Tagarchief: Autonomie

Hoe word je gelukkiger op je werk?

Artikel van Charlotte van ’t Wout op nrc.nl, oktober 2016. Nederlanders zijn best blij met hun baan. Maar dat is iets anders dan gelukkig. Hoe word je gelukkiger op je werk (als een B&B in Spanje geen optie is)? Gea Peper, Onno Hamburger en Ruut Veenhoven aan het woord.

Hoe word je gelukkiger op je werk?

Tijdens een gesprek op een borrel vertelt iemand enthousiast over haar werk: de collega’s zijn geweldig („net vrienden!”), het werk is uitdagend en leerzaam, ze zou het zelfs gratis doen. Want: „Mijn werk is mijn hobby!” Twintig minuten later dreigt bij jou een carrièrecrisis. Zou ze overdrijven? Of heb je zelf gewoon totaal de verkeerde baan uitgezocht?

Eerst wat officiële cijfers: over het algemeen zijn Nederlanders blij met hun werk. TNO en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) houden jaarlijks een enquête over arbeidsomstandigheden onder 46.000 werknemers, en daaruit blijkt dat 58,5 procent van de Nederlanders ‘tevreden’ is met het werk, en 17,9 procent zelfs ‘zeer tevreden’.

Wie (nog) gelukkiger wil worden op zijn werk, vindt op Google allerlei adviezen: goede contacten onderhouden met collega’s, meer voor jezelf opkomen of zelfs je baan opzeggen. En als dat allemaal niet werkt, kun je je storten in een oerwoud van gelukscoaches, zelfhulpboeken, geluksexperts en gelukscursussen.

4 voorwaarden voor gelukkig werken

1. Autonomie: probeer zo autonoom mogelijk te zijn

Psycholoog en coach Onno Hamburger: „Een van de belangrijkste voorwaarden voor geluk is het gevoel dat je autonoom bent: je neemt je eigen beslissingen om dingen te doen op je eigen manier. Hoe hoger de functie, hoe autonomer je vaak kunt handelen. „Maar zelfs als een groot deel van je functie vastligt, kun je zoeken naar de dingen die je wel kunt aanpassen.” Bijvoorbeeld: neem extra taken op je waarvan je het idee hebt dat ze bij je passen.

2. Competentie: houd bij welke taken je afrondt

Een werkweek kan omvliegen voordat je het idee hebt dat er echt iets ‘af’ is. Maar dat is natuurlijk niet zo: elke taak die je doet zou je in principe kunnen vieren. Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau dat organisaties helpt het werkgeluk van hun werknemers te vergroten: „Probeer elke dag een taak af te ronden of een zaak af te maken, hoe klein ook. Maak een lijstje met alle taken die je hebt gedaan, en streep die door als ze af zijn.”

3. Sociale contacten: word vrienden met je collega’s

Onno Hamburger: „Het klinkt zo simpel, maar gewoon aardig doen tegen collega’s vergroot het geluksgevoel direct. Iedereen heeft behoefte aan verbinding met andere mensen. Probeer vriendschappen op je werk op te bouwen, denk niet alleen: ‘ik moet daar iets doen en ben weer weg’.” Gea Peper: „Humor en plezier zorgen voor een betere onderlinge band en samenwerking. Al deel je maar af en toe een grappig YouTube-filmpje.”

4. Zingeving: bedenk wat het hogere doel is van je werk

Gea Peper: „Je bent gelukkiger in je werk als je het gevoel hebt zinvol werk te doen en als je op een positieve manier ergens een bijdrage aan levert. Zie je jezelf slechts als een radertje in het grotere geheel of zie je ook waar je uiteindelijk aan bijdraagt?” En, als het niet te zweverig voor je is: „Probeer voordat je begint aan je werkdag vijf dingen op te noemen waarvoor je dankbaar bent in je werk. Dat kunnen best elke dag dezelfde dingen zijn, zolang ze je maar blij maken”, zegt Onno Hamburger.

„Het lastige aan geluk is dat het moeilijk meetbaar is wanneer iemand gelukkig is. Voor de een is geluk iets anders dan voor de ander”, zegt Wilmar Schaufeli, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Utrecht. Hij heeft veel onderzoek gedaan naar bevlogenheid op het werk. „Er zijn heel veel verschillende theorieën en manieren om gelukkig te worden, en die zijn allemaal een beetje waar.”

Hoog salaris helpt nauwelijks

Toch is er in zijn algemeenheid wel iets te zeggen over werkgeluk: zo blijkt een hoog salaris niet noodzakelijkerwijs gelukkiger te maken. Hoogleraar Schaufeli: „Er is nauwelijks een relatie tussen de hoogte van het salaris en geluksgevoelens. Dus je bent niet automatisch gelukkiger met een hoger salaris.” Maar uit onderzoek blijkt wél dat je ongelukkiger kan worden als het salaris niet ‘billijk’ is, oftewel: als je het gevoel hebt dat je te weinig krijgt voor het werk dat je ervoor verricht. „Het gaat dus vooral om het gevoel of je een rechtvaardig salaris krijgt voor het werk wat je doet.”

En nog iets wat uit onderzoeken naar geluk blijkt: mensen krijgen energie van hun werk als aan bepaalde basisbehoeften wordt voldaan. Denk bijvoorbeeld aan sociale verbinding (leuk met collega’s opschieten) en autonomie (eigen keuzes maken), en aan zingeving (je voegt iets toe) en competentie (je benut je talenten).

Hoe (on)gelukkig ben jij met je baan?

Weet je niet of je gelukkig of ongelukkig bent, dan is dit een goede oefening. Geef jezelf een score van 1-10 op onderstaande drie aspecten. Psycholoog Onno Hamburger: „Hier kijk ik met mijn cliënten als eerste naar. Als je een laag cijfer scoort bij een van de aspecten, kun je daar vervolgens dieper op ingaan. Waarom geef je dit cijfer?” En vervolgens natuurlijk: „Hoe ga je dit lage cijfer in een hoog cijfer veranderen?”

-Plezier. Hoeveel lol heb je in je werk?

-Voldoening. Heb je het idee dat je je kwaliteiten en talenten benut en inzet?

-Zingeving. Heb je het idee dat je nuttig bezig bent voor iets groters dan jezelf? Help je andere mensen? Kun je je idealen waarmaken?

Wie wil sleutelen aan zijn werkgeluk en er zelf niet uitkomt, belandt algauw bij een coach. Psycholoog Onno Hamburger is zo’n gelukscoach. Hij is sinds 2001 met het thema geluk bezig, schreef het boek Gelukkig werken en leidt op dit moment dertig andere gelukscoaches op met zijn gelijknamige bedrijf. In vijf tot zeven sessies kun je bij hem leren wat je gelukkig maakt. Hamburger: „Eerst moet je onderscheid maken tussen werkgeluk en werktevredenheid. Mensen denken dat dat hetzelfde is, maar tevredenheid is veel passiever. Dat is hoe dingen voor je geregeld zijn, zoals secundaire arbeidsvoorwaarden. Geluk is veel pro-actiever: geeft het werk je energie?”

En dat is voor veel mensen niet zo makkelijk te beantwoorden. Hamburger: „Vaak begin ik met de vraag: wat zou je doen als je nu de loterij wint? Dan is het antwoord ontzettend vaak: ‘Ik zeg de boel op en begin een Bed & Breakfast in Spanje.’ Nou, dat is natuurlijk onmogelijk voor de meesten, dus dan ga je vanaf daar verder kijken. Wat trekt ze aan in het runnen van een B&B?” Dat ondernemerschap kun je namelijk ook in je eigen baan toepassen. „Bijvoorbeeld door uitjes te organiseren, of door het coachen van collega’s.”

Jezelf ongelukkig denken

Wat Hamburger opvalt, is dat mensen vaak niet precies weten wat ze gelukkig maakt. „Ze denken vaak dat een externe factor van invloed is op hun geluk, zoals een leidinggevende of collega’s. Maar veel vaker zit het in hun eigen persoonlijkheid en denkpatronen. Je kunt jezelf ook ongelukkig denken, en daar heeft de een meer aanleg voor dan de ander.”

Hij werkt bijvoorbeeld veel met juristen en tandartsen. „Die zijn eerder geneigd te kijken naar de nadelen van hun baan. Logisch, want ze zijn getraind om te speuren naar dingen die niet kloppen.”

Mensen die vooral de negatieve aspecten van hun baan zien, worden door Hamburger geholpen om naar de mooie aspecten van het werk te kijken. Wat is ooit de reden geweest dat ze dit vak wilden beoefenen? En waaruit halen ze de meeste voldoening?

Ook Ruut Veenhoven, emeritus hoogleraar sociale condities voor menselijk geluk aan de Erasmus Universiteit Rotterdam beaamt dat mensen vaak vooral zien wat ongelukkig maakt. „Het is voor veel mensen makkelijker om te zien wat je óngelukkig maakt, dan wat je gelukkig maakt. Al gaat het maar om zoiets simpels als de temperatuur op kantoor. Staat de verwarming te hoog of te laag, dan klaagt iedereen. Staat hij precies goed, dan hoor je niemand zeggen dat ze er zo blij mee zijn.”

Bron: klik hier

 

Marine-kapitein stopte met bevelen geven en zijn bemanning werd beter dan ooit

Thijs Peters op MT.nl, september 2016. Als kapitein van een nucleaire onderzeeër deed David Marquet iets wat tegen de natuur en de regels van de marine inging: hij stopte met het geven van bevelen. Zijn boek over de aanpak ‘Het roer om’ is nu ook in het Nederland verschenen.

Marine-kapitein stopte met bevelen geven en zijn bemanning werd beter dan ooit

De USS Sante Fe, de nucleaire onderzeeër onder leiding van Marquet, was nog nèt niet het lachertje van de vloot. Het verloop onder de 135-koppige bemanning was gigantisch en de boot fungeerde als een voorbeeld van hoe het niet moest aan de officiersopleiding.

David Marquet, die in 1999 het bevel kreeg, maakte van de Santa Fe in twee jaar een van de meest succesvolle schepen van de vloot. De manier waarop hij dat voor elkaar kreeg, ging dwars in tegen de gebruiken en soms ook de regels bij de marine. Hij stopte met het geven van bevelen en legde steeds meer bevoegdheden lager in de organisatie.boek gooi het roer om

Zeker op een nucleaire onderzeeër, waar traditioneel elke kleine beslissing tot de verlofroosters aan toe door de gehele hiërachie wordt gecheckt, was zijn werkwijze een revolutie (verlofroosters moeten officieel door een officier getekend worden). ‘In plaats van de informatie door te spelen aan iemand met gezag, moet het gezag naar diegene met informatie’, zegt Marquet. “Ik vroeg de bemanning niet te vragen ‘wat moet ik doen’, maar mij te vertellen ‘ik ga dit en dit doen’.

Waarom schreef u dit boek?

‘De USS Sante Fe was een succesverhaal. Maar goed, er zijn wel meer succesverhalen. Het idee om het op te schrijven kwam toen ik inzag dat uiteindelijk 10 van mijn voormalige officieren kapitein waren geworden en met de onderofficieren was iets vergelijkbaars gebeurd. Dat was heel uitzonderlijk. Door mensen lager in de hiërarchie meer zeggenschap en controle te geven waren er, letterlijk, leiders opgestaan. Overigens had de marine het zelf niet door, dat veel van hun officieren ooit op hetzelfde schip hadden gediend.

Wat was het wat u deed?

‘Mensen werden weer eigenaar. Het probleem van heel veel organisaties is dat het eigenaarschap hoog in de hiërarchie ligt. Dat maakt het werk minder bevredigend, het is niet jouw succes als het goed gaat. Je kunt je ook gemakkelijker verschuilen als er iets fout is: “het moest van hem”.’

U moest wel een heel ander soort leider worden. In plaats van beslissingen nemen op basis van informatie die naar u kwam, kreeg u informatie over dingen gedaan waren.

‘Ik gaf inderdaad het gaspedaal weg, maar ik had nog wel een rempedaal. Ik kon wel zeggen, jongens vergeten we dit niet? Geven we daar wel genoeg aandacht aan? Het grote voordeel was dat mensen zelf actie ondernamen. Veel organisaties zijn zo ingericht dat mensen pas in actie komen als ze het van bovenaf horen. Wij gingen van in-actie naar actie.’

Was al dat delegeren niet heel link, zeker op een oorlogschip?

‘Er zijn wel fouten gemaakt, maar geen met hele grote gevolgen. Je kunt alleen taken delegeren als iemand de nodige technische kennis heeft. Ik gaf controle aan mensen die de competenties bezaten. Ook moet heel duidelijk zijn wat het uiteindelijke doel is.’

Een onderzeeër is klein, vaak hele perioden afgesloten van de wereld. Het ideale laboratorium voor leiderschapsexperimenten. Maar werkt het ook in de echte wereld?

‘Het klopt dat een onderzeeër een kleine wereld is waar de invloeden van buitenaf klein zijn. Maar dat maakte juist dat ik ontdekte dat het zoveel uitmaakte hoe je mensen benadert. In een bedrijf ben je altijd bezig met de juiste man op de juiste plaats te krijgen. Dat kon ik helemaal niet. De marine bepaalde voor mij wie mijn eerste officier werd, wie de wapensystemen ging bedienen, et cetera.
Ik had alleen maar invloed op hoe ik de mensen wilde aansturen. Ik kon ze niet ontslaan of vervangen. Dat kun je in een bedrijf wel en dus is het verleidelijk dat ook daadwerkelijk te doen. Recent onderzoek van Google toont echter aan dat hoe teams werken veel belangrijker is dan wie er in het team zit.’

Bron: klik hier

Employees who determine their own salary? Are you crazy!? Or not?

Blog van John de Koning, Managing Director Marketing technology bij Incentro op Linkedin.com, mei 2015. Why focussing primarily on financial outcomes, when the only production factor that can create value is the human being? Choose for employee happiness!

@ Incentro, it’s all about employee happiness 

During the last months, I had a lot of great discussions with clients and other parties about our culture as main differentiator. At Incentro, we’ve embraced the ideas and vision on employee happiness from Ricardo Semler. We believe that if you make employee happiness THE number 1 priority, clients will be happy and positive financial results will follow naturally. Most companies are still managing the other way around; they put financials and shareholders value in front (and manage pie charts and MS Excel sheets) instead of paying attention to their people. My question is: why focussing primarily on financial outcomes, when the only production factor that can create value is the human being? Wake up! Focus on the happiness of your people!

One thing that stimulates happiness is empowerment. At Incentro, we take this very seriously. The ultimate goal: to make myself as a manager irrelevant! Step by step we’re taking empowerment and self management to the next level. Recently, we did something ‘disruptive’, even for a company as Incentro. We decided that employees should decide about the increase of their own salary for 2015…..A crazy thought or a very good idea?

What did we do?

We started with an introduction evening on finance and general management. We showed everyone ‘how Incentro works as a company from A-Z’ and discussed several scenario’s, outcomes and their consequences. It was a very energetic session with a huge attendance (90%). After that, a survey was send to all employees with two questions:

  1. What salary percentage (raise) would you suggest for 2015 (in percentages)?
  2. What is the motivation of your choice?

We had a second evening to discuss the results.

Results

What happened next was incredible cool! Although the survey was anonymous, every single colleague explained his answer and motivation. Even those who wanted a huge raise (between 9-12%)! If necessary, a group discussion (about what’s the best for myself, for us as a group and Incentro in general?) followed. After these useful interactions, people had a change to adjust their answer based on their new insights. Some lowered their percentage, others increased it. For us a a management team, that was ultimate form of empowerment and self management!

So what about the percentage? In 2014, salaries increased with 4,5%. At the end of the second session, there was a final percentage of 4,9%…..

This is just a number. The side effects were even better: there is a great understanding of ‘how Incentro works’, employees feel even more empowered and the Incentro Rotterdam happiness score has never been so high (measured by Great Place to Work® institute). Experiment successful!

Tips and trucs for other companies

After this great results, I collected five practical tips for companies who would like to do the same:

1. Read Ricardo Semler’s books

In his books, he describes the transition from a traditional business, which focuses on sales, profit, and efficiency, to an organization where you focus primarily on the happiness of your employees. We adopted this philosophy, believing that financial results will follow naturally. It works!

2. Make employee happiness priority number 1

Pay attention to the workplace design and look for mechanisms to stimulate happiness. For example, if you give people room for entrepreneurship and the chance to participate in decisions they are automatically happier. Scientific studies show this. We work as much as possible with self-directed teams that are actually independent businesses.

3. Give complete trust

If you give people unconditionally trust they will act accordingly. The management team might be skeptical, because what if the employees decide on a 20% salary increase? My advice: don’t govern by fear. Because they were trusted, our employees handled it very well. If you have the courage to let go and give them trust, your people will use it in the right way.

4. Make the decision-making process transparent

In order to make the right decision, people need the right information. Therefore, we invited everyone to first take a look inside Incentro as a company, since we want people who work daily at client sites to have a complete picture of how the business works as well. In that way, everyone understands the consequences of decisions for the company in general and knows how to make sensible choices for the interest of the business, rather than personal interest.

5. Be critical at the front door

Everyone was enthusiastic about the process, but this is also because we look closely at people’s attitudes during interviews. First, we look if there is a cultural fit. After that, we look at hard and soft skills. At the end of the day, we are technical specialists, but we expect more from ‘Incentronauts’. If there is no match on our core values Happiness, Specialism and Ambition, we say goodbye, even if it is a technical genius….

Good luck, don’t worry, be happy!

 

Bron: klik hier

 

Hoe Southwest Airlines medewerkers voor zich wint

Blog van Marc B. do Amaral op spup.nl, februari 2016. Relaties – met medewerkers, tussen medewerkers, en met externe partijen – vormen voor Southwest de basis van haar concurrentiekracht.

Hoe Southwest Airlines medewerkers voor zich wint

Samenwerking, lean, agile, betekenis, autonomie, innovatie, feedback, vertrouwen, kennisdeling. Enkele van de meest populaire buzzwords in het management-jargon van nu. Combineer deze elementen in de juiste mix en wat je krijgt is een organisatie waar de energie vanaf spat, onweerstaanbaar dus. Er is alleen één probleem. Zulke organisaties zijn bijna niet te vinden. Dat komt natuurlijk omdat een cultuur zich niet makkelijk laat creëren, laat staan veranderen. Je eigen gedrag veranderen is al moeilijk genoeg, een hele organisatie aanpakken komt al snel neer op vechten tegen windmolens. Wat kunnen we leren van bekende en minder bekende pioniers op het gebied van organisatiecultuur? Deze vraag onderzoek ik in een serie blogs, te beginnen met deze over Southwest.

Een periode van 42 jaar achter elkaar winst maken in een sector die berucht is vanwege haar onvoorspelbaarheid en de moordende concurrentie? Het heeft Southwest Airlines een kei van een reputatie opgeleverd als een van de meest gewaardeerde luchtvaartmaatschappijen ter wereld. Niet alleen bij klanten maar ook bij medewerkers want Southwest haalt jaar in, jaar uit, hoge noteringen in Fortune Magazine’s “100 beste werkgevers van Amerika”. Southwest doet duidelijk iets goed. In zijn boek “The Southwest Airlines Way”, laat Jody Gittell zien hoe Southwest zich al decennia lang aan de top weet te handhaven dankzij een compromisloze focus op klantgerichtheid en samenwerking.

Southwest ziet ‘taking care of business’ als ‘taking care of relationships’. Relaties – met medewerkers, tussen medewerkers, en met externe partijen – vormen voor Southwest de basis van haar concurrentiekracht, niet alleen in goede maar ook in slechte tijden.

Volgens Gitell vormen drie elementen tezamen de kern van het succes van Southwest:

  1. Een tiental ‘organisatieprincipes’ gericht op het versterken en benutten van interne en externe relaties.
  2. Een omgeving waarin gedeelde doelen, gedeelde kennis en wederzijds respect centraal staan.
  3. Tijdige en frequente informatie gericht op het oplossen van problemen.

 

Focus op 10 cruciale organisatie-principes

1. Geloofwaardig en empatisch leiderschap

Leiderschap draait bij Southwest om geloofwaardigheid – het vermogen om vertrouwen te creëren en empathie – het vermogen zich te verplaatsen in medewerkers. Een belangrijke manier waarop Southwest’s voormalige CEO, Herb Kelleher, geloofwaardigheid creëerde was door de dingen altijd te vertellen zoals ze waren, ook wanneer om slecht nieuws ging. Empathie blijkt onder meer uit het opzienbarende feit dat Southwest nog nooit is overgegaan tot ontslagrondes, zelfs niet in tijden van dramatische krimp van de luchtvaartsector.

2. Investeren in frontlinie-teamleiders

Southwest heeft meer teamleiders per frontlinie-medewerker dan alle andere luchtvaartmaatschappijen en blinkt uit in het trainen van deze teamleiders in vaardigheden waarmee medewerkers kunnen worden geholpen de obstakels van alledag te omzeilen. De teamleiders fungeren als “meespelende coaches’, die naast hun leidinggevende rol ook samen met hun team de dagelijkse uitdagingen te lijf gaan.

3. Selecteren en opleiden op relationele vaardigheden

Southwest doet zijn uiterste best – zekerheid heb je nooit – om team-spelers aan boord te halen en investeert vervolgens veel in de verdere ontwikkeling van die relationele vaardigheden. In tegenstelling tot Netflix, eveneens een organisatie die is gestoeld op de overtuiging dat een sterke cultuur bepalend is voor haar succes op de lange termijn, doet Southwest geen poging om absolute top-performers te werven. In plaats daarvan selecteert Southwest mensen die in staat zijn om vlot te integreren in het team waar ze deel van uit gaan maken, ook als het gaat om piloten!

4. Conflicten gebruiken om relaties te versterken

Southwest ziet conflicten niet als destructief maar gebruikt ze juist om relaties te versterken en prestaties te verbeteren. Door conflicten te gebruiken als kans om te leren, versterkt Southwest de relaties tussen teams en medewerkers, wordt kennis gedeeld en het respect tussen de verschillende geledingen binnen het bedrijf bevorderd.

5. Overbruggen van de kloof tussen werk en privé-leven

Southwest geniet een reputatie voor haar inspanningen om medewerkers te stimuleren hun privé-omstandigheden zo effectief mogelijk met hun werk te verenigen. Zo moedigt Southwest bijvoorbeeld het onderling ruilen van diensten aan – zodat medewerkers hun schema’s kunnen aanpassen aan hun privé verplichtingen.

6. Silo’s bij elkaar brengen via ‘grens-overspanners’

Southwest brengt silo’s met elkaar in contact via zogenaamde ‘grens-overspanners’. Grens-overspanners helpen bij het uitwisselen van informatie tussen twee afdelingen en om gezamenlijk problemen op te lossen. Grens-overspanners helpen de relaties tussen de verschillende onderdelen van de organisatie te verstevigen vanuit gemeenschappelijke doelstellingen en op basis van wederzijds respect, en vormen zo de lijm die de organisatie helpt bij elkaar te houden.

7. Vingerwijzen vermijden door alleen top-level prestaties te meten

Southwest vindt het belangrijker om te leren van fouten dan om vast te stellen wie er schuld aan heeft. Vluchtvertragingen bijvoorbeeld worden daarom geregistreerd als ‘team-vertragingen’, waarmee ze effectief worden geframed als een collectieve uitdaging voor alle betrokken silo’s.

8. Zeer flexibele functiebeschrijvingen

Functieomschrijvingen zijn bij Southwest duidelijk en specifiek, maar bevatten voor iedereen de aanvullende verantwoordelijkheid om “te doen wat nodig is” om de algehele gang van zaken te verbeteren – zelfs als dat zo nodig even bijspringen in een andere rol betekent. Southwest is legendarisch dankzij piloten die helpen bij het laden van bagage zodat een vlucht op tijd kan vertrekken.

9. Samenwerken met de vakbonden

Southwest heeft de hoogste organisatiegraad van alle Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen en kent uitzonderlijke goede arbeidsverhoudingen. In de hele geschiedenis van het bedrijf heeft maar één maal een zesdaagse staking plaatsgevonden. Wat Southwest onderscheidt is dat zij de vakbonden beschouwt als partner in plaats van tegenstander.

10. Relaties bouwen met leveranciers

Anders dan gangbaar is in de luchtvaartsector streeft Southwest Airlines nauwe en langdurige relaties na met haar belangrijkste leveranciers – een vliegtuigbouwer, luchthavenautoriteiten en de luchtverkeersleiding.

Gitell benadrukt dat deze tien organisatie-principes – die stuk voor stuk tot uiting komen in gedraging en praktijk – volledig complementair zijn aan elkaar. Ze vormen met andere woorden een systeem dat alleen werkt als aan alle tien de principes stelselmatig invulling wordt gegeven.

Het creëren van de juiste omgeving

In zijn boek onderscheidt Gitell drie elementen die Southwest gebruikt om een omgeving te creëren die richting geeft aan de manier waarop de 10 organisatie-principes ingezet:

1. Gedeelde doelen

Voor iedereen gelden dezelfde drie duidelijke doelstellingen: veiligheid, op tijd vliegen en zorgen voor tevreden klanten.

2. Gedeelde kennis

Elke medewerker van Southwest begrijpt op hoofdlijnen hoe de activiteiten van de diverse afdelingen bij elkaar optellen tot tevreden klanten. Medewerker begrijpen ook hoe hun rol zich verhoudt tot die van anderen.

3. Wederzijds respect

Respect is een belangrijk element in de cultuur van Southwest. De inspanningen die medewerkers in elke mogelijke rol leveren aan het in de lucht krijgen van vliegtuigen en passagiers worden erkend en gewaardeerd.

Zorgen dat relevante informatie altijd voor iedereen beschikbaar is

Southwest blinkt uit in goed communiceren: open, frequent en tijdig en gericht op het oplossen van problemen.

1. Frequent & tijdig informeren

Southwest heeft consequent de snelste omkeertijden in de Amerikaanse luchtvaart. Hoe krijgt ze dat voor elkaar? Wanneer een vliegtuig op de grond staat, wordt iedereen van de voortgang op de hoogte gehouden via bijna constante informatie-updates. Het delen van informatie volgt niet het principe van need-to-know maar van iedereen heeft toegang tot alles. Hierdoor zijn medewerkers van Southwest in staat situaties beter in te schatten en om betere beslissingen te nemen.

2. Mensen aanmoedigen om zich uit te spreken

Een van de meest opvallende kenmerken van de cultuur bij Southwest is dat medewerkers openlijk worden aangemoedigd een probleem te melden zodra ze zich er bewust van zijn, zodat iedereen kan worden betrokken bij het vinden van de beste manier om het op te lossen. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar is in werkelijkheid een van de moeilijkste dingen om voor elkaar te krijgen. De reden hiervoor is dat medewerkers van nature niet geassocieerd willen met slecht nieuws en negatieve informatie, ook al is men slechts de boodschapper. Daarom is het voor de meeste organisaties heel moeilijk om de oorzaken van problemen boven tafel te krijgen als ze al beseffen dat er überhaupt een probleem is.

Een station-manager van Southwest licht toe: ‘Als er een vertraging optreedt, dan zoeken we uit hoe dat komt. Stel dat we 10 minuten vertraging oplopen omdat er te veel bagage was. Als ik ga lopen schreeuwen, kom ik er nooit achter wat er precies aan de hand was. De bagage-behandelaars denken dan al snel: “Wat een idioot. Als hij eens wist.” Dan gaan ze bagage bijvoorbeeld achterlaten of het er gewoon inkwakken terwijl ik geen idee heb wat er aan de hand is. Als we gewoon vragen: ‘Hé, wat is er eigenlijk gebeurd?’, dan is het probleem de volgende dag opgelost.

Gitell eindigt zijn analyse door te benadrukken dat het de unieke combinatie is van organisatie-principes, een duidelijke werkomgeving en open communicatie die samen zorgen voor een ongekend niveau van consistentie. Voor medewerkers is het dan glashelder wat er van hen wordt verwacht en op welke manier. Samen met anderen dus.

Bron: klik hier

 

 

 

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Corporate rebels in het FD, juni 2016: autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Gebrek aan autonomie en vrijheid was een belangrijke reden waarom ‘corporate rebels’ Joost Minnaar en Pim de Morree hun baan opzegden en op zoek zijn gegaan naar het ultieme werkgeluk. Op hun zoektocht zien ze bij verschillende organisaties hoe het beter kan.

Betrokken werknemers eisen een hoge mate van vrijheid en autonomie. Zij willen de controle om zelf te bepalen waar en hoe zij werken. Daarnaast willen ze de vrijheid om zelf vergaande beslissingen te nemen over hoe ze hun werk uitvoeren. Gemotiveerde werknemers kiezen zelf hun werktijden, werkplek en werkhouding. Zij weten namelijk prima wat ze nodig hebben om de gevraagde taak of opdracht tot een succes te maken. De tijd lijkt rijp voor radicale veranderingen en meerdere pioniers die wij bezoeken in binnen- en buitenland hebben de sleutel tot succes al gevonden.

De bevrijding

‘Statussymbolen en privileges weghalen, is één van de makkelijkste en krachtigste manieren om de bevrijding van een organisatie te kickstarten.’ Dit is wat Isaac Getz, professor Leadership and Innovation Management aan de Parijse Buesiness School ESCP Europe en coauteur van Freedom Inc. ons laatst vertelde toen wij hem in Parijs bezochten. Volgens Getz creëren verschillen in privileges (denk aan chique kantoren en gereserveerde parkeerplaatsen) een kloof tussen de leiding en het personeel. ‘De leiding scheidt zich zo af van de werknemers die het echte werk doen. Dat leidt uiteindelijk vaak tot managers die het zicht op de realiteit verliezen.’

Meer vrijheid en autonomie voor medewerkers leidt tot een hogere productiviteit, meer winst en lagere kosten. Dit blijkt ook uit een vergelijkend onderzoek tussen twee Mexicaanse fabrieken die voor Nike T-shirts fabriceren. De onderzoekers ontdekten dat er een sterk verband is tussen de mate van autonomie en het succes van de fabriek.

In Fabriek A hadden de medewerkers veel autonomie. Ze mochten zelf bepalen of ze overuren maakten en beslisten mee over productiedoelen en de planning van die productie. Ook speelden zij een actieve rol bij het formeren van teams die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. In Fabriek B werd het personeel geregeerd door strikte regels en processen. In deze fabriek hadden medewerkers niks te zeggen over productiebeslissingen, laat staan over andere aspecten van het werk binnen de fabriek. Zij moesten gewoon alle regels volgen die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. Daarbij werden ze ook nog eens strikt gecontroleerd. Het resultaat? In fabriek B produceerden tien medewerkers 800 shirts per dag tegen een kostprijs van 18 dollarcent. Fabriek A daarentegen presteerde stukken beter. Hier produceerden de zes medewerkers maar liefst 900 shirt’s tegen een kostprijs van 11 dollarcent.

Intrinsieke gelijkheid

Niet alleen in Nederland hebben werknemers een steeds grotere drang naar vrijheid, ook in een land als Frankrijk lijkt een revolutie aanstaande. Isaac Getz vertelde ons dat hij momenteel grote Franse multinationals adviseert om als eerste intrinsieke gelijkheid te creëren voor iedereen binnen de organisatie. Iedereen moet dezelfde rechten en privileges krijgen — van de schoonmaker tot de hoogste baas, aldus Getz. Dit moet leiden tot meer vrijheid, autonomie en vertrouwen en zo tot meer initiatieven en meer betrokken werknemers.

13%

van de globale beroepsbevolking is betrokken bij zijn of haar werk.

58%

van de Nederlanders vindt dat de organisatie het beste uit zijn of haar persoon haalt.

bron: Ipsos & steelcase: engagement and the global workplace

 

 

Een inspirerend voorbeeld zagen wij onlangs tijdens ons bezoek aan de voorzitter van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid in Brussel, Frank van Massenhove. Sinds 2002 vernieuwde hij op radicale wijze zijn departement: tevreden ambtenaren bepalen zelf waar en wanneer ze werken. Op de loonlijst staan 1070 ambtenaren, waarvan er op een gemiddelde werkdag slechts 150 mensen op kantoor te vinden zijn. Van Massenhove: ‘Aan de computeractiviteit zien we dat er op een zonnige doordeweekse dag niet veel mensen werken. Op een regenachtige zondag werkt daarentegen bijna iedereen. Maar het maakt mij eigenlijk niet uit wanneer en waar mensen werken, als zij de afgesproken resultaten maar halen.’

Een nog verdergaande keuzevrijheid zagen wij tijdens bezoeken aan Finext in Voorburg, en Cyberclick in Barcelona. Hier kiezen werknemers niet alleen zelf waar en hoe te werken maar bepalen zij ook gezamenlijk welk kantoor ze betrekken. Dit leidt tot verrassende keuzes. Finext is al jaren gevestigd in een prachtig vrijstaand monumentaal pand omgeven door groen en stilte. De werknemers van Cyberclick kozen voor een werkplek met fantastische uitzichten over de skyline van Barcelona. Dit kost aanzienlijk meer dan een dertien-in-een-dozijn, grijs kantoorpand naast de snelweg, maar zorgt wel voor meer trots en inspiratie bij de werknemers. En laat het duidelijk zijn, de hogere kosten van deze panden voelen de medewerkers direct in eigen zak. Het gaat namelijk ten koste van een deel van de winst die ze samen verdelen.

De schaduwkanten

De gelukgoeroes vinden het niet leuk erover te praten, maar het invoeren van meer autonomie en vrijheid brengt niet alleen rozengeur en maneschijn. Het heeft ook schaduwkanten. Je moet harder werken in een bevrijd bedrijf, je kunt jezelf niet meer verstoppen en je kunt niet meeliften op andermans succes. Meer autonomie betekent ook dat medewerkers meer verantwoordelijkheid dragen en dat kan of wil niet iedereen. Zo is na het invoeren van vergaande autonomie bij de Noord-Hollandse gemeente Hollands Kroon 10% tot 15% van de ambtenaren opgestapt. Zij wilden een duidelijke structuur en zekerheden en die waren er bij Hollands Kroon niet meer.

De vergaande autonomie zorgt er ook voor dat er vaak geen officiële meet- en controlefuncties binnen de organisatie meer zijn. De bevrijde organisatie valt vaak terug op sociale controle. Helaas is de kracht van de sociale controle van medewerkers niet altijd sterk genoeg om ongezond werkgedrag te corrigeren. Er is niet altijd iemand die voor jou op de rem gaat staan als dat eigenlijk nodig is. Daar ben je echt zelf verantwoordelijk voor. Vooral ambitieuze, jonge werknemers gaan regelmatig de fout in en draaien te veel uren.

Ook binnen organisaties die veel autonomie bieden, bestaat het gevaar op burn-outs. Een vernieuwende oplossing voor dit probleem zagen wij tijdens ons bezoek aan advocatenkantoor Bruggink en Van Der Velden (BvdV) in Utrecht. Waar de traditionele advocatuur bekend staat om het hoge aantal gewerkte uren, heeft BvdV een manier gevonden om structureel overwerken te ontmoedigen. Het kantoor moedigt werknemers aan om niet meer dan vier dagen per week declarabel werk te doen. En het stimuleert de advocaten om tijd te besteden aan waardevolle zaken zoals opleidingen en om een goede balans tussen werk en privé te zoeken.

Keer op keer bezoeken wij organisaties waar een grote mate van autonomie en vrijheid heerst. Medewerkers lijken de baas: er is niemand die hen vertelt hoe ze hun werk moeten doen. Die autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers en voorkomt de ons zo herkenbare frustraties. Geef de mensen binnen de organisatie een duidelijk doel, maar laat ze zelf bepalen hoe ze dat bereiken. Dat weten zij zelf het beste.

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dit zijn de 8 dingen die millennials werkelijk motiveren

Artikel op MT.nl, juli2016. Een nieuwe generatie bestormt de arbeidsmarkt. Wat is het dat hen werkelijk motiveert? De 8 geheimen verklaard.

Dit zijn de 8 dingen die millennials werkelijk motiveren

In een blog op Inc. vertelt Lolly Daskal, ceo van Lead from Within, over de groep die sinds de eeuwwisseling volwassen is geworden, zeg maar de mensen tussen 18 en 35. Hun reputatie als ongeduldige jobhoppers is niet best, zegt ze, maar er zijn ook positieve kanten: ze zijn gemiddeld beter opgeleid dan de generatie voor hen, kunnen beter omgaan met culturele diversiteit, en weten wat ze willen.

8 dingen die hen boeien

Sommigen denken dat je millennials trekt met flexibel werk en hoge salarissen. Maar dat is niet wat hen werkelijk boeit, zegt ze. Wat dan wel? De volgende 8 dingen:

1. Innovatie

Volgens een studie van Deloitte laat 78 procent van de millennials zich sterk beïnvloeden door hoe innovatief een bedrijf is. Deze generatie is op zoek naar innovatie, groei en creativiteit, en zoekt bedrijven die dat te bieden hebben.

2. Autonomie

Millennials willen geen micromanager meer die hen vertelt wat te doen. Ze willen onafhankelijk en autonoom hun werk doen. Ze willen worden gerespecteerd voor hun vaardigheden en competenties en willen het vertrouwen voelen dat ze zelf in staat zijn te beslissen. Voelen ze die autonomie niet? Dan zijn ze ook zo weer vertrokken.

3. De kans om te groeien

Deze jonge generatie wordt gemotiveerd door mogelijkheden om zichzelf te verbeteren en persoonlijk te groeien. Ze willen hun vaardigheden aanscherpen en zoeken werkgevers die daarvoor de ruimte bieden. Continu leren is iets dat hen werkelijk motiveert.

4. Moderne technologie

Millennials zijn zeer tech savvy; ze weten hoe het te gebruiken en begrijpen technologie meer en anders dan elke andere generatie voor hen. Als je hun intuitieve kennis weet aan te boren en weet te gebruiken, kun je hen motiveren om productiever en effectiever te worden.

5. Samenwerking

Volgens onderzoek zet 74 procent van de millennials ‘een werkcultuur waarin samenwerking centraal staat’ op nummer 1 of nummer 2 als hen gevraagd wordt waarnaar ze op zoek zijn in een nieuwe baan. Millennials kunnen sociaal netwerken als geen enkele andere generatie voor hen, en willen die vaardigheden graag gebruiken om tot grote prestaties te komen.

6. Flexibiliteit

De dagen van de van-9-tot-5-mentaliteit zijn voorbij. Millennials zijn gemotiveerd door flexibiliteit in waar en wanneer ze werken. Ze willen graag een prestatie leveren, maar ook graag tijd spenderen buiten kantoor. Ze weten hoe te multitasken, kennen het internet door en door, en hun locatie boeit hen veel minder dan wat ze presteren.

7. Instant bevrediging

De babyboomers waren gewend te wachten op erkenning, promotie en financiële waardering, maar deze generatie verwacht hun bevestiging nu en direct. Snelle promoties en beloningen, hoe klein ook, zijn belangrijk. Ze laten zich niet aan het lijntje houden door iets dat misschien over een aantal jaar eens hun kant opvalt.

8. Betekenis

Millennials willen weten dat er een ‘groter plaatje’ is; ze zijn op zoek naar een missie die aansluit bij hun eigen waarden en normen. Betekenisvol werk is het belangrijkste waarmee millennials hun succes definiëren. Ze willen antwoord op de vraag waarom de organisatie doet wat hij doet, niet alleen het hoe en wat. Ze willen weten of ze bijdragen aan een organisatie die de wereld beter wil maken.

Onze millennials motiveren is niet moeilijk, en als je eenmaal hun motivatie begrijpt kun je ze ook beter betrokken krijgen. En als je ze eenmaal betrokken hebt, zullen ze zich ook voor jouw organisatie inzetten zoals je het het liefst zou zien.

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

De nieuwe manager heet geen manager en is geen manager

Blog van Tessa Sneller op nieuworganiseren.nu, juli 2016. Tessa is student Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht en heeft zojuist haar bachelor scriptie met de titel ‘Het einde van de manager – in het licht van de critical management theory’ afgerond.  In haar optiek is het niet zomaar gezegd dat de manager overbodig raakt, maar wordt zijn rol op andere manieren ingevuld.

De nieuwe manager heet geen manager en is geen manager

Een rustige maandagochtend op kantoor is nog maar net aangebroken als de altijd in pak gehulde man het pand binnentreedt en zich met zijn enigszins arrogante uitstraling een weg door het kantoor baant. Opvallend genoeg kijken meerdere collega’s op van hun bureau om vervolgens op eenzelfde tempo verder te werken. De man loopt een rondje over de afdeling en stopt hier en daar om een werknemer iets in te fluisteren. Ik heb het nooit helemaal begrepen: ondanks zijn gebrek aan kennis volgt iedereen zijn op- en aanmerkingen op. Tja, het is tenslotte de hoger geplaatste manager.

De veranderende manager

De term ‘manager’ is diep ingeburgerd in het organisatiebestaan en heeft voor geen enkel werkend persoon extra uitleg nodig. Toch bestaat er veel variatie in wat men onder een zogenoemde manager verstaat. Tegenwoordig hebben werknemers veelal negatieve associaties met de term manager, zo bevestigt mijn onderzoek. Blijkbaar bevalt het hierboven geschetste stereotype manager met een hoge status, arrogante houding en hoger salaris niet meer. De manager wordt in een nieuw jasje gestoken. Zo kom je de termen ‘coaches’, ‘teamleiders’ of ‘people leaders’ geregeld tegen in organisaties.

Niet alleen het jasje van de manager is nieuw, ook dat wat eronder zit is aan verandering onderhevig. Steeds meer ondernemers zijn van mening dat organisaties volledig zelfsturend kunnen zijn en zoeken op een platform als deze handvatten voor het implementeren hiervan. Zelfsturing vormt een bedreiging voor managers aangezien zij in dat systeem overbodig zijn.

Het afgelopen half jaar heb ik onderzoek gedaan naar de veranderende rol van de manager. Dit proces heeft mij doen inzien hoe groot het verschil is tussen de visies over de toekomst van de manager. Wat mij betreft moet er een nuance worden aangebracht in de discussie of we voor of tegen de manager zijn. Over het belang van de manager zouden twee cruciale vragen gesteld moeten worden: ‘wat doet een manager?’ en ‘is daar een manager voor nodig?’

Wat doet een manager?

De rol van de nieuwe manager lijkt breder te zijn geworden dan die van de traditionele, dan wel achterhaalde manager. Waar de manager voorheen alleen operationeel aanstuurde, is de nieuwe manager ook verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke sturing binnen een organisatie. Inhoudelijke kennis blijkt in mijn onderzoek een standaard eis te zijn in het functieprofiel van de manager. Deze ontwikkeling is wat mij betreft onderbelicht in de discussie over het belang van de manager. Naast kennis is ook de veranderende status van de manager noemenswaardig. Een informele werksfeer heeft de gevoelsmatige afstand tussen nieuwe managers en personeel aanzienlijk verkleind.

Is daar een manager voor nodig?

De taken van een manager vallen uiteen in een inhoudelijk en personeel aspect. Als we stellen dat deze taken noodzakelijk zijn, dan blijft het de vraag of deze door de manager moeten worden uitgevoerd. &samhoud consultancy is wat mij betreft een goed voorbeeld van een organisatie die op dit vraagstuk inspeelt. Deze organisatie heeft de aspecten van de manager opgesplitst in twee functies met ieder hun eigen kennisgebied. De zogenoemde ‘people leader’ focust zich op werktevredenheid en beoordelingsgesprekken, terwijl de ‘senior adviseur’ een managementrol vervult binnen de adviesteams. Iedere organisatieontwikkeling kent echter nieuwe gevaren, zo ook bij de aanpak van &samhoud consultancy. Het risico van de verdeling in personele en inhoudelijke managers is dat er inhoudelijke managers worden geselecteerd met een gebrek aan leiderschapskwaliteiten.

De nieuwe managers van &samhoud consultancy kennen een beperkte status die gebaseerd is op expertise en ervaring. Een statusverschil tussen manager en personeel is naar mijn mening niet per definitie slecht. De status van de manager heeft als voordeel dat beslissingen sneller en eenvoudiger kunnen worden gemaakt. Het wordt pas een gevaar als de verschillen in status te groot worden. Organisaties zoals &samhoud consultancy laten zien dat er mogelijkheden zijn om de taken van een manager gedeeltelijk uit handen te geven. Experimenteren met nieuwe manieren om de rol van de manager in te vullen is in volle gang, zonder managers als overbodig te hoeven bestempelen.

Kortom, de tikkeltje arrogante, operationele manager met gebrekkige kennis en een hoog salaris past niet meer in het plaatje van moderne organisaties. Logischerwijs is de nieuwe manager ontstaan als gevolg van de imperfectie van de oude manager. Dat wil niet zeggen dat de nieuwe manager perfect is, maar ook niet dat het overbodig is. De nieuwe manager, die geen manager heet, is op zoek naar een natuurlijke middenweg tussen hiërarchie en zelfsturing.

Bron: klik hier

Improve Employee Engagement Using Neuroscience

Artikel van Andy Nelson op gethppy.com

Improve Employee Engagement Using Neuroscience

Employee engagement can be a constant struggle for many leaders. They need to be thinking of new ways to keep employees engaged in order to increase job satisfaction, productivity, and retention. One of the growing factors in employee engagement is neuroscience.

Neuroscience, the study of the nervous system, can inform leaders about processes involved with their own leadership, but also about the minds of their employees. Curious to know how you can improve employee engagement using neuroscience?

Because the brain is plastic, it is always adjusting and adapting based on the environment. When you create supportive and collaborative environments, the brains of employees can process the information easier, leading to more effective change. But if the brains of employees perceive things as threats, comfort, motivation, and satisfaction decrease.

By knowing more about the brain, you can learn to limit threats. Often, those threats can come from the normal business practices of assessment, feedback, and evaluation. Because of the lasting negative impacts threats have on our brains, you also have to learn to decrease the amount of threats in the workplace, in order improve employee engagement and motivation.

The SCARF Model

Dr. David Rock is a neuroscientist who has created a model for improving the relationship between leaders and employees. He calls this model SCARF. This model stems from research that states the brain is always trying to minimize threats and maximize rewards. Moreover, social experiences follow the same reward and threat pathways in the brain that other primary needs follow.

Imagine one of our ancient ancestors coming across a new creature, plant, or water source. The brain would interpret the unknown thing as threating or safe and react accordingly. While modern humans are often not in that same position, social experiences follow the same pathways. Dr. Rock uses the SCARF acronym to explain these social forces.

S – Status

C – Certainty

A – Autonomy

R – Relatedness

F – Fairness

Status

When people feel uncertain of their social position or feel they are being evaluated, the brain interprets that environment as a threat. This threat is treated the same as a physical threat. In order to be safe, the brain has mechanisms that help us fight or run from the threat. In the case of social threats, sometimes those may not be an option, but our brains stay on high alert, making it difficult to focus on other things until the threat is gone.

As a leader, you can work to create an environment where you are not perceived as a threat. Start by allowing employees to evaluate themselves and gain insights into their behaviors. Encourage change to come from the employee instead of the leader. This way, you can decrease the threat level but also improve the engagement the employee has with company and their personal growth.

Certainty

The brain has developed to be aware of threats. Some people are more sensitive to threats than others, but everyone is able to recognize threats to some degree. The unknown can often be worse than being able to see the threat. Not knowing what will happen next increases the awareness of threats and puts the brain on high alert, making a person feel less safe and less focused on tasks.

Offer more certainty by working to increase communication with staff. Be clear in your communication and state expectations, goals, and other information that makes it evident that the you are confident and relaxed. When employees feel safe and certain in their jobs and the organization, they will be more engaged in their work.

Autonomy

Usually with any kind of change comes a choice. We have to think about when we react and how we react. Without this choice, the change (or threat) becomes even more powerful and overwhelming. It can stop us from being able to move forward and leave us unmotivated and feeling hopeless.

Make employees aware that they have choices and that they have some control over their jobs. As a direct manager, try to limit how much you interfere in an employee’s daily tasks. Your team members should be trusted to do their work without anyone constantly checking on them. This is a perfect example of how you can improve employee engagement using neuroscience.

Relatedness

People relate to one another in different ways, but often they view others as trustworthy and friendly if they feel the other person seems similar to them in some way. Often people have ways that protect them from the threat of someone new or different. These defenses can block out the things that others say or do when they are not perceived as a member of the group.

Relationship building is a vital part of a productive team. Look for ways to connect to employees and for employees to connect with each other. When everyone in a work environment is viewed as friendly, then the brain’s threat alert system is quieter, allowing people to feel more in sync with the team and with their work.

Fairness

Our brains can be very sensitive to fairness and we are usually aware of and react strongly to situations that we feel are unfair. These threats and the reactions to them can often be emotionally charged, possibly leading to anger and resentment.

To improve a sense of fairness, try to be conscious of how you interact with all employees. Don’t show any sign of favoritism or special treatment. Be transparent in all decision making processes. When fairness is at stake, address the issue at hand immediately so that there can be some understanding of why things happen.

The SCARF model uses a very basic aspect of human existence, threat and safety. We may not think about these two things on a minute to minute basis, but our brains are always reacting in ways that relate to the pathways that were created in our ancestral pasts.

As leaders or employees, we can probably all think of ways in which something we were effected by could have been looked at as our brains raising the threat alarm. With this in mind, we can learn to be more engaged leaders and employees on a brain-based level.

Bron: klik hier

What does a Chief Happiness Officer actually do?

Artikel van Paula Clapon op gethppy.com. 7 tips voor HR om te acteren als een Chief Happiness Officer.

What does a Chief Happiness Officer actually do?

There’s a lot of confusion surrounding this new C-suite title – Chief Happiness Officer. While some call it out as being a `BS` position, others are building successful companies with the help of a Chief Happiness Officer.

I’ll admit, researching this topic was not as easy as I was expecting it to be. There are a lot of positions associated with this title. Some of them include specific happiness-related responsibilities while others are just nomenclature tweaks.

Is it really a new position?

A Chief Happiness Officer is, in its essence, an HR Manager with a special qualification: he/she believes happy employees make better employees.

Engaging employees, motivating them and raising performance levels are all HR attributions. Whilst these are the most common responsibilities used to describe the CHO position, there are many more HR areas where happiness matters.

Every single action towards a person regarding their relation with the company, meaning all HR processes, can be re-defined to ensure a happy experience and a happiness-driven workplace. Recruitment and onboarding, career planning, performance management, succession management, engagement and recognition, off-boarding and retirement, these are all areas that can benefit immensely from a happiness-oriented approach.

Ensuring that employees are happy is a BHAG (Big Hairy Audacious Goal). As an HR Manager, you can aspire to reach it by applying a series of values or principles to every single interaction with that employee (future, current or ex-employee alike).

1.    Treat every person as a human being who matters

It does sound like the obvious thing to do but bad treatment is one of the biggest turnover drivers. Employees deserve to be treated like customers in terms of respect, vocabulary, actions and promises. Nothing entitles an employer to treat their workers like one big entity or a defected resources that did not perform to standard.

Nina Ramsey points out that, globally, only 44% of employees say that they feel valued by their employer. Respect is an essential component of a healthy work relationship.

2.    Ensure the basics

Following Maslow’s principle, if the basic needs of an employee are not covered, there is no point in offering them a corner office with a view. Before you set out to make them happy, reward their work with an on-time salary and no unnecessary administrative struggles.

3.    Give employees a voice

The unique individuals working for your company need to be heard. For that, they need proper channels, guidelines and an action path that ensures a response to their needs and ideas.

Whether it’s a follow-up call or email after an interview or a feedback on their activity, they need to know that someone is listening to them.

4.    Make sure your company values are demonstrated

Almost every article or report on employee engagement will tell you that values are important. They are the foundation on which your company is build and they bind together your external image (your brand) with your internal one (your culture). Whenever you have a decision to make, a conflict to solve or a need to innovate, your starting ground should be those company values.

It’s not enough to have them on a piece of paper. You have to state them and constantly re-state them, put them into actionable behaviors and ensure that people demonstrate those values. For that to happen, you need to recruit people based on those values, evaluate them accordingly and reward them as such. Download our free personal development framework for employees and use it in your value-based recruitment process.

 5.    Offer them freedom

Take it from Laszlo Bock, senior vice president of people operations at Google: “If you give people freedom, they will amaze you.”

(Source)

Offer them the freedom to manage their time and productivity, the freedom to personalize their working space and the freedom to implement their own ideas. If you’re in need of some inspiration, Shelley Prevost has 5 ways to create more autonomy at work that you can try.

6.    Support growth

Sometimes people need someone to believe that they can grow. As an HR Manager, you can be that person at any stage in their work experience by pushing them to build on their strengths and take more opportunities.

Create and promote growth opportunities to harvest the talent you’ve recruited. That is, if you want to keep it.

7.    Encourage an enjoyable environment

I didn’t use the word fun because it tends to mislead people into believing that it’s all about ping-pong and unending breaks. Instead I’m talking about the joy in having a qualitative conversation with a colleague or learning something new. Of course an occasional darts game can help re-energize you.

Yes, it’s important that people relax from time to time, but that doesn’t mean they are not productive. It goes back to the previous point, give them freedom and trust them to use it wisely.

 8.    Encourage effective teamwork

How teams perform is a clear indicator of how a company is performing overall. You might have recruited the best people but you need to have them work together and reach results. Very few people are naturally prone to perform well in teams.

This is where an HR Manager should step up and offer preparation, teambuilding exercises and constant support. Try the Happiness at Work Card Game for teams – the game consists of over 50 common workplace scenarios and over 100 science-based solutions. Each scenario identifies and provides context for a common workplace situation, followed by a succinct scientific justification for why it is a problem at work. The cards provide many unique practice opportunities that meet the needs and working styles of diverse teams.

 Happiness – the secret ingredient

Happiness in the workplace has become a valid concern for both employees and managers alike. Dismissing it without further research and analysis is not a wise thing to do. We’ve recently discussed this idea in an article on Employee happiness as a business strategy.

For a CHO, happiness is the secret ingredient to add to your planning. By monitoring and analyzing the happiness levels in your organization, you will be able to accurately predict and manage employee engagement and employee retention.

Bron: klik hier

Bewezen: niets werkt zo motiverend als een sociale beloning

Artikel van Peter Boerman op MT.nl, juli 2016. Tot 90 procent van gedragsproblemen komt voort uit motivatieproblemen, zegt Caroline Pols, eigenaar van Up. Meer ‘sociaal belonen’ helpt, zegt ze. ‘Geef een medewerker de lead in een proces, vergroot de verantwoordelijkheden van een team, betrek medewerkers bij een beslissing of geef een medewerker een compliment over zijn input.’

Bewezen: niets werkt zo motiverend als een sociale beloning

Voordat Caroline Pols met haar eigen bureau Up begon, was ze salesdirector bij Manpower. Daar wilde ze met minder mensen meer resultaat bereiken. Dat viel nog niet mee, geeft ze toe. ‘De geijkte marktbewerkingstechnieken waren gesneden koek. Maar hoe combineerde ik die slim met de nieuwe mogelijkheden? In alle eerlijkheid: ik zag door de bomen het bos niet meer. Zoveel kanalen en online trucs… Hoe kon ik nieuwe systemen en kanalen inzetten om gerichter meer contact te hebben met mijn doelgroep?’

2 pijlers

Gaandeweg vond ze toch een manier. Een manier die uiteindelijk leidde tot 75 procent groei in aantal leads, en 40 procent groei in verkooprendement. ‘Up was geboren’, zegt ze. Pols vond een manier die op 2 pijlers berust: een heldere strategie en de gewenste gedragsverandering. ‘Dit doen we met behulp van een zogeheten Kitchen Review, waarbij we medewerkers interviewen, met de doelstelling van de organisatie (concreet en feitelijk) als uitgangspunt. We bevragen hen vervolgens op motivatie, gelegenheid en capaciteit.’

Ze vond een manier die leidde tot 75 procent groei in aantal leads, en 40 procent groei in verkooprendement’

Triade-model

Pols doet dat, omdat ze vertrouwt op wat ze noemt ‘het triade-model’, bekend van Theo Poiesz. thumb_triademodel‘Eenvoudig gezegd: medewerkers moeten het kunnen, willen en de kans krijgen het gewenste gedrag te vertonen.’ Vooral motivatie speelt daarbij volgens haar een belangrijke rol. ‘Het overgrote deel van gedragsproblemen in organisaties, wellicht zelfs 70 tot 90 procent, komt voort uit motivatieproblemen.’

Heil in de wetenschap

Maar hoe die problemen te lijf te gaan? Daarvoor zocht Pols haar heil in de wetenschap. ‘Ik zocht een onderbouwde methodiek waarbij gedrag gekoppeld wordt aan resultaat.’ Ze kwam terecht bij de VU, waar ze een partner vond in het Aubrey Daniels Research Institute for Behavior Analysis (ADRIBA), een platform voor de wetenschappelijke verdieping, verbreding en verspreiding van de gedragsanalyse en Organizational Behavior Management (OBM), de wetenschap van gedragsverandering in organisaties. Makkelijker gezegd: ADRIBA maakt wetenschappelijke inzichten geschikt voor het bedrijfsleven ‘en vraagt aandacht voor een andere manier van managen en sturen op gedrag dan we nu vaak in de praktijk zien’, aldus Pols.

2.000 studies per jaar

Met meer dan 60.000 wetenschappelijke studies sinds 1973 is de onderliggende wetenschap van de gedragsanalyse een van de meest getoetste en gerepliceerde methoden ter wereld, weet Pols. ‘Daar komen jaarlijks nog 2.000 studies bij.’

ABC-model

Uit al dat onderzoek maakte bij Pols vooral het ABC-model indruk, waarbij gedrag wordt bepaald door Antecedenten, gedrag (Behaviour) en Consequenties. Onder Antecedenten valt dan alles wat plaatsvindt vóórdat het gedrag plaatsvindt, zoals: op mensen inpraten, maar ook omstandigheden als een rood stoplicht. Daarna komt Behaviour: de handelingen die men uitvoert. En dan de Consequenties: belonen, dwingen, straffen/kritiek geven of negeren.

Boter-bij-de-vis-effect

Gedragsonderzoek leert ons dat slechts 20 procent van gedrag bepaald wordt door deze antecedenten, zegt Pols. ‘Gedrag en daarmee gewoontes zijn vooral de functie van de consequenties. Oftewel: gedrag wordt voor zo’n 80 procent bepaald door datgene wat er gebeurt als je het doet. Bevalt het? Dan neemt de kans toe dat gedrag zich herhaalt, vanwege de positieve consequenties. Dat kan vanwege het idee dat iets makkelijker gaat, of minder tijd kost. Hoe directer en zekerder deze consequentie, hoe beter hij werkt. Het boter-bij-de vis-effect is de sterktste beinvloeder van ons brein.’

Het boter-bij-de vis-effect is de sterktste beinvloeder van ons brein.’

Driedubbele denkfout

Wat dat betekent voor het leiderschap in onze organisaties? Volgens Pols zouden we ons meer bewust moeten zijn van onze valkuilen. Ze heeft het over de ‘Drie Dubbele Denkfout’

Managers steken 80 tot 85% van hun tijd in antecedenten, terwijl juist 80% van het gedrag wordt beïnvloedt door consequenties;
De consequenties zijn voor 80% procent negatief en slechts voor 20% positie. Voor effectief gedrag van managers zou dit juist omgedraaid moeten worden.
Bij positieve consequenties wordt 80% geïnvesteerd in financiële/materiële beloningen zoals een bonus of salarisverhoging, en slechts 20% in sociale beloningen. Voor effectief gedrag van managers zou dit omgedraaid moeten worden.

Terwijl ‘sociaal belonen’ volgens haar helemaal niet zo moeilijk hoeft te zijn. ‘Geef een medewerker de lead in een proces, vergroot de verantwoordelijkheden van een team, betrek medewerkers bij een beslissing of geef een medewerker een compliment over zijn input.’

Valkuilen omdraaien

Pols heeft er nu haar missie van gemaakt de valkuilen ‘om te draaien’. ‘De valkuilen staan omgekeerd gelijk aan drie goede gewoonten van effectieve gedragsbeïnvloeding: minder gebruik van antecedenten, meer 
focus op consequenties; 
meer focus op belonen dan straffen, dwingen en negeren; 
en meer sociale beloning van gedrag, dan 
materiële beloning van resultaat.’

Blijvend gedrag

Alleen zo kun je blijvend gewenst gedrag creëren, zegt ze. ‘Het is voor managers logischer om aan antecedenten te werken’, zegt ze. ‘We hebben het zo geleerd, en het is een veilige, bekende en makkelijke manier die je en groupe kunt uitrollen. Ook straffen is op het eerste gezicht logischer dan belonen, straffen levert managers immers een directe zekere respons op, het gedrag verandert vaak onmiddellijk. Het heeft direct effect. We zijn vaak zo opgevoed. Maar het gewenste gedrag is vaak niet blijvend.’

Bron: klik hier