Tagarchief: Cultuur

Proof That Positive Work Cultures Are More Productive

Dit artikel van Emma Seppala en Kim Cameron, dat op de site van Harvard Business Review verscheen, gaat in op de kosten van medewerkers die niet gelukkig zijn in hun werk en wat je kunt doen om een positieve werkcultuur te creëren.

Proof That Positive Work Cultures Are More Productive

Too many companies bet on having a cut-throat, high-pressure, take-no-prisoners culture to drive their financial success.

But a large and growing body of research on positive organizational psychology demonstrates that not only is a cut-throat environment harmful to productivity over time, but that a positive environment will lead to dramatic benefits for employers, employees, and the bottom line.

Second is the cost of disengagementWhile a cut-throat environment and a culture of fear can ensure engagement (and sometimes even excitement) for some time, research suggests that the inevitable stress it creates will likely lead to disengagement over the long term. Engagement in work — which is associated with feeling valued, secure, supported, and respected — is generally negatively associated with a high-stress, cut-throat culture.

And disengagement is costly. In studies by the Queens School of Business and by the Gallup Organization, disengaged workers had 37% higher absenteeism, 49% more accidents, and 60% more errors and defects. In organizations with low employee engagement scores, they experienced 18% lower productivity, 16% lower profitability, 37% lower job growth, and 65% lower share price over time. Importantly, businesses with highly engaged employees enjoyed 100% more job applications.

Lack of loyalty is a third cost. Research shows that workplace stress leads to an increase of almost 50% in voluntary turnover. People go on the job market, decline promotions, or resign. And the turnover costs associated with recruiting, training, lowered productivity, lost expertise, and so forth, are significant. The Center for American Progress estimates that replacing a single employee costs approximately 20% of that employee’s salary.

For these reasons, many companies have established a wide variety of perks from working from home to office gyms. However, these companies still fail to take into account the research. A Gallup poll showed that, even when workplaces offered benefits such as flextime and work-from-home opportunities, engagement predicted wellbeing above and beyond anything else. Employees prefer workplace wellbeing to material benefits.

Wellbeing comes from one place, and one place only — a positive culture.

Creating a positive and healthy culture for your team rests on a few major principles. Our own research (see here and here) on the qualities of a positive workplace culture boils down to six essential characteristics:

  • Caring for, being interested in, and maintaining responsibility for colleagues as friends.
  • Providing support for one another, including offering kindness and compassion when others are struggling.
  • Avoiding blame and forgive mistakes.
  • Inspiring one another at work.
  • Emphasizing the meaningfulness of the work.
  • Treating one another with respect, gratitude, trust, and integrity.

As a boss, how can you foster these principles? The research points to four steps to try:

1. Foster social connections.

2. Show empathy.

3. Go out of your way to help.

4. Encourage people to talk to you – especially about their problems.

Lees hier het volledige artikel.

 

Advertenties

Delivering Happiness at Zappos!

Het HappinessBureau was onlangs in Las Vegas en bezocht daar de headquarters van de zeer succesvolle online schoenen- en kledingwinkel Zappos.com.

Tijdens een rondleiding kregen we informatie over de achtergrond van Zappos, de cultuur, holacracy, een wandeling over de campus en langs de zeer persoonlijk ingerichte werkplekken en ‘fun’ elementen, zoals een heuse ballenbak.

Na de rondleiding interviewden we Ray Zsun, The Culture Maestro, over de unieke cultuur bij Zappos. In onderstaand filmpje vertelt Ryo waarom cultuur Zappo’s #1 prioriteit is en wat dit in de praktijk inhoudt.

 

Recept voor wendbare organisaties

Blog van Diana Russo op dianarusso.nl. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heeft zij uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Recept voor wendbare organisaties: van misbaksels kun je leren!

Ik kan niet koken, dat is geen geheim. Getrouwd met een Siciliaan die iedere dag voor mij en de kinderen kookt, heb ik niet veel in de buurt van het fornuis te zoeken. Toch breng ik veel tijd door in de keuken: om te kijken hoe de Siciliaan met liefde een maaltijd bereidt. Dat heeft me een aantal belangrijke dingen geleerd. Zeker als het gaat om pizza’s bakken:

1. Gebruik goede ingrediënten en neem de tijd; 2. Misbaksels zijn om van te leren en oefening baart kunst; 3. Laat niet zomaar een ingrediënt weg en gebruik geen minderwaardige vervangingen; 4. Er bestaan meerdere recepten voor ‘de lekkerste’ pizza (hoewel bijna iedere Napolitaan dit tegen zal spreken).

Bij Wendbare Organisaties werkt het al net zo. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heb ik uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Hierbij mijn recept.

Klein beginnen, aldoende aanpassen, beter worden door feedback & experimenteren
en resultaten zichtbaar maken & vieren

Schrijf niet eerst een gedetailleerd (project)plan, maar schets de contouren, begin gewoon en pas aldoende aan. Verdeel een project (maar ook vaste werkzaamheden) in kleine (behapbare) stukken, die op zichzelf al waarde toevoegen of bruikbaar zijn (in plaats van one big release). Laat betrokkenen tussendoor ‘proeven’ en feedback geven, zodat je tussendoor aanpassingen kunt maken en rekening houdt met verander(en)de omstandigheden. Maak deze ‘small wins’ zichtbaar en vier ze! Dit motiveert niet alleen teamleden, maar creëert ook bewustwording bij stakeholders en andere betrokkenen.

Door deze kleine stappen en korte feedback loops stimuleer je de continue dialoog. En omdat dit niet meer via hierarchisch communicatielijnen gaat, zul je elkáár aan moeten spreken op gewenst en ongewenst gedrag. Dat is best lastig en daarom zijn hiervoor goede spelregels en afspraken nodig, zodat iedereen zich uit durft te spreken en het gesprek met elkaar aangaat.

Zorg dat er ruimte is om te experimenteren, opnieuw te beginnen als iets niet is gelukt en bied de mogelijkheid om steeds beter te worden (“We will probably get it wrong, before we get it right”): er is namelijk nog veel onduidelijk, onbekend en onontgonnen. Zorg voor een veilige (psychologische) omgeving waar ruimte is om dingen uit te proberen en eventueel te falen.

 

Creëer gelegenheidsteams waar expertises makkelijk van het ene naar het andere bordje kunnen worden verplaatst – gefaciliteerd door digitale tools en transparantie-
maar waar het uiteindelijk om menselijk contact gaat

Deze andere manier van werken vraagt ook om een andere manier van organiseren. Creëer gelegelegenheidsteams opgebouwd uit verschillende expertises die waarde toevoegen aan het (oplossen van het) vraagstuk en makkelijk van het ene naar het andere bordje verplaatst kunnen worden. Teamleden richten zich op co-creatie (met elkaar, opdrachtgevers en stakeholders), het dienen van het grotere geheel (in plaats van sub-optimalisatie) en reserveren tijdsblokken waarin gefocust samengewerkt wordt in plaats van gefragmenteerd. Stimuleer eigenaarschap door rollen aan te laten sluiten bij de expertise, passie en drijfveren van het teamlid.

Laat het team zichzelf organiseren (bepalen HOE en WIE) of zelfsturen (bepalen WAT, HOE en WIE), afspraken maken en besluitvorming inrichten. Zo ontstaat er ook een contextueel leider: afhankelijk van de context is iemand anders de meest geschikte persoon om leiding te geven.

Uiteindelijk gaat het om persoonlijke verbindingen en de wíl om te samenwerken, te leren en voor het gezamenlijke doel te gaan. Hoe meer persoonlijke verbindingen, hoe groter de kans onverwachte toegevoegde waarde in deze ontmoetingen te vinden (uitspraak Ronald van den Hoff, auteur Society 3.0). Digitale platformen faciliteren hierin en maken zichtbaar waar kennis en expertise zich bevinden, zodat vraag en aanbod makkelijk(er) gematcht kunnen worden. Leer en stuur bij door de data die deze platformen genereren te analyseren en betekenis te geven.

Zorg voor transparantie: een open cultuur waarin het vanzelfsprekend is om relevante informatie te delen, waarin iedereen weet wat er speelt en werkzaamheden daardoor beter in de context worden geplaatst (waar zijn we mee bezig en hoe draag ik hieraan bij?). Hoe vloeiender deze informatie door de organisatie stroomt hoe sneller en adequater er gewerkt en gereageerd kan worden.

 

Inspireer medewerkers door de
Shared Purpose & Relevantie duidelijk te maken

Maak duidelijk wat eigenlijk de bedoeling is, de purpose, de WHY, de toegevoegde waarde… (en nog meer van dat soort buzzwords J). Welke collectieve ambitie hebben we en hoe is dat relevant voor de klant, de medewerkers, de omgeving, de maatschappij, de wereld? Hoe kunnen teamleden vanuit expertise, persoonlijke drijfveren en passie hieraan bijdragen? Inspirerend leiderschap, gericht op eco (we worden er met z’n allen beter van) in plaats van ego (alleen ik word er beter van) geeft de organisatie richting en zet mensen in beweging.

 

Heb aandacht voor de mens zelf en
durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven

Zorg voor HR beleid – of liever People Operations – waar ieders talent centraal staat en waar rekening wordt gehouden met wat teamleden kunnen, willen en waar ze blij van worden. Stimuleer ze zichzelf de vraag te stellen of en hoe zij vanuit hun persoonlijke drijfveren en passie bijdragen aan de collectieve ambitie. Laat ze in de spiegel kijken, zichzelf kwetsbaar opstellen en verantwoordelijkheid nemen om zichzelf te managen en ontwikkelen.

Sluit mensen niet uit door verschillen (in hierarchie, generatie, gender, background, persoonlijke drijfveren), maar zie diversiteit als toegevoegde waarde en kracht. Waak ervoor dat dit niet alleen een papieren onderwerp wordt, maar maak inclusion en gelijkheid concreet door nieuwkomers een warm welkom te geven, een veilige (psychologische) omgeving te creëeren en niet alleen interesse in de professional maar ook in de mens achter de professional te tonen.

En tenslotte: durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven. Waarschijnlijk het belangrijkste en lastigste ingredient als je je momenteel in een hierarchische managementpositie bevindt …

‘Serveer’ de pizza-organisatie door hardop te werken (Working Out Loud). Niet om jezelf in de schijnwerpers te zetten, maar om duidelijk te maken waarom je doet wat je doet en er voor te zorgen dat de verschillende pizzastukken (expertises) op het juiste bordje (vraagstuk) komen te liggen. Bovendien deel je op deze manier relevante informatie (bewustwording, anderen aan laten haken, co-creatie) en bied je de mogelijkheid om feedback of hulp te vragen (zodat je kunt verbeteren en tijdig bij kunt sturen) en van elkaar te leren.

Denk eraan om tijdig te beginnen met het ‘opwarmen’ van de organisatie en blijf het vuurtje tussendoor goed opstoken zodat het zich langzaam verspreidt en het beste resultaat wordt bereikt.

Liefde en lef naar smaak toevoegen!

bron

Lees ook:

Piramides verdwijnen en wendbare organisatie ontstaan

Een agile organisatie hoeft nooit te reorganiseren

Guido Heezen op Effectory.nl, juni 2017. Traditionele bedrijven krijgen het gevoel: als we niets doen, dan gaan we de strijd verliezen van de disruptors en de startups. Organisaties die functioneren op basis van command & control, vaste structuren en ingesleten gewoontes, worden op den duur krakkemikkig. Na drie of vier reorganisaties zijn mensen echt helemaal murw geslagen. Continue in beweging blijven doe je af te vragen: wat is de bedoeling van onze organisatie? En door agile werken en sociale innovatie.

Veel directies en raden van bestuur twijfelen aan hun eigen organisatie. Ze zien dat die best wel groot en log is geworden. En ze twijfelen aan de structuur en het reactievermogen ervan. Menno Lanting heeft een mooie metafoor hiervoor. De organisatie voelt als een olietanker, die voortdurend wordt ingehaald door speedboten. Die bootjes zijn startups, die toegevoegde waarde bieden op een innovatieve, technologisch hoogwaardige manier.

Disruptors

Traditionele bedrijven krijgen het gevoel: als we niets doen, dan gaan we de strijd verliezen van de disruptors en de startups. Ze zijn bang hetzelfde lot te ondergaan als de traditionele hotelsector door Airbnb, de taxisector door Uber en de muzieksector door Spotify. Hun angst is terecht. Als organisaties zich niet voortdurend aanpassen aan nieuwe technologische ontwikkelingen, dan kan hun bestaansrecht inderdaad wegvallen. En dat geldt voor alle sectoren. Van zorgorganisaties tot financiële instellingen. De huidige wereld vraagt een enorme flexibiliteit. Agile is daarom momenteel het grote buzzwoord.

Zorg dat de frictie zich niet opbouwt

Organisaties gaan er vaak vanuit dat wendbaarheid van buiten moet komen. Ze denken: als we maar voldoende jong talent binnenhalen, dan vernieuwt onze organisatie vanzelf. Dan worden we vanzelf wendbaar. Maar dat is een denkfout. Organisaties die functioneren op basis van command & control, vaste structuren en ingesleten gewoontes, worden op den duur krakkemikkig. Ze zullen krakend en piepend tot stilstand komen. Hoe dan ook. Hoeveel talent ze ook in huis halen. Dat komt omdat ze patronen in stand houden die niet langer bij het organisatiedoel passen. Ze laten medewerkers werk doen dat inmiddels overbodig is, enkel en alleen omdat het nu eenmaal altijd zo gegaan is.

Vaak loopt de spanning binnen dit soort bedrijven geleidelijk op. Er ontstaat steeds meer frictie tussen wat de mensen doen en wat de organisatie zou moeten doen. Die twee aardplaten schuiven tegen elkaar op, totdat de spanning zich wel moet ontladen in een aardbeving. Een reorganisatie is dan onontkoombaar geworden. Die leidt vervolgens tot (te)veel slachtoffers en verlies van vertrouwen. De bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers krijgt een flinke klap. Zeker wanneer het niet bij één reorganisatie blijft. Na drie of vier reorganisaties zijn mensen echt helemaal murw geslagen. Creativiteit en innovatief vermogen is dan ver te zoeken.

Durf continue je structuur aan te passen

Hoe blijf je als organisatie dan wel in beweging? Niet alleen door nieuw talent aan te trekken. Want talent past zich aan. Het zal binnen een logge organisatie daarom vastroesten of gedesillusioneerd weggaan. In beweging blijven doe je in de eerste plaats door je voortdurend af te vragen: wat is de bedoeling van onze organisatie? En zijn we daar dan ook echt mee bezig? En als het antwoord op deze vraag ‘nee’ is: zijn we dan bereid om onze structuur en werkwijze hierop aan te passen? Zo heeft Effectory in 2011 besloten om geen nieuwe managementlaag aan de organisatie toe te voegen. Ook al groeiden we snel. Want extra management past niet bij wie we zijn en bij ons organisatiedoel: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers vergroten. Als je daar zelf ook naar streeft, dan is weinig management, gedeeld leiderschap en veel autonomie voor de medewerkers een vanzelfsprekende keuze.

Vraag medewerkers om ideeën

Agile is momenteel een hype. Maar eigenlijk is het niet meer dan beweeglijkheid. Het is het vermogen om je continu aan te durven passen. Geïnitieerd en gedragen door je medewerkers. Zij zijn de ogen en oren van de organisatie. Zij kunnen ervoor zorgen dat processen aansluiten bij de wensen van klanten. Goede werkgevers maken gebruik van sociale innovatie. Zij vragen hun medewerkers hoe het werk sneller, goedkoper, slimmer en klantgerichter kan. En dat is precies waar wij met Effectory zo graag een rol bij spelen. Het op een luchtige en laagdrempelige manier onderzoeken of medewerkers het spel snappen en bereid zijn erin mee te gaan. En natuurlijk door ze te vragen wat ze nodig hebben om met plezier en passie bij de organisatie te werken. Want als zowel de betrokkenheid als bevlogenheid van medewerkers groot is, wordt een organisatie vanzelf creatief en wendbaar.

Bron

5 Ways to Build a Culture of Caring

Adam Fridman op Inc.com. The idea of a culture of caring encompasses many things: leaders caring about employees, employees caring for each other and for customers, and everyone in the company caring about the company’s purpose. 5 Ways: Communicatie Purpose, Empoyer & Engage, Go off Script, Focus on Personal Relationships and Listen and share stories. “It’s about humanity.”

What is a culture of caring? What does it look like? Why does having a culture of caring matter?

The idea of a culture of caring encompasses many things: leaders caring about employees, employees caring for each other and for customers, and everyone in the company caring about the company’s purpose.

Why does having a culture of caring matter? Because it impacts your bottom line: culture impacts employee engagement, which in turn affects absenteeism, retention and productivity. Culture also impacts the customer experience: happy cultures produce happy employees and therefore happy customers. Employees who are are focused on the customer experience and see themselves as an empowered and important member of the team are more likely to provide a positive customer experience.

But a culture of caring isn’t just about caring for your employees and having them care for customers. It’s about caring why you do what you do in the first place. It’s about answering question like, “why you do what you do? What do you believe? How can you be most impactful?”

Companies that can answer these questions have a culture of caring that sets them apart. So how do you build this kind of culture? Here are five ways.

1. Clarify and communicate your purpose.

Part of building a community of caring is aligning what you believe as a company with what you do and how you do it. Employees must understand your business’ purpose in order to help achieve it. Customers must believe in that purpose in order to engage with your brand. This is about understanding not just what the product is that your company or brand makes or delivers, but caring about why it matters.

I recently talked to Eric Reynolds, Chief Marketing Officer of The Clorox Company, a consumer packaged goods manufacturer that makes cleaning products that are found in more than 75% of American homes. According to Reynolds, Clorox’s purpose isn’t making bleach, or making cleaning products. Clorox’s “why” – the belief system that drives the company – is that clean matters. Clorox’s purpose is helping build a cleaner world.

“Our purpose was forged before we were conscious of purpose,” said Reynolds. “In WWII when materials were scarce, Clorox was so committed to clean that the company refused to change its ingredients because of fears the products would lose their disinfectant properties. Our name is so connected to clean that our products were used on the Apollo space capsule. And we’re still committed to helping to build a cleaner world, whether it’s in people’s homes, cleaning up after floods and natural disasters, or maintaining a healthy environment in healthcare facilities and schools. That purpose has connected culturally with customers, consumers and our employees for more than 100 years.”

2. Empower and Engage

So how do you get employees, customers and the world to engage with what you believe? You can’t force a belief down people’s throats, and you can’t force employees and customers to care about your purpose.

According to Reynolds, creating a culture of caring is about empowering and engaging your community – whether its employees, customers or the world. It means providing the tools to be successful and an environment where employees feel empowered to take action that helps the company, community or world.

Reynolds said, “For us, the question is how do you keep 3,000 people immersed in a point of view? We try to provide tools that help employees understand the meta-narrative, what is the story we’re telling about Clorox. When it doesn’t happen, it’s usually because we lost focus on those stories. So we return to those tools and foundational documents about our culture that are an integral part of bringing on new employees or starting new work.”

3. Go Off Script.

Of course, empowerment isn’t just about providing manuals and scripts. Sometimes empowerment is about providing people permission to go off script.

Maryam Banikarim, Chief Marketing Officer of Hyatt recently talked to me about the difference between the idea of customer service, and caring. Hyatt is on a purpose-driven journey with care at its core. The company has reexamined all aspects of its business through the lens of its purpose, “to care for people so they can be their best.”

“Service is transactional,” added Banikarim. “But caring is more than that. It isn’t a reward mechanism. We say that empathy + action = care. Caring is about giving people permission to be human.”

She continued, “Policies and procedures allow you to be consistent, so that you deliver the same type of service experience across many regions. But if you’re going for care, what people want is authenticity more than perfection. There isn’t a manual for that. So we’ve moved to an idea where people can be unscripted, be human and respond in the moment.”

Read further on Inc.com    for the whole article

4. Focus on Personal Relationships

At an operational level, this can mean things like spending more frequent “face-time” with teams, or having a meeting instead of communicating by emails.

5. Listen, Connect and Share Your Stories

Sharing stories is something that you can do internally or externally, but the most effective way to share stories if you want to build a culture of caring is to engage customers, employees and others that are part of your community or tribe. Some companies do this with communities like media hubs and websites, others work to build more personal connections.

 

Bron

15 vernieuwende vergadervormen voor inspiratie en betrokkenheid

Sara Coene van bedenk.be: Hoe organiseer je een vergadering op zo’n manier dat er energie en creativiteit ontstaat? Hoe zorg je ervoor dat mensen actief in plaats van passief deelnemen aan vergaderingen? 15 vormen: van inspiration tours, notes day tot fish bowl.

15 vernieuwende vergadervormen om creativiteit los te maken en betrokkenheid te verhogen

De ervaring en kennis van de medewerkers is een belangrijke bron van waardevolle ideeën en inspiratie binnen je organisatie. Een bron die aangeboord kan worden via technieken die discussie centraal stellen en creativiteit losmaken. Discussies worden echter vaak geweerd in vergaderingen of er wordt onvoldoende tijd voor vrijgemaakt. Passief luisteren, informatie noteren en in één richting standpunten verdedigen vieren hoogtij in veel vergaderingen, terwijl interactie en samenwerking cruciaal zijn om met complexe vraagstukken om te gaan en innovatief denken aan te wakkeren.

In het gros van de vergaderingen (en de voorbereiding ervan) ligt de focus op de inhoud en veel minder op de werkwijze en de interactievorm. Het is minstens even cruciaal om hier goed over na te denken.

Hoe je een vergadering opzet is afhankelijk van het doel van die vergadering. Zo zal je voor een informatieve vergadering, die als doel heeft informatie te verspreiden en niet het debat te stimuleren, een andere werkvorm gebruiken dan voor een brainstorm bijvoorbeeld.

We delen hieronder een aantal vernieuwende werkvormen om je vergaderingen nieuw leven in te blazen of eens helemaal anders aan te pakken.

Vergadervormen die inspiratie losmaken.

  • Inspiration Tours

Je kan naar Silicon Valley op inspiratietour met Nexxworks of je dichter bij huis laten inspireren door ondernemers via Connexi. Of je kan zelf bezoeken aan inspirerende bedrijven organiseren of eens langs lopen bij The Loop, het Retail Technology Experience Center in Antwerpen of een inspiratietour bij Living Tomorrow in Vilvoorde volgen.

Bij Pixar zijn teams die een nieuwe film gaan maken verplicht zich onder te dompelen in het thema en de omgeving waarin de film zich zal afspelen om zo de nieuwe productie een onwaarschijnlijke accuraatheid en geloofwaardigheid te bezorgen en vooral ideeën te verzamelen voor het verhaal.

Bij Douwe Egberts werden innovatieteams ondergedompeld in koffie -en theetrends in verschillende hippe wereldsteden, om inspiratie op te snuiven voor nieuwe ideeën en concepten.

  • Interne Conferenties

Een intern event organiseren kan enthousiasme en vernieuwing in je cultuur injecteren. Zo organiseert Johnson & Johnson sinds 2012 wereldwijd interne Ted Talks, met als doel een omgeving te creëren waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën te delen, zo voeding gevend aan hun innovatiecultuur. Het begon als klein salon event en groeide intussen uit tot een intern platform waarop meer dan 128.000 medewerkers nieuwe ideeën kunnen terugvinden.

Ook Volvo Group organiseert gelijkaardige Group Talks en deelt die wereldwijd via hun online leerplatform.

Bij Google worden externe sprekers uitgenodigd op hun Talks @ Google, een serie presentaties die Google sponsort in verschillende van hun kantoren over heel de wereld. De sprekers zijn bekende wereldleiders en artiesten als Lady Gaga, maar ook minder bekende dichters en artiesten.

  • Startup Events

Een eenvoudige manier om je team te inspireren is samen een startup event te bezoeken. Elke avond van de week is er wel ergens ten lande een pitch night of een growth hacking bijeenkomst, waar je gegarandeerd inspiratie kan halen. Het bruist er immers vaak van bedrijvigheid en innovatief talent.

Bedrijven als BNP Paribas Fortis of KBC investeren in dit soort plekken. Voor BNP Paribas Fortis is Co.Station de uitgelezen plaats om interne innovaties in de verf te zetten, of om evenementen te organiseren rond ondernemerschap. Business ontwikkelen en tegelijk inspiratie opdoen, deze ecosystemen zorgen daarvoor en ook jij kan daarvan profiteren.

Of organiseer je eigen event en community, rond een thema dat belangrijk is voor je organisatie of je team. Gelijkgestemde zielen uit verschillende sectoren die elkaar op regelmatige basis ontmoeten, een uitgelezen kans om geïnspireerd te worden. Of co-organiseer een event, zoals Colruyt deed met 99U Local Ghent. Op die manier willen ze blijven openstaan voor creatieve impulsen vanuit de buitenwereld, ideeën opdoen en innovatie doordrijven in alle lagen van de organisatie. Proef zelf de sfeer in onderstaand filmpje.

Vergadervormen om ideeën te genereren.

  • Notes Day

Pixar houdt regelmatig een “Notes Day”, een interne reflectiedag waarop medewerkers elkaar ontmoeten in kleine groepen. Eerst starten ze binnen de eigen, vertrouwde teams, maar daarna worden mensen vanuit verschillende afdelingen in workshops samengebracht om na te denken over de belangrijkste problemen of uitdagingen van het bedrijf. Deze uitdagingen hebben ze zelf voorafgaand aangebracht, wat het een zeer mensgerichte managementaanpak maakt die de betrokkenheid en energie bij de medewerkers enorm verhoogt.

  • Hackathon

Een hackathon is een bijeenkomst van software- en website-ontwikkelaars om aan gezamenlijke projecten te werken. Tegenwoordig wordt het ook gebruikt voor het creatief problemen oplossen die niet per sé software- gerelateerd zijn, zoals marketingproblemen of specifieke uitdagingen binnen HR. Sommigen noemen het zelfs de nieuwe brainstorm. Het grote verschil met een brainstorm, is dat de ideeën niet alleen worden bedacht, maar ook uitgewerkt a.d.h.v. code voor software of een prototype voor hardware of producten en diensten. Je maakt met andere woorden je ideeën meteen tastbaar, waardoor ze ook snel op hun potentieel getest kunnen worden. Zo’n hackathon duurt typisch tussen 1 dag en een week.

Bij LinkedIn organiseerde men een HR hackathon, samen met andere bedrijven uit Silicon Valley, met als doel de lage engagement score over de hele levenscyclus van een medewerker aan te pakken.

  • “Durf te vragen-sessies”

Dichter bij huis en wat laagdrempeliger, heb je de ‘Durf Te Vragen’ sessies, gebaseerd op het gelijknamige boek. Durftevragen is letterlijk het durven stellen van vragen. Tijdens zo’n sessie ontmoeten mensen met een vraag mensen die graag meedenken. Het is een combinatie van inspireren, netwerken en brainstormen rond individuele vragen en kan perfect in een open sessie of intern in een organisatie worden toegepast.

Zo organiseerde Stad Mechelen vorig jaar enkele ‘Durf Te Vragen-sessies’, waaraan iedereen kon deelnemen en waarin men tips en ideeën wilde verzamelen voor activiteiten en diensten in de nieuw te bouwen bib in het Predikherenklooster.

Werkvormen die deelnemers betrekken in waardevolle discussies.

  • Open Space

Open Space Technologie is een redelijk recente werkvorm voor grotere groepen, die over de hele wereld wordt toegepast. De methode is zeer effectief in het werken met groepen van ongeveer 10 tot 1000 personen.

Het is een zelfsturende vergadering als het ware, waar vooraf geen agenda bestaat, die wordt gevormd tijdens de meeting zelf vanuit de input van de verschillende deelnemers. Het is een co-creatietechniek voor grote groepen. Op die manier kan je op korte tijd met heel veel mensen aan de slag rond een bepaald thema. Harrison Owen, de grondlegger van deze methode, kreeg het idee voor de methode na een conferentie, waar de deelnemers vonden dat het beste onderdeel van de conferentie de koffiepauze was geweest. De echt belangrijke onderwerpen hadden zij tussendoor besproken, en vaak met veel meer enthousiasme dan tijdens het officiële programma.

Boeing is een organisatie die regelmatig dit soort sessies organiseert, met als topic bijvoorbeeld  het stroomlijnen van de operaties en het vereenvoudigen van de communicatie. Tijdens een andere conferentie brachten ze alle HR-mensen wereldwijd samen om synergieën te creëren rond medewerkers-kwesties.

  • Fish Bowl

Dit is een zeer effectieve methode om een debat of discussie te structureren. Een kleine groep van deelnemers vormt een cirkel waarrond de andere deelnemers zitten of staan. De cirkel vormt een figuurlijke ‘visbokaal’, waar de andere deelnemers in het begin naar kijken en luisteren, zonder tussen te komen. Nadien kunnen ze ook in de visbokaal stappen om daar iemand te vervangen en op die manier hun ideeën toe te voegen aan de discussie.

Zo organiseerde iMinds tijdens één van haar conferenties een debat, waar professionals uit verschillende organisaties samen discussieerden over de vraag hoe een sterke lokale mediasector in 2020 eruit zou kunnen zien. Dit deden ze aan de hand van de Fish Bowl techniek, om iedereen op korte tijd de kans te geven aan het debat deel te nemen en ideeën aan te reiken.

  • World Café

Dit is een creatief proces om een goede dialoog tot stand te brengen en kennis uit te wisselen over een vooraf bepaald thema. De groep deelnemers wordt opgesplitst in kleinere groepen van vier tot zes mensen die het gekozen onderwerp bespreken aan ‘café-tafels’. De samenstelling per gesprekstafel wisselt, omdat er in een aantal korte rondes telkens doorgeschoven wordt naar een andere groep. Er blijft wel altijd één persoon aan de tafel zitten als ‘gastheer/vrouw’ waardoor snelle informatie-uitwisseling en gedeelde kennis ontstaat.

Zelf zetten wij zeer regelmatig deze methode in om medewerkers in een organisatie mee te laten nadenken over de visie van de organisatie of van een afdeling, wanneer het grotere groepen betreft (vanaf 12 personen, het wereldwijde record staat op zo’n 10.000 deelnemers, m.a.w. het is een co-creatietechniek die zeker werkt voor grote groepen).

Werkvormen om ideeën te pitchen

  • Pecha Kucha

Pecha Kucha is Japans voor ‘prietpraat’. Een Pecha Kucha-avond is een evenement waarbij deelnemers een diavoorstelling van 20 afbeeldingen presenteren, in een totale tijd van 6 minuten en 40 seconden. Elke afbeelding wordt dus exact 20 seconden getoond. Dit zijn criteria die de deelnemers dwingen creatief en to the point te zijn.

Het wordt meestal gebruikt om een idee te presenteren, ook al zijn er geen beperkingen op de inhoud van de meetings. Overal ter wereld worden er regelmatig Pecha Kucha avonden georganiseerd en je kan die ook perfect in je eigen organisatie lanceren.

Men beweert soms dat de succesrate bij gewone presentaties 20% is en bij Pecha Kucha 80%! Dat zou vooral komen omdat de presentators gedwongen worden zich zeer goed voor te bereiden.

Bij software gigant Autodesk vroeg CEO Carl Bass aan zijn medewerkers hun ideeën en oplossingen op deze manier te presenteren. De meeste sprekers denken volgens hem meer na over hoeveel ze te zeggen hebben dan na te denken over wat het publiek wilt horen. Pecha Kucha zorgt ervoor dat mensen hun denken organiseren en het overbodige elimineren.

  • Rapid Demos

Dit werkt zoals speed dates of speed networking, het enige verschil is dat het niet gaat om verkopen van jezelf of je business, maar om het pitchen van je idee. Pitchers worden verdeeld over de zaal en elke keer de bel gaat, verzamelen zich 4 tot 7 deelnemers rond een nieuwe pitcher. Na vijf minuten schuift het publiek weer door naar een andere presentatie en dit gedurende een uur. Het is ondermeer een goede manier om mensen pitches te laten oefenen ter voorbereiding van een presentatie aan het management of een Pitch Night.

  • Pitch Nights

Je kan bijna geen website, boek, video of artikel over innovatie raadplegen zonder dat er wel ergens het woord pitch vermeld staat. De term werd in eerste instantie gebruikt om een idee te verkopen aan een durfkapitalist, om zo financiering los te krijgen. Intussen wordt het ook breder in organisaties gebruikt, om support los te krijgen voor interne veranderingen of voor innovaties.

Wanneer innovatietrajecten of intrapreneurship programma’s geactiveerd worden binnen bedrijven, is er binnen het innovatieproces ook steevast een pitchmoment voorzien. Presentators worden dan klaargestoomd om van idee tot pitch te komen.

Coca-Cola wilde meer innovatie binnen de organisatie stimuleren. Daartoe organiseerde het een intern event met 76 medewerkers in hun hoofdkantoor in Atlanta, waar ze teams vormden om ideeën te bedenken en te pitchen aan het directiecomité. Intussen zie je in meer en meer organisaties dergelijke events ontstaan. Los van pitches voor innovatie in producten of diensten, kan je perfect ook pitch events organiseren voor ideeën over interne veranderingen.

Werkvormen voor het opvolgen van ideeën en projecten

  • The Huddle

De Huddle komt uit de sport en is een actie waarbij het team samenkomt in een hechte, gesloten kring om kort te praten over de strategie en om elkaar te motiveren en tussentijds succesjes te vieren. Deze aanpak is intussen overgewaaid naar organisaties met als doel mensen beter te laten samenwerken en kort op de bal te spelen.

Zo’n huddle wordt vaak dagelijks georganiseerd (maar een andere frequentie kan ook). Het is een staande meeting die heel kort duurt (5 à 10 minuten) en op een vaste plek, vaak middenin het kantoor, plaatsvindt. Informatie wordt snel uitgewisseld en ook door de frequentie verbetert de communicatie aanzienlijk. Goede communicatie is een cruciale voorwaarde voor creativiteit en innovatie, dus een huddle is absoluut een manier om vanuit de dagelijkse operaties creativiteit in de organisatie te stimuleren.

De agenda van zo’n huddle bepaal je zelf, maar bevat meestal kort reflecteren over gisteren, de doelen zetten voor vandaag, de obstakels inschatten en acties vastleggen.

  • Kanban

Waar de Huddle meer gericht is op samenwerking en communicatie verbeteren, wordt Kanban voornamelijk ingezet voor het lean opvolgen van projecten en verandering. Beiden zijn rechtstaande meetings, maar de inhoud is iets verschillend. Scrum wordt vaak in één adem met Kanban genoemd. Waar Scrum gericht is op agile software development (en dus voornamelijk vanuit IT gedreven wordt), is Kanban eerder een agile change management methodologie die breder in de organisatie kan ingezet worden. Vaak worden Kanban en Scrum door elkaar gehaald.

Spotify heeft bijvoorbeeld voor de Kanban-methode gekozen, ook al zie je hier en daar scrum-elementen terugkomen. Dat is ook niet erg, zolang je aanpak maar doordacht is en aangepast aan wat je nodig hebt om je specifieke operaties op een flexibele manier te sturen.

  • Teamstreamer

De Teamstreamer is Bedenk’s eigen toepassing van de Huddle en biedt een framework om met je team op regelmatige basis te communiceren. Het bevat redelijk vaste gegevens, zoals de uitgewerkte visie, strategie en objectieven, plus variabele gegevens zoals kpi’s, feedback en ideeën plus actiepunten. We combineren het vaak met een Kanban systeem, waarmee zeer flexibel de verschillende projecten opgevolgd kunnen worden.

Hoe boeiend en soms eenvoudig deze vergadervormen ook kunnen lijken, en kleine waarschuwing toch: verdiep je vooraf in welke techniek je het best kan gebruiken voor je specifieke uitdaging en wat het allemaal met zich meebrengt. Alles valt of staat met een goede voorbereiding en begeleiding van de meetings zelf.

Bron: klik hier

Waarom creëren van eigenaarschap niet lukt en hoe het wel kan

Blog op Rainmengroup.com. Eigenaarschap is veel meer een kwestie van geven en nemen, van loslaten en vertrouwen. En daar gaat het mis in veel organisaties. 6 tips om eigenaarschap te vergroten.

Waarom het niet lukt

In beginsel is eigenaarschap niet iets dat je creëert. Je bent eigenaar of niet. Eigenaarschap is veel meer een kwestie van geven en nemen, van loslaten en vertrouwen. En daar gaat het mis in veel organisaties. Zo hebben veel managers een overontwikkeld controle-gen. Vertrouwen is goed, controle is beter, lijkt het motto. Zij zijn immers (eind)verantwoordelijk. En tja, zo wordt het een catch-22: door controle en ingrijpen geef je het signaal dat medewerkers het zelf niet kunnen. Waardoor ze het vervolgens ook niet meer doen. Een ander voorbeeld is dat organisaties vaak nog denken in belonen en straffen. We belonen goed gedrag en bestraffen wat fout wordt gedaan. Voeg daarbij een (door HR vaak gestimuleerde!) systematiek van individuele bonussen en voilà, een afrekencultuur is verzekerd. En dan ben je als medewerker liefst nergens op aanspreekbaar. Zo kunnen we met elkaar nog wel meer voorbeelden noemen waarom eigenaarschap maar niet goed van de grond komt.

Wat dan wel? Een paar tips

We zeiden al, bij eigenaarschap gaat het om geven en nemen, loslaten en vertrouwen.

1. Iedereen heeft zijn eigen rol en talenten
Als de spits in een voetbalelftal de bal krijgt toegespeeld is hij de eigenaar. Zijn team vertrouwt op zijn expertise en vakmanschap. De rollen en verwachtingen zijn duidelijk. De spits is gericht op het maken van een doelpunt. De keeper daarentegen heeft een heel andere rol, net als de middenvelder of de verdediger. Voor teams in organisaties is dat niet anders. Iedere medewerker een duidelijke rol  in lijn met waar hij of zij goed in is, daar begint het mee. Dan weet die medewerker dat hij verantwoordelijkheid kan nemen voor wat je van hem vraagt.

2. Heldere verwachtingen
Stuur je mensen, je team dus, op pad met een duidelijk resultaat voor ogen. En wees daar zó duidelijk in dat er geen andere interpretatie mogelijk is. Maak het einddoel helder (bijvoorbeeld het kampioenschap) maar knip het wel in kleinere stappen: iedere wedstrijd weer een helder doel en niet alleen voor de hele competitie. Hoe weet je anders hoe of waarvan je eigenaar moet zijn.

3. Leg de nadruk op Team-effort
Louis van Gaal zette de Champions League beker die Ajax gewonnen had, pontificaal op de wasmachine tussen de ongewassen sokken en shirtjes. “Zo, deze is ook voor jullie”. Een manier om de dames die iedere dag de was deden duidelijk te maken dat zij net zo belangrijk waren voor het resultaat als de spelers, de coaches en de bestuurders. Zo is iedereen ook gezamenlijk eigenaar van het succes.

4. Zorg voor een supportsyteem
Ieder zichzelf respecterend sportteam heeft een supportsysteem. En daarmee bedoelen we niet het legioen op de tribune. Nee, we hebben het in dit verband over onderlinge support binnen het team en de support van het “management”. In het heetst van de strijd blijft iedereen constructief en oplossingsgericht, ook als er fouten worden gemaakt en het tegenzit. Elkaar steunen en uitdagen om vol voor het resultaat te gaan, ook (juist!) als het moeilijk wordt. Dat is het gedrag waar iedereen eigenaarschap voor kan nemen.

5. Bedenk vooraf oplossingen voor als het fout gaat.
Het is niet de vraag of er iets mis zal gaan, maar wanneer. En dan kun je beter maar voorbereid zijn en weten wat je gaat doen als het zover is. Om in de voetbalsport te blijven: teams trainen op hoe zij in de wedstrijd zullen reageren als de tegenpartij scoort en met tien man zich volledig op het verdedigen van de voorsprong stort, of bijvoorbeeld een rode kaart valt en het team met 10 man verder moet.

6. Stimuleren, vertrouwen, coachen
Tijdens de wedstrijd kun je als coach niet anders. Je moet vertrouwen op de training, op het vakmanschap van je spelers. Af en toe een aanwijzing, een tactische wissel. Goed kijken en analyseren wat er voor de volgende keer nog beter kan. Trek dat eens door naar jouw organisatie: zouden HR en de manager daarin niet samen een mooie rol kunnen vervullen?

Bron: klik hier

 

 

 

Koekjesfabriek Veldt: Koekjes van gelukkige medewerkers smaken beter

Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt sprak op 3 mei 2017 bij de Masterclass Rendement van Geluk van de Erasmus Universiteit. In 2011 ging het roer om bij de koekjesbakker: van medewerkers naar meedenkers, een omgedraaid organogram en sturen op geluk. En koekjes die nog lekkerder zijn. Het HappinessBureau was erbij!

Gelukkige medewerkers bakken lekkere koekjes

Kees Pater, directeur van de koekjesbakkerij in Veenendaal, vond in 2011 dat het roer om moest. “Ik vond dat het niet goed ging en was niet gelukkig, het bedrijf was niet gelukkig, de prognose was slecht en toen dacht ik: dit moet veranderen. Ik denk dat we het verschil kunnen maken ten opzichte van onze concurrenten. Iedereen kan koekjes bakken, maar het gaat erom wie ze bakt, dan krijg je de lekkerste koekjes. Gelukkige medewerkers maken lekkere koekjes”.

Bij koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal produceren medewerkers 150 verschillende soorten koekjes. Dat is inspannend werk. De bakkers en inpakkers maken lange dagen, van 6 uur ’s ochtends tot half vijf ’s middags. Niet vreemd dus dat de fysieke weerbaarheid van de werknemers hoog op de agenda staat. Toch is ook werkplezier een punt van constante aandacht. Want bij Veldt zijn de bakkers zelf verantwoordelijk voor het werk dat ze leveren. Sinds eigenaar Kees Veldt in 2011 het model Regie in eigen hand implementeerde is de hiërarchie binnen het bedrijf zelfs omgekeerd: Wie koekjes bakt of inpakt is de baas, Kees ondersteunt.  Medewerkers op de werkvloer zien vaak niet dat zij de belangrijkste schakel zijn, zegt Kees Pater. Als de directeur een dag weg is, draait het bedrijf gewoon door. Kees Pater staat nu onderaan in het organogram en de medewerkers bovenaan.

Regie in eigen hand

Pater startte daarom in 2011 een verandertraject met behulp van een extern bureau. Onder de naam ‘Regie in eigen hand’ gingen alle medewerkers in vier groepen aan de slag. De onderwerpen medewerkertevredenheid, samenwerking management, innovatieve identiteit en productie en inpak werden in vier groepen met werknemers aangepakt. “Bij medewerkertevredenheid kwam naar voren wat er niet goed ging en wat de werknemers zelf als oplossing zagen. Het gaat dan om praktische dingen zoals gereedschap, denk bijvoorbeeld aan de aanschaf van een pompwagen die ik niet nodig vond, maar medewerkers wel. Door echt naar medewerkers te luisteren en de oplossingen uit te voeren, los je veel dingen op.”

Innovatie: wat straal je uit?

Koekjesbakkerij Veldt wil naar buiten uitstralen hoe innovatief ze zijn. Een tweede groep legde dit thema onder de loep: “Wat stralen we uit naar buiten en hoe kunnen we dit naar binnen vertalen? Zo hebben we een actie opgezet, waarbij we voor iedere medewerker een eigen ansichtkaart lieten ontwerpen, met een persoonlijke noot van de betreffende medewerker. De kaarten verstuurden we naar de klanten, met de vraag deze terug te sturen met een klacht, suggestie of compliment. Vervolgens wezen we elke week één medewerker aan als ‘regisseur van de week’: diegene mocht vertellen wat beter kon. We gaven ze zelf de verantwoordelijkheid, dan ga je er anders mee om. En we kregen hele leuke reacties en waardevolle ideeën van onze klanten.”

Eigen beslissing

Ook op de productie- en inpakafdelingen werden acties ondernomen, naar aanleiding van de sessies met werknemers. “Het personeel heeft meegedacht over de opstelling op de productie- en inpakafdeling en hoe we die zo optimaal kunnen maken door een machine te verplaatsen. Ook op het gebied van planning hebben we dingen veranderd. Voorheen maakte het bedrijfsbureau de planning. Nu doet de inpak- en productie-afdeling dat zelf.”

Meedenkers 

De eigenaar van het bedrijf noemt zijn mensen geen medewerkers maar ‘meedenkers’. Je kunt zelfs je eigen koekje bedenken. Op de productieafdeling heeft iedere week iemand anders de dagelijkse leiding. De medewerkers rouleren in hun rol als eerste operator. ‘Als mensen niet geschikt worden geacht doen we ons best om ze geschikt te maken,’ zegt Kees Pater.

Leren van fouten

Op fouten maken staat geen straf, zolang je er maar van leert. Bij Bakkerij Veldt is iedereen immers verantwoordelijk voor het eindproduct. Als er iets fout gaat, wordt met elkaar overlegd hoe het de volgende keer beter kan. ‘Ik heb bij een ander bedrijf wel meegemaakt dat ze je het werk niet meer laten doen,’ zegt een medewerker. ‘Hier kan ik het de volgende keer gewoon weer doen.’

Tijdens het hoogseizoen is de verhouding bij Koekjesbakkerij Veldt 60 procent vaste werknemers en 40 procent uitzendkrachten, waarvan een groot deel geen Nederlands spreekt. Toch zijn ook alle Poolse uitzendkrachten betrokken bij de Regie in eigen hand sessie van 2011. Kees regelde gewoon een tolk. Over dat besluit zegt Kees: ‘Het zijn net zulke waardevolle medewerkers als alle andere. Ze zijn volwaardig lid van de familie, en dus betrekken we ze er allemaal bij.’

Fit en vitaal

Uit het Regie in eigen hand-programma is ook Fit & Vitaal voortgekomen, een werkgroep bestaande uit twee bakkers, twee inpakkers en één logistiek medewerker. Het doel is de werknemers van Veldt gezond te houden. De werkgroep organiseert hardloopwedstrijden, fitness, fruit in de kantine, informatiebijeenkomsten, en wandel- en fietstochten voor het goede doel. Ook kunnen medewerkers dankzij Fit & Vitaal binnen de bakkerij doorgroeien of opleidingen volgen. Deelname aan de programma`s wordt gestimuleerd, maar is niet verplicht. Om de drempel te verlagen, vinden de activiteiten plaats onder werktijd.

Naast de programma`s die de vitaliteit van werknemers moet verbeteren, doet Veldt ook aan preventie. Zo krijgen medewerkers tiltraining om rugklachten voor te zijn en kunnen zij op vrijdag naar een masseur.

Gelukkiger naar het werk

Het ziekteverzuim in de bakkerij is al jaren laag. We hebben periodes gehad dat we onder de één procent zaten,’ zegt Kees. De doelstelling is om het ziekteverzuim zo laag te houden. ‘We willen mensen gelukkiger naar het werk laten gaan. Door mensen mee te laten beslissen. Natuurlijk kunnen niet alle suggesties worden uitgevoerd, maar je kunt er in ieder geval wel serieus op ingaan en uitleggen waarom je iets wel of niet doet.’

Positief bedrijfsresultaat

Alle inspanningen leveren Pater geen windeieren. “De efficiency is hoger, het plezier is toegenomen en het financiële resultaat is beter. Het kost je geld, maar het levert je heel veel geld op.” De toekomst ziet Pater hoe dan ook rooskleurig. “ Ik geloof erin dat gelukkige medewerkers van leveranciers, betere grondstoffen kunnen leveren. Maar dat ook de verkopers van mijn koekjes meer koekjes  kunnen verkopen als ze gelukkig zijn. Ik noem dat de keten van geluk. Gelukkige medewerkers zijn waardevoller, als iedereen gaat meewerken, zijn minder mensen ziek. Geef ruimte en vertrouwen, maar laat het ook een keer misgaan. Zo leer je immers ook fietsen.”

Begin 2017 heeft Kees Pater zijn koekjesfabriek verkocht en verkent hij een nieuwe toekomst.

 Bronnen: klik hier en hier

 

Minimaal een 9 scoren op werkgeluk

Ykje Vriesenga op nrc.nl, maart 2017. 6 tips van de toppers onder de Beste Workplaces Nederland.

Minimaal een 9 scoren op werkgeluk

Welk cijfer zou jij je baan deze week geven? Een 7 omdat je best tevreden bent met je werk? Of zelfs een 8 omdat je uitermate blij bent? Bij de Lean Consultancy Group vinden ze dat niet goed genoeg. Bij het adviesbureau willen ze dat hun 45 medewerkers zo gelukkig zijn dat ze een 9 of 10 geven aan hun werk. „Als iemand drie keer achter elkaar een 8 invult bij het wekelijkse overleg, dan vragen we meteen hoe we kunnen helpen,” vertelt Martijn van Laak (38), een van de oprichters.

Lean Consultancy Group werd dinsdagavond dan ook voor de derde keer op rij uitgeroepen tot ‘Best Workplace’ van Nederland in de categorie kleine en jonge bedrijven. Bij de prijsuitreiking in Amsterdam werden zes organisaties extra onderscheiden voor aspecten van goed werkgeverschap.

Voor alle duidelijkheid: het betreft geen wedstrijd tussen alle bedrijven van Nederland. De ranglijst wordt jaarlijks opgesteld uit klanten van Great Place to Work, een internationaal advies- en onderzoeksbureau dat organisaties (dit jaar 113) doormeet. Medewerkers wordt gevraagd naar hun vertrouwen, trots en plezier op het werk. Dit wordt aangevuld met een evaluatie van het beleid en de organisatiecultuur.

Hoewel het dus een selecte steekproef betreft, valt er veel van de prijswinnaars te leren, zegt René Brouwers (38), directeur van de Nederlandse tak van Great Place to Work. „Wij delen wat organisaties goed doen, zodat anderen daarvan kunnen leren. Zeker nu de arbeidsmarkt aantrekt wordt het vechten om de beste mensen. Een fijne werkcultuur lokt daarbij veel sterker dan een leaseauto.”

1. Steek veel energie in selectie

Het is logisch dat een bedrijf belang heeft bij het selecteren van de beste sollicitanten, maar ook voor het geluk van het personeel is het cruciaal. Want als je goed bij de organisatie past, is het gemakkelijker om met passie en gedrevenheid te werken. Dat zegt Hetty van Ee (59), algemeen directeur van ORMIT, dat jonge talenten werft voor traineeships bij bedrijven en organisaties als Philips en ASML. „We moedigen sollicitanten altijd aan om goed na te denken of zij ook écht enthousiast zijn over ons.” Ze merkt dat jongeren veel kritischer zijn over waar ze werken. „Vroeger keken mensen of ze een mooie functie kregen, een hoog salaris. Tegenwoordig gaat het om: ben je trots op de organisatie, heb je plezier in je werk.”

2. Draag bij aan de maatschappij

Meewerken aan een betere wereld. Dat is het grootste verbeterpunt dat werknemers voor hun organisaties zien volgens het onderzoek van Great Place to Work. Het farmaceutische bedrijf Novo Nordisk werd onderscheiden omdat zij dat al goed doen. Novo Nordisk (deels bedrijf, deels stichting) wil diabetes genezen, en tot het zover is de kwaliteit van leven zo goed mogelijk laten zijn. „Dat doel geeft enorme kameraadschap”, zegt Sanne Groenemeijer, algemeen directeur in Nederland. „Van de onderzoekers tot de receptioniste, iedereen vindt het belangrijk.”

3. Betrek mensen bij beslissingen

Volgens Great Place to Work is het belangrijk om medewerkers te laten meepraten over beslissingen. Van de werknemers van de vijf organisaties die dit jaar het hoogst scoorden op de ranglijst, gaf 87 procent aan dat ze worden betrokken. Bij uitvaartcoöperatie DELA bedenken werknemers zelf voor welke goede doelen de organisatie zich inzet. Ruim 30 mensen meldden zich aan als ambassadeur voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. „Het is mooi om te zien welke ideeën ontstonden en hoe teams daar zelf mee aan de slag gingen”, zegt directeur P&O Véronique Klaassen.

4. Lach en maak plezier

De 35-jarige Marjolijne van Huissteden werkt sinds een jaar bij Lean Consultancy Group en ze vindt de sfeer „helemaal top”. Omdat de trainers en adviseurs meestal bij opdrachtgevers zijn, komen ze elke twee weken samen. Zo houden ze een goede band met elkaar. „Die dag eindigt meestal dansend in de kroeg. We hebben ook doldwaze discodagen. Dan doen we iets terug voor de maatschappij, zoals huizen opknappen. Daar gaan we dan heen in een discobus.” Al die vrolijkheid helpt als het even minder goed gaat. „Mensen durven eerlijk te zijn over hun worstelingen. Dan helpen we elkaar.”

5. Zorg dat het thuis ook goed gaat

Goede werkgevers proberen ook de sfeer thuis positief te beïnvloeden. Marcel van Brakel (33) is consultant bij Incentro, waar regelmatig wordt gemeten hoe iedereen zich voelt. Op het moment dat iemands tevredenheid daalt, dan volgt een gesprek over mogelijke oplossingen. „Dat kan ook gaan over privédingen. Stel dat mijn zoontje ziek is, dan zorgt Incentro dat ik thuis kan blijven,” vertelt van Brakel. Hij vindt het slim van zijn werkgever. „Als er thuis iets mis is, houdt me dat ook bezig op mijn werk.” Toen hij een keer door een moeilijke tijd ging stond zijn manager opeens bij de achterdeur met een cadeautje voor het hele gezin. „Als ik daaraan denk, raak ik weer geroerd.”

6. Vier alle successen

Champagne drinken alleen iets voor Kerst of het halen een recordwinst? Niet bij Intermax, een IT-bedrijf uit Rotterdam. „Wij grijpen iedere kans aan om een feestje te vieren,” zegt HR-manager Carola Machwirth (55). „Omdat we in een nieuw pand zitten, of het probleem van een klant binnen twee dagen hebben opgelost terwijl een concurrent zei dat het twee weken zou kosten.” Af en toe krijgt iedereen uit dank een bioscoopbon. Machwirth vindt dat feestvieren bijdraagt aan een hechte cultuur. „We zijn specialist in cloud hosting, waar nauwelijks voor wordt opgeleid. De concurrentie is groot. We willen onze medewerkers belonen voor hun loyaliteit.”

Bron: klik hier

Even proeven van HR bij Tony’s Chocolonely

Het HappinessBureau op bezoek bij Tony’s Chocolonely, maart 2017. Eva Gouwens, First lady of Tony’s Chocolonely aan het woord over HR op z’n Tony’s. Over intuïtief HR, burobingo, werkpret, babybonus en het hebben van een missie: ‘Crazy about chocolate, serious about people’.

Even proeven van HR bij Tony’s Chocolonely

Eva Gouwens, First lady of Tony’s Chocolonely – “bij iedere andere organisatie zou ik algemeen directeur heten” –  aan het woord over HR op z’n Tony’s. Over intuïtief HR, burobingo, living the brand en het hebben van een missie: ‘Crazy about chocolate, serious about people’.

“Kom binnen, welkom en fijn dat je er bent. Doe alsof je thuis bent.” De ontvangst van Chloé, lid van het Living the Brand team is hartelijk en ongedwongen. Er ligt overal chocola om te proeven. “Straks moet het op zijn”, zegt Chloé uitnodigend. Ik krijg een goodie bag met repen Tony’s: één voor mijzelf en één om weg te geven. “En geef je ons verhaal dan ook door? Want we geloven in delen.”

Eigen team op de eerste plaats

Eva staat energiek voor de groep belangstellenden en neemt het woord. Tony’s heeft een missie: misstanden in de cacaoplantages aankaarten en oplossen. Nog steeds werken er twee miljoen kinderen op de cacaoplantages in West Afrika. Geschat wordt dat daarvan 90.000 werken als slaaf: geen school, geen inkomen en gedwongen te werken. Journalist Teun van der Keuken zette in 2004 deze praktijk op de kaart door zichzelf aan te geven als chocoladecrimineel. De rechtzaak die volgde bracht de schandalige cacaopraktijken onder de aandacht. Hij werd niet veroordeeld maar gaf wel het startsein voor Tony’s Chocolonely. “Onze reden van bestaan: Ik blijf mij er kwaad om maken”, zegt Eva.

Tony’s moet aantonen dat het anders kan: een bedrijf dat het goede doet. Een voorbeeld zijn van verantwoord ondernemen en de wereld een beetje mooier maken. Streven naar 100% slaafvrije chocolade, en dan wel de lekkerste. “Als je de wereld wilt overtuigen moet je een goed team hebben”, zegt Eva. “Bij Tony’s staat het eigen team daarom op nr 1. Ons HR-beleid groeit intuïtief mee met de omvang van Tony’s. We groeien 50% per jaar en zijn nu met 46 collega’s. De basis is vertrouwen in elkaar. Als je dat geeft, krijg je het ook terug. Collega’s halen hun voldoening uit onze missie. Voor ons is het heel belangrijk om elkaar duidelijk te maken hoe ieder van ons bijdraagt aan die missie. We hebben 5 persoonlijke plandoelen per jaar die afgeleid zijn van het jaarplan. Ieder kwartaal bepalen we onze drie belangrijkste doelen voor dat kwartaal om focus en richting te geven: je Big 3. We vertellen elkaar ieder kwartaal wat die doelen zijn en hoe we er erin slagen ze waar te maken. Onze betrokkenheid ligt bij de héle keten waar we onderdeel van uitmaken. Waar we invloed op kunnen uitoefenen doen we dat.”

Selecteren op betrokkenheid en bevlogenheid

“We selecteren nieuwe collega’s op twee zaken. Op betrokkenheid: voel je je verwant met de missie van Tony’s? En op bevlogenheid voor je functie: vind je je werk fantastisch, doe je je werk heel erg graag? Je moet allebei de zaken in je hebben, anders wordt het niets. Daarbij spreek je met je toekomstige team en met je leidinggevende. Dat is de complete selectieprocedure. Ben je het niet geworden, dan krijg je veel chocolade mee. Ben je wel geselecteerd, dan krijg je een contract voor een half jaar, daarna volgt een contract voor onbepaalde tijd. We gaan er wel vanuit dat je meegroeit met het bedrijf. De loopbaanstappen die je maakt zijn maatwerk, er zijn geen vastomlijnde loopbaanstappen. Daarvoor groeien we te organisch. We gaan bij elkaar zitten en zoeken je sterke kanten waarin je wilt groeien. Dan vinden we wel de oplossing. Of niet, en dan gaan we uit elkaar.”

Werkpret

“We houden jaarlijks een werkpret-enquête. Gewoon met survey monkey, niet te moeilijk. Omdat we groeien is de werkdruk hoog, dat komt daar dan ook uit. Belangrijk voor ons is dat de werkdruk bespreekbaar is. Je mag het melden, we luisteren ernaar. We helpen elkaar met prioriteiten stellen. We vragen hoe het met je gaat. Relativeren helpt ook. Als de druk te hoog oploopt zeggen we tegen elkaar ‘we werken niet op de eerste hulp, het is maar chocolade’.

Van medewerkers verwachten we dat zij een positief steentje bijdragen. Je neemt ook de telefoon op en je haalt koffie voor collega’s. ‘Raise the bar’ is ons motto: de lat gaat ieder jaar omhoog en we verwachten dat je meegroeit. In je functiebeschrijving staat: maak fouten en leer ervan. Onze kernwaarden zijn eigenzinnig, ondernemend, kritisch en om blij van te worden. Ieder kwartaalmeeting staat één van de kernwaarden centraal als thema en diepen we het uit. De kernwaarden zijn onze leidraad bij alles wat we doen. Bij selectie vragen we de kandidaten hoe ze zichzelf scoren op onze kernwaarden.”

Identiteit

“Living de brand is voor ons heel belangrijk. Onze identiteit is binnen hetzelfde als naar buiten toe. We hebben een team dat dit bewaakt en vormt geeft. Als er per ongeluk chocohagelslag van de Euroshopper geleverd wordt in plaats van fairtrade staat de boel hier op zijn kop. Bij ons tienjarig bestaan konden collega’s een verzoek indienen om in West Afrika te gaan kijken op de cacaoplantages. Wel onderbouwd: waarom wil je dat en wat wil je ervan leren? Sowieso: wie terugkomt van een buitenlands bezoek praat collectief de andere collega’s bij.”

Ondergedompeld in chocolade

“HR-praktijken die zo gegroeid zijn in de afgelopen jaren: we hebben een goed onboardingsprogramma waarbij je de eerste drie maanden echt ondergedompeld wordt in Tony’s. Je maakt je eigen chocolade en je persoonlijke wikkel. Je werkt mee in de winkel. Je moet ons goed leren kennen. Na drie maanden geef je een presentatie aan collega’s over zaken die je opgevallen zijn. Je ontvang je persoonlijke mok, met je foto en de tekst ‘Crazy about (je naam), serious about people’. Als je jarig bent, wordt een verjaardagstaart gebakken door diegene die vóór je jarig was. Je mag onbeperkt chocolade eten en krijgt ook 100 euro per jaar voor sportschoenen en een wekelijkse bootcampsessie om het er weer af te werken. We hebben ieder half jaar een burobingo waarbij iedereen van werkplek wisselt. En een babybonus, want baby’s zijn fijn. We hebben een transparant salarissysteem van vier schalen dat inzichtelijk is voor iedereen. Regelmatig doen we aan teamontwikkeling binnen onze chocacademy.”

Er bovenop

“Regels, hebben we regels?” Eva kijkt naar haar collega’s. “Nou, niet nadrukkelijk, maar we zijn ook niet kippig. Er zijn geen vaste werktijden en thuiswerken is prima. Al werken we wel met elkaar, dus ben je ook regelmatig samen op kantoor. En vakantiedagen overwegen we af te schaffen. Als er zaken zijn die besproken moeten worden, dan doen we dat. We zitten er bovenop.

Onze uitdaging voor de toekomst op HR-gebied? De groei in goede banen leiden. Wat betekent dat voor organisatie, functies, overlegvormen en HR systemen. Want we willen wel effectief blijven werken. En uitstroom ‘managen’. Want niemand wil meer weg bij Tony’s.”

 Iedere laatste vrijdag van de maand kun je Tony’s Praatje bijwonen. Kijk op de website voor data en welke expertise aan bod komt.

Wil je meer inspiratie over Gelukkig Werken en de beste Employee Experience? Kom dan naar de eendaagse workshop HR & Happiness @ Work op 11 mei 2017 in Den Haag. De workshop wordt gegeven door Gea Peper van het HappinessBureau en Heleen Mes, HR executive. 

Heleen Mes bereikte als HR directeur met twee werkgevers een toppositie Beste Werkgevers en volgt al jaren de (inter)nationale HR-ontwikkelingen bij Beste Werkgevers, High Performance Organisaties en Gelukkig Werken-bedrijven. Zij is editor van de nieuwssite Happy People Better Business Nieuws. Verder werkt zij als HR Directeur, Consultant en docent Talentmanagement en Personeelsmanagement.