Tagarchief: Beoordelen

Why every workplace needs a culture of positive feedback – and 5 great ways to do it

We hebben een aantal wereldwijde experts op het gebied van Happiness at Work gevraagd naar hun top 5 tips, boeken, posts of filmpjes over Happiness at Work. In deze post deelt Alexander Kjerulf, Chief Happiness Officer en CEO van WooHoo inc zijn 5 tips voor het creëren van een cultuur van positieve feedback in organisaties.

Why every workplace needs a culture of positive feedback – and 5 great ways to do it

Positive feedback not only feels great – it also makes us more effective.

Yet another study (this one from Harvard Business School) confirms what we all know: Receiving positive feedback makes us happier at work, less stressed and more productive. From the study:

In the study, participants… were asked to solve problems. Just before that, approximately half of the participants received an email from a coworker or friend that described a time when the participant was at his or her best.

Overwhelmingly, those who read positive statements about their past actions were more creative in their approach, more successful at problem-solving and less stressed out than their counterparts.

For instance, participants had three minutes to complete Duncker’s candle problem. Fifty-one percent who had read emails prior to the task were able to successfully complete it; only 19% of those who did not receive “best-self activation” emails were able to solve it.

Those who received praise were also significantly less stressed than the control group.


That’s significantly better performance from the group that had just received positive feedback. Why would that be?

Side note: We use praise as a common term for all positive interpersonal communication at work.

Why praise makes us happier and more productive

My best bet for what is going on is this: Praise causes positive emotions and as we know from research in positive psychology, positive emotions have what’s called a broaden-and-build effect:

The broaden-and-build theory of positive emotions suggests that positive emotions broaden one’s awareness and encourage novel, varied, and exploratory thoughts and actions. Over time, this broadened behavioral repertoire builds skills and resources.

Essentially we now know that when you experience positive emotions, your mind functions in a broader and more open way. This is also confirmed by the research performed by Teresa Amabile who found that:

If people are in a good mood on a given day, they’re more likely to have creative ideas that day, as well as the next day, even if we take into account their mood that next day.

There seems to be a cognitive process that gets set up when people are feeling good that leads to more flexible, fluent, and original thinking, and there’s actually a carryover, an incubation effect, to the next day.

This is crucial. It shows that being happy is not just about feeling good – it has a large measurable effect on our work performance in many different way. Creative thinking is just one – happy people are also more productive, more resilient, more empathetic and make better decisions – just to mention a few effects.

Praise is rare in the workplace

Giving positive feedback is an interesting way to create more happiness at work for two reasons: It’s incredibly effective (as the Harvard study showed) but it’s also sorely lacking from most workplaces.

In our recent study of what makes people unhappy at work, a lack of praise and recognition was one of the major causes. 37% of participants in our survey mentioned it as something that made them unhappy at work.

The top 3 single factors that cause bad days at work according to our study:

  1. A lack of help and support from my boss (40%)
  2. Negative coworkers (39%)
  3. Lack of praise or recognition for the work I do (37%)

Not only is a lack of praise and recognition a major cause of unhappiness at work, the top two might even be lessened if people felt more appreciated

Why praise matters: Results AND Relationships

Thumbs upOur model of what makes us happy at work says that it comes from two main factors: Results and Relationships. Or to put it another way doing great work together with great people. Here’s a video on that.

We’ve always said that praise at work is important because it shows people that they do good work, make a difference and get results. This gives us a feeling of pride that makes us very happy at work. Praise also motivates us for future tasks.

But lately we’ve realized that there is more to positive feedback: It’s also about strengthening relationships in the workplace. When you praise someone else, it shows that you actually pay attention to them and are able to see their good work and positive qualities.

One of our most fundamental psychological needs is the need for others to see and recognize the good in us. Some sociologists argue that how others see us is in fact one of the major factors that shape our identity. And we know that people who are never seen, or only seen for the bad they do, have a much higher risk of developing mental problems over time.

Resistance to praise

We’re not saying it’s easy – far from it. In many workplaces there is no tradition of positive feedback. Many managers in particular have developed a notion that praise is trivial or ineffective – they’re completely wrong, of course. I’ve even heard managers argue that “we shouldn’t praise employees – they’re just doing their jobs.” How incredibly narrow-minded.

Some workplaces even have a strong culture of negative feedback, so that good performance is met with silence but even the slightest mistakes are punished harshly.

Not only does the current absence of praise in the workplace make it harder, it might even mean that praise is initially met with scorn or suspicion.  Over time, people will come to realize that the praise is genuine and not just an attempt to butter them up for something else 🙂

Some people are so out of practice with positive feedback that they even find it hard to receive praise. Here’s our best tip on how to receive praise.

Fortunately, there are many companies and leaders who do get it. One example is Richard Branson who has a tremendous focus on celebrating and praising his people. He wrote that:

I have always believed that the way you treat your employees is the way they will treat your customers, and that people flourish if they’re praised.

What is good praise

Good praise is:

  • Genuine – only praise people if you mean it
  • Meaningful – praise people for something worth praising
  • Specific – tell them what was good

It’s also worth remembering that we can praise others for what they do (their work or their results) but we can also praise others for who they are, i.e. the personal qualities we see in them.

Here are some general tips on good praise:

How to praise others at work

So get praisin’. Positive feedback takes no time and costs no money and is one of the most effective ways to make a workplace happier and, apparently, more productive.

And anyone can praise anyone else. Of course bosses should praise employees, but employees can also praise each other, praise the boss or even praise customers. Why not?

We can all start with ourselves. Could you become the kind of person who is really good at seeing the good in others and telling them about it? This is a great thing to do, not just at work but also in your family, with your friends or even with random strangers on the street.

When you praise others, you don’t have to make a big production out of it. You can simply go up to someone and quietly and give them positive feedback. You can send the praise in an email, you can write it on a post-it note and stick it on their desk, you can praise people in meetings in front of their coworkers or in a million other ways.

Here are 5 specific suggestions for how to praise others at work:

  1. Our best exercise ever for positive feedback: The poncho
  2. Start an appreciation-email-chain or do it on paper
  3. Use an elephant or a similar token
  4. Celebrate those coworkers who help others
  5. #H5YR – Give praise on twitter

Could one of them work for you?

We would suggest making it a daily challenge to give at least one other person at work positive feedback of some kind. This can help develop a habit around it and get to the point where it’s something you do naturally.

And if all else fails, there’s always the self-praise machine 🙂


Annual reviews is a last-century practice

Artikel op hbr.org van Peter Cappelli en Anna Tavis, uit het oktober 2016 nummer. Regular conversations about performance and development change the focus to building the workforce your organization needs to be competitive both today and years from now.

The Performance Management Revolution

When Brian Jensen told his audience of HR executives that Colorcon wasn’t bothering with annual reviews anymore, they were appalled. This was in 2002, during his tenure as the drugmaker’s head of global human resources. In his presentation at the Wharton School, Jensen explained that Colorcon had found a more effective way of reinforcing desired behaviors and managing performance: Supervisors were giving people instant feedback, tying it to individuals’ own goals, and handing out small weekly bonuses to employees they saw doing good things.

Back then the idea of abandoning the traditional appraisal process—and all that followed from it—seemed heretical. But now, by some estimates, more than one-third of U.S. companies are doing just that. From Silicon Valley to New York, and in offices across the world, firms are replacing annual reviews with frequent, informal check-ins between managers and employees.

As you might expect, technology companies such as Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft, and IBM have led the way. Yet they’ve been joined by a number of professional services firms (Deloitte, Accenture, PwC), early adopters in other industries (Gap, Lear, OppenheimerFunds), and even General Electric, the longtime role model for traditional appraisals.

Without question, rethinking performance management is at the top of many executive teams’ agendas, but what drove the change in this direction? Many factors. In a recent article for People + Strategy, a Deloitte manager referred to the review process as “an investment of 1.8 million hours across the firm that didn’t fit our business needs anymore.” One Washington Post business writer called it a “rite of corporate kabuki” that restricts creativity, generates mountains of paperwork, and serves no real purpose. Others have described annual reviews as a last-century practice and blamed them for a lack of collaboration and innovation. Employers are also finally acknowledging that both supervisors and subordinates despise the appraisal process—a perennial problem that feels more urgent now that the labor market is picking up and concerns about retention have returned.

But the biggest limitation of annual reviews—and, we have observed, the main reason more and more companies are dropping them—is this: With their heavy emphasis on financial rewards and punishments and their end-of-year structure, they hold people accountable for past behavior at the expense of improving current performance and grooming talent for the future, both of which are critical for organizations’ long-term survival. In contrast, regular conversations about performance and development change the focus to building the workforce your organization needs to be competitive both today and years from now. Business researcher Josh Bersin estimates that about 70% of multinational companies are moving toward this model, even if they haven’t arrived quite yet.

The tension between the traditional and newer approaches stems from a long-running dispute about managing people: Do you “get what you get” when you hire your employees? Should you focus mainly on motivating the strong ones with money and getting rid of the weak ones? Or are employees malleable? Can you change the way they perform through effective coaching and management and intrinsic rewards such as personal growth and a sense of progress on the job?

With traditional appraisals, the pendulum had swung too far toward the former, more transactional view of performance, which became hard to support in an era of low inflation and tiny merit-pay budgets. Those who still hold that view are railing against the recent emphasis on improvement and growth over accountability. But the new perspective is unlikely to be a flash in the pan because, as we will discuss, it is being driven by business needs, not imposed by HR.

First, though, let’s consider how we got to this point—and how companies are faring with new approaches.

How We Got Here

Historical and economic context has played a large role in the evolution of performance management over the decades. When human capital was plentiful, the focus was on which people to let go, which to keep, and which to reward—and for those purposes, traditional appraisals (with their emphasis on individual accountability) worked pretty well. But when talent was in shorter supply, as it is now, developing people became a greater concern—and organizations had to find new ways of meeting that need.

Lees de rest van het artikel hier


Deloitte joins Adobe and Accenture in dumping performance reviews

Blog op impraise.com, juli 2016. Ook Deloitte stapt over  van een jaarlijkse performance cyclus naar een performance proces gericht op erkenning en feedforward en duidelijkheid over de team leaders intenties met de medewerker.

Deloitte joins Adobe and Accenture in dumping performance reviews

Deloitte, the largest professional services network in the world, has recently decided to revamp its performance review cycle for a process with a special focus on fueling performance in the future rather than evaluating the past. Founded in UK and headquartered in New York, the company currently boasts 200,000 professionals in over 150 countries, providing audit, tax, consulting, enterprise risk and financial advisory services.

Deloitte Joins the Change

Deloitte made the headlines in the April 2015 issue of Harvard Business Review with an article penned by Marcus Buckingham and Ashley Goodall, both specialized in performance management and leadership development. Similar to the visionary Adobe and Accenture dumping and redesigning annual performance reviews, Deloitte long knew that their old performance management approach neither boosted employee engagement nor high performance. Deloitte conducted a public survey to find out what managers thought of performance reviews, and 58 percent of managers stated that traditional performance reviews did not serve its purpose. Considering that performance reviews did not go through any palpable transformation since its inception, the number does not take most professionals by surprise.

This is not to say that performance management is seen as redundant among managers and employees. The current workplace environment has an ever-increasing focus on growth and learning as key areas of job satisfaction. According to a study by Intelligence Group, 72 percent of millennials want to be their own bosses at work. If they do have a boss, 79 percent of them state that they want their bosses to serve as a coach or a mentor. The research explains that there is a need for a performance management system designed to guide employees into being more equipped experts in their line of business.

Revisiting the Old

With these observations in mind, Deloitte went on to go through their own performance review cycle. With the old system, objectives would be set for each employee across the whole organization at the beginning of a year. Then employees would be rated on how well they have met their objectives after the end of a project. Moreover, managers would also identify where they thought their employees improved. These evaluations would form the basis for annual ratings, where counselors would represent employees to discuss where each one stood compared to their coworkers.

People at Deloitte thought that their process was fair in terms of its predictability. However, Deloitte management was convinced that they needed conversations that were realized right after a certain project instead of at the end of the fiscal year. Besides, it was discovered that the whole performance review cycle – filling in forms, holding meetings and doing the actual ratings – consumed around 2 million hours a year. Most of this time was apparently spent discussing ratings instead of actually talking to employees about their performance.

“It was discovered that the whole performance review cycle – filling in forms, holding meetings and doing the actual ratings – consumed around 2 million hours a year.”


One of the most important observations that Deloitte made with their old performance reviews was the implied subjectivity of ratings. To give an example, if you are rating someone on their ability to engage with their coworkers, you are rating that person based on how important you think engagement is. In other words, when you are rating someone on a skill without any provided context of that person’s specific performance, you are actually revealing more about yourself rather than about the employee. This is called the ‘idiosyncratic rater effect’.

Every company needs to design and develop their own performance reviews in order to get the best efficiency out of it. At Deloitte, this meant identifying three ways of addressing performance: Recognizingseeing and fueling performance.

“If you are rating someone on their ability to engage with their coworkers, you are rating that person based on how important you think engagement is.”

Recognizing Performance

Performance is variably tied to compensation for many organizations, and this increases the importance of performance measurement. According to a survey conducted by Sibson Consulting, 66 percent of respondents stated that the main objective of performance reviews is to decide on compensation. Of these respondents, only 46 percent saw talent management as the primary goal.

The survey, conducted among multiple countries across a wide range of industries, revealed that there was a widespread lack of trust in performance management. According to Stanford University Professors Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton, compensation for performance are generally ineffective when tasks are complex or require collaboration. Let alone the already delicate nature of assessing someone’s performance accurately, tying it to compensation increases the importance of handling the issue with utmost care.

Seeing Performance

For Deloitte, seeing performance means getting an accurate picture of someone’s performance, thus eliminating the idiosyncratic rater effect and streamlining the review process beginning from evaluation to the final rating. The solution to the first problem is to redesign how Deloitte constructs feedback questions and to whom these questions were directed. Deloitte decided that it is best if the feedback is provided between the immediate team leader and the team member to increase the efficiency of feedback.

The most important action that Deloitte has taken is to ask immediate team leaders to evaluate their future intentions with team members instead of their skills. The nuance lies in the fact that, with the new structure, team leaders rate themselves on their intentions with the given employee. The new feedback structure included questions such as “Given what I know of this person’s performance, I would always want him or her on my team”. The phrasing of the question allows the team leader to base his judgement solely on his available knowledge.

Language is of vital importance when handling the sensitive topic of performance reviews. Words such as ‘rating’ comes with a negative connotation and does not fully represent the new system applied at Deloitte. That’s why the new performance review process was named ‘performance snapshot’ – giving the message that performance is evaluated at a single moment in time rather than in a given quarter or per year.

Fueling Performance

Fueling performance emphasizes the essence of performance reviews; that is, to help improve one’s performance in the future. For this, Deloitte decided to implement regular Check-in conversations, à la Adobe.

Deloitte actually looked up to the trailblazer digital services giant in implementing regular Check-in’s. In a report on the future of performance management, Deloitte provides insight into how well Adobe’s new system has been working three years into its invention. Engagement surveys at Adobe prove that employees have a much more positive outlook on performance reviews and report receiving better, actionable feedback. Despite the highly competitive market that Adobe operates in, voluntary leaves at the company have been gradually declining.

Inspired by Adobe’s success, Deloitte has constructed their Check-in conversations to be a key part of team leaders’ work. Required to have it once every week to review latest projects, team leaders are instructed to set expectations for their employees and provide coaching for the upcoming week(s). In order to help team leaders save more time, check-in conversations are initiated by team members. This way, employees are also given ownership of their own course of development.

Where does Impraise fit?

By recognizing, seeing and fueling performance, people at Deloitte hope that they will be able to support their annual compensation, quarterly performance reviews and frequent feedback processes. With Impraise, users are enabled to provide in-depth feedback on immediate performance to each other.

Whether between an employee and an immediate team leader or between co-workers, feedback cycles can be structured in any way. The feedback gathered over the course of a year can be used to provide analytics on the learning and development process of a specific employee. This enables managers to quantitatively see how much an employee has improved themselves. The data could then be used to give compensation-related decisions, which are much more precise and fair.

The feedback platform on Impraise allows any employee to see their performance data real-time. This level of transparency is also the last point that is important to Deloitte – enabling employees to know where they stand.

The next challenge that Deloitte and the world of performance management face is factoring in many facets of someone’s performance in a way that is understandable and scalable. According to Deloitte, big data should not be regarded as a way to oversimplify someone’s performance. Instead, providing the richest possible snapshot of someone’s performance should be the next frontier.

Bron: klik hier

Het nieuwe beoordelen: focus op talenten

Artikel van Jacco van den Berg in PWdeGids, juli2016. Het nieuwe beoordelen vraagt een andere insteek. Van den Berg Training & Advies organiseert ook een Masterclass over het nieuwe beoordelen.

Het nieuwe beoordelen: focus op talenten

Het beoordelingsgesprek ligt zwaar onder vuur. Moet de gesprekkencyclus bij het grofvuil? Niet nodig. Een nieuwe insteek doet wonderen: geef de medewerker de regie.

HR-professoren en experts van vooruitstrevende organisaties buitelden vorig jaar over elkaar heen: het beoordelingsgesprek moest maar eens afgeschaft worden. De traditionele wijze van beoordelen – waarin één keer per jaar een eenrichtingsverkeer gesprek wordt gevoerd over wat er vooral fout is gegaan – zou uit zijn. We zijn een halfjaar verder en het meeste stof is neergedwarreld. Wat is de rode draad in de geopperde ideeën en eïmplementeerde systemen? En moet het beoordelingsgesprek echt afgeschaft worden?


In zijn boek Get Rid of the PerformanceReview schetst Samuel A. Culbert een beeld van destructieve en frauduleuze beoordelingsgesprekken. Hij stelt dat deze gesprekken als veroordelingsgesprekken worden ervaren waarbij medewerkers te horen krijgen wat er allemaal fout is gegaan. Dat de beoordelingen op deze manier toch gehandhaafd blijven, komt volgens hem vooral omdat leidinggevenden de machtsverhoudingen in stand willen houden. En misschien geldt dat ook voor HR die met formulieren en calibratiesessies om de uitkomsten in de normale verdeling te krijgen, in charge wil blijven.

Geen invuloefening

Nu voor organisaties en medewerkers verandering de enige constante is, zullen ook HR-processen mee moeten veranderen en maatwerk bieden. Concepten als zelfsturende teams, jobcrafting en Het Nieuwe Werken zagen het levenslicht met meer autonomie, vertrouwen en regie voor medewerkers en leidinggevenden in een faciliterende rol. Wat ook de namen van de gesprekken mogen zijn, waar het bottomline om gaat, is dat medewerkers met plezier presteren en zich ontwikkelen én dat de schoorsteen van de organisatie blijft roken; nu en in de toekomst. Dus het systeem moet geen doel op zich worden en de beoordeling een invuloefening. De gesprekkencyclus heeft zijn waarde bewezen, maar de nieuwe tijd vraagt om een nieuwe aanpak. Niets meer, maar ook niets minder.


Organisaties veranderen, structuren en processen worden flexibeler en ons denken en doen vindt minder plaats vanuit taken en meer vanuit rollen. Moet in het verlengde van deze ontwikkelingen de gesprekkencyclus dan maar helemaal afgeschaft worden? Nee, het gaat om een andere insteek. Door medewerkers een grote(re) rol te geven in gesprekken als plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken is er al veel gewonnen. Het nieuwe beoordelen kent de volgende uitgangspunten:
  • focus op sterke kanten
  • een grotere betrokkenheid en verantwoordelijkheid van medewerkers bij
  • het formuleren van doelstellingen, de eigen persoonlijke- en professionele  ontwikkeling en de beoordeling
  • continue communicatie over de prestaties en ontwikkeling

Positieve psychologie

Vanwege het idee van fun makes it run is het effectiever om (ontwikkel)afspraken te maken over vaardigheden en houdingsaspecten die medewerkers al goed in de vingers hebben. Waarom niet van een zeven een negen maken? Leren en ontwikkelen vanuit overvloed biedt namelijk ruimte en de mogelijkheid tot het ontdekken van nieuwe talenten, inzichten, aanpakken en ervaringen. Leuk en uitdagend voor medewerkers die nog meer werkzaamheden verrichten die zij leuk vinden en waarin zij goed zijn. Het werkplezier en de prestaties stijgen en daar spint ook de leidinggevende garen bij.Martin Seligman, auteur van talloze boeken over de positieve psychologie, heeft eind vorig eeuw hier baanbrekend onderzoek over gedaan en stelt dat de volgende punten bijdragen aan het werkgeluk van medewerkers, en dus hun prestaties:

  • een goed gevoel over het werk
  • volledig opgaan in de werkzaamheden
  • plezierige werkrelaties
  • betekenisvol werk
  • doelen behalen

Medewerkers in de lead

Als werkplezier en het gebruik maken van talenten leiden tot betere prestaties en het
(moeiteloos) realiseren van afdelings- en organisatiedoelstellingen, dan is het de uitdaging deze zaken op één lijn te krijgen. Hoe pak je dat nu aan? Het antwoord ligt in het basisidee dat medewerkers het werk dat voortvloeit uit de afdelingsdoelstellingen, verdelen. Het zijn dus de medewerkers die de puzzel samen gaan oplossen. De leidinggevende geeft de richting en de kaders aan waarbinnen de doelstellingen bereikt moeten worden. Het stappenplan ziet er zo uit:
Stap 1

Medewerkers brengen eerst hun talenten, kwaliteiten en passie in kaart. Doordat talenten van medewerkers in deze stap nog niet gekoppeld zijn aan de inhoud van hun werk, kunnen zij in de stappen hierna scherper benoemen waar zij, naar hun mening, hun grootste toegevoegde waarde kunnen creëren.

Stap 2

Medewerkers bepalen gezamenlijk, met de afdelingsdoelen in de hand, hoe hun talenten en kwaliteiten het best ingezet kunnen worden om de resultaten te realiseren. Allen ‘puzzelen’ over hun bijdragen aan doelstellingen en er blijven natuurlijk altijd een aantal stukjes over.

Stap 3
De overgebleven, minder leuke, resultaten die behaald moeten worden, worden eerlijk over het team verdeeld. En omdat al het werk verdeeld moet worden, stuurt de leidinggevende deze verdeling (enigszins).
Stap 4
De leidinggevende formuleert met elke medewerker heldere doelstellingen. Naast deze meer werkgerelateerde doelstellingen kunnen in het planningsgesprek ook afspraken gemaakt worden om de persoonlijke- en professionele ontwikkeling van de medewerker te stimuleren en te richten.

Het is dus de inzet medewerkers in hun kracht te zetten, zodat de leidinggevende zijn afdelingsdoelstellingen realiseert met presterende en met plezier werkende medewerkers. Een utopie? Misschien, want natuurlijk moeten de minder leuke werkzaamheden ook gedaan worden. Deze aanpak is wellicht waardevoller en gemakkelijker te realiseren in een bedrijf met werknemers op het niveau hbo+, dan in een productiebedrijf, maar dat is geen reden om het niet na te streven.

Zo deelt u projecten in op talent

De tijd van de functionerings-/POP-gesprekken of mid-year reviews zit er weer aan te komen. Is het geen goed idee om het in deze gesprekken eens over een andere boeg te gooien? Waarom niet de kwaliteiten van medewerkers identificeren en hen aansluitend in hun kracht zetten?

Met de antwoorden op de volgende vragen krijgen medewerkers beter zicht op hun eigen talenten:

  • • Wanneer ervaar jij plezier in je werk en heb je daar een goed gevoel over?
  • • Wanneer zit je in een flow?
  • • Met welke collega’s kun je klussen klaren?
  • • Aan welk groter doel draagt jouw werk bij?
  • • Waar sta jij over drie jaar en hoe kan ik jou helpen om die ambities te realiseren?
  • • Welke doelen heb je behaald, welke successen heb je recent gevierd?

De volgende stap is te onderzoeken welke werkzaamheden daar het beste bij passen. Jobcrafting in optima forma!

Zelf leren leren

Menige organisatie heeft haar leidinggevenden vrijgesteld van het opstellen van een beoordeling. Omdat hun medewerkers minder verbonden zijn met een vaste werkplek en dus buiten hun gezichtsveld functioneren, verzamelen deze zelf informatie over hun eigen functioneren. In de loop van het jaar verzamelen medewerkers zelf hun ‘bewijsmateriaal’ om aan te tonen in welke mate zij de afgesproken doelstellingen hebben gerealiseerd. Dit bewijsmateriaal varieert van harde kengetallen, 360 gradenfeedback, klantenevaluaties tot beeldmateriaal waarin performances zichtbaar zijn. Het idee hierachter is dat medewerkers zichzelf een spiegel voorhouden en zich (nog meer) bewust worden van zaken die hen goed en minder goed afgaan. Hierdoor staat de weg naar leren open. Van deze zelfevaluatie ‘moet’ de manager natuurlijk ook iets vinden. De 360 gradenfeedback komt bijvoorbeeld van een opdrachtgever (de klant), projectmedewerkers of andere direct betrokkenen. Deze personen beantwoorden vragen als:
  • Waar moet de collega vooral mee doorgaan?
  • Wat moet de collega vaker laten zien?
  • Waar moet de collega mee stoppen?

Een andere variant is het geven van tops en tips. Twee voorbeelden:

  • Geef jouw collega een top. “Dat doe je goed, dat waardeer ik in jouw gedrag en houding, zou je meer, vaker, langer, minder moeten doen.”
  • Geef jouw collega een tip. “Dit mis ik, dit duurt te lang, te kort. Dit is een verbeterpunt.”
Organisaties geven de andere wijze van beoordelen een swung met laagdrempelige, eenvoudige en leuke tools. Hiermee kunnen de gesprekspartners op een gerichte wijze een dialoog starten over het verbeteren van prestaties en ontwikkelen.

Continue dialoog

Naast tijd- en ruimte voor persoonlijke- en professionele ontwikkeling, focus op talenten en de zelfevaluatie is er bij medewerkers behoefte aan meer tussentijds contact over de voortgang van de prestaties en de ontwikkeling. Maar ook voor de leidinggevende is dit noodzaak. Oordelen doe je altijd achteraf en dat is per definitie altijd te laat. Met korte krachtige gesprekken kan tijdig(er) gestuurd worden. Kenmerkend voor het nieuwe beoordelen is dat medewerkers deze dialoog zelf in gang zetten, door bijvoorbeeld met de leidinggevende één keer per kwartaal een voortgangsgesprek in te plannen. Dus in plaats van één keer per jaar terug te blikken over het afgelopen jaar, frequent een dialoog om de voortgang te monitoren. Continuefeedback als een manier van werken en ontwikkeling. Dus medewerkers die leren van en met elkaar. En dat kan ook via een app. Na een vergadering stuurt de voorzitter via WhatsApp een vragenlijstje met vragen als: ‘Wat ging goed en wat kan beter? Wat mag ik meer doen en wat moet ik laten?’ De antwoorden bevatten waardevolle aanwijzingen om het een volgende keer nog beter te doen.

Geen kruisjes

Moeten beoordelingsgesprekken afgeschaft worden? Nee, maar het is geen top-down proces meer en al helemaal geen doel op zich. Het nut en de noodzaak om het presteren, gedrag en de ontwikkeling van medewerkers te sturen en te evalueren blijft, maar dan wel op een wijze die aansluit op de wensen en behoeften van de hedendaagse manier van werken.Natuurlijk blijven leidinggevenden met hun plannen richting geven, maar door meer verantwoordelijkheden bij de medewerker te leggen en te focussen op professionele
en persoonlijke ontwikkeling gaat het ontwikkelen van talenten en presteren meer hand in hand. Zet geen kruisjes maar breng met vragen een dialoog over lerend presteren op gang. Hierbij stuurt de medewerker en faciliteert en toetst de leidinggevende.
Van Den Berg Training& Advies organiseert een masterclass over het nieuwe beoordelen. Voor meer informatie klik hier
Bron artikel: klik hier

From Performance Management to Feedback Culture

Post van Patrick Willer op Linkedin.com, juni 2016

From Performance Management to Feedback Culture

The purpose of a business is to create customers. Sharper performance results in more and happier customers.Thus… we aim to optimize performance, hence the business term: Performance Management.

Sounds simple, but of course it isn’t. Humans have a lust for control and have developed quite a few mental concepts to ‘control’ performance management; processes, ratings, manuals, competency frameworks, forms, collective labor agreements, etc. While all these things once had a purpose, the sum of it is not fit for duty 16 years into the 21st century.

It doesn’t take an academic study to know, to feel that these concepts are obsolete when we like to advance team collaboration. In today’s fast changing environment, collaboration is the key, because it’s the only path to innovation, which is the only path to happy customers.

What really matters is this: People connecting and leaving each other valuable feedback to improve the way you work. That will drive performance.

Let’s look at what we need to stop doing (the old) and what we need to start doing (the new).

While some things (need to) change, others remain pivotal. The following six topics are fundamental for any performance management process and culture. Including six questions to challenge yourself how your transition to modern performance management.

1. Workforce Alignment is fundamental

Aligning the employees to the right set of objectives remains the success factor. Showing employees the purpose of the company and what is expected of him/her is the most important factor in performance management.Without workforce alignment, any performance management process — annually or instantly — has no frame of reference and is entirely useless.If your mission and strategy is sound and your workforce is connected and engaged, then all they need is real time meaningful feedback, peer coaching and mentoring.

Pro-active alignment is more important than re-active measurement

Ask yourself: How is goal alignment incorporated in your new Performance Management process?

2. Feedback is magic

Feedback is essential for people to connect and learn from each other. The better people can exchange feedback, the stronger their network and its outcomes in terms of collaboration and cooperation. This feedback needs to be constructive and authentic to become meaningful and instrumental inanimating teams and corporate culture.

And it needs to be real-time! Why? Well if there is one thing our multitasking social media world is messing with, it’s our ability to remember. If I make mistakes helping out a client, then immediate feedback is needed. Not 11 months later in my performance review. You have to make hay when the sun shines! This has nothing to do with generations Y (Millennials) or Z (iGeneration). It’s the world turning faster.

Giving feedback is a skill. Educating the workforce to give each other authentic feedback is the single most important aspect of performance management

Ask yourself: How have you integrated real time, continuous, open feedback in Performance Management?

3. Space for mistakes is crucial

Everybody knows that people learn from mistakes. That’s how children grow up and how we evolve as a species. But how many performance management processes allow employees to make mistakes? They are often constructed to do the opposite. Employees covering up mistakes, because their sole focus of the performance management meeting is to get a salary increase. And managers are breaking their minds on how they should apply the mandatory forced rankings. Both are not helping to create an environment for healthy mistakes.

Ask yourself: How do you allow people to make errors and learn?

4. From judging to mentoring

Too many performance conversations are one way traffic where the manager is ‘judging’ the employee. Stop managing. Start leading. Don’t tell employees what to do. Involve them, explain things to them and demonstrate how it’s done. Not annually, but constantly and empathically. Coaching and mentoring programs are often separated from the performance management process. While rethinking the performance management process it’s worth to rethink a tighter integration between them. Coaching and mentoring are the real-time components that drive the effectiveness and productivity of teams. A crucial component of performance.

Ask yourself: How are protégé, coach and mentor relationships incorporated in your new performance process?

5. Time to rethink performance vs compensation

This might be the biggest paradigm shift for organizations, their work councils and the trade unions. Let’s rethink the way that performance and compensation are connected. Yes, money can stimulate performance, but it remains an extrinsic motivation. It’s the intrinsic motivation that deserves more attention, because that is what really motivates us in a deeper and sustainable way.And if it’s the intrinsic motivation we need, then we can ask ourselves to what extend we can decouple the compensation from the performance ‘cycle’, without losing a performance culture.

Why not decouple remuneration from tenure and yearly performance cycles and move towards compensation based on certain gigs, projects and/or roles that are performed by the employee? Trusting people to do their job and only act if they don’t. And then coach them to better performances and keep on giving them other challenging gigs. Preferably even connected to customer satisfaction ratings.

The biggest naysayers are usually work councils and trade unions, responsible for complex collective labor agreements, that have the lion’s share in HR’s attention span. The focus should be on creating an open, authentic and constructive feedback culture. Only such a culture will enable the company to progress and that will be the most significant contribution to employee happiness and engagement, which ultimately drives revenue. A disrupted bankrupt company pays no compensation at all.

Ask yourself: How is customer satisfaction connected to compensation?

6. Time to rethink the purpose of ratings

If you don’t pay based on performance ratings, do you then still need them? Well… ratings have a purpose on its own. Ratings can drive performance, but also the opposite. There are studies that show big benefits of using ratings in a competitive way, utilizing the competitive nature of people and driving performance in that way. Other studies show reverse results; using ratings in the wrong way can also demotivate people.

It ultimately comes down to thinking carefully about what you like to rate andwhy. And in which way to create transparency in those ratings. If you measure rating, you better do it right, otherwise it will backfire on your ultimate goal: increasing performance.

Ask yourself: How are performance ratings contributing to a performance culture?

7. Performance of contractors needs to be managed too.

Teams deliver results, not individuals. This aspect is often addressed with a team target that is rarely motivating the individuals of a team to step up their game. What’s really needed is a collaboration platform where the entire team can monitor its own performance. Where they can instantly give feedback to each other to steer the team in the right direction.

The rise of the freelancer is adding a layer of complexity. This group of contractors is growing exponentially (globally), but are often excluded from performance management, because presenting contractors with a yearly performance form is like asking Kanye West to spend a year in a silent monastery. But… presenting a yearly form is not the goal here. Improving performance is the goal. If you want to manage the performance of the entire team, then flex workers are part of it and the ability to share instant feedback should go beyond employees on the payroll.

And there is more we can learn from freelancers. Their ‘simple’ compensation model is an blueprint of how we can deal with compensating performance as discussed earlier (point 5). Free lancers have a job for which they get paid. They receive feedback and gain experience to improve their skillset, which they use to take on other gigs, for which they get paid a different compensation.

Ask yourself: How is your new performance model supporting team output including contractors?

Where to go from here?

A new performance management ‘system’ can only be applied in a new paradigm. I do not believe that you can have a hierarchical management structure/culture and then move to team based feedback. This would be a step back from traditional performance rating as most of us have today.

There is no way around it: to be successful you have to animate the culture, management style and attitude that propels performance management to the next level.

Bron: klik hier

Why Eliminating The Annual Review Caused A Drop In Performance

Artikel van Lydia Dishman, juni 2016 op fastcompany.com. Onderzoek van CEB geeft aan dat bij het stoppen van officiële beoordelingsgesprekken managers niet overgaan naar frequente informele performance gesprekken. Employee Engagement daalt hierdoor.

Ditching the dreaded annual review provided momentary euphoria, then a drop in engagement, performance, and communication.

A small but growing cohort of Fortune 500 companies made headlines recently when they broke with tradition and ditched the annual review.

Executives claimed performance reviews were often inefficient. Neuroscience backed them up. One study found that the dread filling employees prior to a review can restrict creativity. Another revealed that performance reviews foster a fixed mind-set in which the employee believes they’ll never be able to improve and achieve professional growth.

So it made sense to toss the annual review process. Leadership advisory firm CEB found that the number of Fortune 1000 companies eliminating the annual review increased to 12% in 2015 from 1% back in 2011.

But CEB subsequently found that getting rid of the review didn’t always reverse its restrictive effects. In fact, it proved to drop employee engagement and performance by 10%.

CEB’s researchers polled nearly 10,000 employees in 18 countries. Workers came from a variety of industries and organizational sizes. The researchers then compared outcomes and perceptions of those employees in organizations that use performance ratings to those in organizations without ratings. They also did a series of interviews with heads of HR to get a handle on trends and challenges for performance management.

CEB’s analysis also found:

  • Manager conversation quality declined by 14%
  • Managers spent less time on informal reviews conversations
  • Top performers’ satisfaction with pay differentiation decreased by 8%
  • Employee engagement dropped by 6%

The original push to remove reviews and their attendant ratings should have given managers more time to discuss performance rather than defend ratings. That didn’t always occur.

Problems With Pay

In fact, after the initial glow wore off, managers reported problems. One VP of HR in the health care industry said that without the visible symbol of a rating, staff didn’t understand the process or philosophy behind the company’s pay system.

For many workers, the annual review is the one chance they have to get a raise all year, unless they get a promotion that comes with a pay increase. Could dismissing the review and ratings lessen the chance to get that crucial raise?

Brian Kropp, HR practice leader at CEB, says there certainly were some employees who reported that they received no raises in their most recent performance review. However, he points out that in most of those situations there was a broader company decision to not offer raises. It was not, he says, a reflection of the performance of employees.

Effects On Time

As for freeing up managers’ time to engage their employees rather than sweat the details of conducting a performance review, that didn’t go as planned either. The report revealed that managers do not shift that extra time toward ongoing, informal performance conversations. This, despite the fact that research shows regular feedback helps employees feel appreciated and more engaged.

Kropp says CEB’s researchers measured employee engagement by assessing whether or not the employee is rationally and emotionally committed to the organization. “In other words, does their brain believe this organization is the right place for them to have a successful career, and is their heart attached to the organization because they like being there,” he explains.

CEB’s research has been able to show that employees who are both rationally and emotionally committed to their organization perform at higher levels and are less likely to quit.

So Kropp says it would make sense for managers to boost engagement by checking in more often if the formal process was removed. But the reality is that nature abhors a vacuum. “Managers are pulled in all sorts of directions and as soon as they feel things letting up in one area, they stop focusing on it.”

Kropp says there are several related reasons why managers didn’t fill more available time with communications. Chief among them, Kropp says:

Managers felt that their organization was no longer prioritizing the performance review process as much as they have in the past. So they focused on it less. Managers didn’t feel responsible for the follow-through on any feedback. One manager told us: “When I gave someone a low score in the past, I felt responsible for helping them out, now I just don’t feel that I have to spend time doing that anymore.”

Without scores calibration, time and efforts declined. Managers didn’t have to spend time talking with their peers or getting their feedback. So there was actually less information for them to follow up on.

Without reviews, only 4% of HR leaders reported feeling they could accurately assess employee performance. “Although a handful of managers are more effective without ratings,” the report’s authors write, “most organizations will find it too difficult to get their managers to the level needed to make the change worth the significant investment.”

Kropp reports that many companies are tackling this challenge head on. He says they are making the investment to get managers to be better at informal communications and feedback. He also says they are getting employees on the bandwagon, too, by empowering them to start the conversation with their managers about their performance through training and job aides. Senior leadership can also keep track of conversations through software and surveys to ensure feedback is being given regularly.

For those adamant about banishing the performance review for good, Kropp says, “These strategies can be just as effective if organizations use scores or don’t use scores.”

Bron: klik hier

Future fit beoordelen

Blog op nieuworganiseren.nu, mei 2016. Ewout Langenbarg werkt als adviseur bij Alares.

Future fit beoordelen

Ewout Langenbarg vraagt zich af waarom er in een tijd waarin zoveel oude organisatieconventies overboord worden gegooid, het beoordelingsgesprek toch zo vaak vanuit de managementspositie wordt gevoerd en zo weinig is gericht op ontwikkelen en leren. 

We leven in een tijd waarin sociale innovatie omarmd is. Een tijd waarin we het zelforganiserend vermogen van professionals en teams meer en meer stimuleren. En een tijd waarin het lerend vermogen van organisaties steeds belangrijker wordt. We leven in een tijd waarin we de traditionele organisatieprincipes meer dan ooit loslaten. Tegelijk merk ik dat organisaties de essentiële randvoorwaarden om zelforganisatie mogelijk te maken in veel gevallen niet invullen.

Ontwikkelen en leren

Eén van die randvoorwaarden betreft het ontwikkel- en leervermogen van zelforganiserende teams en de professionals die daarbinnen werkzaam zijn. Vanuit mijn optiek één van de meest cruciale succesfactoren voor zelforganiserende of zelfsturende teams.

Want stel je voor dat je met jouw directe collega’s daadwerkelijk in gesprek bent over jouw eigen ontwikkeling en over jouw bijdrage aan het team, dat jouw functioneren wordt beoordeeld door de mensen waarmee je het meest samenwerkt en die jou het beste kennen, dat dit gesprek wordt gevoerd op basis van een 360° feedback van jouw directe collega’s, klanten, opdrachtgevers en samenwerkingspartners. En dat de beoordeling plaatsvindt op punten die jullie samen vooraf afspraken. Stel je dat eens voor. Dat is toch de basis voor zelforganisatie? Met elkaar de verantwoordelijkheid nemen voor het leren en ontwikkelen van het team. En toch zie ik in de praktijk maar weinig organisaties die op deze manier het beoordelings- of functioneringsgesprek durven, kunnen of willen vormgeven.

Energie, tijd en stress

Over de huidige manier van beoordelingsgesprekken is veel geschreven. Ze kosten energie, veel tijd, veroorzaken meer dan eens stress. Belangrijker: ze zijn niet altijd in staat om medewerkers te motiveren. Een belangrijke reden hiervoor is dat de professional het gesprek voert met iemand met wie hij niet, of amper, samenwerkt. Het blijft hierdoor te vaak bij plat beoordelen vanuit een managementpositie, gericht op productiecijfers, omzet, aantal cliënten, zichtbaarheid en andere KPI’s. En dit kan echt veel beter.

In mijn ogen is het belangrijk om gesprekken over leren en ontwikkelen te voeren met diegene die weten wat jij echt voor werkt doet. Hoe goed je bent. Wat voor werk je allemaal naast je functieprofiel doet. Hoe jij je team op sleeptouw neemt en hoe jij je collega’s inspireert. We vinden deze punten in horizontaal georganiseerde omgevingen steeds belangrijker, bij autonome professionals in een zelforganiserend of zelfsturend team. Laten we deze dan ook op waarde schatten! Dat motiveert.

Van plat beoordelen naar plat beoordelen

Dus een voorstel: laten we het echt anders doen. Niet meer zenuwachtig zijn voor het gesprek, maar werken aan je ontwikkeling. In mijn organisatie zijn we gestopt met de ouderwetse manier van beoordelen en waarderen. We voeren een gesprek in het team over functioneren, talenten, toegevoegde waarde op verschillende vlakken en ontwikkelpunten. We gebruiken input uit 360° feedback die we voor elkaar invullen gekoppeld aan input van onze samenwerkingspartners en opdrachtgevers. Zo ligt de focus op het leren en organiseren van meerwaarde. De meerwaarde van iedereen in het team en voor de hele organisatie. Ik denk dat dit nodig is om als organisatie toekomstbestendig en daadwerkelijk future fit te zijn.

Bij ons werkt het. De beoordeling voelt eerlijker en de waardering oprechter. En als er kritiek of feedback is, dan is deze gegrond en met voorbeelden onderbouwd door de mensen met wie je dag in dag uit samenwerkt. Directe collega’s hebben het beste zicht op gewenste ontwikkelpunten. Dat gesprek is lastig en moet scherp gevoerd worden. Maar alleen zo kun je als team echt bezig zijn met ontwikkelen. Het vraagt ook wat van de competenties van de teamleden om op deze manier met ontwikkelen bezig te zijn, evenals van de cultuur van de organisatie. Maar bij horizontaal organiseren hoort ook een manier van horizontaal, plat, beoordelen. Daar ben ik van overtuigd.

Het werk van je collega beoordelen en waarderen: werkt dat?

Artikel van Peter van Lonkhuyzen in Management Team, januari 2016. Als er iets is dat zelfsturing kan torpederen zijn het discussies over de beoordeling en waardering. 

Het werk van je collega beoordelen en waarderen: werkt dat?

Hoe ‘gezellig’ wordt er nog samengewerkt als de teamleden elkaars werk moeten beoordelen? Of als er grote salarisverschillen zijn?

Als er iets is dat zelfsturing kan torpederen zijn het discussies over de beoordeling en waardering. De verantwoordelijkheden zijn gedeeld, we werken allemaal hard, maar waarom wordt jouw werk beter beoordeeld dan het mijne? Waarom verdient het ene teamlid dan meer dan een ander?

Geen verlofregistratie

Vorig jaar sloeg de Noordhollandse gemeente Hollands Kroon, met 47.000 inwoners, de weg naar zelfsturing in. De 350 gemeenteambtenaren werken in teams van 5 tot 8 medewerkers, met eigen budgetverantwoordelijkheid. Er is met ingang van 1 januari aanstaande nog maar één managementlaag over, namelijk de directie. De ambtenaren worden geacht zelf invulling aan hun taken te geven. Alleen het resultaat telt, controlesystemen zoals de verlofregistratie zijn afgeschaft. Ook de traditionele beoordelingsvorm – door leidinggevenden – is afgeschaft. ‘De teamleden beoordelen elkaar’, zegt Anja van der Horst, directeur bedrijfsvoering van Hollands Kroon.

Vragen om feedback

Die directie maakt resultaatafspraken met elk team. Drie keer per jaar is er een gesprek met het team om de voortgang na te gaan. De teamleden bepalen onderling wie welke bijdrage levert, en moeten ook aangeven hoe ze elkaar vinden functioneren. Daarbij worden ze ondersteund door een speciaal ontwikkelde app, waarin de werkresultaten, persoonlijke ontwikkeling en competenties worden bijgehouden. Ook feedback wordt via de app geregeld: elk teamlid moet minimaal 7 collega’s buiten het eigen team 4 keer per jaar om zijn of haar mening vragen, en ongevraagd feedback geven is ook mogelijk – mits gefundeerd. De app geeft de medewerkers inzicht in hun eigen functioneren en maakt het mogelijk het teamproces te verbeteren.


 Hulplijn inschakelen

De HR-afdeling bij Hollands Kroon kon worden ingekrompen. ‘De teams doen hun eigen P&O-zaken’, zegt Van der Horst. ‘Ze hebben hun eigen budgetten en verdelen onderling de taken.’ Dat betekent niet dat ze aan hun lot overgelaten zijn. Er zijn ‘hulplijnen’ beschikbaar zoals een P&O-consulent en zogeheten Ynnovators die teams kunnen bijspringen met kennis en ideeën. Maar de zelfredzaamheid staat voorop. ‘Er is veel georganiseerd’, zegt Van der Horst. ‘Maar we bieden niks aan. Als je denkt dat je ergens hulp bij kunt gebruiken, moet je zelf zo’n hulplijn inschakelen.’

Zelf de beloning verdelen

De veranderingen hebben gevolgen voor de salarissen. Hollands Kroon werkte met het waarderingssysteem HR21, dat gericht is op functies, terwijl het in de nieuwe organisatie om processen en talenten draait. Medewerkers hebben taken en werkpakketten die niet specifiek functiegebonden zijn, maar meer passen bij hun voorkeuren en kwaliteiten. De gemeente is daarom bezig met het ontwikkelen van een nieuw belonings- en waarderingsmodel, waarbij talenten, drijfveren, resultaten en toegevoegde waarde van de medewerkers uitgangspunt zijn. Van der Horst: ‘We hebben geconstateerd dat we bij zelfsturing met name van onze lager ingeschaalde medewerkers meer vragen. Daar willen we in het nieuwe model beter uitdrukking aan geven. Daarnaast willen we flexibele beloning mogelijk maken. Werknemers krijgen een basissalaris met daar bovenop een, vooralsnog klein, flexibel deel. De teams bepalen onderling hoe de verdeling van het flexibele deel eruit ziet.’

Anderhalf jaar sneller

Het afschaffen van managementlagen was een belangrijk aandachtspunt. Sommige managers werden onderdeel van een team, waarbij in een aantal gevallen een andere beloning past dan ze gewend waren. Volgens Van der Horst is dat inmiddels goed opgelost. ‘Ik geloof dat niemand er moeite mee heeft dat een voormalige manager nu in een van de teams zit.’ Sommige ex-managers hebben bewust een stapje terug gedaan, anderen hebben een vergelijkbare (bijvoorbeeld ondersteunende) rol gekregen, met een vergelijkbaar salaris. Een enkeling is vertrokken. De overgang naar zelfsturing gaat soepeler dan vooraf gedacht, aldus Van der Horst. Volgens planning zou het proces in 2018 worden afgerond. Van der Horst: ‘Ik denk dat we anderhalf jaar eerder klaar zijn.’

Bundeling individuen

De vraag of teams zelf in staat zijn hun beoordeling onderling te regelen, is afhankelijk van hoe ‘ver’ ze zijn, aldus Aafke van den Borne en Fleur Sikkema van Berenschot. Van den Borne en Sikkema adviseren zelfsturende organisaties. De ontwikkeling van een team kan lopen van een losse groep individuen tot een hecht samenwerkend geheel. Van den Borne: ‘Zo lang het team niet veel meer is dan een bundeling individuen, is zelfbeoordeling door het team lastig. De teamleden zijn dan vaak meer met hun eigen vakmanschap bezig. Om elkaar goed te kunnen beoordelen moeten ze in staat zijn om hun eigenbelang in balans te brengen met het teambelang en organisatiebelang.’

Afspraken en begeleiding

Veelgebruikte methodes voor beoordeling in een team zijn 360-gradenfeedback en een zelfbeoordeling aangevuld met ‘kalibratie’: de zelfbeoordelingen worden in de groep getoetst aan de bijdrage die aan de resultaten wordt geleverd. Maar, zegt Sikkema: ‘Daar is wel het een en ander voor nodig, namelijk duidelijke afspraken over welke resultaten worden verwacht, goede begeleiding als de discussies ‘spannend’ worden, en de mogelijkheid om door het jaar heen al feedback te geven. Anders komt de beoordeling misschien uit de lucht vallen, wat desastreus kan zijn voor het onderling vertrouwen.’

HR-kennis in huis

Veel HR-taken – maar niet alle – kunnen door de teams worden opgepakt, aldus de Berenschot-adviseurs. Criteria zijn onder meer in hoeverre maatregelen voor alle teams gelden, en of specialistische kennis nodig is. Sikkema: ‘Doorgaans is het handig om de personeels- en salarisadministratie centraal te blijven organiseren. Voor het vertalen van trends en nieuwe wet- en regelgeving naar de organisatie is het eveneens raadzaam om op centraal niveau kennis in huis te hebben.’

Samen beslissen

Problemen met salaris- en statusverschillen zijn volgens Van den Borne en Sikkema te voorkomen als er rekening mee wordt gehouden bij de samenstelling van de teams. Grote statusverschillen die het gevolg kunnen zijn van grote salarisverschillen kunnen onwenselijk zijn. ‘Het belangrijkste uitgangspunt is dat het team goed in staat moet zijn om besluiten te nemen’, zegt Van den Borne. ‘Als een van de teamleden de besluitvorming gaat overheersen, komt het functioneren van het team in het geding.’

Beoordeling als een circus

Volgens Ben Kuiken, adviseur van zelfsturende organisaties en auteur van onder meer Eerste hulp bij nieuw organiseren, kan de stap naar zelfsturing aanleiding zijn om het beoordelingssysteem te vereenvoudigen. Kuiken: ‘In zijn huidige vorm is de beoordeling vaak een groot circus. Maar de mensen die het beste kunnen inschatten hoe iemand functioneert, zijn toch doorgaans de directe collega’s. In een zelfsturende organisatie moet je nauw samenwerken, en over het algemeen zijn er maar twee smaken: het gaat goed of niet goed.’ Als de onderlinge relaties slecht zijn, kun je nog zulke ingewikkelde beoordelingen doen – uiteindelijk zul je toch een praktische oplossing moeten vinden, zoals het vervangen van een van de teamleden. Kuiken: ‘De teamleden zijn volwassen mensen. Ze kunnen dat zelf oplossen.’

Communicatievaardigheden nodig

Dat betekent volgens Kuiken echter wel dat veel van de communicatievaardigheden van de teamleden wordt gevraagd, méér dan voorheen. Als je wilt dat de teams hun eigen verantwoordelijkheid nemen, moeten ze ook hun interne geschillen kunnen oplossen. Wanneer in de klassieke organisatie een van de collega’s de kantjes er vanaf liep, lieten de medewerkers het vaak aan hun baas of iemand van HR over om in te grijpen. Dat kan nu niet meer. Zelforganisatie houdt in dat je zo’n probleem zelf oppakt en de collega op zijn gedrag aanspreekt. Kuiken: ‘Je moet medewerkers trainen op het geven van eerlijke, inhoudelijke feedback. Het is niet meer: manager, los jij het maar op.’

Bron: klik hier

Lees ook:

Op weg naar een nieuwe manier van beoordelen

Het nieuwe beoordelen: focus op talent

Future fit beoordelen