impact op de organisatie

Impact op HR-thema’s
De verandering van piramide naar pizza-organisaties en de impact van het gebruik van social media hebben uiteraard ook impact op het HR-beleid (denk bijvoorbeeld aan de verschuiving van functies naar rollen en de bijbehorende impact op functioneringsgesprekken, salarisschalen en beloningsbeleid) en HR-thema’s als arbeidsmarktcommunicatie, interne communicatie & engagement, persoonlijke ontwikkeling, flexibiliteit en verandermanagement.

  •  ARBEIDSMARKTCOMMUNICATIE
    Persoonlijke, meervoudige verbindingen tussen medewerkers en potentiële kandidaten geven een laagdrempelig kijkje in de keuken van de organisatie en informatie over de toegevoegde waarde voor de potentiële kandidaat. De candidate experience staat hierbij centraal. Tegelijkertijd komt er nog meer focus om in de wirwar van berichten de zichtbaarheid als aantrekkelijk werkgever te vergroten. Employer Branding (de werkgever definieert en positioneert het merk) verandert naar medewerker experience (het merk wordt mede bepaald en uitgedragen door de ervaringen van de medewerkers).
  •  INTERNE COMMUNICATIE EN ENGAGEMENT
    Relevante informatie verspreid zich via interne sociale media vloeiend door de organisatie, waardoor medewerkers makkelijker toegang tot benodigde informatie krijgen en beter zicht op het grotere geheel (contextverbreding). Hierdoor voelen zij zich meer betrokken. De focus verschuift van binden & boeien – waarbij de organisatie(doelstellingen) centraal staan – naar verbinden & verbondenheid – waarbij de (persoonlijke drijfveren van de) medewerkers centraal staan: de medewerker gaat verbindingen aan met gelijkgestemden en voelt zich tegelijkertijd verbonden met de (purpose van de) organisatie.
  •  (PERSOONLIJKE) ONTWIKKELING
    De medewerker neemt steeds meer eigenaarschap als het gaat om persoonlijke ontwikkeling. Nieuwe digitale toepassingen maken het mogelijk om impliciet, informeel, continu en overal te leren, naast traditionele kennisoverdracht in het (virtuele) klaslokaal. Overkoepelende organisatiedoelen en strategische personeelsplanning bepalen wat er geleerd en ontwikkeld moet worden; de medewerkers bepalen zelf wanneer, waar en hoe.
  •  FLEXIBILITEIT
    Doordat steeds meer processen en werkzaamheden worden gedigitaliseerd, wordt het ook makkelijker om vraag en aanbod van mankracht, kennis en vaardigheden met elkaar te matchen. De verschuiving van piramide naar pizza-organisaties betekent voor de inzet van flexibele krachten dat zij niet perse als flexibele schil maar mogelijk ook als flexibele kern kunnen worden ingezet. Vooral daar waar kennis onderhevig is aan een snelle ‘devaluatie’. Digitale toepassingen hebben het matchingsproces en de communicatie hieromheen laagdrempeliger en eenvoudiger gemaakt en bieden een omgeving  om met elkaar in contact te blijven.
  •  VERANDERMANAGEMENT
    Binnen pizza-organisaties worden veranderingen vanuit de medewerkers zelf geïnitieerd. Zij hebben toegang tot relevante informatie (waardoor zij overzicht hebben op het grotere geheel) en zien tegelijkertijd wat er niet goed gaat (of juist wel) of beter kan in hun dagelijkse werkzaamheden. Bijsturing gebeurt in kleine stappen en vindt decentraal plaats. Hierdoor zullen een aantal grote verandertrajecten vermeden kunnen worden. Mochten die toch nodig zijn, dan worden medewerkers(vertegenwoordigingen) in een vroeg stadium betrokken, hebben meer zeggenschap en wordt er meer gebruik gemaakt van de wisdom of the crowd.

impact op HR

Worden alle organisaties pizza’s?
Dat is nog maar de vraag. We zien start-ups zich organiseren op een platte en flexibele ‘pizza’-manier. Ook als zij groter worden (hoewel de valkuil tot bureaucratisering steeds op de loer ligt). Bestaande piramide-organisaties hebben het moeilijker. Kleinere organisaties lukt het nog wel om de switch te maken, maar grote organisaties worstelen. Simpelweg omdat het tijd kost om te veranderen. Zij werken met een aantal flexibele hubs om innovatie en verandering in een versnelling te brengen, terwijl de rest van de organisatie traditioneel georganiseerd blijft. Maar ook kunnen sommigen het ‘oude’ niet los kunnen laten of zien de noodzaak niet in. De vraag die hierbij moet worden gesteld is of oude structuren zich snel genoeg aanpassen om te kunnen overleven. Een ding is duidelijk: niet in beweging komen is geen optie!

 

Bron: klik hier

Profiteer als manager van de geweldloze communicatie van de giraf

Dit artikel is geschreven door Ronald van der Molen van trainings – en coachingsbureau Transformatio, in Management Team april 2016. Volgens de Amerikaanse klinisch psycholoog Marshall B. Rosenberg (1934), bekend van het boek ‘Geweldloze communicatie’, is de manier waarop we communiceren – meestal onbedoeld – gewelddadiger dan we beseffen.

Profiteer als manager van de geweldloze communicatie van de giraf

Met de taal van mededogen, empathie en oprechtheid bereik je als manager veel meer dan de taal van conflict, aldus Ronald van der Molen.

Waarom begrijpen we elkaar vaak zo slecht? Hoe houden we meningsverschillen zelf in stand? Hoe kunnen we onze manier van communiceren verbeteren? Volgens de Amerikaanse klinisch psycholoog Marshall B. Rosenberg (1934), bekend van het boek ‘Geweldloze communicatie’, is de manier waarop we communiceren – meestal onbedoeld – gewelddadiger dan we beseffen. Dat komt doordat onze uitdrukkingen vaak nodeloos beschuldigend zijn. Om werkelijk verbinding met elkaar te maken, moeten we een andere taal te leren, de taal van het hart.

Geweldloze communicatie (nieuwe, volledig herziene editie)Geweldloze communicatie

Rosenberg ontwikkelde het model van geweldloze communicatie (NVC: nonviolent communication). Het is een taal van mededogen waarmee we de machtsstrijd overstijgen en inzetten op vertrouwen. Door ontwapenend te communiceren kunnen we latente conflicten voorkomen, verlopen onderhandelingen soepeler en kunnen gesprekken sneller met het gewenste resultaat worden afgesloten. Bij NVC richt je je puur op de behoeften van de ander en van jezelf. Met ontwapenende en doeltreffende taal kun je voor jezelf én de ander een win-win situatie creëren.

Te late oplevering

Iedereen maakt wel eens situaties mee die iets in ons losmaken en ons geduld op de proef stellen. Als je als manager in tijdnood komt omdat een medewerker bepaalde cijfers later aanlevert dan verwacht, reageer je geïrriteerd: ‘Je bent weer te laat met het rapport!’. Besef je wat de gevolgen zijn van zo’n opmerking? De kans is groot dat jouw medewerker zich gaat verdedigen: ‘Ja maar, het is druk op de afdeling’ of een tegenaanval lanceert: ‘Dat heb je aan jezelf te danken, je vroeg er eergisteren pas om’.

Afstand creëren

Hoe dan ook, de toon voor het gesprek is gezet. Het zal lastig zijn om op positieve wijze met elkaar te praten, de relatie te herstellen en samen tot een oplossing te komen. Wat gaat er mis? In onze communicatie veroordelen we elkaar voortdurend, waardoor we afstand creëren in plaats van verbinding maken. ‘Je bent te laat’, ‘Je luistert niet’, ‘Je onderbreekt me nu al voor de tweede keer’, ‘Zeur toch niet zo’, ‘Doe niet zo brutaal’. Hierdoor ontnemen we onszelf de mogelijkheid om werkelijk met elkaar in contact te komen.

Pietje Precies en een uitslover

Rosenberg legt uit: ‘Als we op deze manier spreken, dan denken en communiceren we vanuit wat er naar ons idee mankeert aan het gedrag van anderen. Dat doen we ook ten aanzien van onszelf. Onze aandacht is dan gericht op het vaststellen in hoeverre iets fout is en niet op de behoeften van onszelf en de ander. Zo is mijn partner ‘veeleisend en afhankelijk’ als ze meer affectie wil dan ik geef. Wil ik meer affectie dan zij geeft, dan is ze ‘afstandelijk en ongevoelig’. Als mijn collega zich meer met details bezighoudt dan ik, dan is hij ‘een pietje precies en een uitslover’. Als ik me meer met details bezig houd dan hij, dan is hij opeens ‘slordig en onnauwkeurig’.’
De taal van de jakhals

NVC gebruikt twee dieren om het verschil tussen gewelddadige en geweldloze communicatie te verduidelijken: de jakhals en de giraf. De taal van de jakhals is doorspekt met kritiek, kleineringen, beschuldigingen en verwijten. Als we menen dat we worden aangevallen of onheus worden behandeld, gebruiken we eerder de taal van de jakhals. Het is een taal die angst, verdeeldheid en (verbaal) geweld oproept.

De taal van de giraf

De taal van de giraf is een taal van mededogen, oprechtheid en empathie. De giraf is het dier met het grootste hart op het land. Ze heeft geen natuurlijke vijanden en gedraagt zich doorgaans vredelievend. Met haar lange nek staat ze symbool voor een goed overzicht en heldere visie. Ze is in staat om met een open hart te luisteren naar de ander. De taal van de jakhals verdeelt, de taal van de giraf verbindt. Kijk maar eens naar de onderstaande voorbeelden:

Jakhals: ‘Je luistert niet / nooit naar me’.
Giraf: ‘Je kijkt op je mobiel, terwijl ik tegen je praat’.
Jakhals: ‘Je onderbreekt me nu al voor de tweede keer’.
Giraf: ‘Je begint met praten, terwijl ik nog iets wilde zeggen’.
Jakhals: ‘De enige beloning die ik hier ontvang is mijn salaris’.
Giraf: ‘Ik heb behoefte aan erkenning voor mijn expertise en inzet’.
Jakhals: ‘Jaap kan zijn team helemaal niet aan’.
Giraf: ‘Jaap werd diverse keren door teamleden onderbroken tijdens zijn presentatie’.

“De giraf is het dier met het grootste hart op het land”

4 stappen om de taal van de giraf te leren

Om de taal van de giraf te leren heeft Rosenberg vier stappen ontwikkeld:

1: Waarnemen

Wat neem je waar? Observeer wat er gebeurt en beschrijf de situatie zonder oordelen. Een waarneming is wat je met een videocamera kunt registreren. De Indiase filosoof J. Krishnamurti heeft eens gezegd dat waarnemen zonder te oordelen de hoogste vorm van menselijke intelligentie is. Dus niet ‘ je bent te laat’, maar ‘je bent later dan ik had gedacht of dan we hadden afgesproken’. Het gaat om een klein verschil, maar hierdoor laat je merken hoe jij de situatie interpreteert. Dan ontstaat er ruimte voor de ander om zijn kant van het verhaal te vertellen. Hierdoor wordt het gemakkelijker voor jou om je in hem of haar in te leven.

2: Voelen

Wat doet de waarneming met je? Wat voel je? Soms denken mensen dat het onprofessioneel is om je gevoelens te tonen op de werkvloer. Vooral bij managers wordt deze openheid vaak gezien als een teken van zwakte. Bij botsingen en conflicten ervaren mensen echter meer verbondenheid als ze over hun gevoelens kunnen spreken. De manager uit het voorbeeld zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Je bent later dan ik had gedacht, hierdoor voel ik me geïrriteerd’. Het tonen van gevoelens stimuleert de ander om zich met jou te verbinden waardoor je sneller tot een oplossing komt. De valkuil is hier dat je de ander verantwoordelijk maakt voor jouw gevoelens: ‘Ik voel me geïrriteerd omdat jij zo laat bent.’ Dat is niet behulpzaam omdat je dan de oorzaak van jouw gevoel buiten jezelf zoekt. Het is makkelijker voor de ander om contact met jou te maken als je dichtbij jezelf blijft.

3: Behoefte

Waar heb je behoefte aan? De kunst bij deze stap is om jouw behoefte te onderkennen en onder woorden te brengen – iets wat niet meevalt omdat er in de Nederlandse cultuur weinig aandacht lijkt te zijn voor het aangeven van behoeften. Het identificeren van behoeftes is cruciaal omdat elke behoefte een specifieke aanpak vraagt. Medewerkers die hun teamleider als afstandelijk omschrijven kunnen verschillende onvervulde behoeftes hebben. De één wil misschien meer waardering terwijl de ander behoefte heeft aan ondersteuning. De uitdaging voor de teamleider is om te achterhalen wat er bij wie speelt. Waar heeft de manager in het voorbeeld behoefte aan? Wellicht aan duidelijkheid of aan samenwerking. Hij zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: ‘Je bent later dan ik had gedacht, hierdoor voel ik me geïrriteerd omdat ik behoefte heb aan duidelijkheid.’

4: Verzoek

Wat is het wat je wilt? Formuleer een helder en haalbaar verzoek. Gebruik daarbij positieve woorden, dus niet: ‘Ik wil niet dat je de cijfers zo laat aan mij geeft’, maar: ‘Zou je mij tijdig willen informeren als het later wordt dan je hebt aangegeven?‘. Vaak lukt het ons beter om aan te geven wat we niet willen, dan wat we wel willen. Tijdens een workshop van Rosenberg beschreef een vrouw, die het beu was dat haar man zoveel tijd aan zijn werk besteedde, hoe haar verzoek juist averechts had gewerkt: ‘Ik vroeg hem niet zoveel tijd aan zijn werk te besteden. Drie weken later reageerde hij door aan te kondigen dat hij zich voor een golftoernooi had ingeschreven.’ Ze had hem met succes duidelijk gemaakt wat ze niet wilde – dat hij zoveel tijd aan zijn werk besteedde, maar ze was er niet in geslaagd duidelijk te verzoeken wat ze wél wilde – dat hij tenminste één avond in de week thuis zou doorbrengen met haar en de kinderen. De valkuil bij deze stap is de houding waarmee je het verzoek doet. De persoon aan wie je het verzoek richt moet ook ‘nee’ kunnen zeggen. Als je daar geen ruimte voor laat, dan wordt het een eis.

Checklist

Observeer wat er gebeurt en beschrijf de situatie zonder te oordelen: Als ik zie … / hoor … / me bedenk me dat …
Benoem en druk je gevoelens uit: dan voel ik me …
Definieer jouw behoeftes achter het gevoel: omdat ik behoefte heb aan… / ik zou willen dat … / ik verlang naar …
Formuleer een helder, positief en haalbaar verzoek: Is het mogelijk om …? / ben je bereid om…? / zou je alsjeblieft …?

Praktische adviezen

Vermijd afstand creërende taal (goed / slecht, normaal / niet normaal, correct / incorrect).
Vermijd reactieve woorden als ‘zou moeten’ en ‘moeten’.
Vermijd vergelijkende oordelen zoals ‘hij is oneerlijk, lui, arrogant, afstandelijk, ongevoelig, veeleisend’ etc.
Vermijd versterkte interpretaties die we gebruiken om te overdrijven zoals ‘altijd’, ‘nooit’, ‘de hele tijd’, ‘telkens’, ‘vaak’, ‘regelmatig’, ‘zelden’.
Kies voor verbindende taal die vol mededogen is en keuzemogelijkheden laat zien.
Sta ervoor open om de situatie te veranderen.
Word je bewust van datgene waar jij behoefte aan hebt en uit je verlangens als verzoeken.
Druk je steeds vriendelijk, vastberaden en duidelijk uit.

Dit artikel is geschreven door Ronald van der Molen van trainings – en coachingsbureau Transformatio. Hij gebruikt lessen uit de natuur om leiders te helpen anders naar hun vak te kijken en zegt ervan te genieten ‘als eikels in bomen veranderen’. Lees ook het boek van Ronald van der Molen & Jan van der Linden: Metamorfose: Groeien in je bestemming.

Bronnen artikel: o.a. “Geweldloze communicatie”, 2012 (Marshall Rosenberg) en “Probeer de taal van de giraffe”, juli 2013 (Krauthammer).

Bron: klik hier

Jezelf zijn 24/7: winst voor medewerker en organisatie

Artikel van Lea Visser in HR zone, april 2016. Over wholeness: jezelf zijn op het werk. Het ‘functionarispak’ mag uit.

Jezelf zijn 24/7: winst voor medewerker en organisatie

Zou het niet heerlijk zijn als je altijd jezelf kunt zijn? Ongeacht of je nu aan het werk bent of thuis. Bedenk eens wat het zou opleveren wanneer medewerkers volledig zichzelf kunnen én mogen zijn op hun werk. Hoe zouden organisaties dan functioneren? Wat voor effect zou dit hebben op het energieniveau en de creativiteit van medewerkers?

Een cultuur waarin iedereen zichzelf kan zijn noemen we ‘wholeness’ oftewel heelheid. De hele persoon wordt bij het werk betrokken en iedereen kan op zijn of haar eigen manier bijdragen en zichzelf zijn.

Mens versus functionaris

In veel organisaties voert het ego nog altijd de boventoon. De cultuur is er vaak niet naar om volledig jezelf te kunnen zijn. We zien dan vaak dat masculiene eigenschappen overheersen. Ratio wordt verkozen boven intuïtie, spiritualiteit en emoties. Het gevolg hiervan is dat veel medewerkers een masker dragen om te voldoen aan dit ‘gewenste gedrag’ binnen organisaties. Vermoeiend, hoor ik je denken. En dat niet alleen, het zorgt er eveneens voor dat medewerkers maar een deel van hun potentieel benutten. Er valt nog veel winst te behalen op het gebied van creativiteit en energie.

Guido Heezen, Oprichter van Effectory: ‘Bij veel organisaties zien we dat medewerkers ‘s ochtends als mens het kantoor binnenkomen. Eenmaal binnen, gaat het ‘functionarispak’ aan. De medewerker transformeert naar zijn rol binnen de organisatie. Hij zet zijn persoon uit en zet zijn functie aan. Het levert zo veel meer op als je de hele dag dezelfde persoon kan zijn. Dat je op werk bent wie je thuis bent, en vice versa.’

Het volledige potentieel inzetten en benutten

Wat zou er gebeuren als medewerkers wel hun hele zelf meenemen naar kantoor? Heezen: ‘Wanneer medewerkers ook op hun werk zichzelf kunnen zijn, wordt hun hele potentieel benut. Medewerkers halen zo meer uit zichzelf. Het is belangrijk voor leiders van organisaties zich hiervan bewust te zijn. Als zij dit meer stimuleren, kunnen medewerkers hun talenten meer ontwikkelen. Dat werkt stimulerend en heeft een positief effect op hun motivatie, energie, creativiteit, betrokken- en bevlogenheid.’

Sociaal veilige cultuur

Als medewerkers zich hetzelfde gedragen op hun werk als in hun privéleven, heeft dat ook effect op de cultuur van de organisatie. Er ontstaat een cultuur waarbij collega’s de ruimte voelen om nieuwe ideeën te opperen, fouten te maken en feedback te geven. Het leren en ontwikkelen staat meer centraal. Heezen: ‘We noemen dit een sociaal veilige cultuur.In een dergelijke cultuur hoeft niemand zich meer bezig te houden met politieke spelletjes en durft men elkaar aan te spreken op gedrag. Ook ik krijg dagelijks feedback van medewerkers over mijn functioneren en ook ik word aangesproken op mijn gedrag. Net als thuis. Het zou fijn zijn als iedereen overal op dezelfde manier met elkaar om zou gaan. Dat zou enorm helpen elkaar feedback te durven geven.’

Bron: klik hier

Waarom medewerkers de ceo niet vertrouwen en hoe je dit verandert

Artikel van Tijmen de Groen in Management Team april 2016. Met 7 verbeterstappen van pr-onderzoeksbedrijf Edelmann. Stap 1: Denk op dezelfde manier na over klanten en medewerkers.

Waarom medewerkers de ceo niet vertrouwen en hoe je dit verandert

Een derde van de medewerkers heeft geen vertrouwen in hun ceo. Waarom medewerkers jou als baas niet vertrouwen en hoe je dat kunt verbeteren.

Niet alleen heeft één op de drie medewerkers te weinig vertrouwen in hun baas volgens dit wereldwijde onderzoek van pr-onderzoeksbedrijf Edelman. Ook blijkt dat tweederde van het personeel vindt dat de ceo van hun bedrijf de verkeerde keuzes maakt en te veel focust op de korte termijn.

Vertrouwen

Om een bedrijf te vertrouwen gaan potentiële klanten het meeste uit van de ‘gewone’ medewerkers. Dat is slecht niets voor bedrijven aangezien slechts 65 procent van die laag het bedrijf vertrouwt waarvoor ze werken. Hoe lager de positie van een medewerker in een bedrijf, hoe lager dat getal is. Met als dieptepunt een vertrouwen van 48 procent in de eigen onderneming door de ‘gewone’ medewerkers. Juist die onderste laag van medewerkers heeft het meeste vertrouwen van de buitenwereld. Nog meer dan de ceo, blijkt uit het onderzoek, vertrouwen potentiële klanten de ‘gewone’ medewerkers van je onderneming.

Christopher Hannegan, verantwoordelijk voor de medewerkers betrokkenheid afdeling van Edelman: “Consumenten vertrouwen bedrijven die hun medewerkers goed behandelen, bedrijven die open en transparant zijn. Ondernemingen met een duidelijk ethische aanpak. Net zo duidelijk is dat medewerkers de personen zijn waar klanten het meeste in geloven.”

vertrouwen2

Verbeteren

Om het vertrouwen van je medewerkers te verbeteren zijn volgens de onderzoekers deze 7 stappen nodig:

1. Denk op dezelfde manier na over klanten en medewerkers. Zorg voor een gelijkwaardige benadering van klanten en medewerkers en de rest van de buitenwereld.

2. Je medewerkers moeten zich bewust zijn van de positieve impact die je onderneming heeft op de wereld. Ondersteun ze daarin of ondersteun de managers om een breder bewustzijn te creëren dat je onderneming niet als enige doel heeft om winst te maken.

3. Geef je medewerkers meer informatie dan alleen de strategie. Ga terug naar de why van je onderneming en leg ze die uit. Ontwikkel een geheugensteuntje voor je medewerkers om dat verhaal te onthouden en – regelmatig – te vertellen.

4. Ga op zoek naar anekdotes binnen je bedrijf over de impact die je hebt gehad. Zo maak je de stap van een abstract idee naar een leuk verhaal om naar te luisteren. Maak die verhalen niet anoniem, vertel trots dat een bepaalde medewerker die stappen heeft gezet om van de wereld een betere plek te maken.

5. Nu het verhaal af is en aangekleed is met voorbeelden maak je het geheel interactief. Gebruik een intern platform om ondersteunend materiaal – filmpjes, foto’s, artikelen – te verdelen onder je medewerkers. Motiveer vervolgens diezelfde medewerkers om de verhalen naar buiten te brengen en die voorbeelden mee te sturen.

6. Kijk regelmatig naar de impact van je verandering. Luister naar medewerkers en pas de ideeën die je opdoet toe, binnen je organisatie.

7. Geef je communicatie-team de ondersteuning om je nieuwbakken ideeën door te voeren. Daarbij is het belangrijk om te realiseren dat dit een heel andere taak kan zijn dan wat ze voorheen deden. Dat kan dus een personeelsverandering met zich meebrengen.

De infographic die de onderzoekers maakten over de conclusies:

Bron:klik hier

Simon Sinek: ‘Een leider moet een helper zijn’

Artikel van Dominique Haijtema uit Management Team, april2016. Simon Sinek, de man van WHY, over leiderschap. Voor wie Simon Sinek wil zien: hij geeft op 20 september 2016 live vanuit de VS een gastcollege bij het evenement Leiderschap in één dag.

Simon Sinek: ‘Een leider moet een helper zijn’

De man van de ‘Waarom-vraag’ was in Nederland. Dominique Haijtema voelde hem aan de tand. ‘Ik ben een man met een missie’.

Sinek (@simonsinek) ziet zichzelf als een priester met een hoger doel. ‘Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken.’ In gesprek met de man die ons weer doet nadenken over het waarom van onze acties.

Hij is vanochtend duidelijk op dreef. Anekdotes, wetenschappelijk onderzoek en stevige oneliners volgen elkaar in hoog tempo op. In 1,5 uur tijd weet het publiek bijna alles wat Simon Sinek ook al tijdens zijn befaamde TED-talks en met zijn bestsellers probeert te vertellen: om blijvend succesvol en betrokken te blijven moeten we niet alleen weten waaróm we iets doen, maar ook meer leiderschap ontwikkelen. En dat betekent volgens hem vooral: anderen vooruit helpen.

Het is toch belachelijk dat overal een grote sectie zelfhulpboeken te vinden is maar geen sectie over het helpen van anderen? Laten we allemaal de leider zijn of worden die we zelf graag hadden willen hebben, sluit hij zijn betoog af. Het levert hem een staande ovatie op.
Befaamde TED-talk

In deze befaamde TED-talk legt Sinek het principe van de ‘Gouden Cirkel’ uit.

Een man met een missie

De 42-jarige bestsellerauteur en antropoloog is vandaag in Zwolle – op uitnodiging van ‘Management Plezier’ – om een lezing te geven voor 900 man. Dat is best bijzonder. Hij ontvangt gemiddeld namelijk 40 verzoeken per week om ergens te spreken. Voor 75.000 dollar is hij weliswaar te boeken voor een lezing, maar ze zijn thuis in New York uiterst selectief waar ze zíjn tijd aan besteden. Dat alles om zijn boodschap over leiderschap zo effectief mogelijk te verspreiden, legt hij later uit. ‘Ik ben verliefd op deze materie. Ik ben als een priester, een man met een missie. Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk kunnen gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken.’

“Op het podium staan verandert de wereld niet. Dat moet het publiek doen.”

Succesvol zakenman

Voordat hij als spreker de wereld rond ging reizen, was hij zelf een succesvol zakenman. Hij runde een strategische adviespraktijk, totdat een vriendin aangaf zich zorgen om hem te maken. Toen hij haar toegaf dat hij niet meer van zijn werk hield, ontdekte hij de ‘gouden cirkel’ waarmee hij later veel bekendheid verwierf. ‘Maar het begon in de woonkamer van vrienden waar ik vertelde over de kracht van het waarom. Vanuit daar is het uitgebreid. Hier of ergens anders op het podium staan verandert niets aan de wereld. Dat moeten de mensen uit het publiek doen. Samen vormen we een puzzel die eventueel het hele zakenleven kan veranderen.’

Leiderschap is wat hem betreft: verantwoordelijkheid nemen voor het leven van de mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd. Het heeft niets met een formele positie te maken. ‘Veel bestuurders zijn geen leiders. We doen misschien wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. We zouden hen niet vrijwillig volgen. Ik ken ook mensen met weinig autoriteit die juist wel leiderschap tonen en daardoor vertrouwd en gevolgd worden. Leiderschap betekent niet ‘in charge’ zijn, maar zorg dragen voor de mensen ‘in our charge’. Veel mensen verwarren de positie van een leider met het zijn van een leider.’

Verering van Jack Welch

Het is volgens Sinek wel een goed teken dat er nu zoveel belangstelling is voor zijn gedachtegoed. ‘In de jaren ’80 of ’90 hadden ze me ronduit uitgelachen: veel te soft. Nu ontkent geen enkele bestuurder meer dat medewerkers belangrijk zijn. Alleen: te veel bedrijven richten zich in de eerste plaats nog op het verdienen van geld, terwijl dat een resultante moet zijn. Je hebt geld nodig om je medewerkers te onderhouden, maar het is zeker niet belangrijker dan je medewerkers.’

Hij verwacht geen revolutie, maar een evolutie de komende jaren. ‘Veel bestuurders zijn juist in de jaren 80 en 90 gesocialiseerd. Types als Jack Welch werden destijds als helden vereerd, maar hebben het eigenlijk verkloot. Zij hebben systemen opgezet die heel profijtelijk zijn voor een paar mensen, maar destructief voor het bedrijf. Een bedrijf dat in 2008 een kapitaalinjectie nodig had van 300 miljard dollar is géén sterk bedrijf. Welch is een man die een boek over leiderschap schrijft en dan zijn eigen gezicht op de omslag zet. Je kunt de kwaliteit van een leider niet beoordelen in goede tijden van een bedrijf.’

“Leiderschap betekent niet in charge zijn, maar zorg dragen voor de mensen in our charge.”

Leider…ouderschap

Sinek vergelijkt leiderschap het liefst met ouderschap. Iedereen kan het worden, niet iedereen is er geschikt voor, maar we kunnen er wel allemaal beter in worden. Een bedrijf zou meer als een familie moeten opereren en medewerkers die minder presteren niet laten vallen, maar helpen te verbeteren. Hij heeft een bloedhekel aan bestuurders die bij tegenvallende resultaten meteen de slecht presterende medewerkers ontslaan. Dat creëert vooral angst en onveiligheid, geen goede voorwaarden voor groei.

Het is juist de belangrijkste taak van een leider om voor veiligheid te zorgen, vindt hij. Pas dan kunnen medewerkers zich ontplooien. ‘Ik hoor bestuursvoorzitters vaak zeggen: ik had geen keuze, ik moest wel ingrijpen en saneren omdat de resultaten tegenvielen.’

Dan trekt Sinek een wenkbrauw op en zegt: ‘O ja? Geen enkele keuze? Ze bedreigden je gezin? Natuurlijk heb je een keuze. Die heb je altijd. Je was alleen niet moedig genoeg. Dat is nou juist leiderschap. Toegegeven, je hebt niet altijd meteen resultaat, maar dat heb je ook niet als je voor het eerst naar een sportschool gaat. Daar kom je er ook niet met een paar uur training en dus met een weekend op de hei of een enkele leiderschapstraining ook niet.’

Leiderschap is een keuze, zegt Sinek. ‘Het gaat er om moed te tonen. Je gaat als eerste op het gevaar of het onbekende af. Het is heel moeilijk om de druk van aandeelhouders te weerstaan of iets anders te doen dan al je collega-bestuurders.’

quotes-simon-sinek

“Je kunt geen bedrijf runnen vanachter een computer”

Bankiersbonussen

We hebben volgens hem dringend leiders nodig, die in tijden van crisis het hoofd koel kunnen houden, en die het welzijn van medewerkers voorop stellen en niet de aandeelhouderswaarde. ‘Daarom hebben we ook een moreel probleem met de bonussen van bankiers. We zouden het niet raar vinden als Nelson Mandela of Gandhi 150 miljoen hadden gekregen. Het gaat dus niet om het geld; het moet gewoon rechtvaardig zijn. We willen best door iemand geleid worden, maar dan moet hij of zij wel het beste met ons voor hebben. Als we gevaar lopen, verwachten we dat onze leiders zich om óns bekommeren en niet om zichzelf. Dat is de deal. Grote leiders zouden nooit hun mensen opofferen.’

Volgens Sinek wil niemand graag gemanaged worden, maar willen we wel geleid worden. Een leider kan een visie schetsen die medewerkers kunnen en willen volgen. ‘Let wel: het heet niet voor niets een visie, dus iets wat je voor je kunt zien. De grootste of de beste ergens in worden is geen visie.’

Zelfzuchtige hormonen

De menselijke neiging tot samenwerking heeft ook een biologische component. Sinek wijst op ‘zelfzuchtige’ hormonen die ons helpen bij individuele prestaties. Endorfine rekt bijvoorbeeld het uithoudingsvermogen door pijn te onderdrukken en dopamine geeft een kick als we een doel hebben bereikt. Aan de andere kant staan de ‘onbaatzuchtige’ chemicaliën die ons in staat stellen diepe vertrouwensbanden met elkaar aan te gaan. Het vrijkomen van serotonine zorgt voor een gevoel van trots en door oxytocine kunnen wij empathie tonen en anderen lief hebben.

In onze prestatiemaatschappij domineren volgens Sinek nu de zelfzuchtige hormonen. Bedrijven die medewerkers belonen op basis van targets hebben het volgens hem dan ook niet goed begrepen. Dat heeft alleen effect op de korte termijn en is bovendien uitermate verslavend. Sinek pleit daarentegen voor een bedrijfsvoering waarbij empathie en vertrouwen de boventoon voeren. Dan volgen de financiële prestaties vanzelf. ‘Als ik bestuurders hoor zeggen dat ze klanten op 1 hebben staan, weet ik eigenlijk al voldoende. Wanneer hebben die voor het laatst een klant in levenden lijve gesproken? Ze moeten altijd hun eigen mensen op 1 hebben staan.’

Hou je de deur open?

Een leider kan iemand niet simpelweg opdragen om hem of haar te vertrouwen. Daar is tijd voor nodig, en ervaring. Maar of een leider vooral met zichzelf bezig is of met anderen is wel vrij snel te zien, aldus Sinek. ‘Stel dat je in de lift staat en haast hebt. Dan zie je dat er nog iemand aankomt. Hou je toch die deur nog even open of kies je voor jezelf?’

Vertrouwen creëren begint met leiders die werkelijk luisteren naar de mensen in het team. Goede leiders creëren volgens hem een ‘cirkel van veiligheid’, waarin de teamleden zich gewaardeerd en op hun gemak voelen. Medewerkers die ervaren dat de leiders voor hen zorgen, doen dat ook sneller voor hun leider, is zijn overtuiging. ‘We willen dan dat ze trots op ons zijn en doen daar meer ons best voor.’

Dopamine

Het gaat er om dat leidinggevenden aandacht en interesse tonen en dat betekent iets anders dan een mailtje sturen. ‘Je kunt geen bedrijf runnen vanachter een computer. Een e-mail versturen is vooral iets dat je weer van je to-do-lijst kunt afvinken en waar je weer een beetje dopamine van krijgt. De ontvanger is er meestal minder blij mee. Bovendien zijn veel bestuurders de hele dag in gesprek met mensen die er niet eens zijn. Je kunt beter aandacht besteden aan de mensen om je heen. Het kost tijd en moeite om relaties te ontwikkelen, maar dan heb je ook iets waardevols. Vertrouwen ontstaat op termijn, omdat iemand je helpt als het nodig is.’

“We hebben allemaal iemand nodig die in ons gelooft en ervoor zorgt dat we niet opgeven”

Hij adviseert leiders dan ook om het vooral niet alleen te willen doen. Veel bestuurders vinden het weliswaar moeilijk anderen om hulp te vragen, maar dat is volgens Sinek nou juist een uitgelezen kans om vertrouwen op te bouwen. ‘Kies iemand die jou kan bijstaan als het moeilijk wordt. We hebben allemaal iemand nodig die in ons gelooft en die meer in ons ziet dan wijzelf op een gegeven moment. Iemand die ervoor zorgt dat we niet opgeven.’

De gouden cirkel

Sineks ‘Gouden Cirkel’ is geïnspireerd op de gulden snede – een wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert. De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het ‘Wat’, de middelste cirkel het ‘Hoe’ en de binnenste cirkel het ‘Waarom’. Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten. Je moet beginnen met het waarom. Mensen kopen volgens hem niet wát je doet, maar waaróm je iets doet.
Profiel Simon Sinek

Simon Sinek (1973) werd geboren in Wimbledon, Engeland, groeide op in Zuid-Afrika, London en Hongkong en woont tegenwoordig in New York. Hij studeerde culturele antropologie en begon zijn carrière in de reclame. In Amerika werkte hij voor Euro/RSCG en Ogilvy&Mather. In 2002 richtte hij zijn eigen bedrijf op. De presentatie die hij in 2009 op TEDx hield, is tot op heden ruim 26 miljoen keer bekeken en is daarmee het op een na best bekeken Ted-filmpje ooit. Sinek publiceerde twee boeken, die in het Nederlands verschenen onder de titels: ‘Begin met het waarom’ en ‘Een voor allen, allen voor een’.
Voor wie Simon Sinek wil zien: hij geeft op 20 september 2016 live vanuit de VS een gastcollege bij het evenement Leiderschap in één dag.

Bron: klik hier

5 manieren waarop je bedrijf een positieve organisatie kan worden

Artikel geschreven door Yolanda van Heese en gepubliceerd in Management Team, april 2016. Robert Quinn, auteur van o.a. de internationale bestseller “Lift” geeft in zijn nieuwe boek “Positieve organisaties” inzichten om van jouw bedrijf ook zo’n organisatie te maken.

5 manieren waarop ook uw bedrijf een positieve organisatie kan worden

Elk bedrijf kan een ‘positieve’ organisatie worden, stelt Robert Quinn. Maar hoe doe je dat?

Heeft u ook wel eens het gevoel dat niet al uw capaciteiten worden ingezet, maar dat u wel ontzettend hard werkt? Robert Quinn kwam dit gevoel vaak tegen in zijn adviespraktijk. Mensen vertelden hem: ’Ik ben overwerkt én onderbenut’.

Betrokken en vernieuwend

In zogenaamde ‘positieve organisaties’ zag Quinn dat het ook anders kan. Daar zijn medewerkers betrokken en continu vernieuwend. Daar leren mensen, zijn ze in een flow, en stroomt de energie en creativiteit. In zijn boek Positieve organisaties geeft hij inzichten in de kenmerken van zulke positieve organisaties en laat hij zien hoe je ervoor kunt zorgen van jouw bedrijf ook zo’n organisatie te maken.

boek_positieve_organisaties

Ander perspectief

Een positieve organisatie – dat vraagt om te beginnen een verandering van perspectief, aldus Quinn. In positieve organisaties is het transactionele model (‘Ik doe wat voor jou, jij doet wat voor mij’) niet het uitgangspunt. Daar werkt men met een positief model: ‘ik doe wat omdat ik daarmee wat bereik, omdat ik het leven daarmee beter en mooier kan maken’. Daar hoort bij dat u minder streeft naar controle en beheersing, en juist uitgaat van mogelijkheden en groei. Je hebt een andere instelling en een andere taal nodig: de taal van de mogelijkheden.

Word tweetalig

Quinn adviseert daarom ‘tweetalig’ te worden. Bij het klassieke transactionele model past een conventionele mental map: u denkt en werkt vanuit de hiërarchie en beheersbaarheid. Maar als je daarentegen werkt en denkt vanuit de positieve mental map, dan kijk je naar de organisatie als een netwerk van relaties, waar de informatie vrij stroomt. Quinn beschouwt die twee mental maps als twee talen, twee manieren van werken en praten.
Met twee systemen werken

Tweetalige mensen kunnen met beide systemen werken. Je kunt werken met de standaard, conventionele én met de positieve mental map. En die tweetaligheid is wat je nodig hebt, als je een organisatie wilt helpen een positieve organisatie te worden. Want dan kun je de brug slaan tussen de mensen met de conventionele map en de positievelingen.
5 tips

Vijf werkwijzen waarmee je een organisatie positief kunt maken:

1. Creëer zingeving

Het is vaker genoemd, door bijvoorbeeld Simon Sinek met ‘Why’ of in ‘Multipliers’ van Liz Wiseman: zorg ervoor dat uw medewerkers het werk zinvol vinden. Het moment dat je een hoger doel hebt, dat je werk relevant voor je is: dan ben je betrokken en intrinsiek gemotiveerd. Wat is de ‘why’ van uw team, organisatie, wat is jullie hogere doel?

2. Toon je kwetsbaarheid

Als leidinggevende heeft u misschien wel het idee dat u altijd sterk en krachtig moet zijn, dat u uw kwetsbaarheden niet mag tonen. Toch blijkt steeds vaker dat mensen meer respect en waardering hebben voor personen die hun kwetsbaarheden wel durven te tonen: dat vraagt immers kracht en moed. En zo durven zij zelf ook open en oprecht te zijn. Dus toon uw kwetsbaarheid, wees oprecht en echt. Dan krijgen gesprekken diepgang en kun je als team verder komen.

3. Zie de mogelijkheden en kansen

Met een conventionele mental map kijkt u vooral naar beheersing en controle: negatieve uitschieters worden direct onderzocht om het de volgende keer beter te doen. Met een positieve mental map zoekt u juist naar de positieve uitzondering: wat gaat er goed, waar zitten nieuwe kansen? U heeft uw focus op kansen en bent pro-actief.

4. Omarm het algemeen welzijn

Tja, dat klinkt natuurlijk wat vaag, het ‘algemeen welzijn’. Wat Quinn hier bedoelt is dat iedere organisatie handelt volgens bepaalde normen en waarden. Positieve organisaties laten algemene principes voorop staan bij hun besluitvorming: principes die voor iedereen gelden, ongeacht de status of positie van een medewerker. Principes waarbij de focus verschuift van ego-systeem naar ecosysteem: je richt je niet alleen op jezelf, maar juist ook op de mensen in je omgeving, je wilt een positief verschil maken in het leven van anderen. Had Volkswagen het algemeen welzijn omarmd, dan had het dieselschandaal niet plaatsgevonden.

5. Vertrouwen op het proces zoals het zich aandient

En als laatste misschien wel de lastigste voor u als leidinggevende: vertrouw op het proces. Niet langer willen sturen en beheersen, maar loslaten en geloof hebben in het goede en de kwaliteiten van je team. Dan zult u zien dat uw organisatie in beweging komt en de groep gezamenlijk meer mogelijkheden creëert.

Iedereen kan verandering brengen en zorgen dat zijn omgeving, zijn team of afdeling positief wordt. Kijk maar naar wat andere positieve organisaties doen en pas dat aan voor uw situatie. Kopieer alleen die voorbeelden waarover je echt enthousiast bent. En begin direct: doe de dingen die je kunt doen zonder toestemming van bovenaf. Dan gaat het alvast stromen.

Bron: klik hier

CEO Chobani yogurt geeft deel van bedrijf aan werknemers

MAKING A DIFFERENCE: The founder of the Chobani yogurt empire, who started with nothing as an immigrant to the US, surprised his employees today by giving back to them in a very big way: “This community and this country has been so great to us, and I’d like to return that favor…”

Lees hier het artikel uit de New York Times van Stephanie Strom op 26 april 2016:

At Chobani, Now It’s Not Just the Yogurt That’s Rich

NEW BERLIN, N.Y. — The 2,000 full-time employees of the yogurt company Chobani were handed quite the surprise on Tuesday: an ownership stake that could make some of them millionaires.

Hamdi Ulukaya, the Turkish immigrant who founded Chobani in 2005, told workers at the company’s plant here in upstate New York that he would be giving them shares worth up to 10 percent of the company when it goes public or is sold.

The goal, he said, is to pass along the wealth they have helped build in the decade since the company started. Chobani is now widely considered to be worth several billion dollars.

“I’ve built something I never thought would be such a success, but I cannot think of Chobani being built without all these people,” Mr. Ulukaya said in an interview in his Manhattan office that was granted on the condition that no details of the program would be disclosed before the announcement.

“Now they’ll be working to build the company even more and building their future at the same time,” he said.

Chobani employees received the news on Tuesday morning. Each worker received a white packet; inside was information about how many Chobani shares they were given. The number of shares given to each person is based on tenure, so the longer an employee has been at the company, the bigger the stake.

Two years ago, when Chobani received a loan from TPG Capital, a private equity firm, the company’s value was estimated at $3 billion to $5 billion. At the $3 billion valuation, the average employee payout would be $150,000. The earliest employees, though, will most likely be given many more shares, possibly worth over $1 million.

Rich Lake, lead project manager, was one of the original group of five employees Mr. Ulukaya hired for the plant in New Berlin. Mr. Lake said on Tuesday that he did not expect Chobani shares to change his life much. “I’m not one for living outside my means,” he said.

Rather, he said, the shares are an acknowledgment of what he and the other employees have put into Chobani.

“It’s better than a bonus or a raise,” Mr. Lake said. “It’s the best thing because you’re getting a piece of this thing you helped build.”

“It’s better than a bonus or a raise,” said Rich Lake, an employee at Chobani. “It’s the best thing because you’re getting a piece of this thing you helped build.” Credit Alexandra Hootnick for The New York Times
The transfer of money by Mr. Ulukaya touches on a hot-button economic issue: the rapidly expanding gap in pay between executives and average workers. The United States has one of the widest pay gaps, and the topic has played a prominent role in this year’s presidential race, particularly among the Democrats.

Some other executives have also taken this issue on themselves. A founder of Gravity Payments, a Seattle-based credit-card payment processing firm, last year promised to pay a minimum wage of $70,000 to his 120-person staff within three years.

The shares given to Chobani employees are coming directly from Mr. Ulukaya. The shares can be sold if the company goes public or is bought by another business, neither of which seems imminent. Employees can hang onto the shares if they leave or retire, or the company will buy them back.

The unusual announcement comes before TPG Capital, whose $750 million loan helped bail out Chobani, can buy a stake in the company. Tension between Mr. Ulukaya and TPG about the direction of the company emerged shortly after the loan deal.

TPG has warrants to buy 20 percent or more of Chobani’s shares, depending on targets set in the original deal it struck. But that percentage would now be calculated from the 90 percent of the remaining shares, after the 10 percent given to the employees, essentially diluting TPG’s potential stake.

TPG declined to comment on Tuesday.

In addition, a year ago Mr. Ulukaya settled a lawsuit with his ex-wife, who had sought a stake in the company. The terms of the settlement were not released.

This sort of transfer of shares to employees is rare in the food industry. In one of the few notable examples, Bob Moore, the founder of Bob’s Red Mill, a grains and cereals company, handed control of the company to its employees in 2010 with the creation of an employee stock ownership program.

Technology start-ups often pay employees partly in shares to help recruit them or to compete in a company’s early days for in-demand workers. Early employees of Google and Facebook became overnight multimillionaires thanks to such compensation.

But unlike many of those tech companies, Mr. Ulukaya is giving his employees a piece of the company after its value is firmly established.

“It’s very uncommon and rare, especially in this industry, for these kinds of programs to be rolled out,” said Jessica Kennedy, a principal at Mercer, the large human resources consulting firm that worked with Chobani on the new program.

Employees at Chobani’s plant in New Berlin in upstate New York. The company was valued at $3 billion two years ago, which would make the average payout $150,000 in the event of a sale. Credit Alexandra Hootnick for The New York Times
Mr. Ulukaya has played a hands-on role in the company since 2005, when he bought a defunct Kraft yogurt plant here with an $800,000 loan from the Small Business Administration. Two years later, he began selling Greek yogurt, setting off a heated competition in what had been one of the sleepier refrigerated cases in grocery stores.

Chobani pays employees above the minimum wage and offers full-time employees health benefits and other benefits. Early on, Mr. Ulukaya established a 401(k) plan for employees and pushed them to participate.

“I preached and nagged and tried to force them to do it,” he said. “Unfortunately, not all did, and I’ve continued to worry about them in retirement.”

A few years ago, though, the company ran into financial problems after spending almost half a billion dollars to build the largest yogurt processing plant in the world, a one-million-square-foot facility in Idaho. The new plant allowed the company to expand into new products, like a children’s yogurt packed in a tube and tiny cups of dessert-like yogurts.

But the company struggled to get lines up and running smoothly, and public health officials identified mold contamination in some products.

“It was a wake-up call for us,” Mr. Ulukaya said soberly. “It made me realize that I needed to get this right, and so I’m glad it happened.”

The company had to close lines and invest in improving its food safety regimens. It also took the loan from TPG Capital to help build operations better suited to the billion-dollar business Chobani had become.

In a presentation to investors, though, TPG boasted about how it had waited until the last minute to come to Chobani’s rescue with the loan, thus allowing it to negotiate better terms in a deal that it estimated could increase the company’s value to as much as $7 billion. In addition, rumors circulated that TPG wanted to replace Mr. Ulukaya with a new chief executive, which rankled him.

But in the last year or so, business has rebounded, thanks in large part to new products made at the Idaho plant.

Mr. Ulukaya will still own the vast majority of the company, though his portion will be diluted as well. He said that giving his employees a stake in the company’s success was among the terms he demanded when the deal with TPG was struck.

“To me, there are two kinds of people in this world,” he said on Tuesday. “The people who work at Chobani and the people who don’t.”

Bron: klik hier

5 redenen waarom de organisatiecultuur van Tony’s Chocolonely werkt

Artikel van Raymond van Doorn en Michiel Hopman in MT maart 2016

5 redenen waarom de organisatiecultuur van Tony’s Chocolonely werkt.

Gezonder worden door bij een chocolademaker te werken, het bestaat. En dan mag je ook nog zelf je doelstellingen bepalen.

Tony’s Chocolonely, bekend om haar vernieuwende chocoladesmaken en felgekleurde wikkels, streeft naar een wereld met slaafvrije chocolade. Ze willen consumenten bewust maken en concurrenten het goede voorbeeld geven. Een idealistische visie met als fundering een hecht en amicaal team en veel ‘fun’. Want zonder plezier ook geen presteren. De cultuur van Tony’s samengevat? Hard werken, idealisme, discoballen, schommelstoelen en ‘fun along the way’.

1. Het zit wel goed met de ‘waarom’-vraag

Tony’s Chocolonely is opgericht om misstanden in de cacaosector, zoals slavernij en kinderarbeid, tegen te gaan. Omdat je samen nu eenmaal sterk staat, wil Tony’s deze visie realiseren door concurrenten het goede voorbeeld te geven en laten zien dat eerlijke chocolade ook commercieel succesvol kan zijn. Vanwege dit idealistische en inspirerende streven, dat wereldwijd succesvol is, ontving CEO Henk-Jan Beltman in 2015 nog de EY Emerging Entrepreneur Of The Year. Beltman vindt ook dat zijn bedrijf, die geen eigen productie heeft, in alles chocolade moet voelen, proeven en ademen.

2. Een chocolademaker die zijn medewerkers gezonder maakt? Het kán.

Bij Tony’s heerst het geloof dat de kracht van het bedrijf in de mensen zit. De werkdruk is weliswaar hoog, maar er is ruimte om in ‘een amicale en luchtige sfeer stoom af te blazen’. Dit betekent naar je werk komen in je comfortabele weekend-outfit, samen de Dam tot Dam loop rennen, filmavondjes en vooral zijn wie je bent. Want rollenspellen daar doen ze niet aan. Ook wordt de fitheid in de gaten gehouden. Elke nieuwe medewerker een paar hardloopschoenen mee naar huis, kan elk jaar €100 aan sportkleding declareren en wordt aan het eind van het jaar op de weegschaal gezet om te kijken of je de “BMI-bonus” hebt gehaald. Deze bonus wordt, net als de niet-roken-bonus, eenmaal per jaar uitgereikt aan werknemers met een structureel gezond gewicht. Dit is ook wel nodig, aangezien je onbeperkt chocolade mag eten. Is het niet gelukt te stoppen met roken? Dan is er een potje bij Tony’s om je hiermee te helpen.

3. Medewerkers houden je een spiegel voor: de schommelstoeltest

Bij de organisatie uit Amsterdam wordt er ook gebruik gemaakt van de zogenaamde ‘schommelstoeltest’. Ceo Henk-Jan Beltman legt uit: ‘Als je later oud bent en in je schommelstoel terug denkt aan je leven, maakt het je niet uit hoeveel geld je hebt verdiend of hoeveel je bent gegroeid. Je kijkt naar de mensen met wie je hebt gewerkt en hoe je band met die mensen was’, zegt Henk-Jan. Door hier telkens even kort bij stil te staan, ga je niet altijd voor de ‘quick win’, sluit je binnenbochten uit en kies je er soms juist voor om meer te investeren in leuke en goede dingen, dan op de uiteindelijke winst te letten.Geld en winst is dan ook geen doel op zichzelf.

4. Medewerkers zitten nooit lang op dezelfde plek. Letterlijk dan.

Omdat de kracht van Tony’s binnen de teams ligt, is het belangrijk dat medewerker begrip hebben voor elkaar. Om elkaar beter te begrijpen, zitten alle medewerker ongeacht functie door elkaar op kantoor. Om na een half jaar weer door te schuiven naar een andere plek. Ook staat in elk functieprofiel dat je in staat moet zijn koffie of thee te halen voor je medewerkers. Oftewel, dat je elkaar steunt en bijspringt waar nodig. ‘Het is belangrijk dat mensen zien dat ze samen bijdragen aan het grotere geheel, tot aan de boekhouder aan toe’, zegt Beltman. Juist omdat het grote doel zo ver weg ligt, wordt te vaak vergeten kleine doelen en dingen te vieren. Om hier toch bij stil te staan, hangen voor deze gelegenheden discoballen aan het kantoorplafond die gaan draaien bij een druk op de knop aan de muur. Even een klein feestje dus, voor een kleine gebeurtenis die weer bijdraagt aan het grote doel.

5. Medewerkers zijn vrij om hun doelen te halen (echt waar!)

Hoe medewerkers hun doelen halen, daar zijn ze vrij in. Zaak is dat alle doelen van het op een a4-tje samengevatte business plan behaald moeten worden. Juist deze kracht en discipline maakt dat je leidt en niet geleid wordt. Aan reactief gedrag heeft men dan ook een hekel binnen Tony’s. Per kwartaal stellen medewerkers met hun leidinggevende 3 doelen vast die uiteindelijk bijdragen aan het grotere businessplan en de dagelijkse week van een medewerker invullen. Zo is “knetterhelder” wat gedaan moet worden en krijgen medewerkers ook laag in de organisatie veel verantwoordelijkheid om in hun kracht te werken.

Bron: klik hier

Lees hier alles over gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience