Tagarchief: Communicatie

Werknemers productiever door complimenten

Artikel op AD.nl, januari 2017. Onderzoeker Arjan Non: ‘als je de mensen met de laagste productie weet te motiveren met een compliment, gaat je hele productie omhoog.’

Af en toe een schouderklopje werkt echt

‘Complimenten aan de hele afdeling, goed gewerkt!’ Zo’n boodschap maakt werknemers niet alleen blij, ze gaan er zelfs harder van werken, zo blijkt uit onderzoek van de Universiteit Maastricht.

Krijgt alleen de allerbeste van de afdeling erkenning, dan stijgt de werklust vergelijkbaar met die welgemeende opmerking aan iedereen. Maar geef je een paar mensen op de afdeling een schouderklopje, dan gebeurt er iets bijzonders. Vooral de mensen die niets kregen, doen er een tandje bij.

,,Een absolute verrassing”, noemt Arjan Non van de Universiteit Maastricht de uitkomst. Als een van de betrokken onderzoekers werkte hij aan dit schouderklopjesonderzoek.

Dat bleek nog een hele puzzel. Een bioloog kan de hei op, maar voor economen is veldonderzoek een stuk lastiger. Daarom lieten de onderzoekers een paar maanden lang zo’n driehonderd studenten een paar uur tegen betaling bijklussen. Iedereen moest data uit een stapel papieren onderzoeken in de computer stoppen. Ze werden gewoon als flexkracht betaald en wisten niet dat ze eigenlijk proefkonijnen waren in dit onderzoek naar wat erkenning doet met jou als werknemer, en met je collega’s. De economen hielden steeds bij hoe productief de groepen waren en deelden schouderklopjes uit. Zo kwamen ze aan de data.

Als je de mensen met de laagste productie zo weet te motiveren, gaat je hele productie omhoog. Want bij veel bedrijven bepaalt de zwakste schakel het tempo.

Arjan Non

Zwakste schakel

Arjan Non: ,,De verklaring voor deze uitkomst is dat mensen willen meedoen met de groep, op het niveau van de groep. Als enkelen een compliment krijgen, denken we ‘oh dus hier willen ze dat ik wat harder werk’ en voeren we het tempo op.” En als iedereen een compliment krijgt? ,,De baas die laat zien dat hij in de werknemers gelooft, krijgt dat terug.”

Managers kunnen hier hun voordeel mee doen, zegt Non. ,,Een vriendelijke chef die mensen persoonlijk en welgemeend steeds op een nieuwe manier een bedankje geeft, dat is belangrijk. En als je de mensen met de laagste productie zo weet te motiveren, gaat je hele productie omhoog. Want bij veel bedrijven bepaalt de zwakste schakel het tempo.”

Werknemers hebben er ook voordeel van denkt Non. ,,Cynisch gedacht reageert personeel straks op een compliment met ‘oh die wil zeker dat ook hier harder wordt gewerkt’. In de praktijk zal dat wel meevallen. Mensen willen graag worden gewaardeerd door mensen. Bij ons kerstpakket hier op de universiteit zat bijvoorbeeld een persoonlijke bedankbrief van de leiding, die daarin bij ieder de specifieke bijdrage benoemde.

Daar kreeg ik wel grappen over: ‘ze hebben vast jullie onderzoek gelezen’. Maar we vonden het natuurlijk wel allemaal geweldig.

Het volledige onderzoek is onder de titel ‘Employee Recognition and Performance: A Field Experiment’ gepubliceerd in het wetenschappelijke tijdschrift Management Science.

Bron: klik hier

 

 

 

 

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’​?

Blog van Willem Koerselman op LinkedIn, september 2016. De mission statement van de eigen organisatie moet je voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan je handelen. Helaas doet dat het zelden. Dus hoe wél?

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’?

Bij veel mission statements moet ik denken aan Miss World, die bij de prijsuitreiking een wens mag doen en dan stralend “world peace” roept. Een veilige keuze. Maar niet één die leidt tot verrassend nieuwe inzichten. “OMG, world peace. Natuurlijk, dat we daar niet eerder aan dachten”. Met veel mission statements is het helaas niet anders. In deze blog leg ik uit waarom ik een mission statement belangrijk vind, en hoe je er één maakt die wél richting en energie geeft. Want zo lastig is dat echt niet!

Waarom zou je eigenlijk een goed mission statement willen hebben?

Als ik in een verandertraject aan mijn gesprekspartner – vaak iemand uit de directie – vraag naar het huidige mission statement is lichte paniek vaak mijn deel. Ons mission statement, wat was dat ook alweer? Iets met klantvriendelijk… Toch? En innovatief? Ze zoeken het graag even voor me na op de website. Maar dan weet ik al genoeg.

Medewerkers kijken namelijk zelden of nooit op de website naar het mission statement van de eigen organisatie. Ze moeten dat voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan hun handelen. Uit onderzoek blijkt dat organisaties waar dat het geval is aantoonbaar beter presteren. En dat is logisch; je weet waar je het samen allemaal voor doet. Een organisatie die dat niet heeft kun je vergelijke met een sportteam waarin teamleden niet weten welke sport ze eigenlijk bedrijven, en wat er daarin bereikt moet worden.

Waarom de meeste mission statements ‘suck’

Medewerkers kennen vaak hun ‘eigen’ mission statement niet omdat de meeste daarvan ‘suck’. Ze zijn dusdanig geperfectioneerd dat alle leven eruit is geperst. Je onthoudt ze niet, al lees je de tekst iedere dag weer opnieuw.

Hoe dat komt? Door hetzelfde fenomeen dat verklaart waarom je van sommige mensen het gezicht maar niet kan onthouden. Meestal omdat dit niks karakteristieks heeft. Geen grote oren, geen raar zenuwtrekje, geen gekke pukkel, zelfs niet een heel klein beetje scheel. Er zijn gelukkig maar weinig mensen die niks karakteristieks hebben (al kom je met botox en fillers vaak nog een heel eind). Bij mission statements geldt precies het omgekeerde: er zijn er maar weinig die blijven ‘kleven’. Die een beetje loensen, een beetje schuren of anderszins opvallen. De rest is met fillers en botox opgepimpt tot het nirwana van nietszeggendheid.

In zijn prachtige video A mission statement that doesn’t suck illustreert Dan Heath hoe een goed bedoelde poging een mission statement op te stellen volledig uit de rails loopt. Alles wordt net zo lang geherformuleerd, glad gestreken en veralgemeniseerd tot er een volslagen zielloze woordbrij overblijft. Het streven naar perfectie – want dat is het – leidt tot precies het omgekeerde daarvan (“all of the meaning leached out”). Het eindresultaat? “A little part of your soul just died”, veronderstelt Heath. En inderdaad, dat deed het met mij.

Hoe dan wel? Drie inspiratiebronnen voor de start

Ik heb het in verandertrajecten vaak over het mission statement, of het doel van de organisatie. De video van Heath is een mooi vertrekpunt. Ook gebruik ik vaak de bekende TED talk The Golden Circle van Simon Sinek, die het heeft over de ‘purpose’, of de ‘why’ van een organisatie (“people don’t buy what you do, but why you do it”). Je kunt het overigens zo maar meemaken dat op de vraag naar het ‘waarom’ van een organisatie het ene directielid zegt “gewoon, zo veel mogelijk geld verdienen”, terwijl de ander toch een wat meer verheven maatschappelijke rol in gedachten had. Dan is er eerst nog iets anders te doen voordat je een goed mission statement op kunt gaan stellen. Ik maak overigens vaak mee, dat mensen die elkaar al jaren kennen elkaar toch nog verrassen met hun antwoord op de vraag: “waarom kom jij iedere dag je bed uit om naar je werk te gaan, en waarom zou mij dat iets moeten kunnen schelen?” Een confronterende vraag, die leidt tot uitermate boeiende en belangrijke gesprekken over ‘de bedoeling’ van de organisatie en de drijfveren van betrokkenen. En nu ik het toch over die ‘bedoeling’ heb, noem ik maar meteen mijn derde inspiratiebron: het boek ‘Verdraaide organisaties’ van Wouter Hart, die het begrip ‘bedoeling’ gemunt heeft. Prachtig boek!

Aan de slag: twee werkvormen

Voor mensen die creatief zijn en gemakkelijk schrijven, gebruik ik vaak een ‘vrije’ schrijfopdracht. Daarin ga je eerst 30 minuten (!) individueel aan de slag met een leeg A4 en een pen. Je ervaart in dat half uur de worsteling en uiteindelijk frustratie die ontstaat als je probeert iets in woorden uit te drukken dat zich zo lastig in woorden uit laat drukken. En daarna ga je in groepjes van circa vier gefrustreerden verder. Wonden likken, vergelijken, opnieuw proberen. Rode koppen, koffie, veel ongemak vooral (“dit kan toch niet waar zijn”). Totdat het – de schaamte voorbij – opeens begint te lopen. Totdat je ‘voelt’: dit is het. Immense opluchting. Over soms maar 30 woorden. Na drie uur zwoegen. 30 woorden die je nooit meer vergeet. Je leert immers het beste als het een beetje pijn doet.

Anderen vinden een aanpak met meer structuur soms prettiger:

  • Noem 10 redenen waarom een klant voor jouw organisatie zou moeten kiezen.
  • Vervang ‘interne’ eigenschappen door klantvoordelen (herformuleren).
  • Streep alles weg waarmee je je niet onderscheidt van concurrenten, of formuleer het zo dat het onderscheid daarmee wel duidelijk is.
  • En als je ontdekt dat je niks meer over hebt van die 10 waarmee je begon (en die kans is groot), begin dan opnieuw…

Klaar? De finale check

Je doet altijd nog een finale check op je mission statement.

  • Legt het de kern van je organisatie bloot?
  • Beschrijft het niet alleen wat jullie doen en hoe, maar ook waarom?
  • Maakt het duidelijk waarin jullie je onderscheiden van andere organisaties, en waarom dat voor jullie klant/cliënt/de burger zo verschrikkelijk belangrijk is?
  • Raakt het je in hoofd én hart? Maakt het je trots, geeft het een stem aan je passie, kom je hier graag je bed voor uit? Een ‘nee’ op deze vraag kan betekenen dat het mission statement nog niet goed is geformuleerd, maar evengoed dat jij nu ontdekt dat je gewoon niet (meer) bij deze organisatie past.
  • Is het richtinggevend, een baken?
  • Is het kort, concreet, en helder geformuleerd?

En tot slot de ultieme test. Kun je hier ook tegen zijn? Is ook het omgekeerde van dit mission statement voorstelbaar, en zouden daar ook mensen voor te porren zijn? Ik werkte ooit bij een bedrijf met ‘een cultuur die bij ons past’. Ja, dat mag ik toch hopen! Dat heeft de entourage van Willem Holleeder ook. Maar ook veel gebruikte termen als ‘klantvriendelijk’ en ‘innovatief’ vragen om een meer betekenisgevende verbijzondering. En als die er niet is? Afvoeren, zou ik zeggen.

‘Bij de loodgieter thuis lekt de kraan’ is een bekend gezegde. Hoe zit het met mijn eigen mission statement? Ik kan me nog wél herinneren dat ik er destijds een dag mee bezig was. Maar niet wat het eindresultaat was. Ik durf bijna niet te kijken wat ik ooit heb opgesteld. Het zal de toets der kritiek wellicht niet overleven. Nu al zin ermee aan de slag te gaan!

Bron: klik hier

Meer blogs van Willem Koerselman:

9 jan 2016 | Dat irritante gedrag van je medewerker kon wel eens ergens een héél goede oplossing voor zijn!

15 dec 2016 | Luiheid: de meest onderschatte competentie bij veranderprocessen

29 nov 2016 | Hoe je veranderen makkelijker maakt 

14 nov 2016 | Waarom gedrag veranderen zo lastig is 

25 okt 2016 | Ik geloof niet meer in een groots en meeslepend veranderplan!

Lastige collega? Het is maar hoe je er zelf naar kijkt

Joyce Hardholt op sn.nl., januari 2016. Van je collega’s moet je het maar hebben. Je brengt tenslotte heel wat tijd met ze door. Kun je jouw collega’s (soms) ook achter het behang plakken? Met deze zeven tips verbeter je de sfeer op het werk en krijg je een positieve invloed op de mensen om je heen. Je zult zien, met een beetje aandacht wordt zelfs een vervelende bromvlieg een sociale vlinder!

1. Koester de leukerds
Mensen die je werk leuker maken zijn ontzettend waardevol. Vertel hun eens dat ze zo’n goede collega zijn. Haal de band aan door de ander te vertellen wat je in hem waardeert. Dat maakt de samenwerking nóg leuker. En dan raakt een lastige collega je minder. Want: als je in een lekker warm bad zit, merk je een koude douche amper. Houd de leukerds dus te vriend!

2. Neem de regie
Stel je collega is een enorme opschepper. Dat is jouw perceptie van de ander. Misschien vindt een andere teamgenoot hem wel prettig zelfverzekerd. En dat arrogante type kan jou maar een neuroot vinden. De moraal van het verhaal? Een nare collega is alleen vervelend voor wie er last van heeft. Dat geeft jou de macht om lastpakken minder vervelend te maken. Door je eigen visie en gedrag te veranderen. In de volgende tips lees je hoe je dat doet.

3. Druk jezelf glashelder uit
De basis van elke goede (werk)relatie? Helder en concreet communiceren! Spreek uit wat je van je collega verwacht. Maak samen duidelijke afspraken en bewaak je grenzen. Ben je een gevoelsmens en klinkt dit je te afstandelijk? Je emoties uiten is prima, maar maak de ander alsjeblieft geen verwijten. Conflicten ontstaan wanneer mensen zich aangevallen voelen. Blijf daarom respectvol en leg kalm uit wat zijn gedrag voor jou betekent.

4. Durf lastpakken aan te spreken
Je vervelende collega doet bijvoorbeeld niet wat hij belooft. Vraag je hem dan waarom niet? Leg je uit wat er gebeurt als hij jullie afspraken niet nakomt? Ga altijd het gesprek aan. Een lastpak zal zijn gedrag niet veranderen als niemand hem feedback geeft. Durf hem dus aan te spreken. Wie weet komt je collega verrassend uit de hoek.

5. Zet een andere bril op
Door in de schoenen van de ander te stappen leer je hem beter begrijpen. Wat zijn de motieven voor zijn gedrag? Je hoeft zijn probleem natuurlijk niet op te lossen. Maar je kunt wel proberen begrip te hebben. Daardoor trek je zijn gedrag je minder persoonlijk aan.

6. Tel tot tien
Maakt je collega dan toch nog heftige emoties in je los? Maak vooral geen ruzie. Je wilt toch niet dat de kloof tussen jullie nóg groter wordt? Je zult tenslotte samen door een deur moeten. Loop weg als het niet wil. Laat elkaar echt even met rust tot jullie afgekoeld zijn. Daarna zijn er weer volop kansen om open het gesprek te hervatten.

7. Steek je hand in eigen boezem
Het kan natuurlijk ook dat jij die lastpak nog iets verschuldigd bent. Dat de ander daarom niet zo blij met je is. Vertel hem jouw kant van het verhaal. Het is even doorbijten, maar door erover te praten kun je de lucht klaren. Ook als er een hele tijd geleden een conflict is geweest dat niet (goed) is uitgesproken. Het is nooit te laat om het goed te maken!

Meer lezen over dit onderwerp? Bekijk deze boeken:

Of volg een e-cursus:

Bron: klik hier

Inspiratie nodig? Dit kun je leren van Tony’s Chocolonely

Marjan de Jong op frankwatching.com, januari 2017. In 2016 was Tony Chocolonely het best gelezen artikel op hpbb.nl. Dat smaakt naar meer!

Ben je op zoek naar inspiratie voor het nieuwe jaar? Kijk dan hoe het meest inspirerende bedrijf van Nederland het aanpakt. Tony’s Chocolonely heeft een helder doel, een duidelijke missie, een scherpe strategie en een geweldig team. De CCO, Chief Chocolate Officer, Henk Jan Beltman, vertelt dagelijks het verhaal van Tony’s en staat als een volleerd storyteller op het podium. Tijdens OnBrand16 en na het uitkomen van de inspirerende40 (.pdf) vroeg ik Henk Jan Beltman naar zijn succes.

Hoe kan het dat Tony’s Chocolonely zo succesvol is?

Wat doet Tony’s anders en wat kunnen wij hiervan leren? Volgens Henk Jan hangt dat samen met vier factoren.

1. Een helder doel

“We hebben een helder doel. Slaafvrije cacao. Niet alleen onze cacao, maar alle cacao wereldwijd. Om te laten zien dat het kan, moeten we commercieel succesvol zijn, zodat de rest ons gaat volgen. Dat is voor mij een andere manier van naar een bedrijf kijken dan een leuk merk in de markt zetten en dan maar hopen dat je veel verkoopt.”

2. Een duidelijke missie

“We hebben drie treden in onze missie staan. De eerste is: we hebben een probleem en daarvan moet iedereen op de hoogte zijn. De tweede is: wij zullen laten zien dat het kan, door onze keten schoon te maken van slavernij. De derde stap is dat we ons op een inspirerende manier gedragen zodat zij ons voorbeeld gaan volgen.”

“Ik wil heel graag het loodsbootje zijn voor de grote multinationals. Als we ze van richting kunnen laten veranderen hebben we veel meer impact dan dat we alleen onze eigen keten schoon maken. Het gaat me om de impact.”

3. Een scherpe strategie

“We kiezen er bewust voor om heel veel dingen niet te doen. Zo doen we bijvoorbeeld geen above the line. Als je heel veel dingen niet doet, word je beter in de dingen die je wel doet. De meeste marketeers kiezen niet. Die doen alles een beetje en als er dan een kans voorbijkomt, dan fietsen ze dat ook nog in hun plan.

Het heeft geen enkele zin om Tony’s te bellen met een goed plan, want wij staan daar niet voor open. Dat klinkt heel hard, want je laat zo veel kansen lopen, maar door te focussen op wat je bedacht hebt uit te voeren, ontstaat er iets wat nu deze omvang heeft. Als je jezelf beperkt, word je veel creatiever in de dingen die je wel doet. Dat is gaaf.”

Als je jezelf beperkt, word je veel creatiever in de dingen die je wel doet. Dat is gaaf.

4. Een geweldig team

“Als ik tandeloos in het bejaardencentrum zit, wil ik terugkijken op iets waar ik trots op kan zijn. Ik wil zoveel mogelijk impact maken op het slaafvrij maken van de gehele cacaoketen bij alle chocolademakers. Dit kan niet zonder een goed team. Op het moment dat je in je eigen team investeert en daar een hechte club van maakt die weet wat het doel van de race is, dan realiseer je dat doel. Het begint bij de mensen.”

Dit kunnen we leren van Tony’s Chocolonely

  • Een helder doel is de driver van succes. Een social enterprise is net als een normaal bedrijf, maar heeft als voordeel dat geld verdienen niet het primaire doel is. Dan moet je kunnen winnen van de gevestigde orde.
  • Bouw een goed team om je heen, zorg goed voor ze en zet ze op de eerste plaats.
  • Zorg voor een heldere strategie en houd daar aan vast. Laat je niet afleiden.
  • Spendeer geen bakken met geld aan de promotie van je merk, maar vertel jouw verhaal, keer op keer en creëer ambassadeurs.

Je ziet dat steeds meer bedrijven naar jullie kijken. Er worden steeds meer social enterprises gestart. Welk advies heb je voor deze bedrijven?

Ik vind dat een social enterprise niet anders is dan een andere onderneming.

“Ik vind een social enterprise niet anders dan een andere onderneming. Het grote verschil tussen Tony’s en een regulier bedrijf is dat iedereen overtuigd is van het feit dat het absurd is hoe het er in de chocolade-industrie aan toe gaat. Die weeffout gaan wij herstellen. Dus er zit een extra drive in. Dat houdt in dat je mensen naar huis moet sturen, in plaats van aan moet moedigen om harder te werken.

En voor de rest is ondernemen gewoon hetzelfde spelletje. Je moet zorgen dat je het middel geld goed voor elkaar hebt; je moet zorgen dat je je doelen helder hebt; je moet ervoor zorgen dat je je niet laat afleiden en dat je bij wijze van spreke apathisch met oogkleppen op je doelen gaat inkleuren.”

Beursgenoteerde bedrijven zijn in de war

“De meeste beursgenoteerde bedrijven werken voor EBIT (earnings before interest and tax). Als je je betaalmiddel geld als doel stelt, dan ben je zo in de war, daar moet je van kunnen winnen.

Als je je betaalmiddel geld als doel stelt, dan ben je zo in de war, daar moet je van kunnen winnen.

Dat is de kracht en de scherpte die een social enterprise heeft. En voor de rest gaat het echt om de kwaliteit van de mensen. Zorg dat je een heel goed team hebt om invulling te geven aan de heldere strategie die je hebt. Als je een goede strategie hebt, een goed doel en je hebt een goed team, dan word je kampioen. Het is net voetbal. Als je maar de juiste spelers hebt die met zijn allen de juiste kant op gaan, dan eindig je bovenaan het lijstje.”

Over mazzel en geluk

“En we hebben mazzel. Als ondernemer heb je een klein percentage in de hand. Een goed doel, een goede strategie, een goed product en, het allerbelangrijkste: een goed team. Als je dat allemaal invult, moet de consument wel toegankelijk zijn voor je boodschap.

Er zijn zoveel goede ondernemers die uiteindelijk net niet massaal bij de consument onder de aandacht komen. Het verschil tussen Tony’s en een ander bedrijf die het net niet aan de praat krijgt, is gewoon geluk. De consument van nu is mega ontvankelijk voor een bedrijf dat zich echt inspant, voor een bedrijf dat transparant is. Je ziet dat de grote merken minder geloofd worden door consumenten. Dat ze het idee hebben van “ja, ja, dat zal wel wat je zegt”.

Maar die boodschap moet de consument wel bereiken. Jullie doen bewust geen above the line. Hoe komt die boodschap dan bij het grote publiek?

“Dat ik jou een boodschap vertel en jij tekent die boodschap op een eerlijke manier op, is veel krachtiger dan een advertentie. Dan is het mijn zaak om ervoor te zorgen dat ik een goed verhaal heb. En als je geen goed verhaal hebt te vertellen, dan moet je een advertentie inkopen. En een advertentie inkopen waar je als het ware een halve waarheid mooier oppoetst, dat maakt je merk niet geloofwaardiger.

Een advertentie inkopen waar je als het ware een halve waarheid mooier oppoetst, dat maakt je merk niet geloofwaardiger.

Dus wij hebben gezegd: wij richten ons op het transparant maken van de organisatie. We nodigen mensen uit bij ons op kantoor en je mag niet weg zonder dat je een reep hebt meegenomen en ons verhaal hebt aangehoord. Je wordt zoveel sympathieker als merk als je echt bent en de moeite neemt om met consumenten te praten (want consumenten zijn net mensen hè), en in plaats van een onderzoek te doen, gewoon echt deuren opent, transparant bent en fouten toegeeft. Het is veel krachtiger als tien mensen geraakt zijn door ons verhaal en ons verhaal verder vertellen, dan dat je tegen honderd mensen schreeuwt.”

Het is veel krachtiger als tien mensen geraakt zijn door ons verhaal en ons verhaal verder vertellen, dan dat je tegen honderd mensen schreeuwt.

Heb jij een voorbeeld waar je naar kijkt en waar je door geïnspireerd raakt?

“Niemand is perfect, dus ik geloof niet in absolute voorbeelden, maar ik heb wel mensen waarvan ik denk; dat is heel fijn of heel knap wat je gedaan hebt. Als ik kijk naar zakenmensen die mij inspireren zijn dat Yvon Chouinard van Patagonia. Daarvan denk ik echt: holy shit. Hoe kan iemand zo veel impact hebben en zo mooi en zo gestaag een organisatie bouwen?

Daarnaast Anita Roddick van de Bodyshop. Ze is helaas veel te vroeg overleden en ik denk dat wij niet eens met elkaar overweg konden. Ze zou mij een veel te gelikt persoon vinden, terwijl ik haar misschien wel te veel een activist vind, maar ik heb ontzettend veel respect voor wat ze gedaan heeft.

Ik ben in Zuid-Afrika op vakantie geweest en als ik dan zie wat Mandela gedaan heeft, dat is ongelofelijk. Hoe kun je je als persoon zo wegcijferen en zo naar een doel toewerken? En hij wordt niet eens op handen gedragen in Zuid-Afrika. Het is de man die ik gigantisch groot vind, waar ik kippenvel van krijg. Het is absoluut niet iemand waar ik mezelf mee durf te vergelijken, maar waar ik enorm tegenop kijk. En dan staat hij niet op hetzelfde voetstuk in Zuid-Afrika als dat ik hem zou plaatsen. Dat vind ik bijzonder.”

Waarom heeft Tony’s een leerstoel Sociaal Ondernemerschap geïnitieerd?

“Ik denk dat we meer impact hebben als we datgene wat we doen ook in academisch grondvest kunnen laten beklijven. Ik ben er van overtuigd dat er een tijd aanbreekt waarin steeds meer mensen inzien dat bedrijven de wereld mooier moeten maken. Daar wil ik graag mijn aandeel in leveren. Die beweging wil ik graag voortstuwen. Ik hoef zeker niet voorop te lopen, maar ik wil er wel een aandeel in hebben. En ik denk dat social entrepreneurship daarvoor belangrijk is. Het moet uit het geitenwollensokken-hoekje komen en bovenaan de lijst komen. Een bedrijf kan de wereld mooier maken. Daar ben ik van overtuigd. Een echte liberaal, die zou dat moeten vinden. En die vindt dat vandaag nog onvoldoende.”

Een bedrijf kan de wereld mooier maken. Daar ben ik van overtuigd. Een echte liberaal, die zou dat moeten vinden. En die vindt dat vandaag nog onvoldoende.

“Ik vind echt dat ondernemers hun verantwoordelijkheid moeten nemen. Familiebedrijven doen dat al heel lang, want die hebben langetermijndoelen gesteld en die worden niet koud of warm van geld. Maar beursgenoteerde bedrijven werken alleen maar voor het geld en dat moet veranderen. Dan kan de economische maatschappij de wereld mooier maken. Dat kwartje is bij mij heel hard gevallen. Ik begrijp echt niet waarom er nog steeds bedrijven zijn die dat niet doen.”

Ze verdienen nog te veel geld misschien?

“Ja, maar aan het eind van de rit ga je de kist in en dan kun je het geld niet meenemen. En het gevoel (ja, dat geloof ik dan weer) en het karma wat je opbouwt in je leven, dat neem je wel mee. En als je weet dat je je gevoel en je karma meeneemt, waarom werken we dan voor geld?

Als je weet dat je je gevoel en je karma meeneemt, waarom werken we dan voor geld?

Daar praat ik echt op een andere manier over dan heel veel ondernemers. Maar ik ben ervan overtuigd dat als je je ingezet hebt voor de juiste dingen, dat je dan tevreden de kist in kunt. En ik wil tevreden de kist in kunnen. En niet morgen al.”

Bron: klik hier

7 employee feedback and engagement trends in 2017

Blog van Axel Schiphof op effectory.com, januari 2017. De 7 feedback en engagement trends in 2017 als je je wilt ontwikkelen tot employer of choice.

As we close the door on one year and look forward to the next, the time to define your intentions for the New Year is here. If driving or maintaining high levels of employee engagement is one of them, we want to help you prepare by looking to the trends for the coming year. Throughout 2016, we worked with over 600 companies to provide them with direct employee feedback solutions, relating feedback directly to measuring employee engagement. Based on that experience, here are seven employee feedback and engagement trends to look for in 2017.

1. Being a sustainably successful company

Becoming a sustainably successful employer means looking beyond shareholders pockets, working to directly contribute to social initiatives, and maintaining a drive to become an employer of choice. Having success on a sustainable level happens when there is a balance between the individual needs of the employee, the requirements of the organisation, and the demands of the external market. Having these three factors in balance is the ideal, however getting there isn’t something that can be attained overnight. HR departments will be focusing on developing the individual needs of employees, pairing them with organisational requirements, and anticipating the demands of talent in their industry. Temporary focus can be put on one or the other factors, but as a long term strategy, the needs of all three factors should be in balance in order to reach this form of sustainability.

2. Self-initiatives for outward development

There is an intentional shift towards hiring talent with higher university degrees, and allowing talent to benefit from professional development in order to expand on role flexibility and freedom. In the past, growth within a role would follow a bottom-up trajectory, where educated graduates would enter the market in junior level jobs, and work and develop themselves with a purely functional focus. Growth would come with promotions, and moving up the proverbial ladder of the organisation. However, not every employee strives to be a manager. After all, only 1 in 10 individuals has the innate ability to manage people. We see a new sense of backing out of roles or organisations that constrain talent’s outward development, and push for upward (managerial) promotion. Outward growth, is when employees act on professional development opportunities, and is attained when an employee has the freedom to set their own professional focus, within their role framework. This is a direct contributor to engagement and it drives innovation. Companies that follow this principle, often reach a higher level of change flexibility and innovation.

3. Autonomous peer feedback

Another factor pertaining to the agility of feedback is providing individual employees with a level of autonomous feedback initiatives. Feedback given on an individual basis between peers, is often associated with a negative connotation, rather than constructive tips for improvement. However, continuous feedback is quickly being accessed as a conduit for improvement, and is key in expediting the learning curve between peers. Autonomous feedback gathering, allows for more frequent one-on-one quality feedback between colleagues, and helps to enable a practice of open culture and communication, and constructive feedback.

4. Team dynamics that work

Teams are looking for quick and dirty ways to monitor and improve themselves in becoming high performance teams. Team dynamics checks have a potential for gathering relevant feedback, and is directly related to team performance and energy. The pressure on teams to consistently out-perform themselves, can be taxing. We’ve seen a desire for project teams throughout organisational levels, to have a degree of de-centralization when it comes to performing team dynamics checks, by their own initiative and on their own time. By addressing the outcomes of the dynamic checks themselves, teams remove the need to involve HR departments directly in the process itself.

5. Expecting change and learning how to face it

HR managers are looking to get insight into their workforces’ willingness to adapt to change. Change can be very susceptible to internal resistance, and change also has a direct influence on cooperation. Adaptability is the illusive construct that we all want to achieve for our workforce. With the volatility of markets and business environmental changes, uncertainty is not only felt on the top levels of the organisation, but importantly, the willingness to adapt to change is held within the workforce itself.

6. Pulse measuring: listening to feedback faster and easier

HR departments are looking to gather employee feedback on a more regular, less strenuous basis than before. With an emphasis on the frequency with which information is gathered and shared, HR managers want quicker results from engagement surveys, produced more easily, and with fewer entry barriers. This is important as bottom up feedback is quickly gathered and follow up actions can be rolled out faster.

7. Becoming an employer of choice

At Effectory, we define an employer of choice as having a best in class ability to attract and maintain talent, and one who doesn’t hide behind employer branding to provide a mere perception of talent attractiveness. As an employer of choice, your best recruiters are your own people. There’s a war for talent going on. Standing out as an employer in a saturated market is key. HR departments want to retain the talent they have, and attract new talent to their workforce. To facilitate this, they’re utilizing tools to gather employee feedback throughout an employee’s life-time at a company. For instance, entrance and exit surveys, intention to leave measurements, and engagement surveys all contribute to gaining insights as to why talent joins a company, or feels the need to leave their roles.

These are the seven trends that we’re anticipating for 2017, but we’re always curious to know your perspective. Let us know your thoughts, and what you foresee on engagement in your industry regarding employee feedback, talent’s requirements, and organisational trends.

Bron: klik hier

 

 

 

 

Why every workplace needs a culture of positive feedback – and 5 great ways to do it

We hebben een aantal wereldwijde experts op het gebied van Happiness at Work gevraagd naar hun top 5 tips, boeken, posts of filmpjes over Happiness at Work. In deze post deelt Alexander Kjerulf, Chief Happiness Officer en CEO van WooHoo inc zijn 5 tips voor het creëren van een cultuur van positieve feedback in organisaties.

Why every workplace needs a culture of positive feedback – and 5 great ways to do it

Positive feedback not only feels great – it also makes us more effective.

Yet another study (this one from Harvard Business School) confirms what we all know: Receiving positive feedback makes us happier at work, less stressed and more productive. From the study:

In the study, participants… were asked to solve problems. Just before that, approximately half of the participants received an email from a coworker or friend that described a time when the participant was at his or her best.

Overwhelmingly, those who read positive statements about their past actions were more creative in their approach, more successful at problem-solving and less stressed out than their counterparts.

For instance, participants had three minutes to complete Duncker’s candle problem. Fifty-one percent who had read emails prior to the task were able to successfully complete it; only 19% of those who did not receive “best-self activation” emails were able to solve it.

Those who received praise were also significantly less stressed than the control group.

(source).

That’s significantly better performance from the group that had just received positive feedback. Why would that be?

Side note: We use praise as a common term for all positive interpersonal communication at work.

Why praise makes us happier and more productive

My best bet for what is going on is this: Praise causes positive emotions and as we know from research in positive psychology, positive emotions have what’s called a broaden-and-build effect:

The broaden-and-build theory of positive emotions suggests that positive emotions broaden one’s awareness and encourage novel, varied, and exploratory thoughts and actions. Over time, this broadened behavioral repertoire builds skills and resources.

Essentially we now know that when you experience positive emotions, your mind functions in a broader and more open way. This is also confirmed by the research performed by Teresa Amabile who found that:

If people are in a good mood on a given day, they’re more likely to have creative ideas that day, as well as the next day, even if we take into account their mood that next day.

There seems to be a cognitive process that gets set up when people are feeling good that leads to more flexible, fluent, and original thinking, and there’s actually a carryover, an incubation effect, to the next day.

This is crucial. It shows that being happy is not just about feeling good – it has a large measurable effect on our work performance in many different way. Creative thinking is just one – happy people are also more productive, more resilient, more empathetic and make better decisions – just to mention a few effects.

Praise is rare in the workplace

Giving positive feedback is an interesting way to create more happiness at work for two reasons: It’s incredibly effective (as the Harvard study showed) but it’s also sorely lacking from most workplaces.

In our recent study of what makes people unhappy at work, a lack of praise and recognition was one of the major causes. 37% of participants in our survey mentioned it as something that made them unhappy at work.

The top 3 single factors that cause bad days at work according to our study:

  1. A lack of help and support from my boss (40%)
  2. Negative coworkers (39%)
  3. Lack of praise or recognition for the work I do (37%)

Not only is a lack of praise and recognition a major cause of unhappiness at work, the top two might even be lessened if people felt more appreciated

Why praise matters: Results AND Relationships

Thumbs upOur model of what makes us happy at work says that it comes from two main factors: Results and Relationships. Or to put it another way doing great work together with great people. Here’s a video on that.

We’ve always said that praise at work is important because it shows people that they do good work, make a difference and get results. This gives us a feeling of pride that makes us very happy at work. Praise also motivates us for future tasks.

But lately we’ve realized that there is more to positive feedback: It’s also about strengthening relationships in the workplace. When you praise someone else, it shows that you actually pay attention to them and are able to see their good work and positive qualities.

One of our most fundamental psychological needs is the need for others to see and recognize the good in us. Some sociologists argue that how others see us is in fact one of the major factors that shape our identity. And we know that people who are never seen, or only seen for the bad they do, have a much higher risk of developing mental problems over time.

Resistance to praise

We’re not saying it’s easy – far from it. In many workplaces there is no tradition of positive feedback. Many managers in particular have developed a notion that praise is trivial or ineffective – they’re completely wrong, of course. I’ve even heard managers argue that “we shouldn’t praise employees – they’re just doing their jobs.” How incredibly narrow-minded.

Some workplaces even have a strong culture of negative feedback, so that good performance is met with silence but even the slightest mistakes are punished harshly.

Not only does the current absence of praise in the workplace make it harder, it might even mean that praise is initially met with scorn or suspicion.  Over time, people will come to realize that the praise is genuine and not just an attempt to butter them up for something else 🙂

Some people are so out of practice with positive feedback that they even find it hard to receive praise. Here’s our best tip on how to receive praise.

Fortunately, there are many companies and leaders who do get it. One example is Richard Branson who has a tremendous focus on celebrating and praising his people. He wrote that:

I have always believed that the way you treat your employees is the way they will treat your customers, and that people flourish if they’re praised.

What is good praise

Good praise is:

  • Genuine – only praise people if you mean it
  • Meaningful – praise people for something worth praising
  • Specific – tell them what was good

It’s also worth remembering that we can praise others for what they do (their work or their results) but we can also praise others for who they are, i.e. the personal qualities we see in them.

Here are some general tips on good praise:

How to praise others at work

So get praisin’. Positive feedback takes no time and costs no money and is one of the most effective ways to make a workplace happier and, apparently, more productive.

And anyone can praise anyone else. Of course bosses should praise employees, but employees can also praise each other, praise the boss or even praise customers. Why not?

We can all start with ourselves. Could you become the kind of person who is really good at seeing the good in others and telling them about it? This is a great thing to do, not just at work but also in your family, with your friends or even with random strangers on the street.

When you praise others, you don’t have to make a big production out of it. You can simply go up to someone and quietly and give them positive feedback. You can send the praise in an email, you can write it on a post-it note and stick it on their desk, you can praise people in meetings in front of their coworkers or in a million other ways.

Here are 5 specific suggestions for how to praise others at work:

  1. Our best exercise ever for positive feedback: The poncho
  2. Start an appreciation-email-chain or do it on paper
  3. Use an elephant or a similar token
  4. Celebrate those coworkers who help others
  5. #H5YR – Give praise on twitter

Could one of them work for you?

We would suggest making it a daily challenge to give at least one other person at work positive feedback of some kind. This can help develop a habit around it and get to the point where it’s something you do naturally.

And if all else fails, there’s always the self-praise machine 🙂

Jokey team meetings are more productive as long as people laugh along

Alex Fradera op digest.bps.org.uk. Nieuw onderzoek wijst uit dat positieve humor en lachen tijdens meetings  er toe leidt dat teams meer open staan voor elkaars ideeën, met een betere performance tot gevolg.

Jokey team meetings are more productive as long as people laugh along

Science suggests a funnier workplace should be a more effective one, encouraging positive mood and a playful, open approach. But much of the evidence to date rests on theoretical argument or lab experiments. Now a new study of genuine team meetings shows that laughter begets laughter and that bouts of humour really can clear the ground for new approaches and better performance.

Using videos taken as part of an improvement process run across two German companies, the study was able to determine the flow of interactions within real team meetings. Researchers Nale Lehmann-Willenbrock and Joseph Allen found laughter was likely to follow attempts at humour – although damp squibs were also possible – and that laughter could also trigger more jokes, effectively producing humour-laughter-humour chains. This tallies with past contributions to the field that suggest humour tends to stick around when introduced.

Moments after the laughter died down from a joke, teams were more likely to engage in productive, open behaviours, such as proposing new ideas, asking questions, or offering praise or encouraging participation by others. This fits with the broaden-and-build model of positive states, where a good mood opens us up to other people and different ideas – all useful in a collaborative context.

These behaviours appear to contribute to longer-term performance, according to ratings given by team supervisors post-meeting and two years on. The higher the number of “humour plus laughter” incidents (but not humour or laughter alone), the better these ratings tended to be. The repeated importance of humour in tandem with laughter suggest that it’s not purely elevated mood or a quality of wannabe jokers, but a more dynamic give and take between team members that makes the difference.

We’re still in the early days of understanding humour’s effects in real work environments. This study only considered positive humour and set aside ridicule or spiteful jokes. We know from the lab that sarcasm can have surprising, even beneficial effects, but will this translate to a real-world context? Also, this study only looked at teams with members fairly long in tenure, so what about the other extreme: the consequences of a team’s first shared joke? Plenty of punchlines yet to come!

Bron: klik hier

De belangrijkste regels van Stephen Covey samengevat

Publicatie uit de 100 Business Bites door Machiel Emmering en Remy Ludo Gieling, geplaatst op MT.nl, september 2016

Theorie in 2 minuten: de belangrijkste regels van Stephen Covey

Het aanbod aan management theoriën, ideeën en modellen barst uit zijn voegen. Als moderne manager heb je weinig tijd om om ze door te spitten op zoek naar dat ene pareltje, dus helpt MT je uit de brand. Deze week dé goeroe van persoonlijke ontwikkeling: Stephen Covey met zijn zeven (maar eigenlijk acht) eigenschappen van effectief leiderschap.100-man-bites

De Amerikaanse managementgoeroe Steven Covey is heer en meester op het gebied van self-improvement. Na zijn bestseller De zeven eigenschappen schreef hij het even dikke vervolg met daarin de achtste eigenschap. Het materiaal werd legendarisch, met een flink aantal spin-offs en een wereldwijd zakenimperium eromheen. Het gaat steeds om één set principes waarmee je jezelf kunt verbeteren. En zo valt dat hele oeuvre samen te vatten in de volgende regels.

Naar onafhankelijkheid (beheersing van jezelf):

1. Wees proactief: word regisseur van je eigen leven; accepteer dat als je iets wilt, je het zelf actief moet regelen.
2. Begin met het eind voor ogen: begin voordat je ergens aan begint met het einddoel in gedachten, visualiseer de doelen die je wil bereiken en bedenk wanneer een project geslaagd is.
3. Belangrijke zaken eerst: stel prioriteiten en doe wat ertoe doet, verspil je tijd niet aan dat wat niet aan de doelen bijdraagt.

Naar wederzijdse afhankelijkheid (beheersing van relaties):

4. Denk win-win: realiseer je dat andermans doelen ook erkend moeten worden, naast dat jij je doelen wilt bereiken. Denk dus win-win (‘Hoe worden we allebei beter van onze samenwerking?’).
5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden: luisteren is een belangrijker element van communicatie dan spreken. Begrijp de beweegredenen van anderen voordat je zelf begrepen wilt worden.
6. Synergie: ken en gebruik elkaars kracht om meer te bereiken.

Naar het steeds betere (laat relaties groeien):

7. Houd de zaag scherp: zelfontwikkeling is een continu proces, dus blijf werken aan je houding, energie, focus, balans, et cetera. Maar sta af en toe ook stil en herijk je doelen en methodes.
8. Vind je innerlijke stem en inspireer anderen om hun innerlijke stem te vinden: toon je groots, inspireer tot het goede en tot zelfontplooiing bij je medemens.

Dit is wat al die boeken in een notendop zeggen. Reflecteer er elke dag op en blijf oefenen. Zoals Covey het in eigenschap 7 zegt: houd de zaag scherp.

Bron: klik hier

 

Sturen op empathie in je team: 6 tips

Artikel van Peter van Lonkhuyzen op MT.nl, september 2016. Steeds meer bewijs laat zien dat empathische onderlinge verhoudingen méér doen dan het werkplezier vergroten. Het maakt je team sterker!

Sturen op empathie in je team: 6 tips

Met een team werken waar de teamleden prettig met elkaar omgaan, heeft het voor de hand liggende voordeel dat je werk leuker wordt. Weinig mensen brengen tenslotte hun werkdag graag door in een zure sfeer, waarin de teamleden op elkaar zitten te vitten. Steeds meer bewijs laat echter zien dat empathische onderlinge verhoudingen méér doen dan het werkplezier vergroten.

Veilig voelen

Eerder dit jaar kwam Google bijvoorbeeld naar buiten met zijn interne studie naar teamsucces. Wat onderscheidt slecht en goed functionerende teams, wilde het bedrijf weten. De zoekmachinegigant volgde 180 teams en zocht jarenlang naar de succesfactoren. Eén factor bleek doorslaggevend te zijn, ‘psychological safety’: in hoeverre de teamleden zich veilig voelen en voor elkaar openstaan. Hoe beter een team samenwerkt, hoe beter de output.

Naar elkaar luisteren

Google’s onderzoek sluit aan bij veel andere studies. In 2008 verdeelden psychologen van onder andere het MIT 700 proefpersonen in kleine groepjes, die allerlei verschillende taken kregen. In het ene groepje zaten slimme mensen, in het andere minder slimme; in sommige groepjes ontstond natuurlijk leiderschap, in andere niet. Maar de groepen die de taken het beste oppakten hadden hetzelfde kenmerk: er werd naar elkaar geluisterd. Groepen met, in de woorden van de onderzoekers, ‘high average social sensitivity’ waren innovatiever en bereikten betere groepsresultaten.

Sterker team

Een goede werksfeer betekent dus niet alleen dat je met een glimlach naar je werk rijdt, maar maakt je team daadwerkelijk sterker. Team-empathie is echter geen factor die je met een paar eenvoudige handgrepen kunt verbeteren. Toch is een aantal nuttige tips te geven:

1. Zorg dat er contact is

‘Het lijkt een voor de hand liggend advies’, aldus Susanna Nevalainen, NLP-trainer en senior trainer bij Vanad Academy, ‘maar in organisaties zie ik nog heel vaak dat de mensen ’s ochtends amper Hoi of Goedemorgen tegen elkaar zeggen.’ Nevalainen geeft empathietrainingen voor teams. ‘Empathie begint met persoonlijk contact. Maar daar ontbreekt het vaak aan.’ Onze digitale hulpmiddelen helpen daarbij niet bepaald, aldus Nevalainen. Je teamleden duiken achter hun beeldscherm en sturen tussendoor Facebookberichtjes naar vrienden elders op de planeet. Als mensen stoppen met elkaar in de ogen kijken, verdwijnt het inlevingsvermogen. Teambegeleiders moeten hoe dan ook zorgen dat de teamleden face to face contact hebben. Het beste is het als ze daarbij het voortouw nemen: elke dag contact maken, de teamleden een hand geven, ze aankijken.

2. Neem de tijd voor aandacht

Erik Bannenberg is het met Nevalainen eens. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. ‘Bij leiderschap komt het eigenlijk altijd neer op het goede voorbeeld geven. Ga bij jezelf na: hoeveel aandacht besteed ik aan de teamleden?’ De kern van empathie is voelen wat de ander voelt, aldus Bannenberg. ‘Dat doen we automatisch. We hebben spiegelneuronen, die maken dat we ons in anderen inleven. Maar we laten ons te veel door de dagelijkse dingen afleiden.’ De productie komt voorop te staan. Vanwege de efficiëntie sturen we opdrachten per e-mail, in plaats van even naar iemand toe te lopen. Het gedrag van de teammanager bepaalt vaak in hoge mate hoe de teamleden onderling met elkaar omgaan. Bannenberg: ‘Als je de tijd neemt om geïnteresseerd in je mensen te zijn, levert het uiteindelijk méér op.’

3. Koppel actie aan begrip

‘Vaak weten we wel’, zegt Susanna Nevalainen, ‘dat we interesse moeten tonen. We feliciteren onze mensen met hun verjaardag. En als iemand iets vervelends heeft meegemaakt, zeggen we: goh, wat naar!’ Maar dat is niet genoeg, aldus Nevalainen. Als teammanagers acties kunnen koppelen aan begrip, kunnen ze veel meer betekenen. Daarvoor moeten ze wel dóórvragen: wat speelt er? Waar liggen de grootste knelpunten? Nevalainen: ‘Dan vind je vaak iets wat je kunt doen. Je teamlid zal nooit vergeten dat je hem of haar op dat moment hebt gesteund.’

4. Zoek de vastzittende patronen

‘Vaak zitten teams in een groef, een zich herhalend patroon’, aldus Peter Zomer, psycholoog en oprichter van coachings- en trainingsbureau Zomer Cornelissen. Zomer promoveerde op een confrontatiemethode om het empathisch vermogen van teams te vergroten. Patronen kunnen bijvoorbeeld zijn dat iedereen voortdurend met het resultaat bezig is, zonder reflectie op hoe beter kan worden samengewerkt, of dat er steeds onder tijdsdruk wordt gewerkt zonder dat goed over de prioriteiten wordt nagedacht. Zomer: ‘Van de teamleden wordt stilzwijgend een bepaald gedrag verwacht. Het levert onveiligheid omdat je niet jezelf durft te zijn.’ Minimaal jaarlijks zou een team zijn eigen patronen moeten onderzoeken, aldus Zomer. Hij hanteert een methode waarbij het team zijn eigen gedrag beschrijft en bespreekt. Zomer: ‘Waar het om gaat is dat je teampatronen doorziet, zodat je weet waar het gedrag vandaan komt. Iedereen doet aan dat gedrag mee, het is niet de schuld van jou of mij.’ Daarmee ontstaat veiligheid, aldus Zomer.

5. Zorg voor openheid

‘Wat je bij coaching vaakt hoort’, zegt Erik Bannenberg, ‘is dat je eerst een goede sfeer nodig hebt voordat mensen feedback durven geven. Maar vaak werkt het andersom.’ Discussie kan nodig zijn om te weten waar de ander staat. Soms ontwikkelen mensen bepaalde veronderstellingen: ‘Hij zal wel zus of zo vinden.’ Bannenberg: ‘Met onduidelijkheid is er veel ruimte voor wantrouwen. Het is makkelijk om in je aangenomen werkelijkheid te blijven hangen. Maar iemand kan intussen wel van mening zijn veranderd. Openheid gaat doorgaans aan vertrouwen vooraf.’

6. Ga het waardeoordeel uit de weg

Ook Susanna Nevalainen pleit voor openheid, maar de manier waarop wordt gecommuniceerd, kan doorslaggevend zijn. Nevalainen: ‘Als er iets is dat de empathie onmiddellijk torpedeert, is het het waardeoordeel. Een waardeoordeel creëert onzichtbare grenzen dwars door het team heen.’ De kunst van empathie, zegt Nevalainen, is: ‘dat je de ander ziet als iemand die bij jouw stam hoort. Helaas hebben we soms de neiging onze mening uit te willen schreeuwen. We willen vooral gehoord worden.’ Openheid is prima, maar daarbij moet voorop staan dat we samen iets willen bereiken. Nevalainen: ‘Het gaat om de positieve intentie.’

Bron: klik hier

 

4 Tips om de mindset van je team om te zetten in de groeistand

Artikel van Peter van Lonkhuyzen op MT.nl, augustus 2016. Door ondoordachte complimenten kan je team lamslaan. Maar bij een goed compliment willen mensen zichzelf verbeteren. Hoe vind je de juiste toon? Waardeer je talenten of inzet? Coert Visser: ‘De paradox is dat juist als je de resultaten even vergeet en je op de leerprocessen richt, de resultaten beter worden.’

4 Tips om de mindset van je team om te zetten in de groeistand

Het idee dat de mindset vaak het verschil maakt tussen succes en falen, is inmiddels wijdverbreid. Alweer 10 jaar geleden publiceerde Carol Dweck haar baanbrekende boek Mindset, Changing the way you think to fulfil your potential (in 2011 in het Nederlands vertaald). Maar de schare volgelingen van de wereldberoemde Stanford-hoogleraar groeit nog steeds in hoog tempo. Het idee dat de groei-mindset, in plaats van de statische variant, vaak het verschil bepaalt tussen succes en falen, wordt inmiddels breed gedeeld.

 

Twee grondhoudingen

In haar onderzoek ontdekte Dweck dat mensen twee ‘grondhoudingen’ kunnen hebben. Wie een statisch zelfbeeld (fixed mindset) heeft, gaat ervan uit dat eigenschappen – zoals intelligentie – vaststaan. Je koestert je sterke eigenschappen en hebt weinig motivatie om te leren: hoe slim je bent, staat immers toch al vast. Mensen met een groeimindset (growth mindset) kennen op dat gebied echter minder zekerheden. De enige zekerheid is dat je, hoe slim je nu ook bent, jezelf kunt verbeteren, namelijk door hard te werken en te leren van fouten.

Anders met uitdagingen omgaan

Onze verschillende houdingen maken dat we anders met uitdagingen omgaan. Met een statische mindset zien we een uitdaging als een mogelijke bedreiging van ons comfortabele gevoel dat we slim zijn. Daar lopen we maar liever voor weg. Maar als de mogelijkheid tot groei onze grondhouding is, beschouwen we een uitdaging als een goede manier om te leren: we lopen er niet voor weg, we lopen er juist naartoe. In bedrijven die steeds flexibeler moeten zien te reageren op onverwachte omstandigheden, en waarin vaak zelforganisatie wordt ingevoerd om het aanpassingsvermogen te vergroten, is de manier waarop op nieuwe uitdagingen wordt ingespeeld, een cruciale factor voor succes. De mindset van de teamleden kan doorslaggevend zijn.

Als groei onze grondhouding is, beschouwen we een uitdaging als een goede manier om te leren: we lopen er niet voor weg, we lopen er juist naartoe”

Doe mij maar een uitdagende opdracht

Hoe snel het effect van de mindset merkbaar is, blijkt uit een van Dwecks studies. Ze onderzocht een groep van 10- en 11-jarige kinderen, die ze om te beginnen een opdracht voorlegde. Onafhankelijk van de behaalde score kregen sommige kinderen als feedback op die opdracht: ‘Geweldig, je hebt een mooie score behaald, je moet hier wel erg goed in zijn!’ Anderen kregen te horen: ‘Geweldig, je hebt een mooie score behaald, je moet wel heel hard hebben gewerkt!’ Daarna mochten de kinderen een nieuwe opdracht uitkiezen. De meerderheid van de ‘er goed in zijn’-kinderen sloeg een uitdagende opdracht af. Kennelijk waren ze blij met het feit dat hun talent was vastgesteld, en wilden ze niet het risico lopen dat het in twijfel zou worden getrokken. Van de leerlingen uit de ‘hard gewerkt’-groep koos 90 procent voor een uitdagende opdracht.

Sterk verschillende werkprestaties

Daar bleef het niet bij. Dweck en haar team gaven de kinderen vervolgens pittige nieuwe opdrachten, waarop ze minder goed presteerden. Voor de ‘goed’-kinderen was de lol hierna snel van de opdrachten af. Ze vonden zichzelf niet zo slim meer, en vonden er niets meer aan. Hun scores gingen omlaag, ook als ze eenvoudigere opdrachten kregen. De tweede groep bleef de opdrachten leuk vinden, en presteerde ook steeds beter. De feedback ‘er goed in te zijn’ tegenover ‘hard voor gewerkt’, leidde tot sterk verschillende werkprestaties.

4 tips om de mindset te verbeteren

De groeimindset onder je teamleden bevorderen lijkt dus veel voordelen te hebben. Maar hoe kun je zo’n mindset nou bij je mensen in de hand werken? Hoe ‘kom je tussen de oren’ van je mensen? 4 tips:

1. Complimenteer met beleid

‘De meest interessante manier waarop mindsets worden overgebracht, is met loftuitingen’, aldus Dweck, die 15 jaar onderzoek naar complimenten deed. Net als bij de kinderen die opdrachten moesten doen, gaat het bij de complimenten meestal om de vraag of talenten of inzet wordt geprezen.

‘Waar je als leidinggevende op moet letten’, zegt Remko van der Drift, ‘is of je complimenten persoonsgericht of procesgericht zijn.’ Van der Drift, die zichzelf ‘faalkundige’ noemt, is auteur van het binnenkort te verschijnen boek Fouten maken moed, over de groeimindset. Van der Drift: ‘Bij persoonsgerichte complimenten geef je een oordeel over iemands eigenschappen, dat vervolgens kan gaan vastzitten. Procescomplimenten gaan doorgaans over gedrag, inzet of inspanning. Ze benadrukken het leerproces.’ Een persoonscompliment is bijvoorbeeld: ‘Je bent een natuurtalent!’, en een procescompliment: ‘Je hebt goed je best gedaan!’

Met deze complimenten duw je mensen in de mentale dwangbuis van de vaste mindset, waarmee ze nieuwe uitdagingen uit de weg zullen gaan:

  • Goed verslag! Je bent een natuurtalent.
  • Het is geen geheim wie hier de slimste is.
  • Ik hoef hier niet aan te beginnen, want jij bent er toch beter in.
  • Zoals je dat hebt aangepakt, weet ik zeker dat je hier nog ceo wordt.
  • Iemand als jij doet dit met twee vingers in de neus.

Beter is:

  • Goed verslag! Je hebt er zichtbaar veel energie in gestoken.
  • Je bent flink vooruitgegaan, ik kan zien dat je graag wil.
  • Ik zie dat je veel initiatief hebt getoond! Dat heeft goed geholpen.
  • Zoals je dat hebt aangepakt, ben je een toonbeeld van concentratie en doorzettingsvermogen.
  • Je aanpak had prima resultaten. Hoe heb je het gedaan?

2. Normaliseer fouten

Ook psycholoog en trainer Coert Visser publiceert vaak over de groeimindset. Net als Van der Drift ziet hij de manier waarop met fouten wordt omgegaan als cruciale factor. Visser: ‘Hoe praat je erover als iets verkeerd is gegaan? Geef je je mensen op hun kop? Dan zullen ze de volgende keer hun nek niet meer uitsteken.’ Ze kunnen vermijdingsgedrag ontwikkelen, aldus Visser. ‘Leidinggevenden die de groeimindset willen bevorderen, moeten uitstralen dat fouten maken normaal is. Nieuwe dingen gaan nu eenmaal niet vanzelf, soms heb je tegenslag. Je voorkomt dat mensen het op zichzelf gaan betrekken.’

Leidinggevenden die de groeimindset willen bevorderen, moeten uitstralen dat fouten maken normaal is.”

3. Zet de omgeving in de groeimindset

Vaak ziet Van der Drift dat mensen in een groep gevraagd wordt het ‘goede antwoord’ te geven. Meestal wordt een van de teamleden, die er veel verstand van heeft, aangewezen om met dat antwoord op de proppen te komen. ‘De anderen concluderen dan dat hun mening er niet toe doet’, zegt hij. Maar zelden is er sprake van één juist antwoord. Van der Drift: ‘Leiders kunnen hun mensen betrekken door hen de open vraag te stellen hoe ze erover denken. Ik noem dat de omgeving ‘in de groeimindset’ zetten. De bedoeling is dat het team met elkaar op zoek gaat naar de beste oplossing. Het proces van het vinden van die oplossing is van essentieel belang om tot een goed resultaat te komen.’

4. Formuleer leerdoelen, geen prestatiedoelen

De doelen die een team of teamlid gesteld krijgen, zijn een belangrijk managementinstrument. Maar de veelgebruikte prestatiedoelen hebben een belangrijk nadeel. ‘Daarbij gaat het meestal over resultaten en vergelijkingen met anderen’, zegt Visser. ‘Het gaat om de beste willen zijn, om ten opzichte van de collega’s uit te blinken.’

Ook als die doelen worden gehaald, leveren ze echter geen groeimindset op, aldus Visser. Leerdoelen zoals verbetering van de teamprocessen en benutten van de teamkwaliteiten doen dat wel, aldus Visser: ‘Met leerdoelen verbetert de motivatie, en daarmee uiteindelijk ook het resultaat. De paradox is dat juist als je de resultaten even vergeet en je op de leerprocessen richt, de resultaten beter worden.’

De paradox is dat juist als je de resultaten even vergeet en je op de leerprocessen richt, de resultaten beter worden.”

Bron: klik hier