Tagarchief: Bevlogenheid

Employee mood measurement trends

Tom Haak op HRtrendinstitute.com, december 2016. 4 trends in het meten van de bevlogenheid en stemming van medewerkers, zoals een hogere frequentie en vragen per mobiel, en waar je daarvoor moet zijn.

The traditional survey process

Both at Philips Electronics and at KMPG, where I worked at the end of last century, I was involved in the design and implementation of the employee engagement measurement process. These were the days of the big surveys. With the help of a prominent provider (ISR) we designed the survey, with certainly more than 100 survey questions (90% standard, 10% tailored). The wording of the questions was adapted to the vocabulary of the organisation. Many sessions were spend on getting buy in from management. The launch was postponed several times (“This is not the right moment for a survey”). Finally the questionnaires were mailed to all the employees worldwide, and around 60% took the time to answer.

A slow process…….

Analysis of the data took a couple of months. The reports were first reviewed and discussed by senior management. It was decided what kind of results the employees could see. Feedback sessions were planned per departments. After the feedback sessions focus groups were installed, to come with suggestions for action in the key areas for improvement (“Communication”, “Quality of Supervision” and “Reward” were always on the list). If you were lucky the focus group came with some concrete suggestions, which were then discussed in the Steering Committee. The Steering Committee made final recommendations for the Board, and then in was time for action. between survey and action many months had passed. Initially the plan was to have an annual survey, bit quickly it was decided to go to a bi-annual survey. The typical traditional survey process is visualised in the picture below. In summary the traditional survey process was very slow, very top-down and not very action oriented.  The engagement survey process (source: Employee Feedback)


Trends in employee mood measurement

Although many big organisations still conduct (bi-)annual big surveys, over the past years some trends have emerged.

  1. An increased frequency in surveying

    Many organisations find feedback once per two years not frequent enough. The trend is to survey more frequent. If you survey more frequent, you want shorter surveys, as you do not want to bother the employees with lengthy questionnaires. Frequent surveys with a limited set of questions are generally called pulse surveys. Gallup is a good example of a provider of a simple pulse survey. 12 standard questions that give a good indication of employee engagement. Although you can get a good indication of the level engagement by a short pulse survey, it is less possible to get a good insight in the drivers of engagement. What you see some organisations do is combining regular (monthly/quarterly) pulse surveys with more extensive annual or bi-annual extensive surveys.

  2. The survey is becoming less of an event

    In the traditional process the engagement survey was very much a event. the survey became an HR-intervention. The expectations were high: finally we as employees can express our opinion, and we expect that senior management will take action. Often these high expectations were not met. With more frequent and less extensive surveys (see 1.) the survey has become less of an event. It is considered normal that the organisational temperature is measured regularly, to check if the organisation and the people in the organisation are moving in the right direction.

  3. More passive measurement methods

    Most current mood measurement methods are still based on employees having to answer questions. Ease of use has increased. Mobile is becoming the standard. but still the employee has to answer one or more questions. More passive mood measurement methods are emerging. With current technology it is possible to analyse texts on emotions (e.g. with Tone Analyzer).  The e-mails of employees and the messages on internal social media like Yammer can be used as input and analysed with these advanced text analysers. A provider as Keencorp is providing this. Of course there are privacy and ethical issues. If you treat the data in a trustworthy and ethical way (e.g. no reports on individual level) these might be dealt with. The benefits for employees are also clear: they can provide input for fast feedback, without any active involvement. Recognising emotions in facial expressions is also possible. The providers in this area, as Affectiva, Imotions and nVisio still mainly operate in the marketing domain, but undoubtedly employee mood measurement can be a next opportunity.

  4. More advanced analysis techniques

    Most extensive  employee surveys have one or more ‘open’ questions. Like: “Do you have other suggestions that can help our organisation to improve client satisfaction or employee engagement?”. In the past you would have to read all the answers and find a way to categorise and summarise. Today software can do this and a lot better than you were able to do it. Making sense of the answers of open questions and drawing intelligent conclusions is made possible by many of the employee mood management providers (Workometry is a good example). Connecting mood measurement results with other important measures (client, financial) is also one of the focus points of the current people analytics teams.

Mapping Employee Mood Measurement providers

We tried to make an overview of current providers of Employee Mood Measurement. There are many, and we realise our overview is not complete. The providers are mapped very subjectively in the graph below. We used two dimensions: Active-Passive, and Slow-Realtime. Most providers require an active involvement of the employee (answering one or more questions). Most providers are moving to the right on the axis Slow-Realtime. Many providers use the word realtime, but this is more related to data-analysis and reporting than to data-acquisition. The overview does not give any information about the quality of the providers, as our research was not extensive enough to make any judgement about this aspect. It is also not our intention to communicate that realtime and passive is better than slow and active. There are very good traditional survey methods that give you high quality actionable information.


Five categories

The 27 providers mentioned in the overview can roughly be divided in five different categories. There are the ‘traditional solid’ survey providers (as CEB,Effectory, Korn Ferry Hay, Willis Towers Watson and Gallup). We also see a new group of modern employee mood measurent providers, often offering a platform where the different elements (surveying, analysis, reporting) are integrated (Company Mood, Culture Amp, Engagement Meter, Glint, Intuo, Peakon, Thymometrics, Vibecatch). A third group provides really simple feedback tools, often based on one question, asked at the end of a workday (Blogyourmood, Emooter, Limbi, MoodApp, Smiley, TryLikes). Impraise and TruQu are a separate sub-category: these solutions are mainly designed for employees to gather individual performance feedback and developmental suggestions, but they can also be used to provide more consolidated employee insights.

Measuring is not enough

Employee mood measurement is changing. The possibilities to really measure realtime are still limited, and privacy issues have to be dealt with. Today most employee mood measurement is still based on asking one or more questions to the employees. Instead of investing in measurement, you can also deal with the root causes. The most important driver of employee engagement seems to be supervisor behaviour. If managers/ supervisors/ bosses show a genuine interest in their people, and help them to develop and perform better, employee engagement is less of an issue. Some years ago Google did some thorough research that resulted in the eight rules for managers to follow (ref. 8 habits of highly effective managers).  This list makes sense. If you want your employee engagement to be high, you could invest in selecting and developing the best supervisors for your organisation.

Links to providers:

  • Affectiva ‘What if technology could adapt to human emotion?’ ‘Industry-leading science built on deep learning and the world’s largest emotion database’  Emotion detection software, not yet used for employee engagement measurement.
  • CEB ‘Workforce Analytics and Surveys’ Traditional engagement surveys and pulse surveys.
  • Celpax Smiley Active mood measurement in its simplest form: employees push a button when they  exit the organisation
  • Company Mood ‘Weekly mood reviews and feedback in less tha 30 seconds per employee vi browser, our apps or a stationary terminal’.
  • Culture Amp Find the insights you need to help employees succeed’. ‘We’ve brought together experts in technology, data science and organisational psychology to ensure you can get the clarity you need, when you need it. Measuring employee engagement, experience and 360 feedback is simple using Culture Amp.’ Survey based suite. There seems to be a focus on advanced analytics.
  • Effectory ‘To provide multinational organisations with innovative HR tooling and solutions to guide them along a journey that continually drives employee engagement. By using the power of employee feedback, we provide inspiring insights that create high quality dialogue and impact.’ Solid traditional employee engagement surveys and pulse surveys. Good benchmarking.
  • Emooter ‘A one-step happiness meter – for employees’. ‘Emooter is a place where you can record your every-day job satisfaction, anonymously and completely free. You can track your happiness, see how your company is doing, and find out how your company ranks up in happiness compared to others. Simple one question mood-measurement, using computer or mobile device. 
  • Engagement Meter ‘EngagementMeter is an employee engagement software that offers you real-time data on how your team feels. It’s a mood meter that captures anonymous feedback and identifies the main engagement drivers in your company’. Platform to collect and analyse employee moods.
  • Gallup Pulse surveys with standard 12 question set. Simple. Read the 12 questions here.
  • Glint ‘Illuminate your organisation’s future’.  ‘Understand engagement in real time’. Platform to conduct and analyse (pulse)-surveys.
  • Imotions ‘Human Behavior Research Software, Simplified. Synchronize, Visualize and Analyze your research in Eye Tracking, Facial Expression Analysis, Galvanic Skin Response, Surveys, EEG and much more in one software platform’. 
  • Impraise ‘Continuous feedback between c0-workers’.  Collecting and analysing feedback. More on individual level than organisational level. Using the tool for organisational surveys is possible.
  • Intuo ‘Measure employee commitment and well-being to prevent issues and improve engagement’. ‘Engagement is more about commitment, rather than general happiness. But the way employees feel plays a huge part in their motivation and performance. A good overview is crucial to make improvements’. Platform to survey employees and analyse the results.
  • Keencorp ‘Participating in employee surveys are costing your employees time and you money. Let alone the question whether results are reliable and not biased. KeenCorp measures engagement permanently and unobtrusively, so employees are not imposed upon. Their individual privacy is fully guaranteed’. Keencorp analyses expressions of employees (e-mail, internal social media) to measure employee engagement. Extensive analysis and reporting.
  • Korn Ferry Hay Group ‘People perform to their best when they feel good about their work, and have the tools they need to get the job done. Our employee surveys help organizations measure employee engagement. They help you work out what’s holding people back, and show them what they need to do to have maximum impact.’ More traditional engagement surveys. Standard (Employee Effectiveness Survey) and tailored. Strong  benchmarks.
  • Limbi What is your Limbi today?’. Dutch App targeted at consumer market. You can track your daily mood by answering three questions, resulting in a score between 1-10.
  • Mood App ‘MoodApp allows every company to get instant feedback from their employees. The HR team creates questions they want to pose to the employees and the employees respond on an iPad as they walk out the door in the evening.’ Simple exit poll, you just need an iPad and an account.
  • Niko Niko ‘Niko Niko makes it fun and easy to capture your mood throughout the day. Powerful analytics enable your team to know how everyone is feeling creating an open, honest, positive environment for peak performance’. Niko Niko was a neat app to capture the your mood and that of your team members during the day. On December 2, 2016, Niko Niko announced that Niko Niko is closing: “Even though Niko Niko is a product that a lot of users found fun and useful, unfortunately it has not attracted an audience large enough to sustain itself. And after a long period of experimentation and attempts we have made a decision to close the product”. 
  • nVisio ‘nViso provides the most scalable, robust, and accurate artificial intelligence solutions to measure instantaneous emotional reactions of consumers in online and retail environments.’ ‘Using award winning artificial intelligence and proprietary deep learning 3D Facial Imaging technology, compatible with ordinary webcams, we uncover the why and how of customer behaviour in real-time, letting brands make smarter business decisions.’ No application in employee mood measurement area yet.
  • Peakon ‘Peakon automatically collects employee feedback, analyses it, and then delivers you back the insights you need to improve your business. In real time.’ Platform to collect and analyse employee feedback. ‘Automatically’ and ‘real-time’
  • Thymometrics ‘Thymometrics is a ground-breaking employee survey platform that lets you continually understand employee mood and engagement’. Platform that enables to collect employee feedback. Employees need to complete questionnaire.
  • TruQu ‘Online feedback software suitable for all organizations. The best HR Tech solution to collect and analyze feedback. Give employees control over their own development. Use e-HRM to support your employees. HR analytics to make HR smart.’ Collecting and analysing feedback. More on individual level than organisational level. Using the tool for organisational surveys is possible.
  • TryLikes ‘Measure the experience of your visitors in real-time and create the best experience’. Hardware with simple exit feedback possibility. Applications more in retail.
  • Ultimate (incorporated Kanjoya) ‘Easily distribute employee surveys, gather input, and leverage analytics to assess the effectiveness of individual teams and managers’. Survey distribution and analysis platform.
  • Vibecatch ‘Use VibeCatch to allow everyone in your company to participate in improving your company’s productivity and work life quality. Spend only couple of minutes to set up the polls (no technical integration required!) and start receiving data automatically.’ Combination of pulse- and more extensive surveys. Including analysis and suggestions for action.
  • Willis Towers Watson Employee Insights ‘The right insights at the right time drive smart decisions about workforce strategy, programs and investments. Towers Watson’s employee engagement surveys help you reach those insights by translating direct input from your people. Through our employee surveys, we help our clients shape high-performance cultures, improve the return on talent investments and deliver measurable business results’. More traditional employee engagement surveys, with solid benchmarking.
  • Workometry ‘Workometry gives you the ability to capture and understand the thoughts, ideas and perceptions of your employees in the most accurate and actionable manner. It is particularly valuable to large, globally distributed organisations with complex needs’. Platform to gather employee input, with powerful analytics.

Bron: klik hier

Critical Things Passionate People Do Differently

Post van Travis Bradberry op Linkedin.com, juli 2016. So what does passion look and feel like? Do you think you have enough passion in your life?

Critical Things Passionate People Do Differently

Do you have enough passion in your life? Passion is the difference between playing the piano and being a pianist; it’s who you are, not just what you do. Passion makes you leap out of bed in the morning, eager to start your day.

Dr. Robert Vallerand at the University of Quebec has studied passion more than anyone, and he asserts that passion is self-defining. According to Vallerand, “Passion is a strong inclination towards a self-defining activity that people love, that they consider important, and in which they devote significant amounts of time and energy.”

“Passion is the genesis of genius.” – Galileo

It’s important to note that passion doesn’t require expertise—although there is a correlation, it’s not a given. Vallerand and two other researchers studied 187 musicians and found that those who focused on perfecting their performance—what Vallerand calls “mastery”—developed a higher level of expertise than those who focused on merely being better than other musicians. If passion defines you, it makes sense that your personal best will be about you and no one else.

So what does passion look and feel like? A great way to understand passion is to consider what makes passionate people different from everybody else.

Passionate people are obsessed. Put simply, passionate people are obsessed with their muse, and I don’t mean that in an unhealthy OCD sort of way. I’m talking about a positive, healthy obsession, the kind that inspired the quote, “Do what you love, and you’ll never work a day in your life.” No matter what else is going on, their thoughts keep returning to their passion. Not because they feel burdened and pressured by it, but because they’re just so dang excited about it. They’re obsessed with their muse because it inspires them and makes them happy.

They don’t waste time. You won’t find passionate people wandering around a park all afternoon playing Pokemon Go. They don’t have time to be bothered with things that don’t matter or things that just kill time. They devote every minute available to their passion, and it’s not a sacrifice, because there’s nothing else they’d rather be doing.

They’re optimistic. Passionate people are always focused on what can be rather than what is. They’re always chasing their next goal with the unwavering belief that they’ll achieve it. You know how it feels when you’re looking forward to a really special event? Passionate people feel like that every day.

They’re early risers. Passionate people are far too eager to dive into their days to sleep in. It’s not that they don’t like to sleep; they’d just much rather be pursuing their passion. When the rooster crows, their minds are flooded with ideas and excitement for the day ahead.

They’re willing to take big risks. How much you want something is reflected in how much you’re willing to risk. Nobody is going to lay it all on the line for something they’re only mildly interested in. Passionate people, on the other hand, are willing to risk it all.

They only have one speedfull tilt. Passionate people don’t do anything half-heartedly. If they’re going, they’re going full tilt until they cross the finish line or crash. If they’re relaxed and still, they’re relaxed and still. There’s no in between.

They talk about their passions all the time. Again, we’re talking about people whose passions are inseparable from who they are, and you couldn’t form much of a relationship with them if they couldn’t be real about who they are, right? It’s not that they don’t understand that you don’t share their obsession; they just can’t help themselves. If they acted differently, they’d be playing a role rather than being authentic.

They’re highly excitable. You know those people who probably wouldn’t get excited if an alien spaceship landed in their front yard? Yeah, that’s not how passionate people operate. It’s not that they’re never calm, or even bored. It’s just that it takes less to get them excited, so they get excited more frequently and stay excited longer. One theory is that they devote their energy to just one or two things, so they make more progress, and that momentum fuels their excitement.

They’re all about their work. Passionate people don’t worry about work/life balance. Their work is who they are, and there’s no separating the two. It’s what they breathe, live, and eat, so there’s no such thing as leaving it at the office. Asking them to do that is tantamount to asking them to deny who they are. And they’re OK with that because there’s nothing else they’d rather be doing.

Bringing It All Together

Now that you know what separates passionate people from everybody else, do you think you have enough passion in your life?

Bron: klik hier

12 Ways to Keep Your Best Employees

Blog van Zohaib Akhlaq, founder van HowEntrepreneur.com op gethppy.com

12 Ways to Keep Your Best Employees

Most successful business owners realize the importance of keeping good employees, those whose current and future contributions are vital to the prosperity and, in some cases, even the continuance of the enterprise. I find that corporate policies and procedures often do nothing to help retention and sometimes actually create an incentive for employees to leave. I have compiled a list of 12 factors, easy to adopt and implement, that have proven effective in encouraging good employee to stay: 


1. Feedback

Employees should have constant, relevant feedback on their work product, work habits and other job attributes that are critical to their success within your company. Not knowing how you are doing can lead to frustrations, discomfort and lack of security. Employees who believe they are doing better than they actually are not only have little incentive for correcting deficiencies, but also become disenchanted when they finally are told of their shortcomings. Conversely, individuals who believe they are doing worse than they really are have their job progress impeded by lack of confidence and sometimes leave because they fear being terminated. 

2. Input 

Seeking and using input from employees is one of the top “gratifiers” in any employment.People like working where they feel someone cares about what they think and where they feel they can make a difference. 

3. Financial Disclosure 

Always share as much information about the company’s finance as is practical.Knowing how the company is doing makes for better team play and often eliminates the “us” versus “them” attitude that is so destructive in many organizations. Seeing the relationship between one’s own efforts and the company’s results, whether positive or negative, helps improve overall work attitude.

4. Honesty

To the extent possible, share plans and information with your staff, especially when there is a likelihood they will hear the news, or some version of it, from strangers. Although it is obvious that all information should not be discussed openly with every employee of the company, it is important not to give employees false information or mislead them in order to get temporary results.One thing that should be made clear to all employees is what their future should be. 


5. Working Conditions 

Office ambiance often is important to some individuals, but the intangibles are usually very important to everybody.Whereas we all like to work in modern, efficient, air conditioned and spacious work places, those elements rarely are enough to deter a good person from seeking employment elsewhere, although lack of those items might motivate some people to move.The real keys to good working conditions are the overall atmosphere, the work rules and the “personality” of the firm.How to create this atmosphere easily could be the subject of a separate article, but suffice it to say here that employers should embrace policies that allow people to enjoy themselves at work. 

6. Flexibility 

When possible, employers should make an effort to be as flexible as possible with employees.Flexible work hours, flexible job assignments and flexibility in performing those assignments can act as disincentives to leaving. 

7. Equality 

In most companies, people work at different levels, which can become very pronounced when performing specific tasks.When it gets beyond a specific work assignment, however, every company should strive for an atmosphere where individuals look upon themselves as team members and communicate as equals. 

8. Challenge 

Companies should strive to give employees work that is interesting and challenging. Sometimes, this can be accomplished only by rotating positions among employees. At first, such an action might seem inefficient because it makes sense for people to continue doing what they are used to. However, the opposite often is true. People will do best what they are interested in and challenged by rather than the routine work. Doing repetitious work often leads to job dissatisfaction, which obviously results in greater turnover. 

Personal Enhancement 

9. Compensation 

Compensation is not only important as a means of meeting some of the materials needs and desires of the worker and his or her family, but it also is the way we keep score in the business world. Regardless of the dollar amount, individuals often feel unrewarded if their compensation is less than it should be and if their title or status places them at a lower level. Consequently, it is important to compensate employees in an extremely fair manner. 

10. Opportunity 

Although it is not always possible to allow people to advance to newer and higher levels within the company, that effort should be made whenever prudent. Developing individuals for promotions creates a much greater work force stability than filling upper level positions with outsiders.Although pointing out opportunities to individuals within the company sometimes can be useful, most employees will judge the level of their own opportunity by seeing what has happened to others in the business. 

11. Responsibility 

Individuals need to grow, and the most obvious way this growth can be accomplished is to delegate responsibility as early and as often as possible.People seldom leave a company in which they are in the process of becoming acclimated to a new and more important role.

 12. Expertise 

Employers should do everything they can to see that employees are encouraged to develop their skills to higher levels.If employees can enhance their skills to the point of becoming an expert or specialist in a specific area, the mutual rewards easily will justify the expenditure needed to accomplish this. 


Perhaps you should take a few minutes to “grade” your business in each of these 12 categories. The human capital within your company probably is more important to you than any asset on your balance sheet. Let’s all do our best to see that we keep those assets working for us and not for our competitors.

Bron: klik hier

Social Business begint bij je werknemers: Employee Engagement is top-prioriteit.

Linkedinpost van Bram Boertje, oktober 2015: Social Business succes kan niet zonder blije medewerkers.

Social Business begint bij je werknemers: Employee Engagement is top-prioriteit.

In de 2015 editie van Deloitte Global Human Capital Trends staat duidelijk wat de meeste bedrijven als prioriteit zien: Cultuur & Engagement. En daarmee een stuk belangrijker dan bijvoorbeeld Performance Management.
Maar waarom is Employee Engagement zo belangrijk? Niet alleen een aandachtspunt voor de HR afdeling, maar voor het gehele bedrijf en de winstgevendheid ervan. Omdat het onmogelijk is om zonder die Engagement succesvol te zijn met Social Business.

4 Redenen waarom HR Engagement belangrijk vind

Volgens een artikel in Forbes zijn er een aantal ontwikkelingen gaande in de arbeidsmarkt die van invloed zijn op het belang van Employee Engagement:

  1. Generatie Y gaat nu aan het werk en zij hebben andere verwachtingen en eisen over werk dan de generaties voor hen. Deze Millennials verwachten meer vrijheid, meer creativiteit (start-ups!) en minder regeltjes.
  2. Levenservaring ipv Loopbaan: Werknemers worden steeds minder gevoelig voor status en het uitstippelen van een carrierepad. De totale beleving en zelfontplooiing is veel belangrijker geworden.
  3. Werkdruk: Door reorganisaties de afgelopen crisisjaren zijn veel organisaties zo ‘lean’ geworden dat veel overgebleven werknemers klagen over te hoge werkdruk, waardoor de work-life balance nogal uit het lood is geslagen.
  4. Verloop: Nu de markt weer aantrekt gaan steeds meer werknemers overwegen van baan te veranderen. Hoger verloop betekent hogere kosten voor recruitment en training van nieuwe medewerkers.

(tabel: Deloitte Global Human Capital Trends)

 Social Business succes kan niet zonder blije medewerkers

Marketing (en ook Recruitment) willen graag engagement in de vorm van merkambassadeurs. Maar de paradox is dat bovenstaande punten zorgen voor minder tevreden werknemers. En die kun je beter niet inzetten als boegbeeld van je organisatie. Zorg daarom eerst voor een sterke interne engagement alvorens je jouw medewerkers met de (enge?) buitenwereld laat praten. Daarvoor zijn allerlei oplossingen, maar ik geloof in de noodzaak van Enterprise Social Networking / Social Intranet en Working Out Loud.

Wat heb je daarvoor nodig? Vertrouwen en openheid. Wanneer je dat als manager weet over te brengen op je medewerkers, dan zul je zien dat het delen van kennis zal leiden tot betere oplossingen en meer betrokkenheid van je medewerkers.

En als medewerkers het vertrouwen krijgen dat het delen en betrekken van collega’s en klanten bij hun werk heel normaal is, dan zal het netwerk zich razendsnel verspreiden. Niet alleen intern, maar juist ook extern.
En daarmee ontstaat een succesvolle Social Business omgeving.

Bron: Klik hier

Improve Employee Engagement Using Neuroscience

Artikel van Andy Nelson op gethppy.com

Improve Employee Engagement Using Neuroscience

Employee engagement can be a constant struggle for many leaders. They need to be thinking of new ways to keep employees engaged in order to increase job satisfaction, productivity, and retention. One of the growing factors in employee engagement is neuroscience.

Neuroscience, the study of the nervous system, can inform leaders about processes involved with their own leadership, but also about the minds of their employees. Curious to know how you can improve employee engagement using neuroscience?

Because the brain is plastic, it is always adjusting and adapting based on the environment. When you create supportive and collaborative environments, the brains of employees can process the information easier, leading to more effective change. But if the brains of employees perceive things as threats, comfort, motivation, and satisfaction decrease.

By knowing more about the brain, you can learn to limit threats. Often, those threats can come from the normal business practices of assessment, feedback, and evaluation. Because of the lasting negative impacts threats have on our brains, you also have to learn to decrease the amount of threats in the workplace, in order improve employee engagement and motivation.

The SCARF Model

Dr. David Rock is a neuroscientist who has created a model for improving the relationship between leaders and employees. He calls this model SCARF. This model stems from research that states the brain is always trying to minimize threats and maximize rewards. Moreover, social experiences follow the same reward and threat pathways in the brain that other primary needs follow.

Imagine one of our ancient ancestors coming across a new creature, plant, or water source. The brain would interpret the unknown thing as threating or safe and react accordingly. While modern humans are often not in that same position, social experiences follow the same pathways. Dr. Rock uses the SCARF acronym to explain these social forces.

S – Status

C – Certainty

A – Autonomy

R – Relatedness

F – Fairness


When people feel uncertain of their social position or feel they are being evaluated, the brain interprets that environment as a threat. This threat is treated the same as a physical threat. In order to be safe, the brain has mechanisms that help us fight or run from the threat. In the case of social threats, sometimes those may not be an option, but our brains stay on high alert, making it difficult to focus on other things until the threat is gone.

As a leader, you can work to create an environment where you are not perceived as a threat. Start by allowing employees to evaluate themselves and gain insights into their behaviors. Encourage change to come from the employee instead of the leader. This way, you can decrease the threat level but also improve the engagement the employee has with company and their personal growth.


The brain has developed to be aware of threats. Some people are more sensitive to threats than others, but everyone is able to recognize threats to some degree. The unknown can often be worse than being able to see the threat. Not knowing what will happen next increases the awareness of threats and puts the brain on high alert, making a person feel less safe and less focused on tasks.

Offer more certainty by working to increase communication with staff. Be clear in your communication and state expectations, goals, and other information that makes it evident that the you are confident and relaxed. When employees feel safe and certain in their jobs and the organization, they will be more engaged in their work.


Usually with any kind of change comes a choice. We have to think about when we react and how we react. Without this choice, the change (or threat) becomes even more powerful and overwhelming. It can stop us from being able to move forward and leave us unmotivated and feeling hopeless.

Make employees aware that they have choices and that they have some control over their jobs. As a direct manager, try to limit how much you interfere in an employee’s daily tasks. Your team members should be trusted to do their work without anyone constantly checking on them. This is a perfect example of how you can improve employee engagement using neuroscience.


People relate to one another in different ways, but often they view others as trustworthy and friendly if they feel the other person seems similar to them in some way. Often people have ways that protect them from the threat of someone new or different. These defenses can block out the things that others say or do when they are not perceived as a member of the group.

Relationship building is a vital part of a productive team. Look for ways to connect to employees and for employees to connect with each other. When everyone in a work environment is viewed as friendly, then the brain’s threat alert system is quieter, allowing people to feel more in sync with the team and with their work.


Our brains can be very sensitive to fairness and we are usually aware of and react strongly to situations that we feel are unfair. These threats and the reactions to them can often be emotionally charged, possibly leading to anger and resentment.

To improve a sense of fairness, try to be conscious of how you interact with all employees. Don’t show any sign of favoritism or special treatment. Be transparent in all decision making processes. When fairness is at stake, address the issue at hand immediately so that there can be some understanding of why things happen.

The SCARF model uses a very basic aspect of human existence, threat and safety. We may not think about these two things on a minute to minute basis, but our brains are always reacting in ways that relate to the pathways that were created in our ancestral pasts.

As leaders or employees, we can probably all think of ways in which something we were effected by could have been looked at as our brains raising the threat alarm. With this in mind, we can learn to be more engaged leaders and employees on a brain-based level.

Bron: klik hier

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Artikel van Gosse Korte op gossekorte.blogspot.nl. Inspiratie uit het boek van Fred Lee.

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Vorig jaar werd ik door een studente gewezen op het boek van Fred Lee. Die studente werkt bij een ziekenhuis. Het boek van Fred Lee, Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, wordt door veel medewerkers binnen ziekenhuizen gelezen omdat het een heerlijk boek is waarin het echt gaat om de patiënt. FredLeeLee maakt in zijn boek duidelijk dat kwaliteit begint met bekwaam gemotiveerde medewerkers en dat het van belang is om een hoffelijke, gastvrije, compassievolle, patiëntgerichte houding bij medewerkers niet te ontmoedigen. Ik schrijf bewust dat het van belang is om dat niet te ontmoedigen omdat het merendeel van de medewerkers van nature gemotiveerd is. Dus we hoeven niet aan het management te vragen om het personeel te motiveren, dat zijn ze wel. Tenzij ze door het management gedemotiveerd worden omdat de organisatiestructuur niet de juiste is, men dingen moet doen waarvan de toegevoegde waarde niet duidelijk is etc. Fred Lee biedt in zijn boek concrete en inspirerende handvaten om hoffelijkheid en kwaliteit te verankeren in een ziekenhuis.

Fred Lee heeft zowel bij Disney als bij een ziekenhuis gewerkt en heeft per hoofdstuk zijn “lessons learned” bij Disney vertaald naar ziekenhuizen. Het zijn 10 hoofdstukken maar in zijn ondertitel schrijft Lee over “9½ dingen die u anders zou doen” omdat het getal 10 zo definitief klinkt en hij die indruk niet wil wekken. Een samenvatting van de hoofdstukken volgt hieronder.Tevens is een lezing van Fred Lee (Ted talk) opgenomen.

  1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concentreer u op dingen die niet gemeten kunnen worden.

Bij Disney ziet men de concurrentie veel breder dan traditioneel gedaan wordt, schrijft Lee. “Iedereen met wie onze klanten ons vergelijken is onze concurrent. Dit geldt ook voor ziekenhuizen. Patiënten beoordelen zorginstellingen niet alleen op de manier waarop hun ziekte is behandeld maar ook op de manier waarop ze als persoon worden behandeld. De patiënt beoordeelt de algehele ervaring van zijn of haar ziekenhuisverblijf. De kwaliteit wordt door de patiënt veelal beoordeeld naar zijn/ haar perceptie. De perceptie moet daarom beïnvloed worden om de klanttevredenheid te beïnvloeden. Hoe? Stel in het ziekenhuis dezelfde eisen als bij DISNEY. Passeer bijvoorbeeld nooit iemand in de gang zonder de persoon te begroeten met een glimlach. Ik zou van iedere manager verwachten dat deze zelf het goede voorbeeld zou geven (en niet nalaten) en dit gedrag van iedereen op de afdeling zou verwachten. Nalatigheid is een aanslag op de cultuur van een organisatie, omdat we iedere keer dat we natlaten iets te doen een kans missen om een hoffelijk gebaar te maken en omdat al deze hoffelijke gebaren tezamen bijdragen aan de perceptie van de patiënt dat er een vriendelijke opgewekte sfeer hangt. Er moet een cultuur gecreëerd worden waarin medewerkers als een team samenwerken en dit ook laten blijken aan de patiënt bijvoorbeeld door met de patiënt te praten over de ‘team members’”. Dus niet een specialist die het heeft over ‘de verpleegkundige’ of niet de verpleegkundige die het heeft over ‘de schoonmaker’ maar Marije die het heeft over John en John die het heeft over Susan. Als DISNEY uw ziekenhuis zou leiden, zouden verpleegkundigen van mening zijn dat ze niet worden vergeleken met andere verpleegkundigen in een soortgelijke omgeving, maar met de aardigste mensen in een dienstverlenende functie, ongeacht welke organisatie. En hetzelfde zou gelden voor het schoonmaakpersoneel, receptionisten, managers en artsen.

  1. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiency

Fred Lee geeft in dit hoofdstuk aan dat Disney heel duidelijke kritische waarden heeft benoemd die ook daadwerkelijk door iedereen vertaald kunnen worden naar hun eigen werkpraktijk. De kritische waarden van Disney zijn:

  1. Veiligheid
  2. Hoffelijkheid
  3. Show
  4. Efficiëntie

Veiligheid is de belangrijkste kritische waarde voor alle medewerkers van Disney en daarna hoffelijkheid etc. Er zit dus ook een prioriteit-volgorde in deze kritische waarden. Fred Lee geeft aan: “Veiligheid gaat boven alles. Ook boven hoffelijkheid en efficiency. Veiligheid is terecht de eerste zorg van zorginstelling maar de klant waardeert ze daar niet in eerste instantie op. Geen klant zal na het bezoek aangeven “Wauw, wat was het daar veilig zeg!’ Alleen als dingen niet veilig zijn, valt dit klanten op. Als we ons werk goed willen doen, moeten we gespitst zijn op iets waar onze gasten ons niet voor zullen bedanken.

In het ziekenhuiswezen kwam Fred Lee de volgende kritische waarden tegen: SERVICE, MENSEN, KWALITEIT, FINANCIEN, GROEI. Dit zijn echter, in tegenstelling tot bij Disney, kritische waarden die, als ze aan de medewerkers worden voorgehouden, weinig impact hebben omdat de medewerkers dan nog geen of weinig idee hebben wat er van hen verwacht wordt. Soms werden deze kritische waarden door trainers/ adviseurs tot in detail aan ziekenhuispersoneel uitgelegd wat er met elk bedoeld werd. Maar Fred Lee zag dan ook hoe verveeld die medewerkers daarbij keken omdat ze geen idee hadden hoe ze die algemene waarden konden toepassen in hun dagelijks werk en de keuzes die ze in de praktijk moesten maken. Wat is bijvoorbeeld voor een ziekenhuismedewerker die contact met patiënten heeft het verschil tussen SERVICE en MENSEN, of SERVICE en KWALITEIT? En waar valt veiligheid (patiëntveiligheid) onder?

In Nederland stappen managers van grote bedrijven trouwens in dezelfde ‘valkuil’ als het ziekenhuiswezen. Ook grote bedrijven in Nederland definiëren bijvoorbeeld kernwaarden zoals: KLANTGERICHTHEID, PERSOONLIJK, KWALITEIT, GROEI, EFFICIENCY. Maar deze kernwaarden beïnvloeden het handelen van de medewerkers niet of nauwelijks, omdat ze niet concreet worden gemaakt. Wat is KLANTGERICHT? Wat verstaan we daaronder? En mag het ten koste gaan van EFFICIENY? Neemt het management of raad van bestuur bijvoorbeeld ook zelf direct telefoon van klanten aan (KLANTGERICHT) of doen ze dat niet omdat ze niet gestoord kunnen worden in hun werkzaamheden (EFFICIENCY)? Diezelfde managers zijn vaak ook alleen of met name geïnteresseerd in hoeveel werk ondergeschikten hebben gedaan (aantallen) in een bepaalde tijd en vragen bijna nooit hoeveel klanten ze vriendelijk bejegend hebben en geholpen hebben. En mensen doen wat hun manager belangrijk vindt.

  1. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud

Disney meet de tevredenheid van hun gasten niet. Ze meten niet de klanttevredenheid maar de klantloyaliteit. Een tevreden klant is niet gelijk aan een loyale klant. Loyaliteit ontstaat door bijzondere dingen die we niet verwachten. En om medewerkers van de organisatie daartoe in staat te stellen vergt dat een bepaalde stijl van leiderschap. Wordt aan medewerkers van uw organisatie gevraagd of iemand de laatste tijd iets speciaals gedaan heeft voor een klant? Zijn er dagelijks/ wekelijks personeelbijeenkomsten waaruit blijkt dat er persoonlijke interesse is in ieder personeelslid? Worden werknemers die zich extra inspannen om ervoor te zorgen dat de klant de organisatie zal herinneren oprecht geprezen door het management/ de leiding? Beschikt uw organisatie daarom over vakbekwame, hoffelijke en bewogen medewerkers? Want dat is nodig om klantloyaliteit te realiseren.

Uit een onderzoek “Patiënttevredenheid en de neiging om artsen aan te klagen” wordt een verband aangetoond tussen de communicatie van artsen en processen wegens medische nalatigheid. Bijna 75% van de rechtszaken die tegen artsen worden aangespannen kan worden geclassificeerd als van ondergeschikt belang, van tijdelijke of emotionele aard. Met andere woorden: iemand is boos geworden over iets anders dan medische resultaten. Uit dat onderzoek blijkt dat artsen die alleen op inhoud-niveau communiceren vaker aangeklaagd worden dan artsen die op inhoud-, proces- en emotieniveau communiceren. M.a.w. een arts met empathie.

  1. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken

Feedback van de klant moet niet gebruikt worden om indruk te maken (bijvoorbeeld door de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken in benchmarks tussen vestigingen te gebruiken) maar om te leren en verbeteren. Feedback van de klant moet daarom aan 4 eisen voldoen:

  1. Het doel moet zijn eerlijke antwoorden te krijgen van de klant
  2. De feedback moet onmiddellijk gevraagd worden. Niet een x-periode later
  3. Feedback moet statistisch geldig en betrouwbaar zijn
  4. Het moet de klant aanmoedigen om een toelichting en specifieke voorbeelden te geven.


  1. Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen

Disney heeft de functionele kokers ontmanteld en het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen naar de werkvloer verschoven en de medewerkers veel meer bevoegdheden gegeven. Veel organisaties zeggen dit ook te (willen) doen, zogenaamde ‘empowerment’, maar bijna nergens gebeurt het. In het Disney-park in Florida zijn de paviljoens als het waren cellen binnen de Disney-organisatie. Een soort celstructuur dus. Elke cel heeft zijn eigen kosten- en batencentrum en zijn eigen structuur. Binnen zo’n cel werken de medewerkers echt als een team samen omdat ze samen een doel voor ogen hebben waar zo ook werkelijk invloed op hebben: een succes maken van hun paviljoen.

Bij een paviljoen van Disney hing de uitspraak: “Je hebt altijd gelijk als je aan de wensen van de gast voldoet”. Als een medewerker van die cel bijvoorbeeld besluit om iets in de cadeauwinkel te kopen om een boze gast te kalmeren, zal die niet op zijn vingers getikt worden omdat hij te veel geld uitgegeven heeft. De medewerker heeft bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen tegen een klant in plaats van de beslissing over te laten aan een manager. Later kun je altijd nog oplossingen met elkaar doorspreken en leren wat nou goede oplossingen zijn om een klantvraag op te lossen en waarom. Of na een training, waarin uiteenlopende situaties waarmee medewerkers te maken kunnen krijgen nagebootst zijn en de oplossingen doorgesproken worden, kunnen medewerkers zelf klanten tegemoetkomen als de medewerker vindt dat nodig is. Als zij als oplossing een ijsje willen aanbieden aan de klant of enkele nachten in een duur resort dan kan de medewerker dat zelf beslissen. Dat is spontaniteit met echte beslissingsbevoegdheid gebaseerd op het vertrouwen in het oordeel van de medewerker!

Autonomie en beslissingsbevoegdheid zijn cruciale factoren om de beste personeelsleden te behouden. Door je organisatie gemicromanaged worden is DE manier om getalenteerde medewerkers te verliezen. De bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen verhoogt de status van iedere werknemer. Een van de meest voorkomende oorzaken van een burn-out is het gevoel dat men geen controle heeft over zijn eigen werk. Het is slopend en ontmoedigend om niet in staat te zijn beslissingen te nemen zonder toestemming van bovenaf.

Veel organisaties worden gehinderd door een sterk gecentraliseerde structuur. De onophoudelijke, sluipende trend naar meer centralisatie onder invloed van onzekere managers die niet genoeg zelfvertrouwen hebben om te delegeren, zie je overal de kop op steken. In sommige organisaties hebben teamleiders en afdelingshoofden niets te zeggen over het aankoopbeleid, personeelszaken, strategie of wat ook. Hun team of afdeling maakt deel uit van een grotere organisatiestructuur. Alle beslissingen worden op een hoofdvestiging genomen, waar iedere aanvraag onder de loep genomen wordt, opnieuw bestudeerd en bekritiseerd door mensen die bijna nooit op de werkvloer zijn. De service kan zo slecht zijn en de communicatie zo traag dat de hele cultuur immuun wordt voor voortvarendheid en daadkracht. De enige manier om iets snel voor elkaar te krijgen is het systeem te omzeilen. En van spontaniteit blijft – als die er al was- niet meer over.

De structuur bepaalt de cultuur. Het is niet mogelijk om een servicecultuur te creëren zolang we structuren in stand houden die worden gekenmerkt door vele lagen bureaucratie en muurtjes tussen afdelingen die snel en effectief handelen in de weg staan. De verreweg belangrijkste en enige verandering die een goede service mogelijk maakt, is spontaniteit: de bevoegdheid van geïnspireerde medewerkers om ‘ja’ tegen een klant te zeggen. Vaak verhindert de verkokerde grootschalige structuur dit.

  1. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater

Een van de kenmerken van organisaties van wereldformaat is dat ze in staat zijn om voortdurend dezelfde kwaliteit te leveren. Artiesten die niet in staat zijn om dag in, dag uit dezelfde kwaliteit te leveren schoppen het niet ver. (Vandaar dat Bruce Springsteen alom zo gewaardeerd wordt om zijn spetterende concerten) Ze weten dat ieder optreden net zo goed moet zijn als het vorige. Ze kunnen zich niet veroorloven om chagrijnig te zijn. Hoe ze zich op een bepaald moment voelen, mag geen enkele invloed hebben op hun optreden. En eigenlijk geldt dat ook voor werknemers die dag in dag uit klantcontact hebben en de klant bedienen. ‘The show must go on’.

Door te acteren (dit is niet hetzelfde als komedie spelen of “faken”) kun je een baan in een roeping veranderen. Door te acteren kunnen we ons leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven.

  1. Gebruik uw verbeelding als drijfveer

Hoe zou ik mij voelen als ik zo geholpen zou worden? Hoe zou je je klant helpen als het je oma of vader zou zijn? Verbeelding kan medewerkers motiveren. Fred Lee onderscheidt 4 typen motivatie en rangschikt ze in de mate waarin ze het handelen beïnvloeden. Van zwak naar sterk zijn dit:

  1. gehoorzaamheid (doen wat iemand zegt)
  2. wilskracht (doen wat ik naar mijn mening behoor te doen)
  3. verbeeldingskracht (iets doen omdat ik er zin in heb)
  4. gewoonte (iets doen zonder er over na te denken)

Gewoonte is de krachtigste motivatie omdat we iets doen zonder erover na te denken. Verbeelding is krachtiger dan wilskracht. Neem je bijvoorbeeld voor iets te willen en verbeeld je eens iets bereikt te hebben en ga het daarna doen. Je zult het verschil tussen wilskracht en verbeelding merken.

Een mooi voorbeeld van de kracht van verbeelding wordt gegeven in de film “The Doctor”, uit 1991 met William Hurt. In deze film wordt een chirurg zelf ziek en wordt klant in zijn eigen ziekenhuis. En leert dan heel erg veel over de geleverde kwaliteit.

  1. Creëer een klimaat van ontevredenheid

De grootste bedreiging voor geweldig zijn is goed zijn. En het wel goed vinden. Ontevredenheid is de vader van de verbetering. Zelfgenoegzaamheid is de tegenstander van uitmuntendheid. Een formule voor een cultuur van continue verbetering is: ‘ontevredenheid over hoe het is + droom van hoe het zou kunnen zijn + kennis van hoe en wat = organisatorische verandering.’ Daarom is het zo belangrijk een cultuur van ontevredenheid te cultiveren. Als er continue gestreefd wordt naar verbeteringen, leidt dit blijvend tot voortreffelijkheid. Het is niet genoeg een paar fantastische werknemers in dienst te hebben die de kar trekken. Hier en daar een afdeling hebben die zich inzet voor verbeteringen, is niet voldoende om de hele organisatie op een hoger plan te tillen.

Om continue verbeteren te stimuleren is het een vereiste om de prestaties te meten en de scores op te hangen op een plek waar alle medewerkers ze kunnen zien. Medewerkers zien bijvoorbeeld op whiteboards de doelen en prestatie indicatoren en worden zo gegund om mee te denken hoe doelen te bereiken.

  1. Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren

Competitie en beloningen zijn vormen van winst- en verliesdenken terwijl je eigenlijk een cultuur van win-win wilt stimuleren om een geweldige organisatie te kunnen worden. Individuele beloningen zorgen echter voor een win-verlies sfeer hetgeen dodelijk is om geweldig te worden. Jim Collins geeft in ‘From good to great’ ook al aan dat geweldige bedrijven gekenmerkt worden door medewerkers die uitmuntend werk willen leveren om uitmuntheid zelf, niet om een individuele beloning. In ‘Semco-stijl’ van Ricardo Semler wordt de beloning, als er winst gemaakt is, niet uitgekeerd aan individuen die mogelijk goede prestaties hebben geleverd, maar aan iedereen. Bij Semco krijgt ook iedereen hetzelfde absolute bonusbedrag, niet gerelateerd aan salarisverschillen.

De conventionele opvatting is dat medewerkers gemotiveerd worden door bonussen en daarmee hun maximale productiviteit bereiken. Covey geeft in zijn boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ veel voorbeelden om de onjuistheid van dat idee aan te tonen. In de voorbeelden die hij gebruikt braken organisaties hun prestatierecords toen de beloningen werden gebaseerd op teamwerk in plaats van op individuele competitie, en de meeste medewerkers zich een winnaar voelden in plaats van slechts een paar.

Een van de onbedoelde gevolgen van het instellen van (individuele) beloningen is dat je deze niet meer kunt afschaffen, omdat beloningen snel als een recht worden gezien. Mensen hebben snel de volgende houding: ‘Ik deed X omdat ik dat leuk vond. Nu moet ik X doen van mijn leidinggevende en als ik X doe krijg ik Y. Later pakt de leidinggevende Y af. Waarom zou ik X nog blijven doen als ik Y niet meer krijg?’ In een verbazingwekkende omkering van de gewenste uitkomst kunnen beloningen de innerlijke motivatie wegnemen, en hiermee gaan ook de waarden verloren waartoe deze beloningen juist zouden moeten aanzetten!

Deming was een tegenstander van individuele prestatiebeloningen. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming hekelde individuele prestatiebeloning en het aansturen van werknemers aan de hand van doelen. De meeste werknemersnemers hebben namelijk alleen (individueel) geen invloed op de prestaties. Werknemers zijn slachtoffer van variaties in processen en in de wereld en hebben er dus niet genoeg controle over om daarop beloond te worden. Deming schrijft in zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning:

Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert kortetermijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Het is oneerlijk, omdat het de verantwoordelijkheid voor verschillen binnen een groep bij mensen ligt, terwijl deze (bijna) volledig veroorzaakt worden door het systeem/ de structuur waarin ze werken. Prestatiebeloning beloont mensen die het toevallig goed doen in het systeem. Maar het beloont niet de pogingen die worden ondernomen om het systeem te verbeteren.”

Als een organisatie externe beloningen gaat zien als het middel bij uitstek om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hiërarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het creëert een werkomgeving gekenmerkt door rivaliteit, angst en defensief gedrag. Geen wonder dat de resultaten niet zijn om over naar huis te schrijven en dat werknemers zich futloos en somber voelen.

Prestatiebeloning wordt inmiddels wijd en zijd gezien als een desastreus systeem voor de motivatie van werknemers. In de literatuur komen we talrijke voorbeelden tegen van organisaties die het systeem hebben afgeschaft en vervolgens geweldige resultaten hebben geboekt.

9,5. Dicht de kloof tussen weten en doen

De kloof tussen weten en doen is niet makkelijk te dichten. Al was het maar dat wij mensen lang niet altijd rationeel handelen, veelal emotioneel en onbewust. Valkuilen in pogingen om de kloof tussen weten en doen te dichten zijn:

  1. verwachten dat trainers en commissies de cultuur zullen transformeren
  2. een kwaliteitsfunctionaris of servicecoördinator in dienst nemen
  3. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten
  4. Actie vervangen door evaluaties
  5. Toelaten dat managers/ medewerkers de zaak eindeloos vertegen met ‘hoe?-vragen

Tot slot
Dat waren de 9,5 lessen van Fred Lee. Vind je dit een interessant artikel? Zou je dat dan willen laten weten middels een reactie? Tevens vind ik het leuk als je anderen attendeert op mijn blog!

Bron: klik hier

De 8 factoren van eigenaarschap van medewerkers

Artikel van Motivaction op hr praktijk.nl, juni 2016. Uit het onderzoek blijkt dat werknemers zichzelf gemiddeld een ruime 7 geven voor hun eigenaarschap. Als doelen niet behaald worden, wordt de schuld vooral gegeven aan de werkdruk (55 procent), onrealistische verwachtingen (38 procent) en het niet beschikken over de juiste middelen (31 procent).

De 8 factoren van eigenaarschap van medewerkers

Wat er verwacht wordt van medewerkers binnen een organisatie is aan het veranderen. Waar het eerst vooral belangrijk was dat werknemers tevreden waren, zochten we tot vorig jaar vooral naar intrinsiek gemotiveerde mensen. En tegenwoordig verwachten we dat ze eigenaarschap tonen. Maar wat is eigenaarschap nu eigenlijk? En hoe weet je of jouw medewerkers het hebben?

Jaren geleden was medewerkerstevredenheid het belangrijkste aspect in arbeidsmarktonderzoek. Echter – vooral tijdens de crisisjaren – was tevredenheid niet voldoende, omdat de productiviteit achterbleef. Om die te verhogen waren er vooral bevlogen medewerkers nodig: uit onderzoek bleek dat die beter zouden presteren (Gallup Consulting, 2002).

Afb.: Het eigenaarschapmodel met de verschillende factoren die de mate van eigenaarschap binnen een organisatie bepalen

Onderzoek naar medewerkersmotivatie was in die periode heel populair, ervoer ook Ester Koot, senior research consultant HRM bij Motivaction: “Dat was echt het gouden ei: we deden steeds meer onderzoek naar medewerkersmotivatie in plaats van tevredenheidsonderzoek.”Maar we verwachten eigenlijk steeds meer van onze medewerkers. We willen een organisatie met medewerkers die niet alleen gemotiveerd zijn, maar ook wendbaar en flexibel. Daarnaast willen we graag dat ze positieve energie en zelfvertrouwen uitstralen, verantwoordelijkheid in hun werk tonen en nog een beetje extra. We willen ondernemerschap en vitaliteit in de organisatie, dus mensen die eigenaarschap tonen.

Wat is eigenaarschap van medewerkers precies?

Eigenaarschap is een breed begrip dat vooral te maken heeft met het nemen van verantwoordelijkheid, afspraken nakomen en een echte bijdrage leveren aan de organisatie.

Key questions binnen eigenaarschap zijn:

  • Neemt iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid?
  • Wordt er goed samengewerkt?
  • Zijn werknemers oplossingsgericht?
  • Worden medewerkers gestimuleerd in hun werk?

8 factoren

Door deskresearch, kwalitatief onderzoek onder leidinggevenden en andere experts en kwantitatief onderzoek onder circa 1000 werknemers heeft Motivaction acht factoren bepaald die van invloed zijn op eigenaarschap. Deze factoren zijn: eigen verantwoordelijkheid, zelfvertrouwen, onderling vertrouwen, alignment, oplossingsgerichtheid, ontplooiingsmogelijkheden, proactiviteit en rolduidelijkheid.

Bij eigenaarschap gaat het om de werknemer. Hoe voelt en gedraagt hij of zij zich binnen de organisatie? Veel van de factoren spreken voor zich, zoals eigen verantwoordelijkheid, zelfvertrouwen, onderling vertrouwen, oplossingsgerichtheid, ontplooiingsmogelijkheden en proactiviteit. Alignment en rolduidelijkheid zijn wellicht niet direct duidelijk. De factor alignment omschrijft de mate van betrokkenheid van een werknemer bij de organisatie. Hieronder valt bijvoorbeeld de kennis van de werknemer over de missie en strategische doelen van de organisatie. Rolduidelijkheid geeft aan in hoeverre een werknemer zichzelf gesterkt voelt in de uitvoering van het werk. Heeft hij de juiste materialen en middelen om het werk op de juiste manier uit te voeren? Het is belangrijk dat werknemers weten wat er van hen wordt verwacht op het werk en of er de mogelijkheid bestaat om elke dag te doen waar ze goed in zijn.

Hoe zit het met eigenaarschap binnen de Nederlandse arbeidsmarkt?

Het onderzoek dat Motivaction heeft uitgevoerd onder leidinggevenden, andere experts en werknemers in Nederland laat zien dat werknemers in Nederland zichzelf gemiddeld een ruime 7 geven voor hun eigenaarschap. Betrokkenheid en ambitie van medewerkers zorgen het meest voor een sterk gevoel van eigenaarschap. Ook geven werknemers zichzelf een 9 voor het tonen van verantwoordelijkheid in hun werk, terwijl ze vinden dat hun collega’s een 8 verdienen.

Uit het onderzoek blijkt dat veel werknemers verschillende ‘excuses’ kunnen verzinnen om geen eigenaarschap te tonen. Als doelen niet behaald worden, wordt de schuld vooral gegeven aan de werkdruk (55 procent), onrealistische verwachtingen (38 procent) en het niet beschikken over de juiste middelen (31 procent). Dit zijn vooral zaken die bij hoogopgeleiden spelen, laagopgeleiden kunnen minder vaak goed aangeven waarom ze werkdoelen niet behalen.

Het onderzoek toont aan dat eigenaarschap minder ontwikkeld is bij lager opgeleiden. Voor werkgevers met lager geschoold personeel is het dus van belang dat hier aandacht aan wordt besteed. Zo zegt 65 procent van de hoogopgeleiden aangemoedigd te worden door zijn leidinggevende om nieuwe ideeën en verbeterpunten te uiten, terwijl dit bij laagopgeleiden slechts in 34 procent van de gevallen voorkomt. 74 Procent van de hoogopgeleiden praat regelmatig met de leidinggevende over ontwikkeling, tegenover 49 procent van de laagopgeleiden. Lager opgeleiden roepen minder vaak de hulp in van collega’s bij knelpunten dan werknemers met een middelhoge of hoge opleiding. Maar middelhoog- en laagopgeleiden geven vaker aan dat ze efficiënt werken dan hoogopgeleiden.

Nieuwe aanpak leidinggevenden

Het stimuleren van eigenaarschap vereist een nieuwe aanpak van leidinggevenden. Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat medewerkers graag meer feedback krijgen. Zeker de jongste generatie op de werkvloer heeft hier behoefte aan. Ook is het belangrijk om het ontwikkelpad van medewerkers te bespreken en te zorgen voor voldoende vrijheid is om eigen ideeën te ontwikkelen. In voorgaande onderzoeken is naar voren gekomen dat medewerkers vaak niet goed op de hoogte zijn van de missie en visie van de organisatie.

Bron: klik hier

De kracht van Job Crafting

Onderzoek van Schouten en Nelissen naar job crafting op sn.nl, juni 2016. Medewerkers die job craften zijn 40% gelukkiger en 52% meer bevlogen.

Job Crafting is het op een proactieve manier vormgeven van je baan. Medewerkers die job craften, nemen eigen regie in het werk. Ze maken kleine aanpassingen in hun werk, waardoor het optimaal aansluit bij hun persoonlijke behoeften, capaciteiten en talenten. Dit maakt het werk plezieriger, interessanter en – ook op de lange termijn – goed vol te houden. Kortom, gezonde en gemotiveerde medewerkers in de actiestand!

Bron: klik hier

5 Things managers should do to empower employees

Artikel van Caitlin Hendee in Denver Business Journal, juni 2016

5 things managers should do to empower employees

Millennials now make up the majority of Colorado’s population, and their approach as an employee is different than generations before.The idea of sitting in a cubicle from 9 a.m. to 5 p.m. just doesn’t cut it for most millennials. Neither does the idea of working just to get a paycheck or climbing the corporate ladder.

“They want to see and feel a purpose in their work rather than only coming to their jobs for a paycheck,” said Jim Harter, chief scientist of workplace and wellbeing at Gallup, the Washington, D.C.-based global research and consulting firm. “They want to develop and envision their future rather than simply remaining satisfied at their jobs thanks to ‘perks.’ For many, their work is blended into their lives and is more than just a job.”

And catering to those desires has been the talk of management and upper-level executive circles for quite some time. But while certain processes, such as doing away with the annual performance review and replacing it with new systems, should be done away with, Harter said the core values and traits of effective managers remain timeless. Empowering employees, and subsequently the company, to succeed is something savvy manager can do by going back to the basics.

“It is interesting that many of the core requirements for great managing are unchanged from five years ago — defining clear and organizationally aligned outcomes, individualized strengths-based development, accountability, career growth opportunities, for example,” Harter said. A good manager acts as a “coach” rather than a “boss,” and selects people for roles they have the natural capacity to excel at.

“In setting expectations, they define the right outcomes first, and don’t expect everyone to reach the same outcomes in the same way,” he added. “In motivating, they focus on individual strengths and manage around the weaknesses.”

Managers account for about 70 percent of team engagement, and highly engaged teams have 21 percent higher profits compared to those without engaged teams, according to research conducted by Gallup.Engaged employees are also healthier and have better overall quality of life. Great managers improve lives while they improve performance,” Harter said. Harter, who contributed to Gallup’s new book ” First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently,” offers 5 ways managers can keep employees engaged and move the company to success:

1) Select for talent.

Find people who are wired to fit the work you are asking for.

2) Define the right outcomes — those that align with organizational objectives and are achievable.

The path of least resistance is to honor that each person can meet the same outcomes in somewhat different ways.

3) Focus on strengths.

This does not require an ignorance of weaknesses, but is a change in focus from the average manager’s approach. Your team of people, regardless of how rigorous your selection process is, has within it different capacities for excellence. Learn about their strengths and leverage them while providing the right experiences to turn their natural capacity for excellence into strengths.

4) Find the right fit.

No one is equipped to do everything. The continuous process of a great manager is to fine-tune the job to fit the person. This means that not every person is fit to be a manager of others, just like not every person is fit to be a top salesperson, accountant, engineer or teacher. Even for those currently in the right job, there are tasks that are not easy or exciting. Continually maximize what each person does best and focus development and growth in areas of natural capacity.

5) Coach rather than boss.

The future of managing is coaching. Doing it right is the art of performance. Developing routines that make feedback simple and relevant to your organization and roles is key. This comes in the form of goal setting, ongoing feedback, progress and career development discussions. Each manager’s routine can be different, reflecting your personal style or the uniqueness of those you manage. But be sure that it is simple, creates frequent interaction, is future-focused and requires high involvement and ownership from the people you manage.

Bron: klik hier

Lees hier alles over gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience