Tagarchief: Cultuur

Recept voor wendbare organisaties

Blog van Diana Russo op dianarusso.nl. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heeft zij uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Recept voor wendbare organisaties: van misbaksels kun je leren!

Ik kan niet koken, dat is geen geheim. Getrouwd met een Siciliaan die iedere dag voor mij en de kinderen kookt, heb ik niet veel in de buurt van het fornuis te zoeken. Toch breng ik veel tijd door in de keuken: om te kijken hoe de Siciliaan met liefde een maaltijd bereidt. Dat heeft me een aantal belangrijke dingen geleerd. Zeker als het gaat om pizza’s bakken:

1. Gebruik goede ingrediënten en neem de tijd; 2. Misbaksels zijn om van te leren en oefening baart kunst; 3. Laat niet zomaar een ingrediënt weg en gebruik geen minderwaardige vervangingen; 4. Er bestaan meerdere recepten voor ‘de lekkerste’ pizza (hoewel bijna iedere Napolitaan dit tegen zal spreken).

Bij Wendbare Organisaties werkt het al net zo. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heb ik uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Hierbij mijn recept.

Klein beginnen, aldoende aanpassen, beter worden door feedback & experimenteren
en resultaten zichtbaar maken & vieren

Schrijf niet eerst een gedetailleerd (project)plan, maar schets de contouren, begin gewoon en pas aldoende aan. Verdeel een project (maar ook vaste werkzaamheden) in kleine (behapbare) stukken, die op zichzelf al waarde toevoegen of bruikbaar zijn (in plaats van one big release). Laat betrokkenen tussendoor ‘proeven’ en feedback geven, zodat je tussendoor aanpassingen kunt maken en rekening houdt met verander(en)de omstandigheden. Maak deze ‘small wins’ zichtbaar en vier ze! Dit motiveert niet alleen teamleden, maar creëert ook bewustwording bij stakeholders en andere betrokkenen.

Door deze kleine stappen en korte feedback loops stimuleer je de continue dialoog. En omdat dit niet meer via hierarchisch communicatielijnen gaat, zul je elkáár aan moeten spreken op gewenst en ongewenst gedrag. Dat is best lastig en daarom zijn hiervoor goede spelregels en afspraken nodig, zodat iedereen zich uit durft te spreken en het gesprek met elkaar aangaat.

Zorg dat er ruimte is om te experimenteren, opnieuw te beginnen als iets niet is gelukt en bied de mogelijkheid om steeds beter te worden (“We will probably get it wrong, before we get it right”): er is namelijk nog veel onduidelijk, onbekend en onontgonnen. Zorg voor een veilige (psychologische) omgeving waar ruimte is om dingen uit te proberen en eventueel te falen.

 

Creëer gelegenheidsteams waar expertises makkelijk van het ene naar het andere bordje kunnen worden verplaatst – gefaciliteerd door digitale tools en transparantie-
maar waar het uiteindelijk om menselijk contact gaat

Deze andere manier van werken vraagt ook om een andere manier van organiseren. Creëer gelegelegenheidsteams opgebouwd uit verschillende expertises die waarde toevoegen aan het (oplossen van het) vraagstuk en makkelijk van het ene naar het andere bordje verplaatst kunnen worden. Teamleden richten zich op co-creatie (met elkaar, opdrachtgevers en stakeholders), het dienen van het grotere geheel (in plaats van sub-optimalisatie) en reserveren tijdsblokken waarin gefocust samengewerkt wordt in plaats van gefragmenteerd. Stimuleer eigenaarschap door rollen aan te laten sluiten bij de expertise, passie en drijfveren van het teamlid.

Laat het team zichzelf organiseren (bepalen HOE en WIE) of zelfsturen (bepalen WAT, HOE en WIE), afspraken maken en besluitvorming inrichten. Zo ontstaat er ook een contextueel leider: afhankelijk van de context is iemand anders de meest geschikte persoon om leiding te geven.

Uiteindelijk gaat het om persoonlijke verbindingen en de wíl om te samenwerken, te leren en voor het gezamenlijke doel te gaan. Hoe meer persoonlijke verbindingen, hoe groter de kans onverwachte toegevoegde waarde in deze ontmoetingen te vinden (uitspraak Ronald van den Hoff, auteur Society 3.0). Digitale platformen faciliteren hierin en maken zichtbaar waar kennis en expertise zich bevinden, zodat vraag en aanbod makkelijk(er) gematcht kunnen worden. Leer en stuur bij door de data die deze platformen genereren te analyseren en betekenis te geven.

Zorg voor transparantie: een open cultuur waarin het vanzelfsprekend is om relevante informatie te delen, waarin iedereen weet wat er speelt en werkzaamheden daardoor beter in de context worden geplaatst (waar zijn we mee bezig en hoe draag ik hieraan bij?). Hoe vloeiender deze informatie door de organisatie stroomt hoe sneller en adequater er gewerkt en gereageerd kan worden.

 

Inspireer medewerkers door de
Shared Purpose & Relevantie duidelijk te maken

Maak duidelijk wat eigenlijk de bedoeling is, de purpose, de WHY, de toegevoegde waarde… (en nog meer van dat soort buzzwords J). Welke collectieve ambitie hebben we en hoe is dat relevant voor de klant, de medewerkers, de omgeving, de maatschappij, de wereld? Hoe kunnen teamleden vanuit expertise, persoonlijke drijfveren en passie hieraan bijdragen? Inspirerend leiderschap, gericht op eco (we worden er met z’n allen beter van) in plaats van ego (alleen ik word er beter van) geeft de organisatie richting en zet mensen in beweging.

 

Heb aandacht voor de mens zelf en
durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven

Zorg voor HR beleid – of liever People Operations – waar ieders talent centraal staat en waar rekening wordt gehouden met wat teamleden kunnen, willen en waar ze blij van worden. Stimuleer ze zichzelf de vraag te stellen of en hoe zij vanuit hun persoonlijke drijfveren en passie bijdragen aan de collectieve ambitie. Laat ze in de spiegel kijken, zichzelf kwetsbaar opstellen en verantwoordelijkheid nemen om zichzelf te managen en ontwikkelen.

Sluit mensen niet uit door verschillen (in hierarchie, generatie, gender, background, persoonlijke drijfveren), maar zie diversiteit als toegevoegde waarde en kracht. Waak ervoor dat dit niet alleen een papieren onderwerp wordt, maar maak inclusion en gelijkheid concreet door nieuwkomers een warm welkom te geven, een veilige (psychologische) omgeving te creëeren en niet alleen interesse in de professional maar ook in de mens achter de professional te tonen.

En tenslotte: durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven. Waarschijnlijk het belangrijkste en lastigste ingredient als je je momenteel in een hierarchische managementpositie bevindt …

‘Serveer’ de pizza-organisatie door hardop te werken (Working Out Loud). Niet om jezelf in de schijnwerpers te zetten, maar om duidelijk te maken waarom je doet wat je doet en er voor te zorgen dat de verschillende pizzastukken (expertises) op het juiste bordje (vraagstuk) komen te liggen. Bovendien deel je op deze manier relevante informatie (bewustwording, anderen aan laten haken, co-creatie) en bied je de mogelijkheid om feedback of hulp te vragen (zodat je kunt verbeteren en tijdig bij kunt sturen) en van elkaar te leren.

Denk eraan om tijdig te beginnen met het ‘opwarmen’ van de organisatie en blijf het vuurtje tussendoor goed opstoken zodat het zich langzaam verspreidt en het beste resultaat wordt bereikt.

Liefde en lef naar smaak toevoegen!

bron

Lees ook:

Piramides verdwijnen en wendbare organisatie ontstaan

Een agile organisatie hoeft nooit te reorganiseren

Guido Heezen op Effectory.nl, juni 2017. Traditionele bedrijven krijgen het gevoel: als we niets doen, dan gaan we de strijd verliezen van de disruptors en de startups. Organisaties die functioneren op basis van command & control, vaste structuren en ingesleten gewoontes, worden op den duur krakkemikkig. Na drie of vier reorganisaties zijn mensen echt helemaal murw geslagen. Continue in beweging blijven doe je af te vragen: wat is de bedoeling van onze organisatie? En door agile werken en sociale innovatie.

Veel directies en raden van bestuur twijfelen aan hun eigen organisatie. Ze zien dat die best wel groot en log is geworden. En ze twijfelen aan de structuur en het reactievermogen ervan. Menno Lanting heeft een mooie metafoor hiervoor. De organisatie voelt als een olietanker, die voortdurend wordt ingehaald door speedboten. Die bootjes zijn startups, die toegevoegde waarde bieden op een innovatieve, technologisch hoogwaardige manier.

Disruptors

Traditionele bedrijven krijgen het gevoel: als we niets doen, dan gaan we de strijd verliezen van de disruptors en de startups. Ze zijn bang hetzelfde lot te ondergaan als de traditionele hotelsector door Airbnb, de taxisector door Uber en de muzieksector door Spotify. Hun angst is terecht. Als organisaties zich niet voortdurend aanpassen aan nieuwe technologische ontwikkelingen, dan kan hun bestaansrecht inderdaad wegvallen. En dat geldt voor alle sectoren. Van zorgorganisaties tot financiële instellingen. De huidige wereld vraagt een enorme flexibiliteit. Agile is daarom momenteel het grote buzzwoord.

Zorg dat de frictie zich niet opbouwt

Organisaties gaan er vaak vanuit dat wendbaarheid van buiten moet komen. Ze denken: als we maar voldoende jong talent binnenhalen, dan vernieuwt onze organisatie vanzelf. Dan worden we vanzelf wendbaar. Maar dat is een denkfout. Organisaties die functioneren op basis van command & control, vaste structuren en ingesleten gewoontes, worden op den duur krakkemikkig. Ze zullen krakend en piepend tot stilstand komen. Hoe dan ook. Hoeveel talent ze ook in huis halen. Dat komt omdat ze patronen in stand houden die niet langer bij het organisatiedoel passen. Ze laten medewerkers werk doen dat inmiddels overbodig is, enkel en alleen omdat het nu eenmaal altijd zo gegaan is.

Vaak loopt de spanning binnen dit soort bedrijven geleidelijk op. Er ontstaat steeds meer frictie tussen wat de mensen doen en wat de organisatie zou moeten doen. Die twee aardplaten schuiven tegen elkaar op, totdat de spanning zich wel moet ontladen in een aardbeving. Een reorganisatie is dan onontkoombaar geworden. Die leidt vervolgens tot (te)veel slachtoffers en verlies van vertrouwen. De bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers krijgt een flinke klap. Zeker wanneer het niet bij één reorganisatie blijft. Na drie of vier reorganisaties zijn mensen echt helemaal murw geslagen. Creativiteit en innovatief vermogen is dan ver te zoeken.

Durf continue je structuur aan te passen

Hoe blijf je als organisatie dan wel in beweging? Niet alleen door nieuw talent aan te trekken. Want talent past zich aan. Het zal binnen een logge organisatie daarom vastroesten of gedesillusioneerd weggaan. In beweging blijven doe je in de eerste plaats door je voortdurend af te vragen: wat is de bedoeling van onze organisatie? En zijn we daar dan ook echt mee bezig? En als het antwoord op deze vraag ‘nee’ is: zijn we dan bereid om onze structuur en werkwijze hierop aan te passen? Zo heeft Effectory in 2011 besloten om geen nieuwe managementlaag aan de organisatie toe te voegen. Ook al groeiden we snel. Want extra management past niet bij wie we zijn en bij ons organisatiedoel: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers vergroten. Als je daar zelf ook naar streeft, dan is weinig management, gedeeld leiderschap en veel autonomie voor de medewerkers een vanzelfsprekende keuze.

Vraag medewerkers om ideeën

Agile is momenteel een hype. Maar eigenlijk is het niet meer dan beweeglijkheid. Het is het vermogen om je continu aan te durven passen. Geïnitieerd en gedragen door je medewerkers. Zij zijn de ogen en oren van de organisatie. Zij kunnen ervoor zorgen dat processen aansluiten bij de wensen van klanten. Goede werkgevers maken gebruik van sociale innovatie. Zij vragen hun medewerkers hoe het werk sneller, goedkoper, slimmer en klantgerichter kan. En dat is precies waar wij met Effectory zo graag een rol bij spelen. Het op een luchtige en laagdrempelige manier onderzoeken of medewerkers het spel snappen en bereid zijn erin mee te gaan. En natuurlijk door ze te vragen wat ze nodig hebben om met plezier en passie bij de organisatie te werken. Want als zowel de betrokkenheid als bevlogenheid van medewerkers groot is, wordt een organisatie vanzelf creatief en wendbaar.

Bron

5 Ways to Build a Culture of Caring

Adam Fridman op Inc.com. The idea of a culture of caring encompasses many things: leaders caring about employees, employees caring for each other and for customers, and everyone in the company caring about the company’s purpose. 5 Ways: Communicatie Purpose, Empoyer & Engage, Go off Script, Focus on Personal Relationships and Listen and share stories. “It’s about humanity.”

What is a culture of caring? What does it look like? Why does having a culture of caring matter?

The idea of a culture of caring encompasses many things: leaders caring about employees, employees caring for each other and for customers, and everyone in the company caring about the company’s purpose.

Why does having a culture of caring matter? Because it impacts your bottom line: culture impacts employee engagement, which in turn affects absenteeism, retention and productivity. Culture also impacts the customer experience: happy cultures produce happy employees and therefore happy customers. Employees who are are focused on the customer experience and see themselves as an empowered and important member of the team are more likely to provide a positive customer experience.

But a culture of caring isn’t just about caring for your employees and having them care for customers. It’s about caring why you do what you do in the first place. It’s about answering question like, “why you do what you do? What do you believe? How can you be most impactful?”

Companies that can answer these questions have a culture of caring that sets them apart. So how do you build this kind of culture? Here are five ways.

1. Clarify and communicate your purpose.

Part of building a community of caring is aligning what you believe as a company with what you do and how you do it. Employees must understand your business’ purpose in order to help achieve it. Customers must believe in that purpose in order to engage with your brand. This is about understanding not just what the product is that your company or brand makes or delivers, but caring about why it matters.

I recently talked to Eric Reynolds, Chief Marketing Officer of The Clorox Company, a consumer packaged goods manufacturer that makes cleaning products that are found in more than 75% of American homes. According to Reynolds, Clorox’s purpose isn’t making bleach, or making cleaning products. Clorox’s “why” – the belief system that drives the company – is that clean matters. Clorox’s purpose is helping build a cleaner world.

“Our purpose was forged before we were conscious of purpose,” said Reynolds. “In WWII when materials were scarce, Clorox was so committed to clean that the company refused to change its ingredients because of fears the products would lose their disinfectant properties. Our name is so connected to clean that our products were used on the Apollo space capsule. And we’re still committed to helping to build a cleaner world, whether it’s in people’s homes, cleaning up after floods and natural disasters, or maintaining a healthy environment in healthcare facilities and schools. That purpose has connected culturally with customers, consumers and our employees for more than 100 years.”

2. Empower and Engage

So how do you get employees, customers and the world to engage with what you believe? You can’t force a belief down people’s throats, and you can’t force employees and customers to care about your purpose.

According to Reynolds, creating a culture of caring is about empowering and engaging your community – whether its employees, customers or the world. It means providing the tools to be successful and an environment where employees feel empowered to take action that helps the company, community or world.

Reynolds said, “For us, the question is how do you keep 3,000 people immersed in a point of view? We try to provide tools that help employees understand the meta-narrative, what is the story we’re telling about Clorox. When it doesn’t happen, it’s usually because we lost focus on those stories. So we return to those tools and foundational documents about our culture that are an integral part of bringing on new employees or starting new work.”

3. Go Off Script.

Of course, empowerment isn’t just about providing manuals and scripts. Sometimes empowerment is about providing people permission to go off script.

Maryam Banikarim, Chief Marketing Officer of Hyatt recently talked to me about the difference between the idea of customer service, and caring. Hyatt is on a purpose-driven journey with care at its core. The company has reexamined all aspects of its business through the lens of its purpose, “to care for people so they can be their best.”

“Service is transactional,” added Banikarim. “But caring is more than that. It isn’t a reward mechanism. We say that empathy + action = care. Caring is about giving people permission to be human.”

She continued, “Policies and procedures allow you to be consistent, so that you deliver the same type of service experience across many regions. But if you’re going for care, what people want is authenticity more than perfection. There isn’t a manual for that. So we’ve moved to an idea where people can be unscripted, be human and respond in the moment.”

Read further on Inc.com    for the whole article

4. Focus on Personal Relationships

At an operational level, this can mean things like spending more frequent “face-time” with teams, or having a meeting instead of communicating by emails.

5. Listen, Connect and Share Your Stories

Sharing stories is something that you can do internally or externally, but the most effective way to share stories if you want to build a culture of caring is to engage customers, employees and others that are part of your community or tribe. Some companies do this with communities like media hubs and websites, others work to build more personal connections.

 

Bron

15 vernieuwende vergadervormen voor inspiratie en betrokkenheid

Sara Coene van bedenk.be: Hoe organiseer je een vergadering op zo’n manier dat er energie en creativiteit ontstaat? Hoe zorg je ervoor dat mensen actief in plaats van passief deelnemen aan vergaderingen? 15 vormen: van inspiration tours, notes day tot fish bowl.

15 vernieuwende vergadervormen om creativiteit los te maken en betrokkenheid te verhogen

De ervaring en kennis van de medewerkers is een belangrijke bron van waardevolle ideeën en inspiratie binnen je organisatie. Een bron die aangeboord kan worden via technieken die discussie centraal stellen en creativiteit losmaken. Discussies worden echter vaak geweerd in vergaderingen of er wordt onvoldoende tijd voor vrijgemaakt. Passief luisteren, informatie noteren en in één richting standpunten verdedigen vieren hoogtij in veel vergaderingen, terwijl interactie en samenwerking cruciaal zijn om met complexe vraagstukken om te gaan en innovatief denken aan te wakkeren.

In het gros van de vergaderingen (en de voorbereiding ervan) ligt de focus op de inhoud en veel minder op de werkwijze en de interactievorm. Het is minstens even cruciaal om hier goed over na te denken.

Hoe je een vergadering opzet is afhankelijk van het doel van die vergadering. Zo zal je voor een informatieve vergadering, die als doel heeft informatie te verspreiden en niet het debat te stimuleren, een andere werkvorm gebruiken dan voor een brainstorm bijvoorbeeld.

We delen hieronder een aantal vernieuwende werkvormen om je vergaderingen nieuw leven in te blazen of eens helemaal anders aan te pakken.

Vergadervormen die inspiratie losmaken.

  • Inspiration Tours

Je kan naar Silicon Valley op inspiratietour met Nexxworks of je dichter bij huis laten inspireren door ondernemers via Connexi. Of je kan zelf bezoeken aan inspirerende bedrijven organiseren of eens langs lopen bij The Loop, het Retail Technology Experience Center in Antwerpen of een inspiratietour bij Living Tomorrow in Vilvoorde volgen.

Bij Pixar zijn teams die een nieuwe film gaan maken verplicht zich onder te dompelen in het thema en de omgeving waarin de film zich zal afspelen om zo de nieuwe productie een onwaarschijnlijke accuraatheid en geloofwaardigheid te bezorgen en vooral ideeën te verzamelen voor het verhaal.

Bij Douwe Egberts werden innovatieteams ondergedompeld in koffie -en theetrends in verschillende hippe wereldsteden, om inspiratie op te snuiven voor nieuwe ideeën en concepten.

  • Interne Conferenties

Een intern event organiseren kan enthousiasme en vernieuwing in je cultuur injecteren. Zo organiseert Johnson & Johnson sinds 2012 wereldwijd interne Ted Talks, met als doel een omgeving te creëren waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën te delen, zo voeding gevend aan hun innovatiecultuur. Het begon als klein salon event en groeide intussen uit tot een intern platform waarop meer dan 128.000 medewerkers nieuwe ideeën kunnen terugvinden.

Ook Volvo Group organiseert gelijkaardige Group Talks en deelt die wereldwijd via hun online leerplatform.

Bij Google worden externe sprekers uitgenodigd op hun Talks @ Google, een serie presentaties die Google sponsort in verschillende van hun kantoren over heel de wereld. De sprekers zijn bekende wereldleiders en artiesten als Lady Gaga, maar ook minder bekende dichters en artiesten.

  • Startup Events

Een eenvoudige manier om je team te inspireren is samen een startup event te bezoeken. Elke avond van de week is er wel ergens ten lande een pitch night of een growth hacking bijeenkomst, waar je gegarandeerd inspiratie kan halen. Het bruist er immers vaak van bedrijvigheid en innovatief talent.

Bedrijven als BNP Paribas Fortis of KBC investeren in dit soort plekken. Voor BNP Paribas Fortis is Co.Station de uitgelezen plaats om interne innovaties in de verf te zetten, of om evenementen te organiseren rond ondernemerschap. Business ontwikkelen en tegelijk inspiratie opdoen, deze ecosystemen zorgen daarvoor en ook jij kan daarvan profiteren.

Of organiseer je eigen event en community, rond een thema dat belangrijk is voor je organisatie of je team. Gelijkgestemde zielen uit verschillende sectoren die elkaar op regelmatige basis ontmoeten, een uitgelezen kans om geïnspireerd te worden. Of co-organiseer een event, zoals Colruyt deed met 99U Local Ghent. Op die manier willen ze blijven openstaan voor creatieve impulsen vanuit de buitenwereld, ideeën opdoen en innovatie doordrijven in alle lagen van de organisatie. Proef zelf de sfeer in onderstaand filmpje.

Vergadervormen om ideeën te genereren.

  • Notes Day

Pixar houdt regelmatig een “Notes Day”, een interne reflectiedag waarop medewerkers elkaar ontmoeten in kleine groepen. Eerst starten ze binnen de eigen, vertrouwde teams, maar daarna worden mensen vanuit verschillende afdelingen in workshops samengebracht om na te denken over de belangrijkste problemen of uitdagingen van het bedrijf. Deze uitdagingen hebben ze zelf voorafgaand aangebracht, wat het een zeer mensgerichte managementaanpak maakt die de betrokkenheid en energie bij de medewerkers enorm verhoogt.

  • Hackathon

Een hackathon is een bijeenkomst van software- en website-ontwikkelaars om aan gezamenlijke projecten te werken. Tegenwoordig wordt het ook gebruikt voor het creatief problemen oplossen die niet per sé software- gerelateerd zijn, zoals marketingproblemen of specifieke uitdagingen binnen HR. Sommigen noemen het zelfs de nieuwe brainstorm. Het grote verschil met een brainstorm, is dat de ideeën niet alleen worden bedacht, maar ook uitgewerkt a.d.h.v. code voor software of een prototype voor hardware of producten en diensten. Je maakt met andere woorden je ideeën meteen tastbaar, waardoor ze ook snel op hun potentieel getest kunnen worden. Zo’n hackathon duurt typisch tussen 1 dag en een week.

Bij LinkedIn organiseerde men een HR hackathon, samen met andere bedrijven uit Silicon Valley, met als doel de lage engagement score over de hele levenscyclus van een medewerker aan te pakken.

  • “Durf te vragen-sessies”

Dichter bij huis en wat laagdrempeliger, heb je de ‘Durf Te Vragen’ sessies, gebaseerd op het gelijknamige boek. Durftevragen is letterlijk het durven stellen van vragen. Tijdens zo’n sessie ontmoeten mensen met een vraag mensen die graag meedenken. Het is een combinatie van inspireren, netwerken en brainstormen rond individuele vragen en kan perfect in een open sessie of intern in een organisatie worden toegepast.

Zo organiseerde Stad Mechelen vorig jaar enkele ‘Durf Te Vragen-sessies’, waaraan iedereen kon deelnemen en waarin men tips en ideeën wilde verzamelen voor activiteiten en diensten in de nieuw te bouwen bib in het Predikherenklooster.

Werkvormen die deelnemers betrekken in waardevolle discussies.

  • Open Space

Open Space Technologie is een redelijk recente werkvorm voor grotere groepen, die over de hele wereld wordt toegepast. De methode is zeer effectief in het werken met groepen van ongeveer 10 tot 1000 personen.

Het is een zelfsturende vergadering als het ware, waar vooraf geen agenda bestaat, die wordt gevormd tijdens de meeting zelf vanuit de input van de verschillende deelnemers. Het is een co-creatietechniek voor grote groepen. Op die manier kan je op korte tijd met heel veel mensen aan de slag rond een bepaald thema. Harrison Owen, de grondlegger van deze methode, kreeg het idee voor de methode na een conferentie, waar de deelnemers vonden dat het beste onderdeel van de conferentie de koffiepauze was geweest. De echt belangrijke onderwerpen hadden zij tussendoor besproken, en vaak met veel meer enthousiasme dan tijdens het officiële programma.

Boeing is een organisatie die regelmatig dit soort sessies organiseert, met als topic bijvoorbeeld  het stroomlijnen van de operaties en het vereenvoudigen van de communicatie. Tijdens een andere conferentie brachten ze alle HR-mensen wereldwijd samen om synergieën te creëren rond medewerkers-kwesties.

  • Fish Bowl

Dit is een zeer effectieve methode om een debat of discussie te structureren. Een kleine groep van deelnemers vormt een cirkel waarrond de andere deelnemers zitten of staan. De cirkel vormt een figuurlijke ‘visbokaal’, waar de andere deelnemers in het begin naar kijken en luisteren, zonder tussen te komen. Nadien kunnen ze ook in de visbokaal stappen om daar iemand te vervangen en op die manier hun ideeën toe te voegen aan de discussie.

Zo organiseerde iMinds tijdens één van haar conferenties een debat, waar professionals uit verschillende organisaties samen discussieerden over de vraag hoe een sterke lokale mediasector in 2020 eruit zou kunnen zien. Dit deden ze aan de hand van de Fish Bowl techniek, om iedereen op korte tijd de kans te geven aan het debat deel te nemen en ideeën aan te reiken.

  • World Café

Dit is een creatief proces om een goede dialoog tot stand te brengen en kennis uit te wisselen over een vooraf bepaald thema. De groep deelnemers wordt opgesplitst in kleinere groepen van vier tot zes mensen die het gekozen onderwerp bespreken aan ‘café-tafels’. De samenstelling per gesprekstafel wisselt, omdat er in een aantal korte rondes telkens doorgeschoven wordt naar een andere groep. Er blijft wel altijd één persoon aan de tafel zitten als ‘gastheer/vrouw’ waardoor snelle informatie-uitwisseling en gedeelde kennis ontstaat.

Zelf zetten wij zeer regelmatig deze methode in om medewerkers in een organisatie mee te laten nadenken over de visie van de organisatie of van een afdeling, wanneer het grotere groepen betreft (vanaf 12 personen, het wereldwijde record staat op zo’n 10.000 deelnemers, m.a.w. het is een co-creatietechniek die zeker werkt voor grote groepen).

Werkvormen om ideeën te pitchen

  • Pecha Kucha

Pecha Kucha is Japans voor ‘prietpraat’. Een Pecha Kucha-avond is een evenement waarbij deelnemers een diavoorstelling van 20 afbeeldingen presenteren, in een totale tijd van 6 minuten en 40 seconden. Elke afbeelding wordt dus exact 20 seconden getoond. Dit zijn criteria die de deelnemers dwingen creatief en to the point te zijn.

Het wordt meestal gebruikt om een idee te presenteren, ook al zijn er geen beperkingen op de inhoud van de meetings. Overal ter wereld worden er regelmatig Pecha Kucha avonden georganiseerd en je kan die ook perfect in je eigen organisatie lanceren.

Men beweert soms dat de succesrate bij gewone presentaties 20% is en bij Pecha Kucha 80%! Dat zou vooral komen omdat de presentators gedwongen worden zich zeer goed voor te bereiden.

Bij software gigant Autodesk vroeg CEO Carl Bass aan zijn medewerkers hun ideeën en oplossingen op deze manier te presenteren. De meeste sprekers denken volgens hem meer na over hoeveel ze te zeggen hebben dan na te denken over wat het publiek wilt horen. Pecha Kucha zorgt ervoor dat mensen hun denken organiseren en het overbodige elimineren.

  • Rapid Demos

Dit werkt zoals speed dates of speed networking, het enige verschil is dat het niet gaat om verkopen van jezelf of je business, maar om het pitchen van je idee. Pitchers worden verdeeld over de zaal en elke keer de bel gaat, verzamelen zich 4 tot 7 deelnemers rond een nieuwe pitcher. Na vijf minuten schuift het publiek weer door naar een andere presentatie en dit gedurende een uur. Het is ondermeer een goede manier om mensen pitches te laten oefenen ter voorbereiding van een presentatie aan het management of een Pitch Night.

  • Pitch Nights

Je kan bijna geen website, boek, video of artikel over innovatie raadplegen zonder dat er wel ergens het woord pitch vermeld staat. De term werd in eerste instantie gebruikt om een idee te verkopen aan een durfkapitalist, om zo financiering los te krijgen. Intussen wordt het ook breder in organisaties gebruikt, om support los te krijgen voor interne veranderingen of voor innovaties.

Wanneer innovatietrajecten of intrapreneurship programma’s geactiveerd worden binnen bedrijven, is er binnen het innovatieproces ook steevast een pitchmoment voorzien. Presentators worden dan klaargestoomd om van idee tot pitch te komen.

Coca-Cola wilde meer innovatie binnen de organisatie stimuleren. Daartoe organiseerde het een intern event met 76 medewerkers in hun hoofdkantoor in Atlanta, waar ze teams vormden om ideeën te bedenken en te pitchen aan het directiecomité. Intussen zie je in meer en meer organisaties dergelijke events ontstaan. Los van pitches voor innovatie in producten of diensten, kan je perfect ook pitch events organiseren voor ideeën over interne veranderingen.

Werkvormen voor het opvolgen van ideeën en projecten

  • The Huddle

De Huddle komt uit de sport en is een actie waarbij het team samenkomt in een hechte, gesloten kring om kort te praten over de strategie en om elkaar te motiveren en tussentijds succesjes te vieren. Deze aanpak is intussen overgewaaid naar organisaties met als doel mensen beter te laten samenwerken en kort op de bal te spelen.

Zo’n huddle wordt vaak dagelijks georganiseerd (maar een andere frequentie kan ook). Het is een staande meeting die heel kort duurt (5 à 10 minuten) en op een vaste plek, vaak middenin het kantoor, plaatsvindt. Informatie wordt snel uitgewisseld en ook door de frequentie verbetert de communicatie aanzienlijk. Goede communicatie is een cruciale voorwaarde voor creativiteit en innovatie, dus een huddle is absoluut een manier om vanuit de dagelijkse operaties creativiteit in de organisatie te stimuleren.

De agenda van zo’n huddle bepaal je zelf, maar bevat meestal kort reflecteren over gisteren, de doelen zetten voor vandaag, de obstakels inschatten en acties vastleggen.

  • Kanban

Waar de Huddle meer gericht is op samenwerking en communicatie verbeteren, wordt Kanban voornamelijk ingezet voor het lean opvolgen van projecten en verandering. Beiden zijn rechtstaande meetings, maar de inhoud is iets verschillend. Scrum wordt vaak in één adem met Kanban genoemd. Waar Scrum gericht is op agile software development (en dus voornamelijk vanuit IT gedreven wordt), is Kanban eerder een agile change management methodologie die breder in de organisatie kan ingezet worden. Vaak worden Kanban en Scrum door elkaar gehaald.

Spotify heeft bijvoorbeeld voor de Kanban-methode gekozen, ook al zie je hier en daar scrum-elementen terugkomen. Dat is ook niet erg, zolang je aanpak maar doordacht is en aangepast aan wat je nodig hebt om je specifieke operaties op een flexibele manier te sturen.

  • Teamstreamer

De Teamstreamer is Bedenk’s eigen toepassing van de Huddle en biedt een framework om met je team op regelmatige basis te communiceren. Het bevat redelijk vaste gegevens, zoals de uitgewerkte visie, strategie en objectieven, plus variabele gegevens zoals kpi’s, feedback en ideeën plus actiepunten. We combineren het vaak met een Kanban systeem, waarmee zeer flexibel de verschillende projecten opgevolgd kunnen worden.

Hoe boeiend en soms eenvoudig deze vergadervormen ook kunnen lijken, en kleine waarschuwing toch: verdiep je vooraf in welke techniek je het best kan gebruiken voor je specifieke uitdaging en wat het allemaal met zich meebrengt. Alles valt of staat met een goede voorbereiding en begeleiding van de meetings zelf.

Bron: klik hier

Waarom creëren van eigenaarschap niet lukt en hoe het wel kan

Blog op Rainmengroup.com. Eigenaarschap is veel meer een kwestie van geven en nemen, van loslaten en vertrouwen. En daar gaat het mis in veel organisaties. 6 tips om eigenaarschap te vergroten.

Waarom het niet lukt

In beginsel is eigenaarschap niet iets dat je creëert. Je bent eigenaar of niet. Eigenaarschap is veel meer een kwestie van geven en nemen, van loslaten en vertrouwen. En daar gaat het mis in veel organisaties. Zo hebben veel managers een overontwikkeld controle-gen. Vertrouwen is goed, controle is beter, lijkt het motto. Zij zijn immers (eind)verantwoordelijk. En tja, zo wordt het een catch-22: door controle en ingrijpen geef je het signaal dat medewerkers het zelf niet kunnen. Waardoor ze het vervolgens ook niet meer doen. Een ander voorbeeld is dat organisaties vaak nog denken in belonen en straffen. We belonen goed gedrag en bestraffen wat fout wordt gedaan. Voeg daarbij een (door HR vaak gestimuleerde!) systematiek van individuele bonussen en voilà, een afrekencultuur is verzekerd. En dan ben je als medewerker liefst nergens op aanspreekbaar. Zo kunnen we met elkaar nog wel meer voorbeelden noemen waarom eigenaarschap maar niet goed van de grond komt.

Wat dan wel? Een paar tips

We zeiden al, bij eigenaarschap gaat het om geven en nemen, loslaten en vertrouwen.

1. Iedereen heeft zijn eigen rol en talenten
Als de spits in een voetbalelftal de bal krijgt toegespeeld is hij de eigenaar. Zijn team vertrouwt op zijn expertise en vakmanschap. De rollen en verwachtingen zijn duidelijk. De spits is gericht op het maken van een doelpunt. De keeper daarentegen heeft een heel andere rol, net als de middenvelder of de verdediger. Voor teams in organisaties is dat niet anders. Iedere medewerker een duidelijke rol  in lijn met waar hij of zij goed in is, daar begint het mee. Dan weet die medewerker dat hij verantwoordelijkheid kan nemen voor wat je van hem vraagt.

2. Heldere verwachtingen
Stuur je mensen, je team dus, op pad met een duidelijk resultaat voor ogen. En wees daar zó duidelijk in dat er geen andere interpretatie mogelijk is. Maak het einddoel helder (bijvoorbeeld het kampioenschap) maar knip het wel in kleinere stappen: iedere wedstrijd weer een helder doel en niet alleen voor de hele competitie. Hoe weet je anders hoe of waarvan je eigenaar moet zijn.

3. Leg de nadruk op Team-effort
Louis van Gaal zette de Champions League beker die Ajax gewonnen had, pontificaal op de wasmachine tussen de ongewassen sokken en shirtjes. “Zo, deze is ook voor jullie”. Een manier om de dames die iedere dag de was deden duidelijk te maken dat zij net zo belangrijk waren voor het resultaat als de spelers, de coaches en de bestuurders. Zo is iedereen ook gezamenlijk eigenaar van het succes.

4. Zorg voor een supportsyteem
Ieder zichzelf respecterend sportteam heeft een supportsysteem. En daarmee bedoelen we niet het legioen op de tribune. Nee, we hebben het in dit verband over onderlinge support binnen het team en de support van het “management”. In het heetst van de strijd blijft iedereen constructief en oplossingsgericht, ook als er fouten worden gemaakt en het tegenzit. Elkaar steunen en uitdagen om vol voor het resultaat te gaan, ook (juist!) als het moeilijk wordt. Dat is het gedrag waar iedereen eigenaarschap voor kan nemen.

5. Bedenk vooraf oplossingen voor als het fout gaat.
Het is niet de vraag of er iets mis zal gaan, maar wanneer. En dan kun je beter maar voorbereid zijn en weten wat je gaat doen als het zover is. Om in de voetbalsport te blijven: teams trainen op hoe zij in de wedstrijd zullen reageren als de tegenpartij scoort en met tien man zich volledig op het verdedigen van de voorsprong stort, of bijvoorbeeld een rode kaart valt en het team met 10 man verder moet.

6. Stimuleren, vertrouwen, coachen
Tijdens de wedstrijd kun je als coach niet anders. Je moet vertrouwen op de training, op het vakmanschap van je spelers. Af en toe een aanwijzing, een tactische wissel. Goed kijken en analyseren wat er voor de volgende keer nog beter kan. Trek dat eens door naar jouw organisatie: zouden HR en de manager daarin niet samen een mooie rol kunnen vervullen?

Bron: klik hier

 

 

 

Koekjesfabriek Veldt: Koekjes van gelukkige medewerkers smaken beter

Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt sprak op 3 mei 2017 bij de Masterclass Rendement van Geluk van de Erasmus Universiteit. In 2011 ging het roer om bij de koekjesbakker: van medewerkers naar meedenkers, een omgedraaid organogram en sturen op geluk. En koekjes die nog lekkerder zijn. Het HappinessBureau was erbij!

Gelukkige medewerkers bakken lekkere koekjes

Kees Pater, directeur van de koekjesbakkerij in Veenendaal, vond in 2011 dat het roer om moest. “Ik vond dat het niet goed ging en was niet gelukkig, het bedrijf was niet gelukkig, de prognose was slecht en toen dacht ik: dit moet veranderen. Ik denk dat we het verschil kunnen maken ten opzichte van onze concurrenten. Iedereen kan koekjes bakken, maar het gaat erom wie ze bakt, dan krijg je de lekkerste koekjes. Gelukkige medewerkers maken lekkere koekjes”.

Bij koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal produceren medewerkers 150 verschillende soorten koekjes. Dat is inspannend werk. De bakkers en inpakkers maken lange dagen, van 6 uur ’s ochtends tot half vijf ’s middags. Niet vreemd dus dat de fysieke weerbaarheid van de werknemers hoog op de agenda staat. Toch is ook werkplezier een punt van constante aandacht. Want bij Veldt zijn de bakkers zelf verantwoordelijk voor het werk dat ze leveren. Sinds eigenaar Kees Veldt in 2011 het model Regie in eigen hand implementeerde is de hiërarchie binnen het bedrijf zelfs omgekeerd: Wie koekjes bakt of inpakt is de baas, Kees ondersteunt.  Medewerkers op de werkvloer zien vaak niet dat zij de belangrijkste schakel zijn, zegt Kees Pater. Als de directeur een dag weg is, draait het bedrijf gewoon door. Kees Pater staat nu onderaan in het organogram en de medewerkers bovenaan.

Regie in eigen hand

Pater startte daarom in 2011 een verandertraject met behulp van een extern bureau. Onder de naam ‘Regie in eigen hand’ gingen alle medewerkers in vier groepen aan de slag. De onderwerpen medewerkertevredenheid, samenwerking management, innovatieve identiteit en productie en inpak werden in vier groepen met werknemers aangepakt. “Bij medewerkertevredenheid kwam naar voren wat er niet goed ging en wat de werknemers zelf als oplossing zagen. Het gaat dan om praktische dingen zoals gereedschap, denk bijvoorbeeld aan de aanschaf van een pompwagen die ik niet nodig vond, maar medewerkers wel. Door echt naar medewerkers te luisteren en de oplossingen uit te voeren, los je veel dingen op.”

Innovatie: wat straal je uit?

Koekjesbakkerij Veldt wil naar buiten uitstralen hoe innovatief ze zijn. Een tweede groep legde dit thema onder de loep: “Wat stralen we uit naar buiten en hoe kunnen we dit naar binnen vertalen? Zo hebben we een actie opgezet, waarbij we voor iedere medewerker een eigen ansichtkaart lieten ontwerpen, met een persoonlijke noot van de betreffende medewerker. De kaarten verstuurden we naar de klanten, met de vraag deze terug te sturen met een klacht, suggestie of compliment. Vervolgens wezen we elke week één medewerker aan als ‘regisseur van de week’: diegene mocht vertellen wat beter kon. We gaven ze zelf de verantwoordelijkheid, dan ga je er anders mee om. En we kregen hele leuke reacties en waardevolle ideeën van onze klanten.”

Eigen beslissing

Ook op de productie- en inpakafdelingen werden acties ondernomen, naar aanleiding van de sessies met werknemers. “Het personeel heeft meegedacht over de opstelling op de productie- en inpakafdeling en hoe we die zo optimaal kunnen maken door een machine te verplaatsen. Ook op het gebied van planning hebben we dingen veranderd. Voorheen maakte het bedrijfsbureau de planning. Nu doet de inpak- en productie-afdeling dat zelf.”

Meedenkers 

De eigenaar van het bedrijf noemt zijn mensen geen medewerkers maar ‘meedenkers’. Je kunt zelfs je eigen koekje bedenken. Op de productieafdeling heeft iedere week iemand anders de dagelijkse leiding. De medewerkers rouleren in hun rol als eerste operator. ‘Als mensen niet geschikt worden geacht doen we ons best om ze geschikt te maken,’ zegt Kees Pater.

Leren van fouten

Op fouten maken staat geen straf, zolang je er maar van leert. Bij Bakkerij Veldt is iedereen immers verantwoordelijk voor het eindproduct. Als er iets fout gaat, wordt met elkaar overlegd hoe het de volgende keer beter kan. ‘Ik heb bij een ander bedrijf wel meegemaakt dat ze je het werk niet meer laten doen,’ zegt een medewerker. ‘Hier kan ik het de volgende keer gewoon weer doen.’

Tijdens het hoogseizoen is de verhouding bij Koekjesbakkerij Veldt 60 procent vaste werknemers en 40 procent uitzendkrachten, waarvan een groot deel geen Nederlands spreekt. Toch zijn ook alle Poolse uitzendkrachten betrokken bij de Regie in eigen hand sessie van 2011. Kees regelde gewoon een tolk. Over dat besluit zegt Kees: ‘Het zijn net zulke waardevolle medewerkers als alle andere. Ze zijn volwaardig lid van de familie, en dus betrekken we ze er allemaal bij.’

Fit en vitaal

Uit het Regie in eigen hand-programma is ook Fit & Vitaal voortgekomen, een werkgroep bestaande uit twee bakkers, twee inpakkers en één logistiek medewerker. Het doel is de werknemers van Veldt gezond te houden. De werkgroep organiseert hardloopwedstrijden, fitness, fruit in de kantine, informatiebijeenkomsten, en wandel- en fietstochten voor het goede doel. Ook kunnen medewerkers dankzij Fit & Vitaal binnen de bakkerij doorgroeien of opleidingen volgen. Deelname aan de programma`s wordt gestimuleerd, maar is niet verplicht. Om de drempel te verlagen, vinden de activiteiten plaats onder werktijd.

Naast de programma`s die de vitaliteit van werknemers moet verbeteren, doet Veldt ook aan preventie. Zo krijgen medewerkers tiltraining om rugklachten voor te zijn en kunnen zij op vrijdag naar een masseur.

Gelukkiger naar het werk

Het ziekteverzuim in de bakkerij is al jaren laag. We hebben periodes gehad dat we onder de één procent zaten,’ zegt Kees. De doelstelling is om het ziekteverzuim zo laag te houden. ‘We willen mensen gelukkiger naar het werk laten gaan. Door mensen mee te laten beslissen. Natuurlijk kunnen niet alle suggesties worden uitgevoerd, maar je kunt er in ieder geval wel serieus op ingaan en uitleggen waarom je iets wel of niet doet.’

Positief bedrijfsresultaat

Alle inspanningen leveren Pater geen windeieren. “De efficiency is hoger, het plezier is toegenomen en het financiële resultaat is beter. Het kost je geld, maar het levert je heel veel geld op.” De toekomst ziet Pater hoe dan ook rooskleurig. “ Ik geloof erin dat gelukkige medewerkers van leveranciers, betere grondstoffen kunnen leveren. Maar dat ook de verkopers van mijn koekjes meer koekjes  kunnen verkopen als ze gelukkig zijn. Ik noem dat de keten van geluk. Gelukkige medewerkers zijn waardevoller, als iedereen gaat meewerken, zijn minder mensen ziek. Geef ruimte en vertrouwen, maar laat het ook een keer misgaan. Zo leer je immers ook fietsen.”

Begin 2017 heeft Kees Pater zijn koekjesfabriek verkocht en verkent hij een nieuwe toekomst.

 Bronnen: klik hier en hier

 

Minimaal een 9 scoren op werkgeluk

Ykje Vriesenga op nrc.nl, maart 2017. 6 tips van de toppers onder de Beste Workplaces Nederland.

Minimaal een 9 scoren op werkgeluk

Welk cijfer zou jij je baan deze week geven? Een 7 omdat je best tevreden bent met je werk? Of zelfs een 8 omdat je uitermate blij bent? Bij de Lean Consultancy Group vinden ze dat niet goed genoeg. Bij het adviesbureau willen ze dat hun 45 medewerkers zo gelukkig zijn dat ze een 9 of 10 geven aan hun werk. „Als iemand drie keer achter elkaar een 8 invult bij het wekelijkse overleg, dan vragen we meteen hoe we kunnen helpen,” vertelt Martijn van Laak (38), een van de oprichters.

Lean Consultancy Group werd dinsdagavond dan ook voor de derde keer op rij uitgeroepen tot ‘Best Workplace’ van Nederland in de categorie kleine en jonge bedrijven. Bij de prijsuitreiking in Amsterdam werden zes organisaties extra onderscheiden voor aspecten van goed werkgeverschap.

Voor alle duidelijkheid: het betreft geen wedstrijd tussen alle bedrijven van Nederland. De ranglijst wordt jaarlijks opgesteld uit klanten van Great Place to Work, een internationaal advies- en onderzoeksbureau dat organisaties (dit jaar 113) doormeet. Medewerkers wordt gevraagd naar hun vertrouwen, trots en plezier op het werk. Dit wordt aangevuld met een evaluatie van het beleid en de organisatiecultuur.

Hoewel het dus een selecte steekproef betreft, valt er veel van de prijswinnaars te leren, zegt René Brouwers (38), directeur van de Nederlandse tak van Great Place to Work. „Wij delen wat organisaties goed doen, zodat anderen daarvan kunnen leren. Zeker nu de arbeidsmarkt aantrekt wordt het vechten om de beste mensen. Een fijne werkcultuur lokt daarbij veel sterker dan een leaseauto.”

1. Steek veel energie in selectie

Het is logisch dat een bedrijf belang heeft bij het selecteren van de beste sollicitanten, maar ook voor het geluk van het personeel is het cruciaal. Want als je goed bij de organisatie past, is het gemakkelijker om met passie en gedrevenheid te werken. Dat zegt Hetty van Ee (59), algemeen directeur van ORMIT, dat jonge talenten werft voor traineeships bij bedrijven en organisaties als Philips en ASML. „We moedigen sollicitanten altijd aan om goed na te denken of zij ook écht enthousiast zijn over ons.” Ze merkt dat jongeren veel kritischer zijn over waar ze werken. „Vroeger keken mensen of ze een mooie functie kregen, een hoog salaris. Tegenwoordig gaat het om: ben je trots op de organisatie, heb je plezier in je werk.”

2. Draag bij aan de maatschappij

Meewerken aan een betere wereld. Dat is het grootste verbeterpunt dat werknemers voor hun organisaties zien volgens het onderzoek van Great Place to Work. Het farmaceutische bedrijf Novo Nordisk werd onderscheiden omdat zij dat al goed doen. Novo Nordisk (deels bedrijf, deels stichting) wil diabetes genezen, en tot het zover is de kwaliteit van leven zo goed mogelijk laten zijn. „Dat doel geeft enorme kameraadschap”, zegt Sanne Groenemeijer, algemeen directeur in Nederland. „Van de onderzoekers tot de receptioniste, iedereen vindt het belangrijk.”

3. Betrek mensen bij beslissingen

Volgens Great Place to Work is het belangrijk om medewerkers te laten meepraten over beslissingen. Van de werknemers van de vijf organisaties die dit jaar het hoogst scoorden op de ranglijst, gaf 87 procent aan dat ze worden betrokken. Bij uitvaartcoöperatie DELA bedenken werknemers zelf voor welke goede doelen de organisatie zich inzet. Ruim 30 mensen meldden zich aan als ambassadeur voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. „Het is mooi om te zien welke ideeën ontstonden en hoe teams daar zelf mee aan de slag gingen”, zegt directeur P&O Véronique Klaassen.

4. Lach en maak plezier

De 35-jarige Marjolijne van Huissteden werkt sinds een jaar bij Lean Consultancy Group en ze vindt de sfeer „helemaal top”. Omdat de trainers en adviseurs meestal bij opdrachtgevers zijn, komen ze elke twee weken samen. Zo houden ze een goede band met elkaar. „Die dag eindigt meestal dansend in de kroeg. We hebben ook doldwaze discodagen. Dan doen we iets terug voor de maatschappij, zoals huizen opknappen. Daar gaan we dan heen in een discobus.” Al die vrolijkheid helpt als het even minder goed gaat. „Mensen durven eerlijk te zijn over hun worstelingen. Dan helpen we elkaar.”

5. Zorg dat het thuis ook goed gaat

Goede werkgevers proberen ook de sfeer thuis positief te beïnvloeden. Marcel van Brakel (33) is consultant bij Incentro, waar regelmatig wordt gemeten hoe iedereen zich voelt. Op het moment dat iemands tevredenheid daalt, dan volgt een gesprek over mogelijke oplossingen. „Dat kan ook gaan over privédingen. Stel dat mijn zoontje ziek is, dan zorgt Incentro dat ik thuis kan blijven,” vertelt van Brakel. Hij vindt het slim van zijn werkgever. „Als er thuis iets mis is, houdt me dat ook bezig op mijn werk.” Toen hij een keer door een moeilijke tijd ging stond zijn manager opeens bij de achterdeur met een cadeautje voor het hele gezin. „Als ik daaraan denk, raak ik weer geroerd.”

6. Vier alle successen

Champagne drinken alleen iets voor Kerst of het halen een recordwinst? Niet bij Intermax, een IT-bedrijf uit Rotterdam. „Wij grijpen iedere kans aan om een feestje te vieren,” zegt HR-manager Carola Machwirth (55). „Omdat we in een nieuw pand zitten, of het probleem van een klant binnen twee dagen hebben opgelost terwijl een concurrent zei dat het twee weken zou kosten.” Af en toe krijgt iedereen uit dank een bioscoopbon. Machwirth vindt dat feestvieren bijdraagt aan een hechte cultuur. „We zijn specialist in cloud hosting, waar nauwelijks voor wordt opgeleid. De concurrentie is groot. We willen onze medewerkers belonen voor hun loyaliteit.”

Bron: klik hier

Even proeven van HR bij Tony’s Chocolonely

Het HappinessBureau op bezoek bij Tony’s Chocolonely, maart 2017. Eva Gouwens, First lady of Tony’s Chocolonely aan het woord over HR op z’n Tony’s. Over intuïtief HR, burobingo, werkpret, babybonus en het hebben van een missie: ‘Crazy about chocolate, serious about people’.

Even proeven van HR bij Tony’s Chocolonely

Eva Gouwens, First lady of Tony’s Chocolonely – “bij iedere andere organisatie zou ik algemeen directeur heten” –  aan het woord over HR op z’n Tony’s. Over intuïtief HR, burobingo, living the brand en het hebben van een missie: ‘Crazy about chocolate, serious about people’.

“Kom binnen, welkom en fijn dat je er bent. Doe alsof je thuis bent.” De ontvangst van Chloé, lid van het Living the Brand team is hartelijk en ongedwongen. Er ligt overal chocola om te proeven. “Straks moet het op zijn”, zegt Chloé uitnodigend. Ik krijg een goodie bag met repen Tony’s: één voor mijzelf en één om weg te geven. “En geef je ons verhaal dan ook door? Want we geloven in delen.”

Eigen team op de eerste plaats

Eva staat energiek voor de groep belangstellenden en neemt het woord. Tony’s heeft een missie: misstanden in de cacaoplantages aankaarten en oplossen. Nog steeds werken er twee miljoen kinderen op de cacaoplantages in West Afrika. Geschat wordt dat daarvan 90.000 werken als slaaf: geen school, geen inkomen en gedwongen te werken. Journalist Teun van der Keuken zette in 2004 deze praktijk op de kaart door zichzelf aan te geven als chocoladecrimineel. De rechtzaak die volgde bracht de schandalige cacaopraktijken onder de aandacht. Hij werd niet veroordeeld maar gaf wel het startsein voor Tony’s Chocolonely. “Onze reden van bestaan: Ik blijf mij er kwaad om maken”, zegt Eva.

Tony’s moet aantonen dat het anders kan: een bedrijf dat het goede doet. Een voorbeeld zijn van verantwoord ondernemen en de wereld een beetje mooier maken. Streven naar 100% slaafvrije chocolade, en dan wel de lekkerste. “Als je de wereld wilt overtuigen moet je een goed team hebben”, zegt Eva. “Bij Tony’s staat het eigen team daarom op nr 1. Ons HR-beleid groeit intuïtief mee met de omvang van Tony’s. We groeien 50% per jaar en zijn nu met 46 collega’s. De basis is vertrouwen in elkaar. Als je dat geeft, krijg je het ook terug. Collega’s halen hun voldoening uit onze missie. Voor ons is het heel belangrijk om elkaar duidelijk te maken hoe ieder van ons bijdraagt aan die missie. We hebben 5 persoonlijke plandoelen per jaar die afgeleid zijn van het jaarplan. Ieder kwartaal bepalen we onze drie belangrijkste doelen voor dat kwartaal om focus en richting te geven: je Big 3. We vertellen elkaar ieder kwartaal wat die doelen zijn en hoe we er erin slagen ze waar te maken. Onze betrokkenheid ligt bij de héle keten waar we onderdeel van uitmaken. Waar we invloed op kunnen uitoefenen doen we dat.”

Selecteren op betrokkenheid en bevlogenheid

“We selecteren nieuwe collega’s op twee zaken. Op betrokkenheid: voel je je verwant met de missie van Tony’s? En op bevlogenheid voor je functie: vind je je werk fantastisch, doe je je werk heel erg graag? Je moet allebei de zaken in je hebben, anders wordt het niets. Daarbij spreek je met je toekomstige team en met je leidinggevende. Dat is de complete selectieprocedure. Ben je het niet geworden, dan krijg je veel chocolade mee. Ben je wel geselecteerd, dan krijg je een contract voor een half jaar, daarna volgt een contract voor onbepaalde tijd. We gaan er wel vanuit dat je meegroeit met het bedrijf. De loopbaanstappen die je maakt zijn maatwerk, er zijn geen vastomlijnde loopbaanstappen. Daarvoor groeien we te organisch. We gaan bij elkaar zitten en zoeken je sterke kanten waarin je wilt groeien. Dan vinden we wel de oplossing. Of niet, en dan gaan we uit elkaar.”

Werkpret

“We houden jaarlijks een werkpret-enquête. Gewoon met survey monkey, niet te moeilijk. Omdat we groeien is de werkdruk hoog, dat komt daar dan ook uit. Belangrijk voor ons is dat de werkdruk bespreekbaar is. Je mag het melden, we luisteren ernaar. We helpen elkaar met prioriteiten stellen. We vragen hoe het met je gaat. Relativeren helpt ook. Als de druk te hoog oploopt zeggen we tegen elkaar ‘we werken niet op de eerste hulp, het is maar chocolade’.

Van medewerkers verwachten we dat zij een positief steentje bijdragen. Je neemt ook de telefoon op en je haalt koffie voor collega’s. ‘Raise the bar’ is ons motto: de lat gaat ieder jaar omhoog en we verwachten dat je meegroeit. In je functiebeschrijving staat: maak fouten en leer ervan. Onze kernwaarden zijn eigenzinnig, ondernemend, kritisch en om blij van te worden. Ieder kwartaalmeeting staat één van de kernwaarden centraal als thema en diepen we het uit. De kernwaarden zijn onze leidraad bij alles wat we doen. Bij selectie vragen we de kandidaten hoe ze zichzelf scoren op onze kernwaarden.”

Identiteit

“Living de brand is voor ons heel belangrijk. Onze identiteit is binnen hetzelfde als naar buiten toe. We hebben een team dat dit bewaakt en vormt geeft. Als er per ongeluk chocohagelslag van de Euroshopper geleverd wordt in plaats van fairtrade staat de boel hier op zijn kop. Bij ons tienjarig bestaan konden collega’s een verzoek indienen om in West Afrika te gaan kijken op de cacaoplantages. Wel onderbouwd: waarom wil je dat en wat wil je ervan leren? Sowieso: wie terugkomt van een buitenlands bezoek praat collectief de andere collega’s bij.”

Ondergedompeld in chocolade

“HR-praktijken die zo gegroeid zijn in de afgelopen jaren: we hebben een goed onboardingsprogramma waarbij je de eerste drie maanden echt ondergedompeld wordt in Tony’s. Je maakt je eigen chocolade en je persoonlijke wikkel. Je werkt mee in de winkel. Je moet ons goed leren kennen. Na drie maanden geef je een presentatie aan collega’s over zaken die je opgevallen zijn. Je ontvang je persoonlijke mok, met je foto en de tekst ‘Crazy about (je naam), serious about people’. Als je jarig bent, wordt een verjaardagstaart gebakken door diegene die vóór je jarig was. Je mag onbeperkt chocolade eten en krijgt ook 100 euro per jaar voor sportschoenen en een wekelijkse bootcampsessie om het er weer af te werken. We hebben ieder half jaar een burobingo waarbij iedereen van werkplek wisselt. En een babybonus, want baby’s zijn fijn. We hebben een transparant salarissysteem van vier schalen dat inzichtelijk is voor iedereen. Regelmatig doen we aan teamontwikkeling binnen onze chocacademy.”

Er bovenop

“Regels, hebben we regels?” Eva kijkt naar haar collega’s. “Nou, niet nadrukkelijk, maar we zijn ook niet kippig. Er zijn geen vaste werktijden en thuiswerken is prima. Al werken we wel met elkaar, dus ben je ook regelmatig samen op kantoor. En vakantiedagen overwegen we af te schaffen. Als er zaken zijn die besproken moeten worden, dan doen we dat. We zitten er bovenop.

Onze uitdaging voor de toekomst op HR-gebied? De groei in goede banen leiden. Wat betekent dat voor organisatie, functies, overlegvormen en HR systemen. Want we willen wel effectief blijven werken. En uitstroom ‘managen’. Want niemand wil meer weg bij Tony’s.”

 Iedere laatste vrijdag van de maand kun je Tony’s Praatje bijwonen. Kijk op de website voor data en welke expertise aan bod komt.

Wil je meer inspiratie over Gelukkig Werken en de beste Employee Experience? Kom dan naar de eendaagse workshop HR & Happiness @ Work op 11 mei 2017 in Den Haag. De workshop wordt gegeven door Gea Peper van het HappinessBureau en Heleen Mes, HR executive. 

Heleen Mes bereikte als HR directeur met twee werkgevers een toppositie Beste Werkgevers en volgt al jaren de (inter)nationale HR-ontwikkelingen bij Beste Werkgevers, High Performance Organisaties en Gelukkig Werken-bedrijven. Zij is editor van de nieuwssite Happy People Better Business Nieuws. Verder werkt zij als HR Directeur, Consultant en docent Talentmanagement en Personeelsmanagement.

Inspiratie nodig? Dit kun je leren van Tony’s Chocolonely

Marjan de Jong op frankwatching.com, januari 2017. In 2016 was Tony Chocolonely het best gelezen artikel op hpbb.nl. Dat smaakt naar meer!

Ben je op zoek naar inspiratie voor het nieuwe jaar? Kijk dan hoe het meest inspirerende bedrijf van Nederland het aanpakt. Tony’s Chocolonely heeft een helder doel, een duidelijke missie, een scherpe strategie en een geweldig team. De CCO, Chief Chocolate Officer, Henk Jan Beltman, vertelt dagelijks het verhaal van Tony’s en staat als een volleerd storyteller op het podium. Tijdens OnBrand16 en na het uitkomen van de inspirerende40 (.pdf) vroeg ik Henk Jan Beltman naar zijn succes.

Hoe kan het dat Tony’s Chocolonely zo succesvol is?

Wat doet Tony’s anders en wat kunnen wij hiervan leren? Volgens Henk Jan hangt dat samen met vier factoren.

1. Een helder doel

“We hebben een helder doel. Slaafvrije cacao. Niet alleen onze cacao, maar alle cacao wereldwijd. Om te laten zien dat het kan, moeten we commercieel succesvol zijn, zodat de rest ons gaat volgen. Dat is voor mij een andere manier van naar een bedrijf kijken dan een leuk merk in de markt zetten en dan maar hopen dat je veel verkoopt.”

2. Een duidelijke missie

“We hebben drie treden in onze missie staan. De eerste is: we hebben een probleem en daarvan moet iedereen op de hoogte zijn. De tweede is: wij zullen laten zien dat het kan, door onze keten schoon te maken van slavernij. De derde stap is dat we ons op een inspirerende manier gedragen zodat zij ons voorbeeld gaan volgen.”

“Ik wil heel graag het loodsbootje zijn voor de grote multinationals. Als we ze van richting kunnen laten veranderen hebben we veel meer impact dan dat we alleen onze eigen keten schoon maken. Het gaat me om de impact.”

3. Een scherpe strategie

“We kiezen er bewust voor om heel veel dingen niet te doen. Zo doen we bijvoorbeeld geen above the line. Als je heel veel dingen niet doet, word je beter in de dingen die je wel doet. De meeste marketeers kiezen niet. Die doen alles een beetje en als er dan een kans voorbijkomt, dan fietsen ze dat ook nog in hun plan.

Het heeft geen enkele zin om Tony’s te bellen met een goed plan, want wij staan daar niet voor open. Dat klinkt heel hard, want je laat zo veel kansen lopen, maar door te focussen op wat je bedacht hebt uit te voeren, ontstaat er iets wat nu deze omvang heeft. Als je jezelf beperkt, word je veel creatiever in de dingen die je wel doet. Dat is gaaf.”

Als je jezelf beperkt, word je veel creatiever in de dingen die je wel doet. Dat is gaaf.

4. Een geweldig team

“Als ik tandeloos in het bejaardencentrum zit, wil ik terugkijken op iets waar ik trots op kan zijn. Ik wil zoveel mogelijk impact maken op het slaafvrij maken van de gehele cacaoketen bij alle chocolademakers. Dit kan niet zonder een goed team. Op het moment dat je in je eigen team investeert en daar een hechte club van maakt die weet wat het doel van de race is, dan realiseer je dat doel. Het begint bij de mensen.”

Dit kunnen we leren van Tony’s Chocolonely

  • Een helder doel is de driver van succes. Een social enterprise is net als een normaal bedrijf, maar heeft als voordeel dat geld verdienen niet het primaire doel is. Dan moet je kunnen winnen van de gevestigde orde.
  • Bouw een goed team om je heen, zorg goed voor ze en zet ze op de eerste plaats.
  • Zorg voor een heldere strategie en houd daar aan vast. Laat je niet afleiden.
  • Spendeer geen bakken met geld aan de promotie van je merk, maar vertel jouw verhaal, keer op keer en creëer ambassadeurs.

Je ziet dat steeds meer bedrijven naar jullie kijken. Er worden steeds meer social enterprises gestart. Welk advies heb je voor deze bedrijven?

Ik vind dat een social enterprise niet anders is dan een andere onderneming.

“Ik vind een social enterprise niet anders dan een andere onderneming. Het grote verschil tussen Tony’s en een regulier bedrijf is dat iedereen overtuigd is van het feit dat het absurd is hoe het er in de chocolade-industrie aan toe gaat. Die weeffout gaan wij herstellen. Dus er zit een extra drive in. Dat houdt in dat je mensen naar huis moet sturen, in plaats van aan moet moedigen om harder te werken.

En voor de rest is ondernemen gewoon hetzelfde spelletje. Je moet zorgen dat je het middel geld goed voor elkaar hebt; je moet zorgen dat je je doelen helder hebt; je moet ervoor zorgen dat je je niet laat afleiden en dat je bij wijze van spreke apathisch met oogkleppen op je doelen gaat inkleuren.”

Beursgenoteerde bedrijven zijn in de war

“De meeste beursgenoteerde bedrijven werken voor EBIT (earnings before interest and tax). Als je je betaalmiddel geld als doel stelt, dan ben je zo in de war, daar moet je van kunnen winnen.

Als je je betaalmiddel geld als doel stelt, dan ben je zo in de war, daar moet je van kunnen winnen.

Dat is de kracht en de scherpte die een social enterprise heeft. En voor de rest gaat het echt om de kwaliteit van de mensen. Zorg dat je een heel goed team hebt om invulling te geven aan de heldere strategie die je hebt. Als je een goede strategie hebt, een goed doel en je hebt een goed team, dan word je kampioen. Het is net voetbal. Als je maar de juiste spelers hebt die met zijn allen de juiste kant op gaan, dan eindig je bovenaan het lijstje.”

Over mazzel en geluk

“En we hebben mazzel. Als ondernemer heb je een klein percentage in de hand. Een goed doel, een goede strategie, een goed product en, het allerbelangrijkste: een goed team. Als je dat allemaal invult, moet de consument wel toegankelijk zijn voor je boodschap.

Er zijn zoveel goede ondernemers die uiteindelijk net niet massaal bij de consument onder de aandacht komen. Het verschil tussen Tony’s en een ander bedrijf die het net niet aan de praat krijgt, is gewoon geluk. De consument van nu is mega ontvankelijk voor een bedrijf dat zich echt inspant, voor een bedrijf dat transparant is. Je ziet dat de grote merken minder geloofd worden door consumenten. Dat ze het idee hebben van “ja, ja, dat zal wel wat je zegt”.

Maar die boodschap moet de consument wel bereiken. Jullie doen bewust geen above the line. Hoe komt die boodschap dan bij het grote publiek?

“Dat ik jou een boodschap vertel en jij tekent die boodschap op een eerlijke manier op, is veel krachtiger dan een advertentie. Dan is het mijn zaak om ervoor te zorgen dat ik een goed verhaal heb. En als je geen goed verhaal hebt te vertellen, dan moet je een advertentie inkopen. En een advertentie inkopen waar je als het ware een halve waarheid mooier oppoetst, dat maakt je merk niet geloofwaardiger.

Een advertentie inkopen waar je als het ware een halve waarheid mooier oppoetst, dat maakt je merk niet geloofwaardiger.

Dus wij hebben gezegd: wij richten ons op het transparant maken van de organisatie. We nodigen mensen uit bij ons op kantoor en je mag niet weg zonder dat je een reep hebt meegenomen en ons verhaal hebt aangehoord. Je wordt zoveel sympathieker als merk als je echt bent en de moeite neemt om met consumenten te praten (want consumenten zijn net mensen hè), en in plaats van een onderzoek te doen, gewoon echt deuren opent, transparant bent en fouten toegeeft. Het is veel krachtiger als tien mensen geraakt zijn door ons verhaal en ons verhaal verder vertellen, dan dat je tegen honderd mensen schreeuwt.”

Het is veel krachtiger als tien mensen geraakt zijn door ons verhaal en ons verhaal verder vertellen, dan dat je tegen honderd mensen schreeuwt.

Heb jij een voorbeeld waar je naar kijkt en waar je door geïnspireerd raakt?

“Niemand is perfect, dus ik geloof niet in absolute voorbeelden, maar ik heb wel mensen waarvan ik denk; dat is heel fijn of heel knap wat je gedaan hebt. Als ik kijk naar zakenmensen die mij inspireren zijn dat Yvon Chouinard van Patagonia. Daarvan denk ik echt: holy shit. Hoe kan iemand zo veel impact hebben en zo mooi en zo gestaag een organisatie bouwen?

Daarnaast Anita Roddick van de Bodyshop. Ze is helaas veel te vroeg overleden en ik denk dat wij niet eens met elkaar overweg konden. Ze zou mij een veel te gelikt persoon vinden, terwijl ik haar misschien wel te veel een activist vind, maar ik heb ontzettend veel respect voor wat ze gedaan heeft.

Ik ben in Zuid-Afrika op vakantie geweest en als ik dan zie wat Mandela gedaan heeft, dat is ongelofelijk. Hoe kun je je als persoon zo wegcijferen en zo naar een doel toewerken? En hij wordt niet eens op handen gedragen in Zuid-Afrika. Het is de man die ik gigantisch groot vind, waar ik kippenvel van krijg. Het is absoluut niet iemand waar ik mezelf mee durf te vergelijken, maar waar ik enorm tegenop kijk. En dan staat hij niet op hetzelfde voetstuk in Zuid-Afrika als dat ik hem zou plaatsen. Dat vind ik bijzonder.”

Waarom heeft Tony’s een leerstoel Sociaal Ondernemerschap geïnitieerd?

“Ik denk dat we meer impact hebben als we datgene wat we doen ook in academisch grondvest kunnen laten beklijven. Ik ben er van overtuigd dat er een tijd aanbreekt waarin steeds meer mensen inzien dat bedrijven de wereld mooier moeten maken. Daar wil ik graag mijn aandeel in leveren. Die beweging wil ik graag voortstuwen. Ik hoef zeker niet voorop te lopen, maar ik wil er wel een aandeel in hebben. En ik denk dat social entrepreneurship daarvoor belangrijk is. Het moet uit het geitenwollensokken-hoekje komen en bovenaan de lijst komen. Een bedrijf kan de wereld mooier maken. Daar ben ik van overtuigd. Een echte liberaal, die zou dat moeten vinden. En die vindt dat vandaag nog onvoldoende.”

Een bedrijf kan de wereld mooier maken. Daar ben ik van overtuigd. Een echte liberaal, die zou dat moeten vinden. En die vindt dat vandaag nog onvoldoende.

“Ik vind echt dat ondernemers hun verantwoordelijkheid moeten nemen. Familiebedrijven doen dat al heel lang, want die hebben langetermijndoelen gesteld en die worden niet koud of warm van geld. Maar beursgenoteerde bedrijven werken alleen maar voor het geld en dat moet veranderen. Dan kan de economische maatschappij de wereld mooier maken. Dat kwartje is bij mij heel hard gevallen. Ik begrijp echt niet waarom er nog steeds bedrijven zijn die dat niet doen.”

Ze verdienen nog te veel geld misschien?

“Ja, maar aan het eind van de rit ga je de kist in en dan kun je het geld niet meenemen. En het gevoel (ja, dat geloof ik dan weer) en het karma wat je opbouwt in je leven, dat neem je wel mee. En als je weet dat je je gevoel en je karma meeneemt, waarom werken we dan voor geld?

Als je weet dat je je gevoel en je karma meeneemt, waarom werken we dan voor geld?

Daar praat ik echt op een andere manier over dan heel veel ondernemers. Maar ik ben ervan overtuigd dat als je je ingezet hebt voor de juiste dingen, dat je dan tevreden de kist in kunt. En ik wil tevreden de kist in kunnen. En niet morgen al.”

Bron: klik hier

Welkom in de purpose economy

Artikel van Rutger Vahl op intermediair.nl, november 2016. De nieuwste generatie medewerkers vindt waarde voor de samenleving belangrijker dan aandeelhouderswaarde. Onderzoek wijst keer op keer uit dat purpose-organisaties op alle vlakken beter presteren dan gewone bedrijven, op de beurs, bij klanten en in medewerkerstevredenheid. Als er keuze is, geeft tweederde van de consumenten inmiddels de voorkeur aan een bedrijf met een sociale missie, en meer dan de helft is bereid er extra voor te betalen.

Waarom bedrijven een doel nodig hebben

Jasper Gabriëlse (24) zat nietsvermoedend voor de tv toen hij een documentaire over een Nepalese vrouw zag. Ze deed de was met schilletjes van plantenzaad. Zonder synthetische toevoegingen en milieuvervuiling, maar net zo schoon en fris. Gabriëlse ging rechtop zitten en keek met stijgende verbazing. Dus je kunt ook op een natuurlijke manier kleren wassen? Het inspireerde hem en een vriend tot de oprichting van Seepje, een bedrijf dat deze plantenschilletjes uit Azië importeert en er natuurlijk wasmiddel van maakt.

Hun producten worden twee jaar na het begin al in 550 (natuur)winkels verkocht. Alles wijst op een normale Nederlandse start-up met een gezonde omzet en dito groeipotentie. Maar dat is niet waar het Jasper om gaat. ‘Wij willen een bijdrage leveren aan een betere wereld’, vertelt hij. ‘In Nepal hebben we veertig mensen voor ons werken. Die proberen we betere arbeidsomstandigheden en een hoger loon te geven. In Nederland laten we onze producten verpakken op de sociale werkplaats. Zo geven we mensen met een arbeidshandicap een zinvolle dagbesteding. We hopen dat de grote wasmiddelproducenten ons voorbeeld volgen zodat de aarde een stukje schoner wordt. Die maatschappelijke impact vinden wij belangrijker dan zelf heel rijk te worden.’ Al let hij wel scherp op een gezonde winstmarge, voegt hij eraan toe: ‘Ik studeer niet voor niets bedrijfskunde in Rotterdam.’

Vierde revolutie

Gabriëlse is een exponent van de millenniumgeneratie, in Nederland ook bekend als Generatie Z. Geboren eind jaren 80 en begin jaren 90 zijn deze jongeren opgegroeid in een tijd van internet, mobiele telefoons en sociale netwerken. Maar ze hebben ook het uiteenspatten van de internetzeepbel en de aanslagen van 9/11 op hun netvlies, de oorlogen in Irak en Afghanistan, de BP-olieramp en de wereldwijde financiële crisis. Die gebeurtenissen hebben hen gevormd. ‘De millenniumgeneratie zoekt naar zingeving in alles wat ze doet’, schrijft Aaron Hurst in zijn bestseller The Purpose Economy. ‘Ze hebben ervaren dat de wereld continu verandert en nemen niets voor vanzelfsprekend aan.’

Volgens Hurst is de purpose economy, de betekeniseconomie, de vierde economische revolutie in de geschiedenis. Persoonlijke groei komt daarin boven economische groei, delen is belangrijker dan bezitten en het bijdragen aan het geluk en de samenhang van lokale gemeenschappen is het hoogste ideaal.

Nieuwe trend

Het is niet nieuw, het streven naar een betere wereld. Iedereen kent de voorbeelden: milieuactivist Yvon Chouinard begon zijn kledingbedrijf Patagonia begin jaren 70, The Body Shop startte in 1976 en Ben & Jerry’s in 1978. In de jaren 90 begonnen ook andere bedrijven het maatschappelijk ondernemen hoger op de agenda te zetten. Toch zijn er een paar essentiële verschillen tussen toen en nu, zegt Harry Hummels, hoogleraar Social Entrepreneurship aan de Utrecht University School of Economics. ‘Allereerst is dat de omvang. Het aantal bedrijven dat zich inzet voor een rechtvaardigere samenleving en het aantal sociale innovaties neemt snel toe. Deze trend is niet zozeer veroorzaakt door de financiële crisis, maar is er wel door versneld. De recessie heeft met name de overheid aangezet tot het privatiseren van taken en jongeren ervan doordrongen dat het anders moet, dat het streven naar maximale aandeelhouderswaarde niet is waar het echt om gaat.

Een tweede verschil is dat maatschappelijke doelen en een gezonde winst hand in hand gaan. Geld verdienen en een bedrijfsmatige aanpak zijn voor purpose-organisaties geen besmette begrippen, maar worden gezien als noodzakelijk voor de continuïteit en efficiëntie. Je mag aandeelhouders best dividend geven, als maar eerst aan de maatschappelijke doelen is voldaan en het geld op eerlijke wijze is verdiend.

Tot slot zie ik nog een derde verschil: de nieuwe generatie bedrijven wil niet alleen zelf goed doen, maar vaak ook de hele keten verbeteren. De uitdaging is om het (mondiale) bedrijfsleven op een meer maatschappelijk en duurzaam spoor te zetten. Een Nederlands voorbeeld hiervan is Tony’s Chocolonely.’

Waarom bedrijven een doel nodig hebben: welkom in de purpose economy
Wat levert het op?Medewerkers:

  • 40% meer betrokken
  • 70% meer tevreden
  • 300% grotere kans dat ze blijven

Klanten:

  • 89% denkt dat een purpose-organisatie de beste kwaliteit levert
  • 72% zou een organisatie met een maatschappelijk
    doel aanbevelen

Aandeelhouders:

  • 10 keer beter dan de S&P 500 (periode 1996-2011)
    en bedrijven zonder maatschappelijk doel
  • 120% meer rendement op de aandelenbeurs (2013)

Bron: E&Y.com

Slaafvrije chocolade

Net als Seepje ontstond Tony’s Chocolonely na een televisie-uitzending. Programmamaker Teun van de Keuken van de Keuringsdienst van Waarde ontdekte in 2003 dat alle chocolade met slavenarbeid wordt geproduceerd, waarvan veelal ook kinderen het slachtoffer zijn. Toen geen van de grote merken bereid bleek te tekenen voor 100 procent slaafvrije chocola, startte hij zijn eigen onderneming, Tony’s Chocolonely. In 2005 ging de eerste reep slaafarme chocolade – geheel slaafvrij is nog niet gelukt – in zijn wikkel, waarna het assortiment snel werd uitgebreid. Vorig jaar boekte het bedrijf een omzet van 26,4 miljoen euro en lag het marktaandeel in Nederland op 12,5 procent. In Afrika profiteren twaalfhonderd boeren van de betere inkoopprijs die Tony’s betaalt. Het maatschappelijke doel van het bedrijf spat van elke pagina van het jaarverslag: van de 112 pagina’s gaan er slechts acht over de financiële resultaten.

Tony’s Chocolonely toont aan dat het mogelijk is op een andere manier te ondernemen en dat het nastreven van een maatschappelijk doel niet ten koste hoeft te gaan van een gezonde bedrijfsvoering. Het is ook een bedrijf dat veel ruimte geeft aan zijn medewerkers. Lol maken is net zo belangrijk als chocolade maken. Na tien jaar is de onderneming nog niets van zijn frisheid verloren en CEO Henk Jan Beltman is een veelgevraagd spreker op inspiratiecongressen. Toch was oprichter Van de Keuken recent zeer kritisch over Tony’s Chocolonely. ‘Ons doel is om de hele chocoladeketen slaafvrij te maken’, zei hij tijdens een personeelsfeest van het chocolademerk. ‘Maar de afgelopen jaren is de slavenarbeid in de wereld juist fors toegenomen. Wat is er nou eigenlijk geworden van onze ambitie?’

In alles beter

Niet de financiële resultaten zijn het belangrijkst voor Tony’s Chocolonely, maar de maatschappelijke. Toch blijkt dat beide prima samen kunnen gaan. Sterker nog, onderzoek wijst keer op keer uit dat purpose-organisaties op alle vlakken beter presteren dan gewone bedrijven. Op de beurs, bij klanten en in medewerkerstevredenheid.

Volgens wat ouder onderzoek van Goldman Sachs (‘GS SUSTAIN’, 2007) hadden de bedrijven die het beste scoorden op maatschappelijk verantwoord ondernemen toen al een 25 procent hogere beurswaarde dan andere bedrijven in hun sector. De vijftig snelst groeiende purposebedrijven deden het in 2011 vierhonderd keer beter dan de Standard & Poor’s 500-index. Burson-Marsteller en businessschool IMD becijferden dat sociale bedrijven met een helder maatschappelijk doel een 17 procent hoger rendement hadden. De cijfers verschillen per onderzoek, maar over één ding zijn ze het eens: purpose-bedrijven outperformen de markt in alle opzichten.

Tevreden klanten

Wat verklaart dit succes? Volgens schrijver Aaron Hurst hoeven we niet ver te zoeken naar de verklaring: medewerkers die hun diepste drijfveren kwijt kunnen in hun werk zijn gemotiveerder, initiatiefrijker en werken harder. En dat betaalt zich uit in prestaties. Opnieuw ondersteunen de cijfers zijn verhaal. In het laatste jaar van de financiële crisis namen de inkomsten van de bedrijven in de Fortune 100 Best Companies to Work For met 22 procent toe en huurden zij vijf keer meer medewerkers in dan andere bedrijven.

Volgens Tony Hsieh van Zappos.com staat of valt het succes van purpose-bedrijven met het creëren en in stand houden van de juiste bedrijfscultuur. Hij kiest daarbij voor radicale oplossingen. Trainees krijgen bij Zappos 4.000 dollar aangeboden. Niet om te blijven, maar om te vertrekken! Want, zo redeneert Hsieh, wie het geld accepteert, past niet bij Zappos. Zappos heeft niet zozeer een maatschappelijke doel – je hoort Hsieh bijvoorbeeld niet over het vergroenen van de productieketen – maar is een purpose-organisatie omdat geld verdienen en aandeelhouderswaarde ondergeschikt zijn aan iets anders. In het geval van Zappos is dat maximale klanttevredenheid.

En daarmee stuiten we op de tweede verklaring van het succes van purpose-organisatie: uit onderzoek blijkt dat consumenten een steeds grotere voorkeur hebben voor bedrijven die andere doelen nastreven dan winstmaximalisatie. Als er keuze is, geeft tweederde van de consumenten inmiddels de voorkeur aan een bedrijf met een sociale missie, en meer dan de helft is bereid er extra voor te betalen, terwijl 70 procent van merk wil veranderen als er een groener alternatief beschikbaar is. Google onderzocht het online aankoopgedrag van 2.500 consumenten. Driekwart koos voor een merk dat ‘bruikbare informatie’ gaf, 70 procent liet zich verleiden door bedrijven die inspeelden op passies en interesses en 64 procent koos voor een aanbieder die helder communiceerde over de eigen businessprincipes. Conclusie: de ‘p’ van prijs heeft plaatsgemaakt voor de ‘p’ van purpose.

Niet alleen start-ups

Het wemelt in Hursts boek van de namen van jonge hippe bedrijven, succesvolle start-ups die vanaf scratch konden beginnen en voor een totaal andere aanpak kozen. Maar wat betekent de purpose-revolutie voor bestaande organisaties? Kan ook een Shell, Rabobank of Philips een andere koers gaan varen, en meer inzetten op maatschappelijke betekenis en minder op aandeelhouderswaarde? En is dat wel geloofwaardig?

Volgens Guido Heezen van onderzoeksbureau Effectory is dat goed mogelijk, mits het streven naar sociale en maatschappelijke betekenis oprecht is: ‘Anders wordt het al snel greenwashing en window dressing. Daar prikken consumenten doorheen.’ Je bent er evenmin, stelt Heezen, met een afdeling MVO of met het enkel steunen van een goed doel. ‘Je moet het maatschappelijke doel echt opnemen in de kern van je organisatie en dus niet enkel een beetje sociaal ernaast doen. Cruciaal is dat bedrijven hun sociale missie continu blijven uitleggen en daarbij organisaties zijn die medewerkers kunnen inspireren en bevlogen houden.

De Politie en veel zorginstellingen hebben ook een maatschappelijk doel, maar worden soms slecht gemanaged, waardoor de intrinsieke motivatie van medewerkers niet wordt aangejaagd. Integendeel. Veel overheidsinstellingen presteren niet zo best wanneer het gaat om betrokkenheid van medewerkers.’ Heezen noemt bedrijven als Unilever en Coolblue als bestaande organisaties die het maatschappelijk ondernemen proberen te omarmen. Maar een van de beste voorbeelden vindt hij Geas Energiewacht uit Enschede, een bedrijf dat onder meer cv-ketels levert en installeert. ‘Na het zien van de klimaatfilm van Al Gore was het management ervan overtuigd dat het anders moet. Het bedrijf is sindsdien bezig met duurzame energie, maar heeft ook een flinke sprong vooruit gemaakt in klantgericht denken. Je ziet ook dat Geas veel hoger scoort bij Beste Werkgevers.’

Betere banken

De purpose-beweging is breed en strekt zich van het linkse antikapitalisme van de Occupy-beweging tot de beursgenoteerde miljoenen van Zappos en Twitter. Is het een tijdelijk fenomeen, zoals duurzaamheid in het verleden wel vaker in en uit de mode raakte? Heezen denkt van niet. ‘De geest is uit de fles. Het streven naar maatschappelijke doelen wordt nu ook omarmd door invloedrijke economische denkers zoals Michael Porter. Consumenten accepteren onverantwoord gedrag niet meer. Neem Turing Pharmaceuticals, dat een medicijnpatent opkocht en de prijs ineens met honderden procenten verhoogde: dat bedrijf werd afgeserveerd als totaal onethisch en onverantwoordelijk.’

De nieuwste generatie medewerkers vindt waarde voor de samenleving belangrijker dan aandeelhouderswaarde

Dat betekent niet dat het omarmen van maatschappelijke doelen zonder risico is. Er zijn nu eenmaal sectoren die de schijn tegen hebben, en dat geldt in het bijzonder voor de financiële wereld. Ondanks het actieplan van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) uit 2014 om met name het maatschappelijke profiel van banken te verbeteren, scoren zij in de Vertrouwensmonitor van de NVB nog altijd slechts een 2,6 op een schaal van 5.

‘Toch merken wij dat financiële instellingen echt bezig zijn om duurzamer te worden’, zegt Monique Meulemans van Purpose Management Consulting. Het adviesbureau werkt regelmatig voor banken en verzekeraars. ‘Een mooi voorbeeld is hoe zij omgaan met klanten die niet aan hun verplichtingen kunnen voldoen. Zij komen bij de afdeling Bijzonder Beheer terecht. Vroeger hanteerden banken een vrij agressieve incassostijl. Nu verdiepen zij zich in de klant en proberen ze te achterhalen waarom iemand niet meer kan betalen. Medewerkers worden aangespoord om klanten echt te helpen, medewerkers van het callcenter gaan op huisbezoek zodat ze een beter beeld krijgen en klanttevredenheidsonderzoeken voor deze afdelingen zijn steeds vaker de norm. Dat is niet alleen goed voor de consument: ook medewerkers die het geld moeten incasseren reageren positief op de nieuwe aanpak. Dat komt door de menselijke aanpak. En iedereen wil relevant werk doen, is onze overtuiging.’

Greenwashing

Hoe ervaart Meulemans het om voor bedrijven te werken die onethisch handelen? Meulemans: ‘We gaan dilemma’s niet uit de weg. Aan de lunchtafel voeren wij discussies over wat de purpose van onze projecten is en of wij daar nog steeds recht aan doen. Dan worden ook twijfels uitgesproken. We gaan met klanten het gesprek aan als we vinden dat programma’s niet met de juiste intentie worden uitgerold, en het is zelfs niet ondenkbaar dat we een opdracht beëindigen als we het gedrag van de opdrachtgever niet meer met onze eigen principes kunnen verenigen. Al is dit nog niet voorgekomen.’

Critici wijzen op bedrijven als Volkswagen, die met de mond belijden dat ze willen bijdragen aan een betere maatschappij, maar tegenovergesteld handelen (‘sjoemelsoftware’). Dergelijke voorbeelden tasten ook de geloofwaardigheid aan van andere bedrijven die een maatschappelijk doel omarmen. De consument is kritischer dan ooit en door de financiële crisis wantrouwend geworden als het gaat om vermeende goede bedoelingen.

Meulemans vindt het belangrijk dat goed wordt uitgelegd wat purpose wel en niet is. ‘Een verzekeraar waarvan 5 procent van de medewerkers één keer per jaar voor de klas staat om aan financiële educatie te doen, is geen purpose-organisatie. Een verzekeraar die transparant is in zijn producten en altijd adviseert vanuit het belang van de klant, is dat wel. Je kunt je natuurlijk als adviseur alleen richten op non-profitorganisaties die van nature een hoge maatschappelijke betrokkenheid hebben. Maar juist in sectoren die misschien nog wat achterlopen en uit een andere bedrijfscultuur komen, kun je het verschil maken. Daar is de meeste winst te halen. Maatschappelijke winst, wel te verstaan.’

Bron: klik hier