Tagarchief: Cultuur

Minimaal een 9 scoren op werkgeluk

Ykje Vriesenga op nrc.nl, maart 2017. 6 tips van de toppers onder de Beste Workplaces Nederland.

Minimaal een 9 scoren op werkgeluk

Welk cijfer zou jij je baan deze week geven? Een 7 omdat je best tevreden bent met je werk? Of zelfs een 8 omdat je uitermate blij bent? Bij de Lean Consultancy Group vinden ze dat niet goed genoeg. Bij het adviesbureau willen ze dat hun 45 medewerkers zo gelukkig zijn dat ze een 9 of 10 geven aan hun werk. „Als iemand drie keer achter elkaar een 8 invult bij het wekelijkse overleg, dan vragen we meteen hoe we kunnen helpen,” vertelt Martijn van Laak (38), een van de oprichters.

Lean Consultancy Group werd dinsdagavond dan ook voor de derde keer op rij uitgeroepen tot ‘Best Workplace’ van Nederland in de categorie kleine en jonge bedrijven. Bij de prijsuitreiking in Amsterdam werden zes organisaties extra onderscheiden voor aspecten van goed werkgeverschap.

Voor alle duidelijkheid: het betreft geen wedstrijd tussen alle bedrijven van Nederland. De ranglijst wordt jaarlijks opgesteld uit klanten van Great Place to Work, een internationaal advies- en onderzoeksbureau dat organisaties (dit jaar 113) doormeet. Medewerkers wordt gevraagd naar hun vertrouwen, trots en plezier op het werk. Dit wordt aangevuld met een evaluatie van het beleid en de organisatiecultuur.

Hoewel het dus een selecte steekproef betreft, valt er veel van de prijswinnaars te leren, zegt René Brouwers (38), directeur van de Nederlandse tak van Great Place to Work. „Wij delen wat organisaties goed doen, zodat anderen daarvan kunnen leren. Zeker nu de arbeidsmarkt aantrekt wordt het vechten om de beste mensen. Een fijne werkcultuur lokt daarbij veel sterker dan een leaseauto.”

1. Steek veel energie in selectie

Het is logisch dat een bedrijf belang heeft bij het selecteren van de beste sollicitanten, maar ook voor het geluk van het personeel is het cruciaal. Want als je goed bij de organisatie past, is het gemakkelijker om met passie en gedrevenheid te werken. Dat zegt Hetty van Ee (59), algemeen directeur van ORMIT, dat jonge talenten werft voor traineeships bij bedrijven en organisaties als Philips en ASML. „We moedigen sollicitanten altijd aan om goed na te denken of zij ook écht enthousiast zijn over ons.” Ze merkt dat jongeren veel kritischer zijn over waar ze werken. „Vroeger keken mensen of ze een mooie functie kregen, een hoog salaris. Tegenwoordig gaat het om: ben je trots op de organisatie, heb je plezier in je werk.”

2. Draag bij aan de maatschappij

Meewerken aan een betere wereld. Dat is het grootste verbeterpunt dat werknemers voor hun organisaties zien volgens het onderzoek van Great Place to Work. Het farmaceutische bedrijf Novo Nordisk werd onderscheiden omdat zij dat al goed doen. Novo Nordisk (deels bedrijf, deels stichting) wil diabetes genezen, en tot het zover is de kwaliteit van leven zo goed mogelijk laten zijn. „Dat doel geeft enorme kameraadschap”, zegt Sanne Groenemeijer, algemeen directeur in Nederland. „Van de onderzoekers tot de receptioniste, iedereen vindt het belangrijk.”

3. Betrek mensen bij beslissingen

Volgens Great Place to Work is het belangrijk om medewerkers te laten meepraten over beslissingen. Van de werknemers van de vijf organisaties die dit jaar het hoogst scoorden op de ranglijst, gaf 87 procent aan dat ze worden betrokken. Bij uitvaartcoöperatie DELA bedenken werknemers zelf voor welke goede doelen de organisatie zich inzet. Ruim 30 mensen meldden zich aan als ambassadeur voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. „Het is mooi om te zien welke ideeën ontstonden en hoe teams daar zelf mee aan de slag gingen”, zegt directeur P&O Véronique Klaassen.

4. Lach en maak plezier

De 35-jarige Marjolijne van Huissteden werkt sinds een jaar bij Lean Consultancy Group en ze vindt de sfeer „helemaal top”. Omdat de trainers en adviseurs meestal bij opdrachtgevers zijn, komen ze elke twee weken samen. Zo houden ze een goede band met elkaar. „Die dag eindigt meestal dansend in de kroeg. We hebben ook doldwaze discodagen. Dan doen we iets terug voor de maatschappij, zoals huizen opknappen. Daar gaan we dan heen in een discobus.” Al die vrolijkheid helpt als het even minder goed gaat. „Mensen durven eerlijk te zijn over hun worstelingen. Dan helpen we elkaar.”

5. Zorg dat het thuis ook goed gaat

Goede werkgevers proberen ook de sfeer thuis positief te beïnvloeden. Marcel van Brakel (33) is consultant bij Incentro, waar regelmatig wordt gemeten hoe iedereen zich voelt. Op het moment dat iemands tevredenheid daalt, dan volgt een gesprek over mogelijke oplossingen. „Dat kan ook gaan over privédingen. Stel dat mijn zoontje ziek is, dan zorgt Incentro dat ik thuis kan blijven,” vertelt van Brakel. Hij vindt het slim van zijn werkgever. „Als er thuis iets mis is, houdt me dat ook bezig op mijn werk.” Toen hij een keer door een moeilijke tijd ging stond zijn manager opeens bij de achterdeur met een cadeautje voor het hele gezin. „Als ik daaraan denk, raak ik weer geroerd.”

6. Vier alle successen

Champagne drinken alleen iets voor Kerst of het halen een recordwinst? Niet bij Intermax, een IT-bedrijf uit Rotterdam. „Wij grijpen iedere kans aan om een feestje te vieren,” zegt HR-manager Carola Machwirth (55). „Omdat we in een nieuw pand zitten, of het probleem van een klant binnen twee dagen hebben opgelost terwijl een concurrent zei dat het twee weken zou kosten.” Af en toe krijgt iedereen uit dank een bioscoopbon. Machwirth vindt dat feestvieren bijdraagt aan een hechte cultuur. „We zijn specialist in cloud hosting, waar nauwelijks voor wordt opgeleid. De concurrentie is groot. We willen onze medewerkers belonen voor hun loyaliteit.”

Bron: klik hier

Even proeven van HR bij Tony’s Chocolonely

Het HappinessBureau op bezoek bij Tony’s Chocolonely, maart 2017. Eva Gouwens, First lady of Tony’s Chocolonely aan het woord over HR op z’n Tony’s. Over intuïtief HR, burobingo, werkpret, babybonus en het hebben van een missie: ‘Crazy about chocolate, serious about people’.

Even proeven van HR bij Tony’s Chocolonely

Eva Gouwens, First lady of Tony’s Chocolonely – “bij iedere andere organisatie zou ik algemeen directeur heten” –  aan het woord over HR op z’n Tony’s. Over intuïtief HR, burobingo, living the brand en het hebben van een missie: ‘Crazy about chocolate, serious about people’.

“Kom binnen, welkom en fijn dat je er bent. Doe alsof je thuis bent.” De ontvangst van Chloé, lid van het Living the Brand team is hartelijk en ongedwongen. Er ligt overal chocola om te proeven. “Straks moet het op zijn”, zegt Chloé uitnodigend. Ik krijg een goodie bag met repen Tony’s: één voor mijzelf en één om weg te geven. “En geef je ons verhaal dan ook door? Want we geloven in delen.”

Eigen team op de eerste plaats

Eva staat energiek voor de groep belangstellenden en neemt het woord. Tony’s heeft een missie: misstanden in de cacaoplantages aankaarten en oplossen. Nog steeds werken er twee miljoen kinderen op de cacaoplantages in West Afrika. Geschat wordt dat daarvan 90.000 werken als slaaf: geen school, geen inkomen en gedwongen te werken. Journalist Teun van der Keuken zette in 2004 deze praktijk op de kaart door zichzelf aan te geven als chocoladecrimineel. De rechtzaak die volgde bracht de schandalige cacaopraktijken onder de aandacht. Hij werd niet veroordeeld maar gaf wel het startsein voor Tony’s Chocolonely. “Onze reden van bestaan: Ik blijf mij er kwaad om maken”, zegt Eva.

Tony’s moet aantonen dat het anders kan: een bedrijf dat het goede doet. Een voorbeeld zijn van verantwoord ondernemen en de wereld een beetje mooier maken. Streven naar 100% slaafvrije chocolade, en dan wel de lekkerste. “Als je de wereld wilt overtuigen moet je een goed team hebben”, zegt Eva. “Bij Tony’s staat het eigen team daarom op nr 1. Ons HR-beleid groeit intuïtief mee met de omvang van Tony’s. We groeien 50% per jaar en zijn nu met 46 collega’s. De basis is vertrouwen in elkaar. Als je dat geeft, krijg je het ook terug. Collega’s halen hun voldoening uit onze missie. Voor ons is het heel belangrijk om elkaar duidelijk te maken hoe ieder van ons bijdraagt aan die missie. We hebben 5 persoonlijke plandoelen per jaar die afgeleid zijn van het jaarplan. Ieder kwartaal bepalen we onze drie belangrijkste doelen voor dat kwartaal om focus en richting te geven: je Big 3. We vertellen elkaar ieder kwartaal wat die doelen zijn en hoe we er erin slagen ze waar te maken. Onze betrokkenheid ligt bij de héle keten waar we onderdeel van uitmaken. Waar we invloed op kunnen uitoefenen doen we dat.”

Selecteren op betrokkenheid en bevlogenheid

“We selecteren nieuwe collega’s op twee zaken. Op betrokkenheid: voel je je verwant met de missie van Tony’s? En op bevlogenheid voor je functie: vind je je werk fantastisch, doe je je werk heel erg graag? Je moet allebei de zaken in je hebben, anders wordt het niets. Daarbij spreek je met je toekomstige team en met je leidinggevende. Dat is de complete selectieprocedure. Ben je het niet geworden, dan krijg je veel chocolade mee. Ben je wel geselecteerd, dan krijg je een contract voor een half jaar, daarna volgt een contract voor onbepaalde tijd. We gaan er wel vanuit dat je meegroeit met het bedrijf. De loopbaanstappen die je maakt zijn maatwerk, er zijn geen vastomlijnde loopbaanstappen. Daarvoor groeien we te organisch. We gaan bij elkaar zitten en zoeken je sterke kanten waarin je wilt groeien. Dan vinden we wel de oplossing. Of niet, en dan gaan we uit elkaar.”

Werkpret

“We houden jaarlijks een werkpret-enquête. Gewoon met survey monkey, niet te moeilijk. Omdat we groeien is de werkdruk hoog, dat komt daar dan ook uit. Belangrijk voor ons is dat de werkdruk bespreekbaar is. Je mag het melden, we luisteren ernaar. We helpen elkaar met prioriteiten stellen. We vragen hoe het met je gaat. Relativeren helpt ook. Als de druk te hoog oploopt zeggen we tegen elkaar ‘we werken niet op de eerste hulp, het is maar chocolade’.

Van medewerkers verwachten we dat zij een positief steentje bijdragen. Je neemt ook de telefoon op en je haalt koffie voor collega’s. ‘Raise the bar’ is ons motto: de lat gaat ieder jaar omhoog en we verwachten dat je meegroeit. In je functiebeschrijving staat: maak fouten en leer ervan. Onze kernwaarden zijn eigenzinnig, ondernemend, kritisch en om blij van te worden. Ieder kwartaalmeeting staat één van de kernwaarden centraal als thema en diepen we het uit. De kernwaarden zijn onze leidraad bij alles wat we doen. Bij selectie vragen we de kandidaten hoe ze zichzelf scoren op onze kernwaarden.”

Identiteit

“Living de brand is voor ons heel belangrijk. Onze identiteit is binnen hetzelfde als naar buiten toe. We hebben een team dat dit bewaakt en vormt geeft. Als er per ongeluk chocohagelslag van de Euroshopper geleverd wordt in plaats van fairtrade staat de boel hier op zijn kop. Bij ons tienjarig bestaan konden collega’s een verzoek indienen om in West Afrika te gaan kijken op de cacaoplantages. Wel onderbouwd: waarom wil je dat en wat wil je ervan leren? Sowieso: wie terugkomt van een buitenlands bezoek praat collectief de andere collega’s bij.”

Ondergedompeld in chocolade

“HR-praktijken die zo gegroeid zijn in de afgelopen jaren: we hebben een goed onboardingsprogramma waarbij je de eerste drie maanden echt ondergedompeld wordt in Tony’s. Je maakt je eigen chocolade en je persoonlijke wikkel. Je werkt mee in de winkel. Je moet ons goed leren kennen. Na drie maanden geef je een presentatie aan collega’s over zaken die je opgevallen zijn. Je ontvang je persoonlijke mok, met je foto en de tekst ‘Crazy about (je naam), serious about people’. Als je jarig bent, wordt een verjaardagstaart gebakken door diegene die vóór je jarig was. Je mag onbeperkt chocolade eten en krijgt ook 100 euro per jaar voor sportschoenen en een wekelijkse bootcampsessie om het er weer af te werken. We hebben ieder half jaar een burobingo waarbij iedereen van werkplek wisselt. En een babybonus, want baby’s zijn fijn. We hebben een transparant salarissysteem van vier schalen dat inzichtelijk is voor iedereen. Regelmatig doen we aan teamontwikkeling binnen onze chocacademy.”

Er bovenop

“Regels, hebben we regels?” Eva kijkt naar haar collega’s. “Nou, niet nadrukkelijk, maar we zijn ook niet kippig. Er zijn geen vaste werktijden en thuiswerken is prima. Al werken we wel met elkaar, dus ben je ook regelmatig samen op kantoor. En vakantiedagen overwegen we af te schaffen. Als er zaken zijn die besproken moeten worden, dan doen we dat. We zitten er bovenop.

Onze uitdaging voor de toekomst op HR-gebied? De groei in goede banen leiden. Wat betekent dat voor organisatie, functies, overlegvormen en HR systemen. Want we willen wel effectief blijven werken. En uitstroom ‘managen’. Want niemand wil meer weg bij Tony’s.”

 Iedere laatste vrijdag van de maand kun je Tony’s Praatje bijwonen. Kijk op de website voor data en welke expertise aan bod komt.

Wil je meer inspiratie over Gelukkig Werken en de beste Employee Experience? Kom dan naar de eendaagse workshop HR & Happiness @ Work op 11 mei 2017 in Den Haag. De workshop wordt gegeven door Gea Peper van het HappinessBureau en Heleen Mes, HR executive. 

Heleen Mes bereikte als HR directeur met twee werkgevers een toppositie Beste Werkgevers en volgt al jaren de (inter)nationale HR-ontwikkelingen bij Beste Werkgevers, High Performance Organisaties en Gelukkig Werken-bedrijven. Zij is editor van de nieuwssite Happy People Better Business Nieuws. Verder werkt zij als HR Directeur, Consultant en docent Talentmanagement en Personeelsmanagement.

Inspiratie nodig? Dit kun je leren van Tony’s Chocolonely

Marjan de Jong op frankwatching.com, januari 2017. In 2016 was Tony Chocolonely het best gelezen artikel op hpbb.nl. Dat smaakt naar meer!

Ben je op zoek naar inspiratie voor het nieuwe jaar? Kijk dan hoe het meest inspirerende bedrijf van Nederland het aanpakt. Tony’s Chocolonely heeft een helder doel, een duidelijke missie, een scherpe strategie en een geweldig team. De CCO, Chief Chocolate Officer, Henk Jan Beltman, vertelt dagelijks het verhaal van Tony’s en staat als een volleerd storyteller op het podium. Tijdens OnBrand16 en na het uitkomen van de inspirerende40 (.pdf) vroeg ik Henk Jan Beltman naar zijn succes.

Hoe kan het dat Tony’s Chocolonely zo succesvol is?

Wat doet Tony’s anders en wat kunnen wij hiervan leren? Volgens Henk Jan hangt dat samen met vier factoren.

1. Een helder doel

“We hebben een helder doel. Slaafvrije cacao. Niet alleen onze cacao, maar alle cacao wereldwijd. Om te laten zien dat het kan, moeten we commercieel succesvol zijn, zodat de rest ons gaat volgen. Dat is voor mij een andere manier van naar een bedrijf kijken dan een leuk merk in de markt zetten en dan maar hopen dat je veel verkoopt.”

2. Een duidelijke missie

“We hebben drie treden in onze missie staan. De eerste is: we hebben een probleem en daarvan moet iedereen op de hoogte zijn. De tweede is: wij zullen laten zien dat het kan, door onze keten schoon te maken van slavernij. De derde stap is dat we ons op een inspirerende manier gedragen zodat zij ons voorbeeld gaan volgen.”

“Ik wil heel graag het loodsbootje zijn voor de grote multinationals. Als we ze van richting kunnen laten veranderen hebben we veel meer impact dan dat we alleen onze eigen keten schoon maken. Het gaat me om de impact.”

3. Een scherpe strategie

“We kiezen er bewust voor om heel veel dingen niet te doen. Zo doen we bijvoorbeeld geen above the line. Als je heel veel dingen niet doet, word je beter in de dingen die je wel doet. De meeste marketeers kiezen niet. Die doen alles een beetje en als er dan een kans voorbijkomt, dan fietsen ze dat ook nog in hun plan.

Het heeft geen enkele zin om Tony’s te bellen met een goed plan, want wij staan daar niet voor open. Dat klinkt heel hard, want je laat zo veel kansen lopen, maar door te focussen op wat je bedacht hebt uit te voeren, ontstaat er iets wat nu deze omvang heeft. Als je jezelf beperkt, word je veel creatiever in de dingen die je wel doet. Dat is gaaf.”

Als je jezelf beperkt, word je veel creatiever in de dingen die je wel doet. Dat is gaaf.

4. Een geweldig team

“Als ik tandeloos in het bejaardencentrum zit, wil ik terugkijken op iets waar ik trots op kan zijn. Ik wil zoveel mogelijk impact maken op het slaafvrij maken van de gehele cacaoketen bij alle chocolademakers. Dit kan niet zonder een goed team. Op het moment dat je in je eigen team investeert en daar een hechte club van maakt die weet wat het doel van de race is, dan realiseer je dat doel. Het begint bij de mensen.”

Dit kunnen we leren van Tony’s Chocolonely

  • Een helder doel is de driver van succes. Een social enterprise is net als een normaal bedrijf, maar heeft als voordeel dat geld verdienen niet het primaire doel is. Dan moet je kunnen winnen van de gevestigde orde.
  • Bouw een goed team om je heen, zorg goed voor ze en zet ze op de eerste plaats.
  • Zorg voor een heldere strategie en houd daar aan vast. Laat je niet afleiden.
  • Spendeer geen bakken met geld aan de promotie van je merk, maar vertel jouw verhaal, keer op keer en creëer ambassadeurs.

Je ziet dat steeds meer bedrijven naar jullie kijken. Er worden steeds meer social enterprises gestart. Welk advies heb je voor deze bedrijven?

Ik vind dat een social enterprise niet anders is dan een andere onderneming.

“Ik vind een social enterprise niet anders dan een andere onderneming. Het grote verschil tussen Tony’s en een regulier bedrijf is dat iedereen overtuigd is van het feit dat het absurd is hoe het er in de chocolade-industrie aan toe gaat. Die weeffout gaan wij herstellen. Dus er zit een extra drive in. Dat houdt in dat je mensen naar huis moet sturen, in plaats van aan moet moedigen om harder te werken.

En voor de rest is ondernemen gewoon hetzelfde spelletje. Je moet zorgen dat je het middel geld goed voor elkaar hebt; je moet zorgen dat je je doelen helder hebt; je moet ervoor zorgen dat je je niet laat afleiden en dat je bij wijze van spreke apathisch met oogkleppen op je doelen gaat inkleuren.”

Beursgenoteerde bedrijven zijn in de war

“De meeste beursgenoteerde bedrijven werken voor EBIT (earnings before interest and tax). Als je je betaalmiddel geld als doel stelt, dan ben je zo in de war, daar moet je van kunnen winnen.

Als je je betaalmiddel geld als doel stelt, dan ben je zo in de war, daar moet je van kunnen winnen.

Dat is de kracht en de scherpte die een social enterprise heeft. En voor de rest gaat het echt om de kwaliteit van de mensen. Zorg dat je een heel goed team hebt om invulling te geven aan de heldere strategie die je hebt. Als je een goede strategie hebt, een goed doel en je hebt een goed team, dan word je kampioen. Het is net voetbal. Als je maar de juiste spelers hebt die met zijn allen de juiste kant op gaan, dan eindig je bovenaan het lijstje.”

Over mazzel en geluk

“En we hebben mazzel. Als ondernemer heb je een klein percentage in de hand. Een goed doel, een goede strategie, een goed product en, het allerbelangrijkste: een goed team. Als je dat allemaal invult, moet de consument wel toegankelijk zijn voor je boodschap.

Er zijn zoveel goede ondernemers die uiteindelijk net niet massaal bij de consument onder de aandacht komen. Het verschil tussen Tony’s en een ander bedrijf die het net niet aan de praat krijgt, is gewoon geluk. De consument van nu is mega ontvankelijk voor een bedrijf dat zich echt inspant, voor een bedrijf dat transparant is. Je ziet dat de grote merken minder geloofd worden door consumenten. Dat ze het idee hebben van “ja, ja, dat zal wel wat je zegt”.

Maar die boodschap moet de consument wel bereiken. Jullie doen bewust geen above the line. Hoe komt die boodschap dan bij het grote publiek?

“Dat ik jou een boodschap vertel en jij tekent die boodschap op een eerlijke manier op, is veel krachtiger dan een advertentie. Dan is het mijn zaak om ervoor te zorgen dat ik een goed verhaal heb. En als je geen goed verhaal hebt te vertellen, dan moet je een advertentie inkopen. En een advertentie inkopen waar je als het ware een halve waarheid mooier oppoetst, dat maakt je merk niet geloofwaardiger.

Een advertentie inkopen waar je als het ware een halve waarheid mooier oppoetst, dat maakt je merk niet geloofwaardiger.

Dus wij hebben gezegd: wij richten ons op het transparant maken van de organisatie. We nodigen mensen uit bij ons op kantoor en je mag niet weg zonder dat je een reep hebt meegenomen en ons verhaal hebt aangehoord. Je wordt zoveel sympathieker als merk als je echt bent en de moeite neemt om met consumenten te praten (want consumenten zijn net mensen hè), en in plaats van een onderzoek te doen, gewoon echt deuren opent, transparant bent en fouten toegeeft. Het is veel krachtiger als tien mensen geraakt zijn door ons verhaal en ons verhaal verder vertellen, dan dat je tegen honderd mensen schreeuwt.”

Het is veel krachtiger als tien mensen geraakt zijn door ons verhaal en ons verhaal verder vertellen, dan dat je tegen honderd mensen schreeuwt.

Heb jij een voorbeeld waar je naar kijkt en waar je door geïnspireerd raakt?

“Niemand is perfect, dus ik geloof niet in absolute voorbeelden, maar ik heb wel mensen waarvan ik denk; dat is heel fijn of heel knap wat je gedaan hebt. Als ik kijk naar zakenmensen die mij inspireren zijn dat Yvon Chouinard van Patagonia. Daarvan denk ik echt: holy shit. Hoe kan iemand zo veel impact hebben en zo mooi en zo gestaag een organisatie bouwen?

Daarnaast Anita Roddick van de Bodyshop. Ze is helaas veel te vroeg overleden en ik denk dat wij niet eens met elkaar overweg konden. Ze zou mij een veel te gelikt persoon vinden, terwijl ik haar misschien wel te veel een activist vind, maar ik heb ontzettend veel respect voor wat ze gedaan heeft.

Ik ben in Zuid-Afrika op vakantie geweest en als ik dan zie wat Mandela gedaan heeft, dat is ongelofelijk. Hoe kun je je als persoon zo wegcijferen en zo naar een doel toewerken? En hij wordt niet eens op handen gedragen in Zuid-Afrika. Het is de man die ik gigantisch groot vind, waar ik kippenvel van krijg. Het is absoluut niet iemand waar ik mezelf mee durf te vergelijken, maar waar ik enorm tegenop kijk. En dan staat hij niet op hetzelfde voetstuk in Zuid-Afrika als dat ik hem zou plaatsen. Dat vind ik bijzonder.”

Waarom heeft Tony’s een leerstoel Sociaal Ondernemerschap geïnitieerd?

“Ik denk dat we meer impact hebben als we datgene wat we doen ook in academisch grondvest kunnen laten beklijven. Ik ben er van overtuigd dat er een tijd aanbreekt waarin steeds meer mensen inzien dat bedrijven de wereld mooier moeten maken. Daar wil ik graag mijn aandeel in leveren. Die beweging wil ik graag voortstuwen. Ik hoef zeker niet voorop te lopen, maar ik wil er wel een aandeel in hebben. En ik denk dat social entrepreneurship daarvoor belangrijk is. Het moet uit het geitenwollensokken-hoekje komen en bovenaan de lijst komen. Een bedrijf kan de wereld mooier maken. Daar ben ik van overtuigd. Een echte liberaal, die zou dat moeten vinden. En die vindt dat vandaag nog onvoldoende.”

Een bedrijf kan de wereld mooier maken. Daar ben ik van overtuigd. Een echte liberaal, die zou dat moeten vinden. En die vindt dat vandaag nog onvoldoende.

“Ik vind echt dat ondernemers hun verantwoordelijkheid moeten nemen. Familiebedrijven doen dat al heel lang, want die hebben langetermijndoelen gesteld en die worden niet koud of warm van geld. Maar beursgenoteerde bedrijven werken alleen maar voor het geld en dat moet veranderen. Dan kan de economische maatschappij de wereld mooier maken. Dat kwartje is bij mij heel hard gevallen. Ik begrijp echt niet waarom er nog steeds bedrijven zijn die dat niet doen.”

Ze verdienen nog te veel geld misschien?

“Ja, maar aan het eind van de rit ga je de kist in en dan kun je het geld niet meenemen. En het gevoel (ja, dat geloof ik dan weer) en het karma wat je opbouwt in je leven, dat neem je wel mee. En als je weet dat je je gevoel en je karma meeneemt, waarom werken we dan voor geld?

Als je weet dat je je gevoel en je karma meeneemt, waarom werken we dan voor geld?

Daar praat ik echt op een andere manier over dan heel veel ondernemers. Maar ik ben ervan overtuigd dat als je je ingezet hebt voor de juiste dingen, dat je dan tevreden de kist in kunt. En ik wil tevreden de kist in kunnen. En niet morgen al.”

Bron: klik hier

Welkom in de purpose economy

Artikel van Rutger Vahl op intermediair.nl, november 2016. De nieuwste generatie medewerkers vindt waarde voor de samenleving belangrijker dan aandeelhouderswaarde. Onderzoek wijst keer op keer uit dat purpose-organisaties op alle vlakken beter presteren dan gewone bedrijven, op de beurs, bij klanten en in medewerkerstevredenheid. Als er keuze is, geeft tweederde van de consumenten inmiddels de voorkeur aan een bedrijf met een sociale missie, en meer dan de helft is bereid er extra voor te betalen.

Waarom bedrijven een doel nodig hebben

Jasper Gabriëlse (24) zat nietsvermoedend voor de tv toen hij een documentaire over een Nepalese vrouw zag. Ze deed de was met schilletjes van plantenzaad. Zonder synthetische toevoegingen en milieuvervuiling, maar net zo schoon en fris. Gabriëlse ging rechtop zitten en keek met stijgende verbazing. Dus je kunt ook op een natuurlijke manier kleren wassen? Het inspireerde hem en een vriend tot de oprichting van Seepje, een bedrijf dat deze plantenschilletjes uit Azië importeert en er natuurlijk wasmiddel van maakt.

Hun producten worden twee jaar na het begin al in 550 (natuur)winkels verkocht. Alles wijst op een normale Nederlandse start-up met een gezonde omzet en dito groeipotentie. Maar dat is niet waar het Jasper om gaat. ‘Wij willen een bijdrage leveren aan een betere wereld’, vertelt hij. ‘In Nepal hebben we veertig mensen voor ons werken. Die proberen we betere arbeidsomstandigheden en een hoger loon te geven. In Nederland laten we onze producten verpakken op de sociale werkplaats. Zo geven we mensen met een arbeidshandicap een zinvolle dagbesteding. We hopen dat de grote wasmiddelproducenten ons voorbeeld volgen zodat de aarde een stukje schoner wordt. Die maatschappelijke impact vinden wij belangrijker dan zelf heel rijk te worden.’ Al let hij wel scherp op een gezonde winstmarge, voegt hij eraan toe: ‘Ik studeer niet voor niets bedrijfskunde in Rotterdam.’

Vierde revolutie

Gabriëlse is een exponent van de millenniumgeneratie, in Nederland ook bekend als Generatie Z. Geboren eind jaren 80 en begin jaren 90 zijn deze jongeren opgegroeid in een tijd van internet, mobiele telefoons en sociale netwerken. Maar ze hebben ook het uiteenspatten van de internetzeepbel en de aanslagen van 9/11 op hun netvlies, de oorlogen in Irak en Afghanistan, de BP-olieramp en de wereldwijde financiële crisis. Die gebeurtenissen hebben hen gevormd. ‘De millenniumgeneratie zoekt naar zingeving in alles wat ze doet’, schrijft Aaron Hurst in zijn bestseller The Purpose Economy. ‘Ze hebben ervaren dat de wereld continu verandert en nemen niets voor vanzelfsprekend aan.’

Volgens Hurst is de purpose economy, de betekeniseconomie, de vierde economische revolutie in de geschiedenis. Persoonlijke groei komt daarin boven economische groei, delen is belangrijker dan bezitten en het bijdragen aan het geluk en de samenhang van lokale gemeenschappen is het hoogste ideaal.

Nieuwe trend

Het is niet nieuw, het streven naar een betere wereld. Iedereen kent de voorbeelden: milieuactivist Yvon Chouinard begon zijn kledingbedrijf Patagonia begin jaren 70, The Body Shop startte in 1976 en Ben & Jerry’s in 1978. In de jaren 90 begonnen ook andere bedrijven het maatschappelijk ondernemen hoger op de agenda te zetten. Toch zijn er een paar essentiële verschillen tussen toen en nu, zegt Harry Hummels, hoogleraar Social Entrepreneurship aan de Utrecht University School of Economics. ‘Allereerst is dat de omvang. Het aantal bedrijven dat zich inzet voor een rechtvaardigere samenleving en het aantal sociale innovaties neemt snel toe. Deze trend is niet zozeer veroorzaakt door de financiële crisis, maar is er wel door versneld. De recessie heeft met name de overheid aangezet tot het privatiseren van taken en jongeren ervan doordrongen dat het anders moet, dat het streven naar maximale aandeelhouderswaarde niet is waar het echt om gaat.

Een tweede verschil is dat maatschappelijke doelen en een gezonde winst hand in hand gaan. Geld verdienen en een bedrijfsmatige aanpak zijn voor purpose-organisaties geen besmette begrippen, maar worden gezien als noodzakelijk voor de continuïteit en efficiëntie. Je mag aandeelhouders best dividend geven, als maar eerst aan de maatschappelijke doelen is voldaan en het geld op eerlijke wijze is verdiend.

Tot slot zie ik nog een derde verschil: de nieuwe generatie bedrijven wil niet alleen zelf goed doen, maar vaak ook de hele keten verbeteren. De uitdaging is om het (mondiale) bedrijfsleven op een meer maatschappelijk en duurzaam spoor te zetten. Een Nederlands voorbeeld hiervan is Tony’s Chocolonely.’

Waarom bedrijven een doel nodig hebben: welkom in de purpose economy
Wat levert het op?Medewerkers:

  • 40% meer betrokken
  • 70% meer tevreden
  • 300% grotere kans dat ze blijven

Klanten:

  • 89% denkt dat een purpose-organisatie de beste kwaliteit levert
  • 72% zou een organisatie met een maatschappelijk
    doel aanbevelen

Aandeelhouders:

  • 10 keer beter dan de S&P 500 (periode 1996-2011)
    en bedrijven zonder maatschappelijk doel
  • 120% meer rendement op de aandelenbeurs (2013)

Bron: E&Y.com

Slaafvrije chocolade

Net als Seepje ontstond Tony’s Chocolonely na een televisie-uitzending. Programmamaker Teun van de Keuken van de Keuringsdienst van Waarde ontdekte in 2003 dat alle chocolade met slavenarbeid wordt geproduceerd, waarvan veelal ook kinderen het slachtoffer zijn. Toen geen van de grote merken bereid bleek te tekenen voor 100 procent slaafvrije chocola, startte hij zijn eigen onderneming, Tony’s Chocolonely. In 2005 ging de eerste reep slaafarme chocolade – geheel slaafvrij is nog niet gelukt – in zijn wikkel, waarna het assortiment snel werd uitgebreid. Vorig jaar boekte het bedrijf een omzet van 26,4 miljoen euro en lag het marktaandeel in Nederland op 12,5 procent. In Afrika profiteren twaalfhonderd boeren van de betere inkoopprijs die Tony’s betaalt. Het maatschappelijke doel van het bedrijf spat van elke pagina van het jaarverslag: van de 112 pagina’s gaan er slechts acht over de financiële resultaten.

Tony’s Chocolonely toont aan dat het mogelijk is op een andere manier te ondernemen en dat het nastreven van een maatschappelijk doel niet ten koste hoeft te gaan van een gezonde bedrijfsvoering. Het is ook een bedrijf dat veel ruimte geeft aan zijn medewerkers. Lol maken is net zo belangrijk als chocolade maken. Na tien jaar is de onderneming nog niets van zijn frisheid verloren en CEO Henk Jan Beltman is een veelgevraagd spreker op inspiratiecongressen. Toch was oprichter Van de Keuken recent zeer kritisch over Tony’s Chocolonely. ‘Ons doel is om de hele chocoladeketen slaafvrij te maken’, zei hij tijdens een personeelsfeest van het chocolademerk. ‘Maar de afgelopen jaren is de slavenarbeid in de wereld juist fors toegenomen. Wat is er nou eigenlijk geworden van onze ambitie?’

In alles beter

Niet de financiële resultaten zijn het belangrijkst voor Tony’s Chocolonely, maar de maatschappelijke. Toch blijkt dat beide prima samen kunnen gaan. Sterker nog, onderzoek wijst keer op keer uit dat purpose-organisaties op alle vlakken beter presteren dan gewone bedrijven. Op de beurs, bij klanten en in medewerkerstevredenheid.

Volgens wat ouder onderzoek van Goldman Sachs (‘GS SUSTAIN’, 2007) hadden de bedrijven die het beste scoorden op maatschappelijk verantwoord ondernemen toen al een 25 procent hogere beurswaarde dan andere bedrijven in hun sector. De vijftig snelst groeiende purposebedrijven deden het in 2011 vierhonderd keer beter dan de Standard & Poor’s 500-index. Burson-Marsteller en businessschool IMD becijferden dat sociale bedrijven met een helder maatschappelijk doel een 17 procent hoger rendement hadden. De cijfers verschillen per onderzoek, maar over één ding zijn ze het eens: purpose-bedrijven outperformen de markt in alle opzichten.

Tevreden klanten

Wat verklaart dit succes? Volgens schrijver Aaron Hurst hoeven we niet ver te zoeken naar de verklaring: medewerkers die hun diepste drijfveren kwijt kunnen in hun werk zijn gemotiveerder, initiatiefrijker en werken harder. En dat betaalt zich uit in prestaties. Opnieuw ondersteunen de cijfers zijn verhaal. In het laatste jaar van de financiële crisis namen de inkomsten van de bedrijven in de Fortune 100 Best Companies to Work For met 22 procent toe en huurden zij vijf keer meer medewerkers in dan andere bedrijven.

Volgens Tony Hsieh van Zappos.com staat of valt het succes van purpose-bedrijven met het creëren en in stand houden van de juiste bedrijfscultuur. Hij kiest daarbij voor radicale oplossingen. Trainees krijgen bij Zappos 4.000 dollar aangeboden. Niet om te blijven, maar om te vertrekken! Want, zo redeneert Hsieh, wie het geld accepteert, past niet bij Zappos. Zappos heeft niet zozeer een maatschappelijke doel – je hoort Hsieh bijvoorbeeld niet over het vergroenen van de productieketen – maar is een purpose-organisatie omdat geld verdienen en aandeelhouderswaarde ondergeschikt zijn aan iets anders. In het geval van Zappos is dat maximale klanttevredenheid.

En daarmee stuiten we op de tweede verklaring van het succes van purpose-organisatie: uit onderzoek blijkt dat consumenten een steeds grotere voorkeur hebben voor bedrijven die andere doelen nastreven dan winstmaximalisatie. Als er keuze is, geeft tweederde van de consumenten inmiddels de voorkeur aan een bedrijf met een sociale missie, en meer dan de helft is bereid er extra voor te betalen, terwijl 70 procent van merk wil veranderen als er een groener alternatief beschikbaar is. Google onderzocht het online aankoopgedrag van 2.500 consumenten. Driekwart koos voor een merk dat ‘bruikbare informatie’ gaf, 70 procent liet zich verleiden door bedrijven die inspeelden op passies en interesses en 64 procent koos voor een aanbieder die helder communiceerde over de eigen businessprincipes. Conclusie: de ‘p’ van prijs heeft plaatsgemaakt voor de ‘p’ van purpose.

Niet alleen start-ups

Het wemelt in Hursts boek van de namen van jonge hippe bedrijven, succesvolle start-ups die vanaf scratch konden beginnen en voor een totaal andere aanpak kozen. Maar wat betekent de purpose-revolutie voor bestaande organisaties? Kan ook een Shell, Rabobank of Philips een andere koers gaan varen, en meer inzetten op maatschappelijke betekenis en minder op aandeelhouderswaarde? En is dat wel geloofwaardig?

Volgens Guido Heezen van onderzoeksbureau Effectory is dat goed mogelijk, mits het streven naar sociale en maatschappelijke betekenis oprecht is: ‘Anders wordt het al snel greenwashing en window dressing. Daar prikken consumenten doorheen.’ Je bent er evenmin, stelt Heezen, met een afdeling MVO of met het enkel steunen van een goed doel. ‘Je moet het maatschappelijke doel echt opnemen in de kern van je organisatie en dus niet enkel een beetje sociaal ernaast doen. Cruciaal is dat bedrijven hun sociale missie continu blijven uitleggen en daarbij organisaties zijn die medewerkers kunnen inspireren en bevlogen houden.

De Politie en veel zorginstellingen hebben ook een maatschappelijk doel, maar worden soms slecht gemanaged, waardoor de intrinsieke motivatie van medewerkers niet wordt aangejaagd. Integendeel. Veel overheidsinstellingen presteren niet zo best wanneer het gaat om betrokkenheid van medewerkers.’ Heezen noemt bedrijven als Unilever en Coolblue als bestaande organisaties die het maatschappelijk ondernemen proberen te omarmen. Maar een van de beste voorbeelden vindt hij Geas Energiewacht uit Enschede, een bedrijf dat onder meer cv-ketels levert en installeert. ‘Na het zien van de klimaatfilm van Al Gore was het management ervan overtuigd dat het anders moet. Het bedrijf is sindsdien bezig met duurzame energie, maar heeft ook een flinke sprong vooruit gemaakt in klantgericht denken. Je ziet ook dat Geas veel hoger scoort bij Beste Werkgevers.’

Betere banken

De purpose-beweging is breed en strekt zich van het linkse antikapitalisme van de Occupy-beweging tot de beursgenoteerde miljoenen van Zappos en Twitter. Is het een tijdelijk fenomeen, zoals duurzaamheid in het verleden wel vaker in en uit de mode raakte? Heezen denkt van niet. ‘De geest is uit de fles. Het streven naar maatschappelijke doelen wordt nu ook omarmd door invloedrijke economische denkers zoals Michael Porter. Consumenten accepteren onverantwoord gedrag niet meer. Neem Turing Pharmaceuticals, dat een medicijnpatent opkocht en de prijs ineens met honderden procenten verhoogde: dat bedrijf werd afgeserveerd als totaal onethisch en onverantwoordelijk.’

De nieuwste generatie medewerkers vindt waarde voor de samenleving belangrijker dan aandeelhouderswaarde

Dat betekent niet dat het omarmen van maatschappelijke doelen zonder risico is. Er zijn nu eenmaal sectoren die de schijn tegen hebben, en dat geldt in het bijzonder voor de financiële wereld. Ondanks het actieplan van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) uit 2014 om met name het maatschappelijke profiel van banken te verbeteren, scoren zij in de Vertrouwensmonitor van de NVB nog altijd slechts een 2,6 op een schaal van 5.

‘Toch merken wij dat financiële instellingen echt bezig zijn om duurzamer te worden’, zegt Monique Meulemans van Purpose Management Consulting. Het adviesbureau werkt regelmatig voor banken en verzekeraars. ‘Een mooi voorbeeld is hoe zij omgaan met klanten die niet aan hun verplichtingen kunnen voldoen. Zij komen bij de afdeling Bijzonder Beheer terecht. Vroeger hanteerden banken een vrij agressieve incassostijl. Nu verdiepen zij zich in de klant en proberen ze te achterhalen waarom iemand niet meer kan betalen. Medewerkers worden aangespoord om klanten echt te helpen, medewerkers van het callcenter gaan op huisbezoek zodat ze een beter beeld krijgen en klanttevredenheidsonderzoeken voor deze afdelingen zijn steeds vaker de norm. Dat is niet alleen goed voor de consument: ook medewerkers die het geld moeten incasseren reageren positief op de nieuwe aanpak. Dat komt door de menselijke aanpak. En iedereen wil relevant werk doen, is onze overtuiging.’

Greenwashing

Hoe ervaart Meulemans het om voor bedrijven te werken die onethisch handelen? Meulemans: ‘We gaan dilemma’s niet uit de weg. Aan de lunchtafel voeren wij discussies over wat de purpose van onze projecten is en of wij daar nog steeds recht aan doen. Dan worden ook twijfels uitgesproken. We gaan met klanten het gesprek aan als we vinden dat programma’s niet met de juiste intentie worden uitgerold, en het is zelfs niet ondenkbaar dat we een opdracht beëindigen als we het gedrag van de opdrachtgever niet meer met onze eigen principes kunnen verenigen. Al is dit nog niet voorgekomen.’

Critici wijzen op bedrijven als Volkswagen, die met de mond belijden dat ze willen bijdragen aan een betere maatschappij, maar tegenovergesteld handelen (‘sjoemelsoftware’). Dergelijke voorbeelden tasten ook de geloofwaardigheid aan van andere bedrijven die een maatschappelijk doel omarmen. De consument is kritischer dan ooit en door de financiële crisis wantrouwend geworden als het gaat om vermeende goede bedoelingen.

Meulemans vindt het belangrijk dat goed wordt uitgelegd wat purpose wel en niet is. ‘Een verzekeraar waarvan 5 procent van de medewerkers één keer per jaar voor de klas staat om aan financiële educatie te doen, is geen purpose-organisatie. Een verzekeraar die transparant is in zijn producten en altijd adviseert vanuit het belang van de klant, is dat wel. Je kunt je natuurlijk als adviseur alleen richten op non-profitorganisaties die van nature een hoge maatschappelijke betrokkenheid hebben. Maar juist in sectoren die misschien nog wat achterlopen en uit een andere bedrijfscultuur komen, kun je het verschil maken. Daar is de meeste winst te halen. Maatschappelijke winst, wel te verstaan.’

Bron: klik hier

 

Waarom Eneco kandidaten wel 3 keer test voordat ze worden aangenomen

Blog op werf.nl, november 2016. Christy Hekkema, recruitment manager bij Eneco aan het woord: ‘Een betere cultural fit zorgt voor betere prestaties. We wilden echt een kwaliteitsslag maken. En ik kan nu, na 2 jaar, wel zeggen dat het werkt.’

Sollicitanten bij Eneco krijgen voordat ze worden aangenomen 3 geautomatiseerde testen voor hun kiezen. Alles voor de perfecte fit.

De testen richten zich op wat ze binnen Eneco de ‘4 c’s’ noemen: Cultuur, Competenties, Communicatiestijl en Capaciteiten. ‘Het gaat om de persoonlijke, emotionele, sociale en intellectuele vaardigheden van de mens’, vertelde recruitment manager Christy Hekkema op de meest recente editie van het Recruitment Tech Event.

Betere cultural fit, betere prestaties

Voor het belang van de zogeheten soft skills verwees ze naar recent onderzoek. ‘Zo zegt 74 procent van de Nederlandse managers in onderzoek van LinkedIn dat een gebrek aan soft skills de productiviteit van hun organisatie beperkt. Oftewel: bijna driekwart denkt dat een betere cultural fit zorgt voor betere prestaties.’

‘Bijna driekwart van de managers denkt dat een betere cultural fit zorgt voor betere prestaties’

Bad hire: zelden door gebrek aan technische bagage

Ander onderzoek, van het Amerikaanse Leadership IQ, onder ruim 20.000 mensen, toonde aan dat bij ‘bad hires‘ het maar in 11 procent van de gevallen ging om een gebrek aan technische vaardigheden. Als mensen binnen 18 maanden vertrokken, had dat dus in bijna 90 procent van de gevallen níet te maken met hun capaciteiten, maar met hun soft skills, zegt Hekkema. ‘Best een eye-opener, vond ik.’

Ook voor kandidaten is fit van belang

Ook voor kandidaten is een goede fit met de organisatie van belang, zegt ze. ‘Uit onderzoek blijkt dat 95 procent in de eerste plaats gaat voor de bedrijfscultuur, slechts 5 procent zegt: die cultuur neem ik wel voor lief als het salaris goed is’, aldus Hekkema. ‘Maar ik heb sterk het gevoel dat die 5 procent uiteindelijk bij die 90 procent uit het vorige onderzoek belandt…’

‘van de kandidaten zegt slechts 5 procent: cultuur neem ik wel voor lief, als het salaris maar goed is’

Alles om de match te meten

Kortom: een match met de bedrijfscultuur is belangrijk. En dus doet Eneco er ook alles aan om die match te meten, legt Hekkema uit. Dat gebeurt onder meer met een drietal geautomatiseerde tools.

Vier c’s; drie testen

Zo is er CompanyMatch, dat wordt ingezet om de cultuurwaarden van de sollicitanten vast te stellen. De competenties en capaciteiten worden gemeten met een test van HFM Online Assessment.  En de communicatiestijl van de aankomende medewerkers wordt bepaald aan de hand van een test van Management Drives.

De eerste, CompanyMatch, wordt ingezet via een widget in online wervingskanalen. ‘Wij geloven dat je beter presteert in een organisatie die bij je past’, aldus ceo Bjorn Veenstra, ook aangeschoven bij de sessie. ‘Wij gebruiken de tool bij Eneco tijdens oriëntatiefase om kandidaten aan te trekken en traffic te genereren, en tijdens de sollicitatiefase om te kijken: pas ik wel bij dit bedrijf?’

Passen wij bij elkaar?

‘Op onze website vind je de widget op heel veel plekken’, legt Hekkema uit. ‘Op iedere sollicitatiepagina en bij elke vacature kun je de ‘Passen wij bij elkaar-check?’ doen. En dat doen gelukkig ook best veel mensen.’

companymatch eneco

Een kwart stuurt hem al mee

Sollicitanten kunnen hun score op de CompanyMatch-test vervolgens meteen meesturen met hun cv en motivatiebrief. Zo’n 25 tot 30 procent van de sollicitanten doet dat inmiddels, aldus Hekkema. De test verplicht stellen, daar wil ze evenwel nog niet aan. ‘We willen het wel verder stimuleren. Maar hoe, dat moeten we nog A/B-testen. Over hoeveel vacatures heb je het dan? En waar baat het en waar schaadt het? Dat willen we wel gaan doen, maar zover zijn we nog niet.’

Voor een deel zelfselecterend

De test werkt voor een deel ook zelfselecterend, legt ze uit. ‘In oktober stuurde 27,6 procent van alle sollicitanten een CompanyMatch mee. Van de mensen die zijn aangenomen, had echter 40 procent een CompanyMatch meegestuurd.’ Van de anonieme bezoekers op de werkenbij-site van Eneco vult inmiddels 11 procent een CompanyMatch in. ‘En we zien ook dat mensen die een CompanyMatch maken, twee keer zo vaak hun hele sollicitatie afmaken als mensen die de test niet invullen.’

eneco companymatch

Sinds 2 jaar verplicht

De online assessment van HFM Online zijn sinds (bijna) 2 jaar wel verplicht voor elke sollicitant. Althans, vanaf schaal 6, zegt Hekkema: een niveau van ongeveer een startende hbo’er. De test moet worden ingevuld voorafgaand aan het eerste sollicitatiegesprek en toetst:

  • Capaciteiten
  • Competenties
  • Drijfveren
  • Leer en verandervermogen

‘Best wennen’, noemt Hekkema de verplichting van de test. ‘Maar we wilden echt een kwaliteitsslag maken. En ik kan nu, na 2 jaar, wel zeggen dat het werkt. We merken dat de quality-of-hire omhooggaat. En met name het aantal bad hires daalt op dit moment echt. Dat heeft zeker met deze test te maken, denken we.’

‘We merken momenteel dat de quality-of-hire omhooggaat en het aantal bad hires daalt’

Kiezen tussen 2 kandidaten

Het laatste assessmentinstrument dat Eneco gebruikt, de test van Management Drives, is ‘onwijs uitgebreid’, zegt Hekkema. ‘We zetten hem dan ook niet vaak direct in bij de selectie. Alleen als we bijvoorbeeld moeten kiezen tussen 2 vrijwel gelijkwaardige kandidaten. Of als diversiteit moet worden toegevoegd aan een team.’

werkenbij-eneco

Behoorlijke wasstraat aan testen

Al met al heeft het energiebedrijf wel een breed scala aan geautomatiseerde persoonlijkheidstesten in huis, concludeert Hekkema. Kandidaten moeten een behoorlijke wasstraat door voordat ze passend genoeg bevonden worden om in het Rotterdamse kantoor (foto hierboven) te mogen werken.

‘als we hiermee 2 bad hires per jaar voorkomen, is het de totale investering al waard’

De inspanning waard

Maar volgens Hekkema is het de inspanning allemaal waard. ‘We hebben 250 vacatures per jaar. De totale investering in deze 3 tools is behoorlijk, maar als we daarmee 2 bad hires kunnen voorkomen, zijn we al uit de kosten!’

De zelfselectie groeit ook

Maar niet alleen het voorkomen van bad hires is een voordeel, zegt de recruiter. ‘De zelfselectie groeit ook. En het selectieproces wordt minder subjectief. We praten met elkaar in dezelfde taal over wat we zien in een mens. Het is bovendien een instrument om mensen snel in hun kracht te laten staan en teams het beste tot hun recht te laten komen.’

Bron: klik hier

Why every workplace needs a culture of positive feedback – and 5 great ways to do it

We hebben een aantal wereldwijde experts op het gebied van Happiness at Work gevraagd naar hun top 5 tips, boeken, posts of filmpjes over Happiness at Work. In deze post deelt Alexander Kjerulf, Chief Happiness Officer en CEO van WooHoo inc zijn 5 tips voor het creëren van een cultuur van positieve feedback in organisaties.

Why every workplace needs a culture of positive feedback – and 5 great ways to do it

Positive feedback not only feels great – it also makes us more effective.

Yet another study (this one from Harvard Business School) confirms what we all know: Receiving positive feedback makes us happier at work, less stressed and more productive. From the study:

In the study, participants… were asked to solve problems. Just before that, approximately half of the participants received an email from a coworker or friend that described a time when the participant was at his or her best.

Overwhelmingly, those who read positive statements about their past actions were more creative in their approach, more successful at problem-solving and less stressed out than their counterparts.

For instance, participants had three minutes to complete Duncker’s candle problem. Fifty-one percent who had read emails prior to the task were able to successfully complete it; only 19% of those who did not receive “best-self activation” emails were able to solve it.

Those who received praise were also significantly less stressed than the control group.

(source).

That’s significantly better performance from the group that had just received positive feedback. Why would that be?

Side note: We use praise as a common term for all positive interpersonal communication at work.

Why praise makes us happier and more productive

My best bet for what is going on is this: Praise causes positive emotions and as we know from research in positive psychology, positive emotions have what’s called a broaden-and-build effect:

The broaden-and-build theory of positive emotions suggests that positive emotions broaden one’s awareness and encourage novel, varied, and exploratory thoughts and actions. Over time, this broadened behavioral repertoire builds skills and resources.

Essentially we now know that when you experience positive emotions, your mind functions in a broader and more open way. This is also confirmed by the research performed by Teresa Amabile who found that:

If people are in a good mood on a given day, they’re more likely to have creative ideas that day, as well as the next day, even if we take into account their mood that next day.

There seems to be a cognitive process that gets set up when people are feeling good that leads to more flexible, fluent, and original thinking, and there’s actually a carryover, an incubation effect, to the next day.

This is crucial. It shows that being happy is not just about feeling good – it has a large measurable effect on our work performance in many different way. Creative thinking is just one – happy people are also more productive, more resilient, more empathetic and make better decisions – just to mention a few effects.

Praise is rare in the workplace

Giving positive feedback is an interesting way to create more happiness at work for two reasons: It’s incredibly effective (as the Harvard study showed) but it’s also sorely lacking from most workplaces.

In our recent study of what makes people unhappy at work, a lack of praise and recognition was one of the major causes. 37% of participants in our survey mentioned it as something that made them unhappy at work.

The top 3 single factors that cause bad days at work according to our study:

  1. A lack of help and support from my boss (40%)
  2. Negative coworkers (39%)
  3. Lack of praise or recognition for the work I do (37%)

Not only is a lack of praise and recognition a major cause of unhappiness at work, the top two might even be lessened if people felt more appreciated

Why praise matters: Results AND Relationships

Thumbs upOur model of what makes us happy at work says that it comes from two main factors: Results and Relationships. Or to put it another way doing great work together with great people. Here’s a video on that.

We’ve always said that praise at work is important because it shows people that they do good work, make a difference and get results. This gives us a feeling of pride that makes us very happy at work. Praise also motivates us for future tasks.

But lately we’ve realized that there is more to positive feedback: It’s also about strengthening relationships in the workplace. When you praise someone else, it shows that you actually pay attention to them and are able to see their good work and positive qualities.

One of our most fundamental psychological needs is the need for others to see and recognize the good in us. Some sociologists argue that how others see us is in fact one of the major factors that shape our identity. And we know that people who are never seen, or only seen for the bad they do, have a much higher risk of developing mental problems over time.

Resistance to praise

We’re not saying it’s easy – far from it. In many workplaces there is no tradition of positive feedback. Many managers in particular have developed a notion that praise is trivial or ineffective – they’re completely wrong, of course. I’ve even heard managers argue that “we shouldn’t praise employees – they’re just doing their jobs.” How incredibly narrow-minded.

Some workplaces even have a strong culture of negative feedback, so that good performance is met with silence but even the slightest mistakes are punished harshly.

Not only does the current absence of praise in the workplace make it harder, it might even mean that praise is initially met with scorn or suspicion.  Over time, people will come to realize that the praise is genuine and not just an attempt to butter them up for something else 🙂

Some people are so out of practice with positive feedback that they even find it hard to receive praise. Here’s our best tip on how to receive praise.

Fortunately, there are many companies and leaders who do get it. One example is Richard Branson who has a tremendous focus on celebrating and praising his people. He wrote that:

I have always believed that the way you treat your employees is the way they will treat your customers, and that people flourish if they’re praised.

What is good praise

Good praise is:

  • Genuine – only praise people if you mean it
  • Meaningful – praise people for something worth praising
  • Specific – tell them what was good

It’s also worth remembering that we can praise others for what they do (their work or their results) but we can also praise others for who they are, i.e. the personal qualities we see in them.

Here are some general tips on good praise:

How to praise others at work

So get praisin’. Positive feedback takes no time and costs no money and is one of the most effective ways to make a workplace happier and, apparently, more productive.

And anyone can praise anyone else. Of course bosses should praise employees, but employees can also praise each other, praise the boss or even praise customers. Why not?

We can all start with ourselves. Could you become the kind of person who is really good at seeing the good in others and telling them about it? This is a great thing to do, not just at work but also in your family, with your friends or even with random strangers on the street.

When you praise others, you don’t have to make a big production out of it. You can simply go up to someone and quietly and give them positive feedback. You can send the praise in an email, you can write it on a post-it note and stick it on their desk, you can praise people in meetings in front of their coworkers or in a million other ways.

Here are 5 specific suggestions for how to praise others at work:

  1. Our best exercise ever for positive feedback: The poncho
  2. Start an appreciation-email-chain or do it on paper
  3. Use an elephant or a similar token
  4. Celebrate those coworkers who help others
  5. #H5YR – Give praise on twitter

Could one of them work for you?

We would suggest making it a daily challenge to give at least one other person at work positive feedback of some kind. This can help develop a habit around it and get to the point where it’s something you do naturally.

And if all else fails, there’s always the self-praise machine 🙂

Jokey team meetings are more productive as long as people laugh along

Alex Fradera op digest.bps.org.uk. Nieuw onderzoek wijst uit dat positieve humor en lachen tijdens meetings  er toe leidt dat teams meer open staan voor elkaars ideeën, met een betere performance tot gevolg.

Jokey team meetings are more productive as long as people laugh along

Science suggests a funnier workplace should be a more effective one, encouraging positive mood and a playful, open approach. But much of the evidence to date rests on theoretical argument or lab experiments. Now a new study of genuine team meetings shows that laughter begets laughter and that bouts of humour really can clear the ground for new approaches and better performance.

Using videos taken as part of an improvement process run across two German companies, the study was able to determine the flow of interactions within real team meetings. Researchers Nale Lehmann-Willenbrock and Joseph Allen found laughter was likely to follow attempts at humour – although damp squibs were also possible – and that laughter could also trigger more jokes, effectively producing humour-laughter-humour chains. This tallies with past contributions to the field that suggest humour tends to stick around when introduced.

Moments after the laughter died down from a joke, teams were more likely to engage in productive, open behaviours, such as proposing new ideas, asking questions, or offering praise or encouraging participation by others. This fits with the broaden-and-build model of positive states, where a good mood opens us up to other people and different ideas – all useful in a collaborative context.

These behaviours appear to contribute to longer-term performance, according to ratings given by team supervisors post-meeting and two years on. The higher the number of “humour plus laughter” incidents (but not humour or laughter alone), the better these ratings tended to be. The repeated importance of humour in tandem with laughter suggest that it’s not purely elevated mood or a quality of wannabe jokers, but a more dynamic give and take between team members that makes the difference.

We’re still in the early days of understanding humour’s effects in real work environments. This study only considered positive humour and set aside ridicule or spiteful jokes. We know from the lab that sarcasm can have surprising, even beneficial effects, but will this translate to a real-world context? Also, this study only looked at teams with members fairly long in tenure, so what about the other extreme: the consequences of a team’s first shared joke? Plenty of punchlines yet to come!

Bron: klik hier

‘Klanten winnen? Zorg heel erg goed voor je personeel’

Artikel op rtlz.nl van Saskia van Huijgevoort. ABNAmro analyseerde wat de beste bedrijfscultuur is om in de toekomst consumenten het beste te kunnen bedienen en publiceerde het rapport ‘Winst wordt afgeleide van bedrijfscultuur’.

Klanten winnen? Zorg heel erg goed voor je personeel’

Wil je klanten winnen als ondernemer? Zorg er dan voor dat je niet alleen je klanten, maar óók je personeel goed behandelt, schrijft ABN Amro in een rapport. De bank analyseerde wat de beste bedrijfscultuur is om in de toekomst consumenten het beste te kunnen bedienen.

‘Traditionele’ bedrijven hebben vaak een duidelijk doel: winst maken, al dan niet voor de aandeelhouders. Om ervoor te zorgen dat dit zo effectief mogelijk gebeurd, krijgen werknemers duidelijke rollen en taken. Deze staan vaak beschreven in een handboek.

Daar ga je de oorlog niet mee winnen, schrijft de bank in het rapport ‘Winst wordt afgeleide van bedrijfscultuur‘. De reden is dat klanten tegenwoordig eisen dat ze goed behandeld worden en dat gaat in de toekomst alleen maar meer worden. Uit hun onderzoek blijkt dat veel consumenten de dienstverlening van bedrijven vaak daarom ook onder de maat vinden.

Weg met de handboeken voor personeel

Klanten die slecht behandeld worden, bijvoorbeeld ‘omdat we het nou eenmaal altijd anders regelen’ of slecht advies krijgen, springen soms uit hun vel. Zijn ze het ergens niet mee eens, dan ‘veranderen ze in een dictator’ en vallen ze aan met alle social media-tools die ze hebben. Bovendien is hij niet meer gevoelig voor marketingpraatjes. Wil je als bedrijf dus succesvol worden of blijven, zorg er dan voor dat je naar hem luistert. Daar is het personeel belangrijk voor.

ABN Amro ziet grote kansen voor de ‘service cultuur’. Hierin worden werknemers getraind in hoe ze de klant het best van dienst kunnen zijn. Een goed voorbeeld is de Amerikaanse luchtvaartmaatschappij Southwest. Werknemers worden verwacht zelf te bedenken hoe ze problemen op moeten lossen. De bedoeling is dat ze daardoor veel meer als klant denken en daardoor veel meer servicegericht zijn.

Zelf nadenkend personeel levert geld op

In plaats van vage beschrijvingen, leren nieuwe werknemers één ding: los de klacht op, zodat de klant weer gelukkig is. Dat klinkt vaag, maar het personeel weet wat er van hen wordt verwacht.Dat levert geld op. Southwest heeft in de afgelopen tien jaar een rendement van 120 procent opgeleverd. Air France-KLM laat over diezelfde periode een rendement van -82 procent zien. In Nederland hanteren Coolblue en Jumbo dezelfde principes. Ook deze bedrijven groeien erg snel. “Er zijn voorbeelden van bedrijven die decennialang geen concessies hebben gedaan aan hun bedrijfscultuur, terwijl de omgeving grote veranderingen doormaakte”, schrijven de onderzoekers.

‘Denk na over je maatschappelijk toegevoegde waarde’

Het is niet gemakkelijk om werknemers zelfstandig te laten werken in een hiërarchische cultuur. Daarvoor moeten werkgevers ook de structuur van het bedrijf aanpassen, zegt de bank

En die zijn niet zo gemotiveerd om de benen uit hun lijf te rennen voor het nieuwe zwembad van de baas. Ze willen daar iets voor terugkrijgen. Een groter goed dienen. De bedrijfscultuur moet bovendien authentiek zijn en geen symboolpolitiek. “Zingeving is een belangrijk onderdeel van de cultuur geworden. En een instrument om talent te boeien en binden. Formuleer daarom de bedrijfscultuur eenvoudig, zodat deze voor de medewerkers en klanten begrijpelijk, voelbaar en dagelijks uitvoerbaar is, schrijft de bank.

Neem deze cultuurwaarden ook op in het arbeidscontract. “Dit kan een legitieme reden zijn om uiteindelijk afscheid te nemen van medewerkers wanneer ze niet meer in de bedrijfscultuur (willen of kunnen) passen”, adviseren de onderzoekers.

Ja, maar Apple en Facebook doen dat toch ook niet?

Allemaal leuk en aardig, maar andere succesvolle bedrijven als Facebook, Apple en Uber worden zeer centraal aangestuurd. Winst maken heeft als beursgenoteerd bedrijf een hoge prioriteit. De bank denkt dat zulke aansturingsmodellen op de lange termijn niet meer houdbaar zijn. “De vraag is of jong talent Unicorns als Uber ook op langere termijn interessant blijft vinden, of slechts als kortstondige ‘cv-halte’ ziet.”

De reden: In de sectoren retail en zakelijke dienstverlening maakt de medewerker uiteindelijk het verschil om klanten voor uw bedrijf te blijven winnen. Niet meer de producten of de bedrijfscultuur, maar de werknemers maken daarmee uiteindelijk het bedrijf. Om het anders te verwoorden: “het onderscheidende vermogen wordt uiteindelijk gecreëerd door mensen met empathisch vermogen in alle contactmomenten met de klant.”

Bron: klik hier

Hoe word je Beste Werkgever? Door te sturen op geluk!

Beste Werkgevers zijn gelukkige organisaties. Werkgevers die werken aan geluk hebben betere bedrijfsresultaten. Dat is de mening van twee HR professionals. Interview met Heleen Mes en Gea Peper:HR kan veel bijdragen door te sturen op meer geluk in organisaties.”

Waarom zou je een ‘Beste Werkgever’, ‘Top Employer’ of ‘Great Place To Work’ willen worden?

Heleen: “Jezelf langs de lat leggen laat zien waar je staat als organisatie en waar je verbeterkansen liggen. Een hoge notering levert interne trots op en het verbetert je imago op de arbeidsmarkt. Het levert zichtbaar meer en betere respons op bij werving. Zoek je schaars talent dan heb je zo een streepje voor.”

Waarom zou je een ‘Happy Company’ willen zijn?

Gea: “Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Het is makkelijker om talent te boeien en te binden, het helpt mee aan duurzame inzetbaarheid en voorkomt verzuim door stress en burn-out.” Heleen: “Het idee leeft bij organisaties dat als de bedrijfsresultaten goed zijn, medewerkers hierdoor gelukkig worden. Maar het werkt juist andersom: gelukkige medewerkers zorgen bewezen voor gemiddeld 37% meer winst en 35% minder verzuim.

Wat doen ‘Beste Werkgevers’ en ‘Happy Companies’ anders dan andere organisaties?

Heleen en Gea volgen al jaren organisaties en onderzoeken in binnen- en buitenland om hierop antwoorden te vinden. Hun conclusie is dat de karakteristieken overeen komen, en dat Happy Companies er nog bewuster aan werken. Heleen: “Buurtzorg is al vijf jaar Beste Werkgever van Nederland en Directeur Jos de Blok stuurt zijn organisatie zeer bewust aan richting happiness. Gea: “Happy bedrijven zetten medewerkers en klanten op hetzelfde niveau van belangrijkheid. Of plaatsen medewerkers op de eerste plaats zoals Tony Chocolonely en Virgin. Dat begint al met hoe je over medewerkers praat, zijn het fte’s of ‘samenwerkers’ zoals bij bedrijfscateraar Hutten of ‘Incentronauten’ zoals bij IT-consultancy bedrijf Incentro.”

Wat kan HR doen om te sturen om een Happy Company worden?

Heleen: “Happy Companies hebben een zorgvuldige selectie aan de poort: op de company fit in waarden en normen. Succes in het team wordt immers niet alleen bepaald door wat je kent en kunt, maar juist ook door wie je bent. De cultuurfit is heel belangrijk. Onderdeel van het proces is bijvoorbeeld een dag meelopen om te zien of je in het team past. Je moet talenten het gevoel geven dat ze zeer welkom zijn. Dus bijvoorbeeld een kaartje meesturen met het contract: fijn dat je onze collega wordt!

Van beoordelen naar feedforward

In Happy Companies is de oude wijze van jaarlijkse beoordelingsgesprekken op zijn retour. Daarvoor in de plaats komen resultaatafspraken die medewerkers zelf afleiden van de organisatie- en afdelingsdoelstellingen. De manager of collega’s coachen hen hierbij en stellen samen de uitdagingen vast. Maandelijks wordt de voortgang geëvalueerd, waarbij de medewerker zelf de lead heeft. Gea: “De medewerker heeft behoefte aan feedforward: positief geformuleerde kritiek en adviezen voor de toekomst.

Positieve vibe

Happy Companies zorgen voor een positieve vibe in hun organisatie. Fun hebben met elkaar is geen teken dat het werk niet serieus wordt genomen, maar een middel om een band te kweken. Dat kan door creatieve werkvormen in het teamoverleg of een complimentenmuur waarop medewerkers positieve berichten achterlaten. Een sinterklaasactie of 1 aprilgrap zoals Coolblue uithaalt. Medewerkers sturen bedankkaartjes aan elkaar. Maar er is ook aandacht voor gezondheid door bijvoorbeeld lunchwandelingen en tafeltennistoernooien. En een leuke weekafsluiting of een jaarlijks bedrijfsfeest.

Zijn gelukkige en beste bedrijven ook goede betalers?

Heleen: “Salarissen moeten fair zijn. Bonussen werken vooral als het teambonussen zijn, bij voorkeur besteed aan een ervaring: bijvoorbeeld een weekendje weg met het team. Daar kun je veel voor- en napret van hebben. Winstdeling stimuleert de betrokkenheid met je organisatie. Gea vult aan: “Je kunt beter een potje apart houden om je medewerkers mee te verrassen. Bij Kindergarten kunnen managers awards winnen als ‘klant is koning’ of ‘warm hart’. En voor de pedagogi­sche medewerkers is er een speciale ‘Dag van de Pedagogisch Medewerker’. Tijdens deze dag geeft de directie dui­delijk blijk van waardering”.

Is zelfsturing een voorwaarde om Beste Werkgever te worden?

Heleen: “Ook zonder zelfsturing kun je een Happy Company zijn. Autonomie van medewerkers is dan wel een voorwaarde. Daar hoort een platte organisatie bij. Dat is niet hetzelfde als er een managementlaag uitsnijden en meer taken bij het middenmanagement neerleggen. Dan krijg je vooral overspannen managers. Bij autonomie hoort vrijheid om zelfstandig te handelen in het voordeel van de klant. Dus niet elke afwijking voorleggen aan je leidinggevende maar bijvoorbeeld tot een bepaald bedrag hierover zelf beslissen. Gea: “Autonomie kan ook zitten in vrije ruimte in de werktijd. Bij Google kun je 20% van de werktijd vrij besteden, wel met duidelijke kaders. Deze vrije tijd levert 50% van de innovaties op. Autonomie kan ook zitten in een persoonlijk opleidingsbudget, in werken met flexibele begin- en eindtijden. In de mogelijkheid om te jobcraften en taken te herverdelen binnen je team. In het zelf bepalen van je functienaam. Als manager kun je veel meer loslaten dan je denkt, als je maar vertrouwen geeft aan je team.”

Wat kan HR doen om happy werken te vergroten in organisaties?

Gea: “HR is het beste gepositioneerd om gelukkig werken binnen een organisatie te introduceren en toe te passen. Dit vraagt van alle HR-processen dat ze er uiteindelijk toe moeten leiden dat medewerkers zich gewaardeerd voelen en gelukkig zijn. Deze focus moet in alle aspecten van HR terugkomen.”

HR & Happiness@work: Creëer de beste Employee Experience!

Wil je binnen jouw organisatie als HR professional ook aan de slag met gelukkig werken en het creëeren van de beste Employee Experience? Kom dan naar de eendaagse workshop ‘HR & Happiness@work’ op 9 februari of 11 mei 2017 in Den Haag. De workshop wordt gegeven door Gea Peper van het HappinessBureau en Heleen Mes, HR executive. Meer informatie over de workshop vind je hier.

Gea Peper heeft meer dan 25 jaar (internationale) ervaring op het gebied van management consulting en HR en is oprichter van het HappinessBureau dat als doel heeft organisaties (nog) succesvoller te maken door het geluk van werknemers te helpen vergroten.

Heleen Mes bereikte als HR directeur met twee werkgevers een toppositie Beste Werkgevers. Zij schrijft artikelen over gelukkig werken en is editor van de veel bezochte nieuwssite Happy People Better Business.

Dit artikel verscheen in september 2016 in HR & Business

12 Ways to Keep Your Best Employees

Blog van Zohaib Akhlaq, founder van HowEntrepreneur.com op gethppy.com

12 Ways to Keep Your Best Employees

Most successful business owners realize the importance of keeping good employees, those whose current and future contributions are vital to the prosperity and, in some cases, even the continuance of the enterprise. I find that corporate policies and procedures often do nothing to help retention and sometimes actually create an incentive for employees to leave. I have compiled a list of 12 factors, easy to adopt and implement, that have proven effective in encouraging good employee to stay: 

Communications

1. Feedback

Employees should have constant, relevant feedback on their work product, work habits and other job attributes that are critical to their success within your company. Not knowing how you are doing can lead to frustrations, discomfort and lack of security. Employees who believe they are doing better than they actually are not only have little incentive for correcting deficiencies, but also become disenchanted when they finally are told of their shortcomings. Conversely, individuals who believe they are doing worse than they really are have their job progress impeded by lack of confidence and sometimes leave because they fear being terminated. 

2. Input 

Seeking and using input from employees is one of the top “gratifiers” in any employment.People like working where they feel someone cares about what they think and where they feel they can make a difference. 

3. Financial Disclosure 

Always share as much information about the company’s finance as is practical.Knowing how the company is doing makes for better team play and often eliminates the “us” versus “them” attitude that is so destructive in many organizations. Seeing the relationship between one’s own efforts and the company’s results, whether positive or negative, helps improve overall work attitude.

4. Honesty

To the extent possible, share plans and information with your staff, especially when there is a likelihood they will hear the news, or some version of it, from strangers. Although it is obvious that all information should not be discussed openly with every employee of the company, it is important not to give employees false information or mislead them in order to get temporary results.One thing that should be made clear to all employees is what their future should be. 

Environment 

5. Working Conditions 

Office ambiance often is important to some individuals, but the intangibles are usually very important to everybody.Whereas we all like to work in modern, efficient, air conditioned and spacious work places, those elements rarely are enough to deter a good person from seeking employment elsewhere, although lack of those items might motivate some people to move.The real keys to good working conditions are the overall atmosphere, the work rules and the “personality” of the firm.How to create this atmosphere easily could be the subject of a separate article, but suffice it to say here that employers should embrace policies that allow people to enjoy themselves at work. 

6. Flexibility 

When possible, employers should make an effort to be as flexible as possible with employees.Flexible work hours, flexible job assignments and flexibility in performing those assignments can act as disincentives to leaving. 

7. Equality 

In most companies, people work at different levels, which can become very pronounced when performing specific tasks.When it gets beyond a specific work assignment, however, every company should strive for an atmosphere where individuals look upon themselves as team members and communicate as equals. 

8. Challenge 

Companies should strive to give employees work that is interesting and challenging. Sometimes, this can be accomplished only by rotating positions among employees. At first, such an action might seem inefficient because it makes sense for people to continue doing what they are used to. However, the opposite often is true. People will do best what they are interested in and challenged by rather than the routine work. Doing repetitious work often leads to job dissatisfaction, which obviously results in greater turnover. 

Personal Enhancement 

9. Compensation 

Compensation is not only important as a means of meeting some of the materials needs and desires of the worker and his or her family, but it also is the way we keep score in the business world. Regardless of the dollar amount, individuals often feel unrewarded if their compensation is less than it should be and if their title or status places them at a lower level. Consequently, it is important to compensate employees in an extremely fair manner. 

10. Opportunity 

Although it is not always possible to allow people to advance to newer and higher levels within the company, that effort should be made whenever prudent. Developing individuals for promotions creates a much greater work force stability than filling upper level positions with outsiders.Although pointing out opportunities to individuals within the company sometimes can be useful, most employees will judge the level of their own opportunity by seeing what has happened to others in the business. 

11. Responsibility 

Individuals need to grow, and the most obvious way this growth can be accomplished is to delegate responsibility as early and as often as possible.People seldom leave a company in which they are in the process of becoming acclimated to a new and more important role.

 12. Expertise 

Employers should do everything they can to see that employees are encouraged to develop their skills to higher levels.If employees can enhance their skills to the point of becoming an expert or specialist in a specific area, the mutual rewards easily will justify the expenditure needed to accomplish this. 

Conclusion

Perhaps you should take a few minutes to “grade” your business in each of these 12 categories. The human capital within your company probably is more important to you than any asset on your balance sheet. Let’s all do our best to see that we keep those assets working for us and not for our competitors.

Bron: klik hier