Tagarchief: Featured

Ruim salaris of duurzaam gelukkig werken

Karin Smalbil en Johannes Noor van het Successbureau schreven onderstaande bijdrage o.a. gebaseerd op een artikel van Henriette Postma van Mens in organisatie over wat de meeste invloed heeft op de werktevredenheid. Gaat het voornamelijk om de financiële beloning of hebben (juist) ook de psychologische beloningselementen een positieve invloed op de motivatie en betrokkenheid van medewerkers? Je leest het antwoord hier.

Ruim salaris of duurzaam gelukkig werken

Als werkgever of manager wil je dat jouw medewerkers hun werk daadwerkelijk beter doen. Je wilt ze aansturen naar hogere productiviteit en je wilt minder burn-out ’s op het werk. Daarnaast wil je dat je medewerkers zich gelukkig voelen op het werk dat ze dag in dag uit voor de organisatie doen. Alleen een marktconform salaris blijkt daarbij niet voldoende.

Wanneer of hoe ze het werk doen, maakt niet uit, ze krijgen er voor betaald toch? Vooruit, als organisatie pak je flink uit met bonussen, misschien een fitnessprogramma, een overmatig kerstpakket en een etentje op zijn tijd. De organisatie is booming en de medewerkers tevreden… Of toch niet.

Wat kun je nu als werkgever doen om veel meer uit je ogenschijnlijk gelukkige werknemers te halen. Hoe tik je die marginale omzet aan. Hoe voorkom je ziekteverzuim en een klaagcultuur en hoe krijg je gezonde, bevlogen en productieve mensen aan boord die je bewegende organisatie kunnen veranderen in een duurzame cultuur?

Dat doe je niet door een jaarlijks functioneringsgesprek waarbij met name op de resultaten en de winst wordt gehamerd. Je zult pure motivatie in je organisatie moeten proppen. Maar dat niet alleen.

Als je als organisatie je medewerkers in staat wilt stellen een dragende kracht te vormen voor verandering, is strategie alleen daarbij niet voldoende. Daarbij wil je als werkgever of manager niet telkens branden moeten blussen, maar de brand van morgen vóór zijn. Hoe houd je je personeel dan gemotiveerd, én hoe kun je ervoor zorgen dat je medewerkers gelukkig zijn en blijven.

Om te beginnen: een goed salaris kan leiden tot een hogere motivatie, echter komt uit onderzoek naar voren dat het daarbij gaat om een korte termijn motivatie. Belangrijker is de hoogte van het salaris, en hoe fair medewerkers deze ervaren.

Gesteld kan worden dat er zes elementen zijn die medewerkers flink motiveren, te weten: een hoog salaris, comfortabele werkomstandigheden, baanzekerheid, uitdagend werk, promotie en het krijgen van waardering. Dit is ook terug te vinden in het Nationaal Beloningsonderzoek onder 112.500 medewerkers binnen 230 organisaties in Nederland. Hierin wordt aangegeven dat de onderdelen “opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden” gevolgd door “pensioenregeling” het meest genoemd worden in relatie tot binding.

Echter… boven dit alles wordt aandacht, waardering en het gevoel deel uit te maken van de organisatie, trots én de mogelijkheid tot het zich kunnen ontwikkelen binnen de organisatie als allerbelangrijkste genoemd.

Uiteindelijk blijkt dat de financiële beloning maar voor een klein deel van de medewerkers direct invloed heeft op de werktevredenheid. Kijk je naar de psychologische beloningselementen dan heeft dit positieve invloed op álle medewerkers.

Wat willen medewerkers:

1. Behoefte aan waardering
2. Gevoel deel uit te maken van een organisatie
3. De mogelijkheid om zich te kunnen ontwikkelen (loopbaanmogelijkheden en inzetbaarheid)
4. Werksfeer
5. Plezier hebben in je werk, je werk leuk vinden
6. Baanzekerheid (continuïteit)
7. Eerlijke methodiek en procedure van belonen

Het is bovenal van belang dat regelmatig getoetst wordt of salarissen marktconform zijn. Dit voorkomt – logisch – demotivatie.

Bron

Advertenties

Hoe humor helpt op de werkvloer

In het radioprogramma Werkverkenners op BNR zocht Rens de Jong onlangs uit wat humor op het werk zoal oplevert.

Hoe humor helpt op de werkvloer

Humor op de werkvloer? Je kunt niet zonder. In BNR Werkverkenners zoekt Rens de Jong uit wat humor op het werk allemaal oplevert, en wanneer het juist niet werkt.

Humor is overal in de samenleving belangrijk, zegt managementconsultant Fons Trompenaars, gespecialiseerd op het gebied van cultuur en management. ‘Zeker ook op de werkvloer.’ Humor werkt verbindend en zorgt ervoor dat je evenwichtiger in het leven staat, stelt hij. ‘Stalin en Hitler hadden weinig humor, want er was eigenlijk maar één logica, en dat was die van hen. Die konden diversiteit helemaal niet dulden. Je ziet ook dat humor een rol speelt in het effectief omgaan met verschillen. En daarom is het zo belangrijk, ook voor een leider van die werkvloer, om humor te bezigen.’

Afstand

‘Je ziet het niet altijd, maar ik denk dat er heel veel lol in organisaties zit’, zegt Sibe Doosje, gepromoveerd op humor aan de Universiteit Utrecht en oprichter van het bedrijf Humorlab. Humor op het werk kan volgens hem relativerend werken. ‘Omdat je je positie ter discussie kunt stellen. Bijvoorbeeld door een grapje te maken van ‘ja, ik weet het eigenlijk ook niet’.’ Dat stellen mensen op prijs, zegt Doosje. ‘Daar word je dus menselijk van. Het verkleint de afstand eigenlijk.’

Dat beeld wordt bevestigd door Bas van der Veldt, CEO bij AFAS Software. ‘Zodra je in een functie komt zoals waar ik in zit, ontstaat er afstand. Juist om die afstand zo kort mogelijk te houden, proberen we humor in te zetten, door jezelf niet altijd te serieus te nemen. Het voordeel daarvan is dat je benaderbaar wordt.’

Wanneer werkt humor niet?

Luister naar de podcast en lees de rest van het artikel hier.

‘Happiness’ op de werkvloer: een hype?

Lees het artikel van Jeppe Kleyngeld dat op 25 augustus 2017 op CHRO.nl verscheen. Met een toenemende focus op werkgeluk en happiness op de werkvloer verschijnen er ook artikelen over of geluk op het werk een hype is of een blijvertje. Wat ons betreft het laatste en zo te lezen is Jeppe het daar ook mee eens …

‘Happiness’ op de werkvloer: een hype?

‘Happiness’ in organisaties is een populair thema. Maar wat is er nou écht bekend over vreugde of geluk?

Dit artikel is het eerste deel van de serie EQ in de organisatie.

Een veelvoorkomend misverstand over het thema happiness (in dit artikel afwisselend gebruikt met vreugde en geluk), versterkt door onze cultuur en (social) media, is dat we allemaal continu vrolijk, opgewekt en tevreden zouden moeten zijn. Echt geluk gaat juist over het slechte met het goede nemen en anders tegen ongeluk aan leren kijken. Er moet ook een plek zijn voor angsten, verdriet en somberheid. Die horen er bij. Maatschappelijke druk is een duidelijke keerzijde van het thema geluk. Wie ongelukkig is, is al snel een mislukkeling vanuit sociaal-maatschappelijk oogpunt bekeken.

Een ander veel voorkomend misverstand is happiness als doel zien in plaats van als middel. Onze hersenen blijken anders te werken. We zijn namelijk het meest gelukkig wanneer we in het moment leven en bezig zijn met betekenisvol werk of positieve relaties. “We weten dat mensen het gelukkigste zijn wanneer ze adequaat worden uitgedaagd – wanneer ze doelstellingen proberen te bereiken die moeilijk zijn, maar niet buiten hun bereik”, schrijft Daniel Gilbert in zijn boek over geluk Stumbling on Happiness. Betekenis en uitdaging zijn dus belangrijk, maar ook focus. Wanneer de geest veel ruimte krijgt om te dwalen voelen mensen zich doorgaans ongelukkiger.

Vreugde in organisaties
We weten toch niet echt goed wat happiness nou precies inhoudt. Volgens schrijver en filosoof Jean-Jacques Rousseau is het doelloos ronddrijven, liggend in een boot en je God voelen. Niet erg productief, maar wel gelukkig. Schrijver Samuel Johnson (meestal Dr. Johnson genoemd) zei dat de staat van ‘blij zijn in het moment’ alleen dronken bereikt kan worden. Er zijn in de eeuwen na deze schrijvers vele definities bijgekomen, maar niet meer plausibele dan deze twee.

Omdat dit weinig praktisch is in de toepassingen voor organisaties wenden ze ons tot psycholoog Martin Seligman. Hij beschreef de vijf elementen van happiness die zijn samengevoegd in het acroniem PERMA. Dat staat voor:

● Positieve emoties: Vrede, dankbaarheid, tevredenheid, plezier, voldaanheid, inspiratie, liefde, nieuwsgierigheid en hoop vallen hieronder.
● Engagement (betrokkenheid): Onszelf verliezen in een taak en zo het ervaren van ‘verloren tijd’.
● Relaties: Mensen met betekenisvolle en positieve relaties zijn gemiddeld gelukkiger dan mensen die deze niet hebben.
● Meaning (betekenis): Betekenis ontstaat wanneer we een doel dienen dat groter is dan onszelf en dat de mensheid verder helpt.
● Accomplishment/achievement (prestatie): We moeten onszelf verbeteren om ons tevreden te voelen over ons leven.

Organisaties die meer vreugde willen, zullen moeten sturen op PERMA. Uit de bekende Gallup onderzoeken blijkt dat zij dit nog niet zo goed doen. Slechts 30 procent van de medewerkers zegt engaged (betrokken) te zijn in de VS. 1 op de 5 is zelfs disengaged. Dit zijn mensen die projecten saboteren, anderen tegenwerken en een negatieve sfeer creëren. Kortom, zij vernietigen waarde. Wanneer leiders en manager niet betrokken zijn heeft de organisatie écht een probleem, omdat deze mensen dan niet alleen zelf dwarsliggen, maar ook anderen negatief beïnvloeden.

3 manieren om de betrokkenheid te vergroten:

 Visie: Mensen willen een duidelijk beeld van de toekomst en hoe zij daar inpassen.
● Bedoeling: Het gevoel dat werk er toe doet en bijdraagt aan het verwezenlijken van iets belangrijks. En dat is niet aandeelhouderswaarde (behalve voor de top dan).
● Positieve relaties: Goede relaties zijn cruciaal voor vertrouwen, mentaliteit en de bereidheid bij te dragen aan een team.

Lees hier de rest van het artikel.

Motivatie en waardering als de sleutel tot gelukkige werknemers

Door Karin Smalbil van het Succesbureau – Motivatie is absolute noodzaak. Verrassend? Welnee. Wanneer je kijkt naar twee belangrijke eigenschappen van gelukkige bedrijven dan zijn dat motivatie en waardering. Medewerkers willen zich gewaardeerd voelen. Met name ‘young millennials’ vinden dat belangrijker dan geld. En wat gebeurt er als ze zich gewaardeerd voelen? Juist, dan zijn ze gemotiveerder.

Motivatie en waardering als de sleutel tot gelukkige werknemers

In het werkgelegenheidsonderzoek van WorkplaceDynamics, dat de afgelopen vier jaar meer dan 89.250 responses heeft ontvangen, is waardering gerangschikt als de belangrijkste factor voor de tevredenheid van de werkplek. De mate waarin werknemers zich op prijs gesteld voelen, heeft een enorme impact op hoe gemotiveerd en gelukkig ze zijn. En laten we welzijn; motivatie is misschien wel de beste indicator van algeheel succes.
WorkplaceDynamics vroeg werknemers om te reageren op de verklaring: “Dit bedrijf motiveert mij om mijn allerbeste kant op het werk te laten zien.” Uit de resultaten van de enquête, uitgevoerd in samenwerking met IndyStar, bleek dat onder de bedrijven uit de top 10 procent van het in totaal 96 procent van hun medewerkers een positieve reactie op die verklaring hadden. Omgekeerd, voor de bedrijven die in de lagere, 10 procent van de enquête scoren, welke WorkplaceDynamics het meest een “typisch” personeelsbestand vertegenwoordigt, reageert slechts 62 procent positief op die motivatieverklaring. Dat is een 34 % “motivatiegap” tussen de topbedrijven en de onderbedrijven. Hoe komt dat?

“Het is een belangrijk verschil tussen hoe medewerkers hun inspanningen zien om hen betrokken te houden,” aldus Fraser Marlow, onderzoekshoofd op WorkplaceDynamics. ‘Denk aan de achterkant. Voor die low-engagement omgevingen zag 38 procent van de werknemers niet genoeg inspanningen van hun werkgever om hen te motiveren. ”

In Centraal-Indiana, onder de 132 werkgevers en meer dan 18.000 medewerkers die deelnamen aan de enquête, stonden vijf zeer verschillende werkgevers specifiek op het gebied van motivatie. Er waren Finance of America Mortgage (The Mortgage Team), American Income Life, Terry Lee Honda, Christian Christian Church en Dawes Fretzin Dermatology Group.

Maar als medewerkers echt positief worden gemotiveerd door zich op prijs gesteld te voelen, hoe ziet dat er dan uit op de werkplek?

WorkplaceDynamics sprak met landelijke bedrijven die hoge waarderingen van werknemers verdienden, juist door waardering te tonen. Hier zijn zeven belangrijke inzichten die ze van deze bedrijven ontvingen:

  1. Het begint gewoon bij de top: Leiders moeten weten hoe belangrijk elke medewerker is om de missie van de organisatie uit te voeren. Topleiders zetten de toon in – ze bepalen of organisatorische waarden oprecht en onwrikbaar zijn. Zij moeten de waardering en de prioriteit daarvan laten zien.
  2. Het geven van complimenten is misschien niet altijd makkelijk, maar wel noodzakelijk. Waardering vereist inspanning. Een af ​​en toe ‘dank u’ is makkelijk, maar een systematisch proces om goed werk te erkennen is nodig, en het duurt soms even. Geeft niets, al doende leert men. Het gebeurt vaak niet vanzelf. Vind ongestoorde helden en herken ze. Communicatie en actie zijn de sleutel. Kijk naar communicatie: slecht nieuws verspreidt zich sneller dan goed nieuws. Maak mensen bewust van goede dingen die met het bedrijf en zijn medewerkers gebeuren.
  3. De kleine dingen maken een groot verschil: Organisaties investeren vaak veel geld en moeite op grote evenementen (feestdagen of zomerbarbecues), maar ook de kleine dingen gaan een lange tijd mee. Vaker zelfs meer. Verstuur verjaardagskaarten. Koop eens een lunch. Geef cadeaubonnen. Koop spontaan een ijsje. Op een topwerkplek brengt de directie lekkere koeken mee op vrijdag.
  4. Persoonlijk worden: herken werknemers als individuen. Focus op zowel het team als op individuele waardering en erkenning. Organisaties bloeien enorm als ze het leven van mensen begrijpen, zich buiten de muren van de werkplek uitstrekken en de tijd nemen om te laten zien dat ze belangrijk zijn. Werkgevers hebben ook baat bij hun betrokkenheid bij liefdadigheidsinstellingen die dicht bij de harten van hun werknemers liggen.
  5. Beleg in het lichaam en de geest: Werknemers waarderen het wanneer bedrijven voor hen zorgen. Wellnessprogramma’s, fitnessfaciliteiten, fitnesscursussen, voedingsmiddelen en voedsel zijn veel voorkomende manieren waarop bedrijven laten zien dat ze hun werknemers waarderen. Nog niet zeker wat het beste werkt? Stel een klein wellnesscomité op om te brainstormen en om nieuwe ideeën uit te voeren. Werknemers waarderen ook opleidingskansen en hoger onderwijs om dezelfde redenen.
  6. Feedback van klanten levert brandstof voor de organisatie. Al te vaak wordt feedback van klanten gezien als een manier om systemen en processen te beoordelen. Maar het is ook een geweldige manier om mensen te vangen met goede dingen. Dit geeft bedrijven de gelegenheid om dagelijks hun werknemers te prijzen. De leiders van een organisatie kunnen aan deze waardering zien hoe groot de prestaties van de medewerkers zijn, die hun klanten binden. Over kernwaarden en fundamenten gesproken.
  7. Geld doet geen pijn. Dit is lastig, omdat de enquetes van WorkplaceDynamics laten zien dat geld geen leidende motivator is voor de tevredenheid van de werkplek. Maar dat betekent niet dat geld niet belangrijk is, vooral in een verkoopomgeving. Veel bedrijven betalen bonussen op basis van het bereiken van bepaalde mijlpalen. Bedrijven doen er verstandig aan om prestaties te erkennen als de organisatie blijft groeien. Deel en ontvang daardoor nog meer winst.

“Werknemerswaardering gaat verder dan een prijsuitreiking of een bonuscontrole. Het gaat om het geven van een gevoel van zin, “zei Marlow. “Aan het einde van de dag komt waardering in vele vormen, en bedrijven mogen geen voordelen of bonussen verwachten om de betekenis van gelukkig werken over te dragen. Zorgen dat je werknemers gelukkig werken is je plicht, als organisatie.”

“Als het gaat om waardering, onderscheiden bedrijven zich door het juist te zeggen én door het te laten zien.”

Geplaatst op 8 juni 2017 in Top Workplaces 2017: What is the key to happy employees? Appreciation

Bron

From Drift to Shift: How Change Brings True Meaning and Happiness to Your Work and Life

Het HappinessBureau bracht onlangs een bezoek aan Jody Miller in Santa Barbara. Jody is de CEO van C2C executive Search & Strategic Management en schrijft o.a. artikelen voor The Huffington Post en boeken over happiness at work.  Onlangs verscheen haar laatste boek ‘From Drift to Shift’. Een mooie aanleiding voor een interview. 

Over “From Drift to Shift” (verkrijgbaar via bol.com):

From Drift to ShiftWe all desire to be happy in our work and in our personal lives, and we want to be valued for who we are. Through the transformational stories in From Drift to Shift, readers learn to recognize the opportunity to pursue life’s true purpose and to embrace it both professionally and personally. Readers will realize that profound success, down to the core of their soul, is achievable. From Drift to Shift encourages all to seek a life of meaning, to have the courage to be who they really are, and to not let external forces pressure them into being less than they can be. It helps people discover how they can make uniquely important contributions to the world.

Proof That Positive Work Cultures Are More Productive

Dit artikel van Emma Seppala en Kim Cameron, dat op de site van Harvard Business Review verscheen, gaat in op de kosten van medewerkers die niet gelukkig zijn in hun werk en wat je kunt doen om een positieve werkcultuur te creëren.

Proof That Positive Work Cultures Are More Productive

Too many companies bet on having a cut-throat, high-pressure, take-no-prisoners culture to drive their financial success.

But a large and growing body of research on positive organizational psychology demonstrates that not only is a cut-throat environment harmful to productivity over time, but that a positive environment will lead to dramatic benefits for employers, employees, and the bottom line.

Second is the cost of disengagementWhile a cut-throat environment and a culture of fear can ensure engagement (and sometimes even excitement) for some time, research suggests that the inevitable stress it creates will likely lead to disengagement over the long term. Engagement in work — which is associated with feeling valued, secure, supported, and respected — is generally negatively associated with a high-stress, cut-throat culture.

And disengagement is costly. In studies by the Queens School of Business and by the Gallup Organization, disengaged workers had 37% higher absenteeism, 49% more accidents, and 60% more errors and defects. In organizations with low employee engagement scores, they experienced 18% lower productivity, 16% lower profitability, 37% lower job growth, and 65% lower share price over time. Importantly, businesses with highly engaged employees enjoyed 100% more job applications.

Lack of loyalty is a third cost. Research shows that workplace stress leads to an increase of almost 50% in voluntary turnover. People go on the job market, decline promotions, or resign. And the turnover costs associated with recruiting, training, lowered productivity, lost expertise, and so forth, are significant. The Center for American Progress estimates that replacing a single employee costs approximately 20% of that employee’s salary.

For these reasons, many companies have established a wide variety of perks from working from home to office gyms. However, these companies still fail to take into account the research. A Gallup poll showed that, even when workplaces offered benefits such as flextime and work-from-home opportunities, engagement predicted wellbeing above and beyond anything else. Employees prefer workplace wellbeing to material benefits.

Wellbeing comes from one place, and one place only — a positive culture.

Creating a positive and healthy culture for your team rests on a few major principles. Our own research (see here and here) on the qualities of a positive workplace culture boils down to six essential characteristics:

  • Caring for, being interested in, and maintaining responsibility for colleagues as friends.
  • Providing support for one another, including offering kindness and compassion when others are struggling.
  • Avoiding blame and forgive mistakes.
  • Inspiring one another at work.
  • Emphasizing the meaningfulness of the work.
  • Treating one another with respect, gratitude, trust, and integrity.

As a boss, how can you foster these principles? The research points to four steps to try:

1. Foster social connections.

2. Show empathy.

3. Go out of your way to help.

4. Encourage people to talk to you – especially about their problems.

Lees hier het volledige artikel.

 

Delivering Happiness at Zappos!

Het HappinessBureau was onlangs in Las Vegas en bezocht daar de headquarters van de zeer succesvolle online schoenen- en kledingwinkel Zappos.com.

Tijdens een rondleiding kregen we informatie over de achtergrond van Zappos, de cultuur, holacracy, een wandeling over de campus en langs de zeer persoonlijk ingerichte werkplekken en ‘fun’ elementen, zoals een heuse ballenbak.

Na de rondleiding interviewden we Ray Zsun, The Culture Maestro, over de unieke cultuur bij Zappos. In onderstaand filmpje vertelt Ryo waarom cultuur Zappo’s #1 prioriteit is en wat dit in de praktijk inhoudt.

 

€600 korting op The Global HR Fest, 4-5 oktober in Brussel. Drie streams: Employee Experience, HR analytics, Workforce Planning.

The Global HR Fest vindt plaats op woensdag 4 en donderdag 5 oktober in Brussel. Twee volle dagen, meer dan 40 sprekers, 250 HR deelnemers en 3 thema’s.

Elk thema biedt twee volle dagen:

  • HR analytics, met host Gido van Puijenbroek van AnalitiQs en sprekers van o.a. ABN AMRO, Spotify, Allianz, Wolter Kluwer, Cisco en Philips
  • Workforce planning, met host Max Blumberg van The University of London en sprekers van o.a. Rabobank, Dell, Nestlé, Lego Group, ABB en Solvay
  • Employee Experience, met host Ben Whitter van The World Employee Experience Institute en sprekers van o.a. Cisco, AXA, Harrods, BP, Nitro en ABN AMRO

Normale prijs is € 1200. Met een kortingscode van Happy People Better Business bedraagt de prijs slechts € 600 (ex. fee).

Vraag de kortingscode aan door onderstaand formulier in te vullen:

 

Zie ook:

2-daagse Workshop Employee Experience op 2 en 12 oktober

Opleiding tot werkgelukdeskundige

Met €50 korting naar Congres Trending Topics op 23 november met workshop Employee Experience van het Happinessbureau

 

Recept voor wendbare organisaties

Blog van Diana Russo op dianarusso.nl. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heeft zij uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Recept voor wendbare organisaties: van misbaksels kun je leren!

Ik kan niet koken, dat is geen geheim. Getrouwd met een Siciliaan die iedere dag voor mij en de kinderen kookt, heb ik niet veel in de buurt van het fornuis te zoeken. Toch breng ik veel tijd door in de keuken: om te kijken hoe de Siciliaan met liefde een maaltijd bereidt. Dat heeft me een aantal belangrijke dingen geleerd. Zeker als het gaat om pizza’s bakken:

1. Gebruik goede ingrediënten en neem de tijd; 2. Misbaksels zijn om van te leren en oefening baart kunst; 3. Laat niet zomaar een ingrediënt weg en gebruik geen minderwaardige vervangingen; 4. Er bestaan meerdere recepten voor ‘de lekkerste’ pizza (hoewel bijna iedere Napolitaan dit tegen zal spreken).

Bij Wendbare Organisaties werkt het al net zo. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heb ik uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Hierbij mijn recept.

Klein beginnen, aldoende aanpassen, beter worden door feedback & experimenteren
en resultaten zichtbaar maken & vieren

Schrijf niet eerst een gedetailleerd (project)plan, maar schets de contouren, begin gewoon en pas aldoende aan. Verdeel een project (maar ook vaste werkzaamheden) in kleine (behapbare) stukken, die op zichzelf al waarde toevoegen of bruikbaar zijn (in plaats van one big release). Laat betrokkenen tussendoor ‘proeven’ en feedback geven, zodat je tussendoor aanpassingen kunt maken en rekening houdt met verander(en)de omstandigheden. Maak deze ‘small wins’ zichtbaar en vier ze! Dit motiveert niet alleen teamleden, maar creëert ook bewustwording bij stakeholders en andere betrokkenen.

Door deze kleine stappen en korte feedback loops stimuleer je de continue dialoog. En omdat dit niet meer via hierarchisch communicatielijnen gaat, zul je elkáár aan moeten spreken op gewenst en ongewenst gedrag. Dat is best lastig en daarom zijn hiervoor goede spelregels en afspraken nodig, zodat iedereen zich uit durft te spreken en het gesprek met elkaar aangaat.

Zorg dat er ruimte is om te experimenteren, opnieuw te beginnen als iets niet is gelukt en bied de mogelijkheid om steeds beter te worden (“We will probably get it wrong, before we get it right”): er is namelijk nog veel onduidelijk, onbekend en onontgonnen. Zorg voor een veilige (psychologische) omgeving waar ruimte is om dingen uit te proberen en eventueel te falen.

 

Creëer gelegenheidsteams waar expertises makkelijk van het ene naar het andere bordje kunnen worden verplaatst – gefaciliteerd door digitale tools en transparantie-
maar waar het uiteindelijk om menselijk contact gaat

Deze andere manier van werken vraagt ook om een andere manier van organiseren. Creëer gelegelegenheidsteams opgebouwd uit verschillende expertises die waarde toevoegen aan het (oplossen van het) vraagstuk en makkelijk van het ene naar het andere bordje verplaatst kunnen worden. Teamleden richten zich op co-creatie (met elkaar, opdrachtgevers en stakeholders), het dienen van het grotere geheel (in plaats van sub-optimalisatie) en reserveren tijdsblokken waarin gefocust samengewerkt wordt in plaats van gefragmenteerd. Stimuleer eigenaarschap door rollen aan te laten sluiten bij de expertise, passie en drijfveren van het teamlid.

Laat het team zichzelf organiseren (bepalen HOE en WIE) of zelfsturen (bepalen WAT, HOE en WIE), afspraken maken en besluitvorming inrichten. Zo ontstaat er ook een contextueel leider: afhankelijk van de context is iemand anders de meest geschikte persoon om leiding te geven.

Uiteindelijk gaat het om persoonlijke verbindingen en de wíl om te samenwerken, te leren en voor het gezamenlijke doel te gaan. Hoe meer persoonlijke verbindingen, hoe groter de kans onverwachte toegevoegde waarde in deze ontmoetingen te vinden (uitspraak Ronald van den Hoff, auteur Society 3.0). Digitale platformen faciliteren hierin en maken zichtbaar waar kennis en expertise zich bevinden, zodat vraag en aanbod makkelijk(er) gematcht kunnen worden. Leer en stuur bij door de data die deze platformen genereren te analyseren en betekenis te geven.

Zorg voor transparantie: een open cultuur waarin het vanzelfsprekend is om relevante informatie te delen, waarin iedereen weet wat er speelt en werkzaamheden daardoor beter in de context worden geplaatst (waar zijn we mee bezig en hoe draag ik hieraan bij?). Hoe vloeiender deze informatie door de organisatie stroomt hoe sneller en adequater er gewerkt en gereageerd kan worden.

 

Inspireer medewerkers door de
Shared Purpose & Relevantie duidelijk te maken

Maak duidelijk wat eigenlijk de bedoeling is, de purpose, de WHY, de toegevoegde waarde… (en nog meer van dat soort buzzwords J). Welke collectieve ambitie hebben we en hoe is dat relevant voor de klant, de medewerkers, de omgeving, de maatschappij, de wereld? Hoe kunnen teamleden vanuit expertise, persoonlijke drijfveren en passie hieraan bijdragen? Inspirerend leiderschap, gericht op eco (we worden er met z’n allen beter van) in plaats van ego (alleen ik word er beter van) geeft de organisatie richting en zet mensen in beweging.

 

Heb aandacht voor de mens zelf en
durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven

Zorg voor HR beleid – of liever People Operations – waar ieders talent centraal staat en waar rekening wordt gehouden met wat teamleden kunnen, willen en waar ze blij van worden. Stimuleer ze zichzelf de vraag te stellen of en hoe zij vanuit hun persoonlijke drijfveren en passie bijdragen aan de collectieve ambitie. Laat ze in de spiegel kijken, zichzelf kwetsbaar opstellen en verantwoordelijkheid nemen om zichzelf te managen en ontwikkelen.

Sluit mensen niet uit door verschillen (in hierarchie, generatie, gender, background, persoonlijke drijfveren), maar zie diversiteit als toegevoegde waarde en kracht. Waak ervoor dat dit niet alleen een papieren onderwerp wordt, maar maak inclusion en gelijkheid concreet door nieuwkomers een warm welkom te geven, een veilige (psychologische) omgeving te creëeren en niet alleen interesse in de professional maar ook in de mens achter de professional te tonen.

En tenslotte: durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven. Waarschijnlijk het belangrijkste en lastigste ingredient als je je momenteel in een hierarchische managementpositie bevindt …

‘Serveer’ de pizza-organisatie door hardop te werken (Working Out Loud). Niet om jezelf in de schijnwerpers te zetten, maar om duidelijk te maken waarom je doet wat je doet en er voor te zorgen dat de verschillende pizzastukken (expertises) op het juiste bordje (vraagstuk) komen te liggen. Bovendien deel je op deze manier relevante informatie (bewustwording, anderen aan laten haken, co-creatie) en bied je de mogelijkheid om feedback of hulp te vragen (zodat je kunt verbeteren en tijdig bij kunt sturen) en van elkaar te leren.

Denk eraan om tijdig te beginnen met het ‘opwarmen’ van de organisatie en blijf het vuurtje tussendoor goed opstoken zodat het zich langzaam verspreidt en het beste resultaat wordt bereikt.

Liefde en lef naar smaak toevoegen!

bron

Lees ook:

Piramides verdwijnen en wendbare organisatie ontstaan

The many upsides of a happy workforce

Lennox Morison op BBC.com. Research shows most of us aren’t really happy to be at work – but there’s a burgeoning new niche of consultants offering to inject some joy into the office. About Incentro, Escape the City and Corporate Rebels.

In 2012, John de Koning’s company did something surprising: they decided their number one priority would be the happiness of their staff. His employer, IT firm Incentro, based in Utrecht, the Netherlands, once operated as a traditional online services provider, with a top-down hierarchy of bosses and employees. But after a market downturn between 2002 and 2005, the management rebooted to become less flashy but more fun; a place where talented, ambitious young professionals would want to work.

Now, all staff are equal and all information about the business is shared. Instead of the usual pyramid structure, people work in independently functioning ‘cells’ – groups of 60 or fewer. As well as organising their own work, they take part in company-wide decisions and even set their own salary. Rather than senior management dictating pay rises, each ‘cell’ or team decides whether they are happy to share salary information. If so, they make a collective decision on what they should earn – based on everyone knowing the full financial picture of the company.

“We decided to introduce just one key performance indicator, and that’s employee happiness,” says de Koning, managing director of Incentro Marketing Technology. By doing so, staff numbers have grown from 40 in 2008 to more than 300 today across four countries, he says.

There’s a burgeoning new niche of happiness-at-work consultants offering to inject joy into the workplace

 

Objective benefits

There are many benefits to putting happiness at the centre of business and policy decisions, says economist Jan-Emmanuel De Neve, a professor at the University of Oxford’s Said Business School. He points to a 2014 study, which suggests that raising people’s happiness makes them more productive by between 7% and 12%.

Raising people’s happiness makes them more productive by between 7% and 12%

In a separate study, researchers took Fortune’s annual list of ‘Best Companies to Work For’ and compared it over time with how peer companies performed on the stock market. They found that the top best-to-work-for firms outperformed the others, and also that investors undervalued the intangibles of employee well-being.

It’s an important piece of research, says De Neve, because it shows that the potential cost of raising well-being is more than matched by productivity and increased performance. Consultancies offering to perk up the mood in the workplace are targeting a potentially large market. In his work for the United Nations’ latest World Happiness Report De Neve found that fewer than 20% of people worldwide were actively engaged with their job and 20% were actively disengaged.

Active engagement is more than mere satisfaction in a job, or at having a job in the first place – it is being positively absorbed by the work you’re doing

Active engagement is more than mere satisfaction in a job, or at having a job in the first place, he explains – it is “being positively absorbed by the work you’re doing, identifying with and promoting the mission of the company you’re working for.”

 

 

 

Positivity pioneers

Wages are far less important to happiness at work than issues related to work-life balance and having colleagues’ support and social capital in the workplace. Having variety in the job, learning on the job and having a sense of autonomy and control over what you are doing were also valued. So what do consultancies propose? For Netherlands-based consultancy Corporate Rebels, which helped Incentro fine-tune their ideas, the approach stems from co-founders Pim de Moree and Joost Minnaar stepping out of corporate life to travel the world collecting pioneering ideas on how to foster a happy workplace.

De Moree tells his clients the key to happiness “involves moving from profit to purpose, from hierarchy to a network of teams, from leaders who tell people what to do, to leaders who ask how they can best support [their team], from rules to freedom, from secrecy to transparency.”

From what they have learned from business leaders and entrepreneurs who have put employee happiness centre stage, Corporate Rebels suggest open-book management – where everyone knows the financial and operational details of where they work. Another is results-based working, where it doesn’t matter how many hours you work, as long as you get the right result.

“The level of well-being of employees ought to be measured systematically and put on page one of the annual shareholders’ report,” he says. “It would send a strong signal about how a company is doing, and how it will be doing in the future.”

bron voor totale artikel