Tagarchief: Gezondheid

Why the 8-Hour Workday Doesn’t Work

Travis Bradberry op LinkedIn, mei 2017 . De 8-urige werkweek is niet meer van deze tijd en een ineffectieve manier om het werk te organiseren. Inzichten hoe je je werk beter kunt organiseren: een uur werken met focus, 20 minuten break.

The 8-hour workday is an outdated and ineffective approach to work. If you want to be as productive as possible, you need to let go of this relic and find a new approach.

The 8-hour workday was created during the industrial revolution as an effort to cut down on the number of hours of manual labor that workers were forced to endure on the factory floor. This breakthrough was a more humane approach to work two hundred years ago, yet it possesses little relevance for us today.

Like our ancestors, we’re expected to put in 8-hour days, working in long, continuous blocks of time, with few or no breaks. Heck, most people even work right through their lunch hour!

This antiquated approach to work isn’t helping us; it’s holding us back.

The Best Way to Structure Your Day

A study recently conducted by the Draugiem Group used a computer application to track employees’ work habits. Specifically, the application measured how much time people spent on various tasks and compared this to their productivity levels.

In the process of measuring people’s activity, they stumbled upon a fascinating finding: the length of the workday didn’t matter much; what mattered was how people structured their day. In particular, people who were religious about taking short breaks were far more productive than those who worked longer hours.

The ideal work-to-break ratio was 52 minutes of work, followed by 17 minutes of rest. People who maintained this schedule had a unique level of focus in their work. For roughly an hour at a time, they were 100% dedicated to the task they needed to accomplish. They didn’t check Facebook “real quick” or get distracted by e-mails. When they felt fatigue (again, after about an hour), they took short breaks, during which they completely separated themselves from their work. This helped them to dive back in refreshed for another productive hour of work.

Your Brain Wants an Hour On, 15 Minutes Off

People who have discovered this magic productivity ratio crush their competition because they tap into a fundamental need of the human mind: the brain naturally functions in spurts of high energy (roughly an hour) followed by spurts of low energy (15–20 minutes).

For most of us, this natural ebb and flow of energy leaves us wavering between focused periods of high energy followed by far less productive periods, when we tire and succumb to distractions.

The best way to beat exhaustion and frustrating distractions is to get intentional about your workday. Instead of working for an hour or more and then trying to battle through distractions and fatigue, when your productivity begins to dip, take this as a sign that it’s time for a break.

Real breaks are easier to take when you know they’re going to make your day more productive. We often let fatigue win because we continue working through it (long after we’ve lost energy and focus), and the breaks we take aren’t real breaks (checking your e-mail and watching YouTube doesn’t recharge you the same way as taking a walk does).

Take Charge of Your Workday

The 8-hour workday can work for you if you break your time into strategic intervals. Once you align your natural energy with your effort, things begin to run much more smoothly. Here are four tips that will get you into that perfect rhythm.

Break your day into hourly intervals. We naturally plan what we need to accomplish by the end of the day, the week, or the month, but we’re far more effective when we focus on what we can accomplish right now. Beyond getting you into the right rhythm, planning your day around hour-long intervals simplifies daunting tasks by breaking them into manageable pieces. If you want to be a literalist, you can plan your day around 52-minute intervals if you like, but an hour works just as well.

Respect your hour. The interval strategy only works because we use our peak energy levels to reach an extremely high level of focus for a relatively short amount of time. When you disrespect your hour by texting, checking e-mails, or doing a quick Facebook check, you defeat the entire purpose of the approach.

Take real rest. In the study at Draugiem, they found that employees who took more frequent rests than the hourly optimum were more productive than those who didn’t rest at all. Likewise, those who took deliberately relaxing breaks were better off than those who, when “resting,” had trouble separating themselves from their work. Getting away from your computer, your phone, and your to-do list is essential to boosting your productivity. Breaks such as walking, reading, and chatting are the most effective forms of recharging because they take you away from your work. On a busy day, it might be tempting to think of dealing with e-mails or making phone calls as breaks, but they aren’t, so don’t give in to this line of thought.

Don’t wait until your body tells you to take a break. If you wait until you feel tired to take a break, it’s too late—you’ve already missed the window of peak productivity. Keeping to your schedule ensures that you work when you’re the most productive and that you rest during times that would otherwise be unproductive. Remember, it’s far more productive to rest for short periods than it is to keep on working when you’re tired and distracted.

Bringing It All Together

Breaking your day down into chunks of work and rest that match your natural energy levels feels good, makes your workday go faster, and boosts your productivity.

Bron: klik hier


‘Tough bosses’ creëeren gezondheidsproblemen en verloop

Travis Bradberry op huffingtonpost.com, november 2016. Dominante managers veroorzaken stress, hartkwalen en verloop volgens Amerikaans onderzoek.  Dienende managers leveren inspiratie, motivatie en betrokken medewerkers.


10 Reasons Nice Bosses Finish First

Many bosses assume that a leader needs to be aloof and tough on employees in order to be effective. They fear that looking “soft” will erode their employee’s motivation and respect for them. To prove their case, they cite examples of brilliant leaders who modeled a tough leadership style and low emotional intelligence, such as Steve Jobs, who berated his employees.

When it comes to success as a leader, radically tough leadership styles are exceptions to the rule, not the rule. Recent research has shown that overly tough bosses create significant health and motivation problems in their employees, which will make you think twice about taking the tough-as-nails approach.

Overly tough bosses create stress, and lots of it, as the research shows: A University of London study found an especially strong link between heart disease and boss-inflicted stress, while a University of Concordia study found that employees who rate themselves as highly stressed added 46% to their employer’s health care costs. Research from the Institute of Naval Medicine found that overly tough bosses cause people to seek jobs elsewhere, to perform at a lower level, to decline promotions, and even to quit. Finally, a survey from Randstad Consulting showed that most employees would trade in their bosses for better ones rather than receive a $5,000 pay raise. People don’t leave jobs; they leave bad bosses.

The thing is, nice bosses don’t just prevent health and motivational problems among their employees; they create massive benefits that hard-nosed bosses can’t. A California State Long Beach study found that leaders who treat their teams fairly have far more cohesive and productive teams and that the individuals in those teams perform better. Research from the University of Virginia found that leaders who were considered “self-sacrificing” and “helpful” were viewed as especially inspirational and motivational and their employees were more helpful to their colleagues and more committed to their teams.

So, what exactly does a “nice” boss look like, and how does one pull this off without being a push over? Let’s find out.

1. They’re kind without being weak.
One of the toughest things for leaders to master is kindness. It’s a balancing act, and the key to finding balance is to recognize that true kindness is inherently strong — it’s direct and straightforward.

2. They’re strong without being harsh. People will wait to see if a leader is strong before they decide to follow his or her lead or not. People need courage in their leaders.A lot of leaders mistake domineering, controlling, and otherwise harsh behavior for strength.

3. They’re confident, without being cocky. Confidence is about passion and belief in your ability to make things happen, but when your confidence loses touch with reality, you begin to think you can do things you can’t and have done things you haven’t. Great, confident leaders are still humble.

4. They stay positive, but remain realistic. The right combination of positivity and realism is what keeps things moving forward.

5. They’re role models, not preachers. Great leaders inspire trust and admiration through their actions, not just their words. Many leaders say that integrity is important to them, but great leaders walk their talk by demonstrating integrity every day.

6. They’re willing to take a bullet for their people.The best leaders will do anything for their teams, and they have their people’s backs no matter what. They don’t try to shift blame, and they don’t avoid shame when they fail. They know that an environment where people are afraid to speak up, offer insights, and ask good questions is destined for failure.

7. They balance work and fun.  It takes a kind, but balanced leader to know how to motivate and push employees to be their best but to also have the wherewithal to slow it down at the appropriate time in order to celebrate results and have fun. This balance prevents burnout, builds a great culture, and gets results.

8. They form personal connections. Even in a crowded room, kind leaders make people feel like they’re having a one-on-one conversation, as if they’re the only person in the room that matters.

9. They deliver feedback flawlessly. It takes a tactful leader to deliver feedback that is accurate and objective but also considerate and inspirational. Leaders who are kind know how to take into account the feelings and perspectives of their employees while still delivering the message they need to hear in order to improve.

10. They’re generous.  They share credit and offer enthusiastic praise and they’re as committed to their followers’ success as they are to their own.

“A good leader is a person who takes a little more than his share of the blame and a little less than his share of the credit.” – John Maxwell

Bringing It All Together

Kind leaders are dynamic; they meld a variety of unique skills into an integrated whole. Incorporate the behaviors above into your repertoire, and you’ll see immediate improvement in your leadership skills.

Bron hele artikel: klik hier

‘Onze core business is geluk’

Guido van der Wiel in gesprek met prof dr Hans Becker die in het pand van een voormalig bejaardenhuis in Rozenburg komend jaar een ‘résidence van geluk’ opent. ‘Een kwart van de kosten gaat naar de kreten om aandacht. Deze kosten zijn te voorkomen.’

‘Onze core business is geluk’

Van winst maken naar waarde toevoegen. Van regels volgen naar de bedoeling weer centraal. Een gesprek met prof dr Hans Becker die op 74-jarige leeftijd een nieuw avontuur aangaat: het omvormen van een voormalig bejaardentehuis tot een “résidence van geluk”.

‘In veel verzorgingshuizen is de core business nog steeds cure & care, maar wat valt er nu te cureren als je 80 jaar oud bent? En is er sprake van goede care als er een thermometer in de koelkast ligt of als de schoonmaaklijst op alle toiletten op alle dagdelen tijdig zijn afgevinkt? Het gaat in essentie niet om cure & care, maar om geluk.’ Aan het woord is prof dr Hans Becker, die in het pand van een voormalig bejaardenhuis in Rozenburg komend jaar een ‘résidence’ opent.

Een prachtig uitzicht op Maassluis met steeds weer bewegende beelden van schepen die daar langsvaren. Van de 50 kamers heeft hij 20 appartementen gemaakt. Via extra bouwplannen ontstaan er uiteindelijk meer dan 40 appartementen. Ook zal er een herinneringsmuseum komen vol spulletjes van vroeger, een schilderatelier annex muziekstudio, veel kunst en een geluksrestaurant, zoals de voormalige bestuursvoorzitter van Humanitas dit ooit voor een groot aantal Rotterdamse tehuizen reeds heeft ingevoerd.

Belangrijker dan de bricks zijn de beliefs, blijkt uit Beckers verhaal: ‘In het oude zorgsysteem werd je alles uit handen genomen. Je werd binnengebracht, je moest je centen afstaan, je hond werd afgemaakt en verder hoefde je niets meer. Het verhaal was: “Aardappels schillen, afwassen, knoopje aannaaien, wij doen het allemaal voor u.” Als de bewoner dat allemaal niet meer mag doen en de handicaps gaan wel door, dan blijft er een miserabel leven over.’

Hans Becker heeft voor zijn nieuwe verzorgingshuis een aantal uitgangspunten om geluk te produceren: eigen regie en actieve inbreng door de bewoners, dus: zorg met de handen op je rug en in het verlengde daarvan het uitgangspunt: ‘use it or lose it’. Zorg dat de mensen de functies die ze nog hebben, blijven gebruiken. Te weinig zorg is slecht, maar te veel ook!
Verder propageert Becker een ja-cultuur: ga de dialoog en werk vanuit de intentie om er samen uit te willen komen. Verder geldt dat witte jassen uitgaan want het medische paradigma is niet meer dominant over geluk, maar dienend aan het geluk. Medische zorg is wel noodzakelijk maar niet voldoende in het sturen op geluk. Dus geen witte jassen meer maar verzorging met aandacht. Professionals en hulpbehoevenden gaan met elkaar om ‘als één grote familie’. Hiertoe is het nodig om groepen en gebreken te mengen: ziek en niet-ziek, rijk en arm, allochtoon en autochtoon, homo en hetero, jong en oud. Een voorbeeld van deze laatste vermenging: zes jonge studenten die gratis wonen in verzorgingstehuis Humanitas in Deventer. Tegenprestatie: van de studenten wordt verwacht dat ze gemiddeld een uur per dag tijd doorbrengen met de bejaarde bewoners.

Zo bouw je aan een betekeniseconomie: door een kwalitatief hoogstaand restaurant met prettige verlichting en dito menukaart in het verzorgingstehuis te bouwen, komt de eigen familie vaker, nemen zij oma en de buurvrouw in het tehuis mee voor een goed glas sancerre en een slibtong. Hierdoor drukken de bewoners minder vaak vanuit eenzaamheid op de knop om het verzorgend personeel te roepen. De verpleegster kost – als je het goed uitrekent – veertig cent per minuut. Dus elke keer dat een bewoner niet op de knop drukt, verdien je weer een paar euro. Het aantal keren dat er op de knop werd gedrukt werd direct ook een indicator voor het beleefde geluk (weinig keer op de knop drukken) of voor het ontbreken van geluk (veel keer op de knop drukken).

Bij Humanitas hield Becker op een gegeven moment 64 miljoen euro over. ‘Door veel afleiding te organiseren met muziek, artiesten – we hebben zelfs een keer een olifant door de ruimte laten lopen – hebben de bewoners iets om over te praten. Dat leidt af en door alle gesprekken ontstaat er een positieve sfeer. Een kwart van de kosten gaat naar de kreten om aandacht. Deze kosten zijn te voorkomen.’
In essentie dus door op geluk te sturen.


Bron: klik hier

The link between being unhappy at work and your health

Post van Ravi Letzter op weforum.org, september 2016. The way to beat the mental and physical ravages of hating your job, is to make moves to put yourself in a more personally satisfying position.

The link between being unhappy at work and your health

Looking for a reason to change careers? Here’s a good one: Hating your job is linked to health problems, even for people as young as 40. That’s according to a new study due to be presented Monday at the annual meeting of the American Sociological Association. Researchers showed that Americans who spend the early parts of their careers unhappy tend to develop more health problems than those who spend the early parts of their careers satisfied.

Ohio State sociologists examined data about 6,432 participants in the National Longitudinal Survey of Youth (NLYS), which tracks outcomes for people who were between 14 and 22 when it began in 1979.The NLYS asks its participants to regularly rate their job satisfaction on a scale of one to four. The researchers used those ratings to divide the participants into four groups in terms of the satisfaction they reported between ages 25 and 39:

People who started their career happy with their job and stayed happy (15%)

People who started unhappy but grew happier (17%)

People who started unhappy and stayed unhappy (45%)

People who started happy enough but grew less happy as time went on (23%)

Compared to the sadly small number of folks who enjoyed their entire early careers, those in the largest, unhappiest group were more likely to experience depression, sleep problems, “excessive worry,” emotional problems, and lower overall mental health. They also reported more back pain and frequent colds than the happy cohort — though their rate of doctor-diagnosed illnesses like cancer was not higher. People whose satisfaction trended downward had similar sleep and worry problems, as well as lower overall mental health. They didn’t see the same impact of depression and emotional problems though.

The real takeaway here is what happened to folks whose satisfaction trended upward, even if they started out unhappy. That group had no measurable harm at all. The way to beat the mental and physical ravages of hating your job, it seems, is to make moves to put yourself in a more personally satisfying position. Of course, the big caveat here is that this study didn’t prove cause, just an association. Another interpretation of the same data might be that people who experience mental health problems are more likely to report dissatisfaction with their jobs. In all likelihood, there are effects going both ways.But no matter what, this is research worth keeping in mind as you contemplate the next move in your career.

Bron: klik hier




Doe een dutje op het werk!

Post van Christopher Lindholst op entrepeneur.com, juli 2016. Vroeger een reden tot ontslag maar nu een bijdrage aan hogere effectiviteit: de powernap van 30 minuten op het werk bij o.a. Google, The Huffington Post, Salesforce.com, Uber, Zappos, Capital One Labs, Ben & Jerry’s en PwC.

Why Leaders Should Welcome Employees Napping on the Job

In the past, nodding off at your desk was considered not only embarrassing but also exceedingly bad form. Not to mention probable cause for reprimand, if not firing. But in today’s highly stressed, sleep-deprived, caffeine-dependent culture, the ability to take a guilt-free nap is more often considered a welcome, healthful workplace amenity. Even better, it can have significant positive effects on a company’s bottom line.

A rested employee is a productive employee. It makes sense for employers to allow today’s highly mobile worker to sneak in rest any time and any way they can — even if it means stealing a few minutes for snoozing on company time.

There are many reasons why smart employers are considering pro-napping policies for their workplaces. Here are a few:

They aren’t getting it at home.

According to National Sleep Foundation research, nearly half of all Americans today say that insufficient sleep at night affects their daily activities. Many of us aren’t getting the recommended seven to nine hours of rest most adults need to be happy, healthy and productive. A quick daytime nap (20 to 30 minutes should do the trick) can satisfactorily augment nighttime sleep — and therefore improve employee productivity.

It’s backed by science.

A huge quantity of scientific evidence supports napping as a useful tool to heighten employee performance. Study after study overwhelmingly suggests that a quick cat nap (even 10 minutes helps) can boost brain activity, enhance concentration, support creativity and even reduce the risk of disease.

It can bolster worker effectiveness.

Nap breaks can enhance productivity and efficiency in five ways.

First, naps boost alertness. Research conducted at the Department of Veterans Affairs Hospital in Northport, N.Y., concluded that a short sleep session can improve cognitive functioning and alertness, resulting in a 30 percent decline in attention failures from the baseline measure. This is especially valuable in environments focused on safety. There, workers can expect a 30 percent boost — a key to maintaining safe procedures — after a nap.

Second, naps increase productivity. When employees are tired, they perform at less-than-optimal levels. Harvard researchers estimate that sleep deprivation costs the U.S. roughly $63.2 billion in lost productivity each year. A quick nap can be restorative enough to keep an employee working at desired productivity levels for longer periods of time.

Naps also enhance well-being. A happy employee is a more productive employee, and adequate rest can improve an employee’s happiness. A study from Hiroshima University’s Department of Behavioral Sciences shows that naps improve an employee’s self confidence when performing tasks. Naps also can mitigate the type of stress fatigue that often occurs in and makes it difficult to cope with fast-paced, high-volume environments. Giving people a chance to recharge helps them deal with work overload and the stress that comes with it.

Napping heightens learning, too. Even a very short period of sleep is sufficient to enhance memory processing, according to a study by the University of Düsseldorf. This can not only benefit employees with their current tasks but also improve effectiveness and efficiency when it comes to learning new products, training on new systems and incorporating new processes.

Finally, employees who nap make customers happier. When customers see smiling faces around the office, everybody benefits. This is especially true for employees who have direct contact with customers and clients. Happiness and a sense of well-being are contagious. When napping at work fosters these feelings, the net-net looks something like this: Happy employees nurture happy clients, and happy clients make your bottom line happy, too.

If none of these reasons can convince you to trial a nap “zone” or policy for your organization, consider this: Today’s pro-nap companies aren’t solely the small, quirky startups. Some of the world’s biggest, most successful companies now encourage naps at work. These include Google, The Huffington Post, Salesforce.com, Uber, Zappos, Capital One Labs, Ben & Jerry’s and PwC.

So next time you join that mid-afternoon meeting and colleagues lament they could fall asleep, perhaps you should tell them to go right ahead. It could start a new era of happiness and productivity among workers at all levels of your organization. And it could put you ahead of the competition that’s been “sleeping on the job” when it comes to being in-the-know about the solid benefits of napping.

Bron: klik hier




5 redenen waarom vakantie je als professional waardevoller maakt

Blog van Henk Veenhuyzen op ikovertrefme.nl, juli 2016. Ha harde werkers, ik heb nieuws voor jullie. Vakantie vieren is een absolute noodzaak en voorwaarde om je werk goed te kunnen doen. Misschien denk je van niet en voel je je schuldig omdat je toch nog even die klant wilt bedienen of dat werk wilt afmaken. Misschien ben je er wel trots op dat je gewoon lekker doorgaat… Dit blijkt dat toch niet zo handig te zijn!

5 redenen waarom vakantie je als professional waardevoller maakt

Steeds meer professionals en werkgevers komen er achter (soort van publiek geheim) dat af en toe het voetje van het gas in de vorm van een vakantie wel eens zeer productief kan werken op de lange termijn. Dit staat in tegenstelling tot de uitkomst van een onderzoek waaruit blijkt dat veel mensen er over denken om de vakantie dit jaar maar over te slaan. Tenminste, voor het geval je dacht dat je op vakantie ging: je hebt natuurlijk niet echt vakantie als je je werk meeneemt in de vorm van telefoon, dossier, dagelijks contact met je bedrijf of klanten, etc. etc..

Als je dan toch op vakantie gaat, blijkt dat eigenlijk best goed voor je gezondheid te zijn. Studies laten zien dat de kans op gezondheidsproblemen kleiner wordt en dat een prettige onderbreking van je werk niet alleen goed is voor jou maar ook voor je klanten en collega’s. Zeg nou zelf: wie wil er geen frisse kerel of vrouw voor zijn neus… Als je nu toch nog twijfelt of je op vakantie moet gaan, luister dan naar je professionele hart en lees de 5 redenen waarom vakantie je als professional beter maakt.

1. Je brein heeft een break nodig

Op je werk krijg je dagelijks enorme hoeveelheden informatie te verwerken in de vorm van e-mails, ingewikkelde vergaderingen, projectoverleggen, bilateraaltjes etc. etc. Het is een soort vloedgolf die over je heen gestort wordt. Je brein kan dat prima aan tot op een bepaalde hoogte.

Wie wil er nou geen frisse kerel of vrouw voor zijn neus?

Als je op vakantie gaat komen de neurale verbindingen in je brein enerzijds tot rust en anderzijds worden ze positief gestimuleerd omdat je allerlei nieuwe ideeën opdoet wanneer je ergens anders bent. Als je deze rust pakt dan zul je niet verbaasd zijn dat je hierdoor emotioneel stabieler zult zijn. Dit maakt natuurlijk dat je als professional je werk na je vakantie excellent kunt uitvoeren.

2. Een vakantie van 100 uur werkt al

Spargo zong het al jaren geleden, “keep it cool, slow it down, take a break”. Over de definitie of lengte van een vakantie kun je zelf beslissen, experimenteer ermee! Misschien is er wel iets zoals de 100 uur – short break. Neem een weekend, plak er de vrijdag en de maandag bij en je zit dicht bij die 100 uur. Genoeg tijd om lekker even iets anders te doen of misschien wel niets te doen… Verander het concept van wat jij denkt dat vakantie is. Je zult merken dat je hersenen je dankbaar zullen zijn. Overigens is mijn stelling dat als je jezelf nooit enige rust gunt, het steeds moeilijker wordt om dit voor elkaar te krijgen. Dan word je een soort doorlopende robot.

3. Je kantoor is niet de meest inspirerende plaats

Het is natuurlijk geen nieuws als ik je je vertel dat je kantoor niet echt een plek is waar de inspiratie zich aandient als een wonderschone nimf of prins op een mooie zomeravond. Het is ook simpelweg lastig om inspiratie te vinden als je continu hard aan het werk bent en onder druk staat. Een (tijdelijk) andere plek kan daar wel voor zorgen. Grappig daarbij is dat ik uit eigen ervaring kan vertellen dat wanneer je op dat moment even niets doet, de meest creatieve ideeën boven komen drijven. Vakanties helpen dus om zaken van een andere kant te bekijken. Het is een vuursteentje dat een vonk geeft voor een nieuw idee.

4. Het is echt goed voor je gezondheid

Vakantie (kort en/of lang) is belangrijk voor het herstellen van dagelijkse werkstress. Dat concludeert promovenda Jessica de Bloom van de Radboud Universiteit Nijmegen na onderzoek onder 250 werkende Nederlanders.

Misschien heb je er geen erg in maar een vakantie zorgt ervoor dat je je beter voelt, je slaapt lekkerder en niet te vergeten je humeur wordt een stuk beter. Daarnaast zul je ook merken dat stressniveau lager wordt. Ik denk dat ook je hart dolgelukkig is met jouw “more easy way of living”.

5. Je ontmoet nieuwe mensen

Het is niet ondenkbaar dat je allerlei nieuwe mensen zult ontmoeten op vakantie. Je zou zo maar een connectie met ze kunnen hebben omdat ze bijvoorbeeld in dezelfde business zitten als jij. Natuurlijk praat je (bijna) niet over het werk en drink je gezellig wat met elkaar. Maar dat contact kan na de vakantie toch veelbelovend blijken te zijn… Misschien toch even een Linkedin verzoekje sturen?

Tot slot

Ernst & Young hebben onder eigen personeel een interessante enquête gehouden over vakanties. Ze ontdekten dat collega’s die regelmatig met vakantie gingen eigenlijk altijd een betere beoordeling hadden dan collega’s die dit niet of minder deden. De vakantiegangers vonden daarnaast ook hun werk leuker en ze toonden meer bereidheid om bij het bedrijf te blijven.

Ik zou zeggen, vergeet af en toe je arbeidsethos en je geloof dat als je altijd hard werkt, je meer productief bent. Ga op vakantie, nu is het een goed moment.


Bron: klik hier

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Artikel van Gosse Korte op gossekorte.blogspot.nl. Inspiratie uit het boek van Fred Lee.

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Vorig jaar werd ik door een studente gewezen op het boek van Fred Lee. Die studente werkt bij een ziekenhuis. Het boek van Fred Lee, Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, wordt door veel medewerkers binnen ziekenhuizen gelezen omdat het een heerlijk boek is waarin het echt gaat om de patiënt. FredLeeLee maakt in zijn boek duidelijk dat kwaliteit begint met bekwaam gemotiveerde medewerkers en dat het van belang is om een hoffelijke, gastvrije, compassievolle, patiëntgerichte houding bij medewerkers niet te ontmoedigen. Ik schrijf bewust dat het van belang is om dat niet te ontmoedigen omdat het merendeel van de medewerkers van nature gemotiveerd is. Dus we hoeven niet aan het management te vragen om het personeel te motiveren, dat zijn ze wel. Tenzij ze door het management gedemotiveerd worden omdat de organisatiestructuur niet de juiste is, men dingen moet doen waarvan de toegevoegde waarde niet duidelijk is etc. Fred Lee biedt in zijn boek concrete en inspirerende handvaten om hoffelijkheid en kwaliteit te verankeren in een ziekenhuis.

Fred Lee heeft zowel bij Disney als bij een ziekenhuis gewerkt en heeft per hoofdstuk zijn “lessons learned” bij Disney vertaald naar ziekenhuizen. Het zijn 10 hoofdstukken maar in zijn ondertitel schrijft Lee over “9½ dingen die u anders zou doen” omdat het getal 10 zo definitief klinkt en hij die indruk niet wil wekken. Een samenvatting van de hoofdstukken volgt hieronder.Tevens is een lezing van Fred Lee (Ted talk) opgenomen.

  1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concentreer u op dingen die niet gemeten kunnen worden.

Bij Disney ziet men de concurrentie veel breder dan traditioneel gedaan wordt, schrijft Lee. “Iedereen met wie onze klanten ons vergelijken is onze concurrent. Dit geldt ook voor ziekenhuizen. Patiënten beoordelen zorginstellingen niet alleen op de manier waarop hun ziekte is behandeld maar ook op de manier waarop ze als persoon worden behandeld. De patiënt beoordeelt de algehele ervaring van zijn of haar ziekenhuisverblijf. De kwaliteit wordt door de patiënt veelal beoordeeld naar zijn/ haar perceptie. De perceptie moet daarom beïnvloed worden om de klanttevredenheid te beïnvloeden. Hoe? Stel in het ziekenhuis dezelfde eisen als bij DISNEY. Passeer bijvoorbeeld nooit iemand in de gang zonder de persoon te begroeten met een glimlach. Ik zou van iedere manager verwachten dat deze zelf het goede voorbeeld zou geven (en niet nalaten) en dit gedrag van iedereen op de afdeling zou verwachten. Nalatigheid is een aanslag op de cultuur van een organisatie, omdat we iedere keer dat we natlaten iets te doen een kans missen om een hoffelijk gebaar te maken en omdat al deze hoffelijke gebaren tezamen bijdragen aan de perceptie van de patiënt dat er een vriendelijke opgewekte sfeer hangt. Er moet een cultuur gecreëerd worden waarin medewerkers als een team samenwerken en dit ook laten blijken aan de patiënt bijvoorbeeld door met de patiënt te praten over de ‘team members’”. Dus niet een specialist die het heeft over ‘de verpleegkundige’ of niet de verpleegkundige die het heeft over ‘de schoonmaker’ maar Marije die het heeft over John en John die het heeft over Susan. Als DISNEY uw ziekenhuis zou leiden, zouden verpleegkundigen van mening zijn dat ze niet worden vergeleken met andere verpleegkundigen in een soortgelijke omgeving, maar met de aardigste mensen in een dienstverlenende functie, ongeacht welke organisatie. En hetzelfde zou gelden voor het schoonmaakpersoneel, receptionisten, managers en artsen.

  1. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiency

Fred Lee geeft in dit hoofdstuk aan dat Disney heel duidelijke kritische waarden heeft benoemd die ook daadwerkelijk door iedereen vertaald kunnen worden naar hun eigen werkpraktijk. De kritische waarden van Disney zijn:

  1. Veiligheid
  2. Hoffelijkheid
  3. Show
  4. Efficiëntie

Veiligheid is de belangrijkste kritische waarde voor alle medewerkers van Disney en daarna hoffelijkheid etc. Er zit dus ook een prioriteit-volgorde in deze kritische waarden. Fred Lee geeft aan: “Veiligheid gaat boven alles. Ook boven hoffelijkheid en efficiency. Veiligheid is terecht de eerste zorg van zorginstelling maar de klant waardeert ze daar niet in eerste instantie op. Geen klant zal na het bezoek aangeven “Wauw, wat was het daar veilig zeg!’ Alleen als dingen niet veilig zijn, valt dit klanten op. Als we ons werk goed willen doen, moeten we gespitst zijn op iets waar onze gasten ons niet voor zullen bedanken.

In het ziekenhuiswezen kwam Fred Lee de volgende kritische waarden tegen: SERVICE, MENSEN, KWALITEIT, FINANCIEN, GROEI. Dit zijn echter, in tegenstelling tot bij Disney, kritische waarden die, als ze aan de medewerkers worden voorgehouden, weinig impact hebben omdat de medewerkers dan nog geen of weinig idee hebben wat er van hen verwacht wordt. Soms werden deze kritische waarden door trainers/ adviseurs tot in detail aan ziekenhuispersoneel uitgelegd wat er met elk bedoeld werd. Maar Fred Lee zag dan ook hoe verveeld die medewerkers daarbij keken omdat ze geen idee hadden hoe ze die algemene waarden konden toepassen in hun dagelijks werk en de keuzes die ze in de praktijk moesten maken. Wat is bijvoorbeeld voor een ziekenhuismedewerker die contact met patiënten heeft het verschil tussen SERVICE en MENSEN, of SERVICE en KWALITEIT? En waar valt veiligheid (patiëntveiligheid) onder?

In Nederland stappen managers van grote bedrijven trouwens in dezelfde ‘valkuil’ als het ziekenhuiswezen. Ook grote bedrijven in Nederland definiëren bijvoorbeeld kernwaarden zoals: KLANTGERICHTHEID, PERSOONLIJK, KWALITEIT, GROEI, EFFICIENCY. Maar deze kernwaarden beïnvloeden het handelen van de medewerkers niet of nauwelijks, omdat ze niet concreet worden gemaakt. Wat is KLANTGERICHT? Wat verstaan we daaronder? En mag het ten koste gaan van EFFICIENY? Neemt het management of raad van bestuur bijvoorbeeld ook zelf direct telefoon van klanten aan (KLANTGERICHT) of doen ze dat niet omdat ze niet gestoord kunnen worden in hun werkzaamheden (EFFICIENCY)? Diezelfde managers zijn vaak ook alleen of met name geïnteresseerd in hoeveel werk ondergeschikten hebben gedaan (aantallen) in een bepaalde tijd en vragen bijna nooit hoeveel klanten ze vriendelijk bejegend hebben en geholpen hebben. En mensen doen wat hun manager belangrijk vindt.

  1. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud

Disney meet de tevredenheid van hun gasten niet. Ze meten niet de klanttevredenheid maar de klantloyaliteit. Een tevreden klant is niet gelijk aan een loyale klant. Loyaliteit ontstaat door bijzondere dingen die we niet verwachten. En om medewerkers van de organisatie daartoe in staat te stellen vergt dat een bepaalde stijl van leiderschap. Wordt aan medewerkers van uw organisatie gevraagd of iemand de laatste tijd iets speciaals gedaan heeft voor een klant? Zijn er dagelijks/ wekelijks personeelbijeenkomsten waaruit blijkt dat er persoonlijke interesse is in ieder personeelslid? Worden werknemers die zich extra inspannen om ervoor te zorgen dat de klant de organisatie zal herinneren oprecht geprezen door het management/ de leiding? Beschikt uw organisatie daarom over vakbekwame, hoffelijke en bewogen medewerkers? Want dat is nodig om klantloyaliteit te realiseren.

Uit een onderzoek “Patiënttevredenheid en de neiging om artsen aan te klagen” wordt een verband aangetoond tussen de communicatie van artsen en processen wegens medische nalatigheid. Bijna 75% van de rechtszaken die tegen artsen worden aangespannen kan worden geclassificeerd als van ondergeschikt belang, van tijdelijke of emotionele aard. Met andere woorden: iemand is boos geworden over iets anders dan medische resultaten. Uit dat onderzoek blijkt dat artsen die alleen op inhoud-niveau communiceren vaker aangeklaagd worden dan artsen die op inhoud-, proces- en emotieniveau communiceren. M.a.w. een arts met empathie.

  1. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken

Feedback van de klant moet niet gebruikt worden om indruk te maken (bijvoorbeeld door de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken in benchmarks tussen vestigingen te gebruiken) maar om te leren en verbeteren. Feedback van de klant moet daarom aan 4 eisen voldoen:

  1. Het doel moet zijn eerlijke antwoorden te krijgen van de klant
  2. De feedback moet onmiddellijk gevraagd worden. Niet een x-periode later
  3. Feedback moet statistisch geldig en betrouwbaar zijn
  4. Het moet de klant aanmoedigen om een toelichting en specifieke voorbeelden te geven.


  1. Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen

Disney heeft de functionele kokers ontmanteld en het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen naar de werkvloer verschoven en de medewerkers veel meer bevoegdheden gegeven. Veel organisaties zeggen dit ook te (willen) doen, zogenaamde ‘empowerment’, maar bijna nergens gebeurt het. In het Disney-park in Florida zijn de paviljoens als het waren cellen binnen de Disney-organisatie. Een soort celstructuur dus. Elke cel heeft zijn eigen kosten- en batencentrum en zijn eigen structuur. Binnen zo’n cel werken de medewerkers echt als een team samen omdat ze samen een doel voor ogen hebben waar zo ook werkelijk invloed op hebben: een succes maken van hun paviljoen.

Bij een paviljoen van Disney hing de uitspraak: “Je hebt altijd gelijk als je aan de wensen van de gast voldoet”. Als een medewerker van die cel bijvoorbeeld besluit om iets in de cadeauwinkel te kopen om een boze gast te kalmeren, zal die niet op zijn vingers getikt worden omdat hij te veel geld uitgegeven heeft. De medewerker heeft bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen tegen een klant in plaats van de beslissing over te laten aan een manager. Later kun je altijd nog oplossingen met elkaar doorspreken en leren wat nou goede oplossingen zijn om een klantvraag op te lossen en waarom. Of na een training, waarin uiteenlopende situaties waarmee medewerkers te maken kunnen krijgen nagebootst zijn en de oplossingen doorgesproken worden, kunnen medewerkers zelf klanten tegemoetkomen als de medewerker vindt dat nodig is. Als zij als oplossing een ijsje willen aanbieden aan de klant of enkele nachten in een duur resort dan kan de medewerker dat zelf beslissen. Dat is spontaniteit met echte beslissingsbevoegdheid gebaseerd op het vertrouwen in het oordeel van de medewerker!

Autonomie en beslissingsbevoegdheid zijn cruciale factoren om de beste personeelsleden te behouden. Door je organisatie gemicromanaged worden is DE manier om getalenteerde medewerkers te verliezen. De bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen verhoogt de status van iedere werknemer. Een van de meest voorkomende oorzaken van een burn-out is het gevoel dat men geen controle heeft over zijn eigen werk. Het is slopend en ontmoedigend om niet in staat te zijn beslissingen te nemen zonder toestemming van bovenaf.

Veel organisaties worden gehinderd door een sterk gecentraliseerde structuur. De onophoudelijke, sluipende trend naar meer centralisatie onder invloed van onzekere managers die niet genoeg zelfvertrouwen hebben om te delegeren, zie je overal de kop op steken. In sommige organisaties hebben teamleiders en afdelingshoofden niets te zeggen over het aankoopbeleid, personeelszaken, strategie of wat ook. Hun team of afdeling maakt deel uit van een grotere organisatiestructuur. Alle beslissingen worden op een hoofdvestiging genomen, waar iedere aanvraag onder de loep genomen wordt, opnieuw bestudeerd en bekritiseerd door mensen die bijna nooit op de werkvloer zijn. De service kan zo slecht zijn en de communicatie zo traag dat de hele cultuur immuun wordt voor voortvarendheid en daadkracht. De enige manier om iets snel voor elkaar te krijgen is het systeem te omzeilen. En van spontaniteit blijft – als die er al was- niet meer over.

De structuur bepaalt de cultuur. Het is niet mogelijk om een servicecultuur te creëren zolang we structuren in stand houden die worden gekenmerkt door vele lagen bureaucratie en muurtjes tussen afdelingen die snel en effectief handelen in de weg staan. De verreweg belangrijkste en enige verandering die een goede service mogelijk maakt, is spontaniteit: de bevoegdheid van geïnspireerde medewerkers om ‘ja’ tegen een klant te zeggen. Vaak verhindert de verkokerde grootschalige structuur dit.

  1. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater

Een van de kenmerken van organisaties van wereldformaat is dat ze in staat zijn om voortdurend dezelfde kwaliteit te leveren. Artiesten die niet in staat zijn om dag in, dag uit dezelfde kwaliteit te leveren schoppen het niet ver. (Vandaar dat Bruce Springsteen alom zo gewaardeerd wordt om zijn spetterende concerten) Ze weten dat ieder optreden net zo goed moet zijn als het vorige. Ze kunnen zich niet veroorloven om chagrijnig te zijn. Hoe ze zich op een bepaald moment voelen, mag geen enkele invloed hebben op hun optreden. En eigenlijk geldt dat ook voor werknemers die dag in dag uit klantcontact hebben en de klant bedienen. ‘The show must go on’.

Door te acteren (dit is niet hetzelfde als komedie spelen of “faken”) kun je een baan in een roeping veranderen. Door te acteren kunnen we ons leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven.

  1. Gebruik uw verbeelding als drijfveer

Hoe zou ik mij voelen als ik zo geholpen zou worden? Hoe zou je je klant helpen als het je oma of vader zou zijn? Verbeelding kan medewerkers motiveren. Fred Lee onderscheidt 4 typen motivatie en rangschikt ze in de mate waarin ze het handelen beïnvloeden. Van zwak naar sterk zijn dit:

  1. gehoorzaamheid (doen wat iemand zegt)
  2. wilskracht (doen wat ik naar mijn mening behoor te doen)
  3. verbeeldingskracht (iets doen omdat ik er zin in heb)
  4. gewoonte (iets doen zonder er over na te denken)

Gewoonte is de krachtigste motivatie omdat we iets doen zonder erover na te denken. Verbeelding is krachtiger dan wilskracht. Neem je bijvoorbeeld voor iets te willen en verbeeld je eens iets bereikt te hebben en ga het daarna doen. Je zult het verschil tussen wilskracht en verbeelding merken.

Een mooi voorbeeld van de kracht van verbeelding wordt gegeven in de film “The Doctor”, uit 1991 met William Hurt. In deze film wordt een chirurg zelf ziek en wordt klant in zijn eigen ziekenhuis. En leert dan heel erg veel over de geleverde kwaliteit.

  1. Creëer een klimaat van ontevredenheid

De grootste bedreiging voor geweldig zijn is goed zijn. En het wel goed vinden. Ontevredenheid is de vader van de verbetering. Zelfgenoegzaamheid is de tegenstander van uitmuntendheid. Een formule voor een cultuur van continue verbetering is: ‘ontevredenheid over hoe het is + droom van hoe het zou kunnen zijn + kennis van hoe en wat = organisatorische verandering.’ Daarom is het zo belangrijk een cultuur van ontevredenheid te cultiveren. Als er continue gestreefd wordt naar verbeteringen, leidt dit blijvend tot voortreffelijkheid. Het is niet genoeg een paar fantastische werknemers in dienst te hebben die de kar trekken. Hier en daar een afdeling hebben die zich inzet voor verbeteringen, is niet voldoende om de hele organisatie op een hoger plan te tillen.

Om continue verbeteren te stimuleren is het een vereiste om de prestaties te meten en de scores op te hangen op een plek waar alle medewerkers ze kunnen zien. Medewerkers zien bijvoorbeeld op whiteboards de doelen en prestatie indicatoren en worden zo gegund om mee te denken hoe doelen te bereiken.

  1. Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren

Competitie en beloningen zijn vormen van winst- en verliesdenken terwijl je eigenlijk een cultuur van win-win wilt stimuleren om een geweldige organisatie te kunnen worden. Individuele beloningen zorgen echter voor een win-verlies sfeer hetgeen dodelijk is om geweldig te worden. Jim Collins geeft in ‘From good to great’ ook al aan dat geweldige bedrijven gekenmerkt worden door medewerkers die uitmuntend werk willen leveren om uitmuntheid zelf, niet om een individuele beloning. In ‘Semco-stijl’ van Ricardo Semler wordt de beloning, als er winst gemaakt is, niet uitgekeerd aan individuen die mogelijk goede prestaties hebben geleverd, maar aan iedereen. Bij Semco krijgt ook iedereen hetzelfde absolute bonusbedrag, niet gerelateerd aan salarisverschillen.

De conventionele opvatting is dat medewerkers gemotiveerd worden door bonussen en daarmee hun maximale productiviteit bereiken. Covey geeft in zijn boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ veel voorbeelden om de onjuistheid van dat idee aan te tonen. In de voorbeelden die hij gebruikt braken organisaties hun prestatierecords toen de beloningen werden gebaseerd op teamwerk in plaats van op individuele competitie, en de meeste medewerkers zich een winnaar voelden in plaats van slechts een paar.

Een van de onbedoelde gevolgen van het instellen van (individuele) beloningen is dat je deze niet meer kunt afschaffen, omdat beloningen snel als een recht worden gezien. Mensen hebben snel de volgende houding: ‘Ik deed X omdat ik dat leuk vond. Nu moet ik X doen van mijn leidinggevende en als ik X doe krijg ik Y. Later pakt de leidinggevende Y af. Waarom zou ik X nog blijven doen als ik Y niet meer krijg?’ In een verbazingwekkende omkering van de gewenste uitkomst kunnen beloningen de innerlijke motivatie wegnemen, en hiermee gaan ook de waarden verloren waartoe deze beloningen juist zouden moeten aanzetten!

Deming was een tegenstander van individuele prestatiebeloningen. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming hekelde individuele prestatiebeloning en het aansturen van werknemers aan de hand van doelen. De meeste werknemersnemers hebben namelijk alleen (individueel) geen invloed op de prestaties. Werknemers zijn slachtoffer van variaties in processen en in de wereld en hebben er dus niet genoeg controle over om daarop beloond te worden. Deming schrijft in zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning:

Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert kortetermijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Het is oneerlijk, omdat het de verantwoordelijkheid voor verschillen binnen een groep bij mensen ligt, terwijl deze (bijna) volledig veroorzaakt worden door het systeem/ de structuur waarin ze werken. Prestatiebeloning beloont mensen die het toevallig goed doen in het systeem. Maar het beloont niet de pogingen die worden ondernomen om het systeem te verbeteren.”

Als een organisatie externe beloningen gaat zien als het middel bij uitstek om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hiërarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het creëert een werkomgeving gekenmerkt door rivaliteit, angst en defensief gedrag. Geen wonder dat de resultaten niet zijn om over naar huis te schrijven en dat werknemers zich futloos en somber voelen.

Prestatiebeloning wordt inmiddels wijd en zijd gezien als een desastreus systeem voor de motivatie van werknemers. In de literatuur komen we talrijke voorbeelden tegen van organisaties die het systeem hebben afgeschaft en vervolgens geweldige resultaten hebben geboekt.

9,5. Dicht de kloof tussen weten en doen

De kloof tussen weten en doen is niet makkelijk te dichten. Al was het maar dat wij mensen lang niet altijd rationeel handelen, veelal emotioneel en onbewust. Valkuilen in pogingen om de kloof tussen weten en doen te dichten zijn:

  1. verwachten dat trainers en commissies de cultuur zullen transformeren
  2. een kwaliteitsfunctionaris of servicecoördinator in dienst nemen
  3. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten
  4. Actie vervangen door evaluaties
  5. Toelaten dat managers/ medewerkers de zaak eindeloos vertegen met ‘hoe?-vragen

Tot slot
Dat waren de 9,5 lessen van Fred Lee. Vind je dit een interessant artikel? Zou je dat dan willen laten weten middels een reactie? Tevens vind ik het leuk als je anderen attendeert op mijn blog!

Bron: klik hier

The company that pays its staff to sleep

Artikel van David Silverberg, bbc.com, juni 2016

The company that pays its staff to sleep

For staff at insurance group Aetna, it pays to get a good night’s sleep. Specifically $300 (£225) a year.Such is the US firm’s concern about the impact of sleep deprivation on employee performance, that it encourages its workers to sign up to a scheme that rewards them for getting at least seven hours of shut-eye per night.

Aetna staff that participate can earn $25 for every 20 nights in which they sleep seven hours or more, up to a limit of $300 every 12 months.Introduced in 2009, about 12,000 of the firm’s 25,000 employees participated last year, an increase from 10,000 in 2014.

Staff can either record their sleep automatically, using a wrist monitor that connects to Aetna’s computers, or instead are trusted to manually record how long they have slept every night.Kay Mooney, Aetna’s vice-president of employee benefits, says that the sleep scheme is “one of many different healthy behaviours we wanted staff to track”. The firm’s staff also receive extra funds if they do exercise.

Ms Mooney adds that regarding the sleeping programme, Aetna likes to view itself as a “living laboratory, to see if this is something effective for other large employers as well”.But is she concerned that some workers may be pocketing the cash without actually getting all the sleep?”We’re not worried, it’s on the honour system, we trust our staff,” she says.

Aetna’s commitment to ensuring that its workers get enough sleep comes as a number of studies warn that not sleeping long enough can significantly affect our ability to do our job.In the US alone, the average worker loses 11.3 working days or $2,280 (£1,700) of productivity per year due to sleep deprivation, according to a 2011 report by the American Academy of Sleep Medicine.It calculates that this adds up to an annual loss of $63.2bn for the US economy.

Meanwhile, a 2015 European study by the Rand Corporation said that “staff who slept less than seven to eight hours per night, experienced significantly more productivity loss compared to employees who slept more than eight hours per night on average”. And researchers at the University of California San Francisco warned last year that not getting enough sleep can make you ill.They found that people who sleep less than six hours a night are “four times more likely to catch a cold when exposed to the virus”.

‘Very flawed’

Arianna Huffington, the founder and boss of news website Huffington Post, is on a crusade to persuade other business leaders to get enough sleep.She says that until 2007 she was a textbook example of a go-getting boss who was trying to survive on very little sleep – often just three hours a night. Until one day she passed out in the office as a result of exhaustion.

Ms Huffington, who had been working 18-hour days, woke up with a broken jaw and covered in blood from a cut above her eye.She tells the BBC: “For many years I subscribed to a very flawed definition of success, buying into our collective delusion that burnout is the necessary price we must pay for success.

“In terms of the traditional measures of success, which focuses on money and power, I was very successful.”But I was not living a successful life by any sane definition of success. I knew something had to radically change, I could not go on that way.”So Ms Huffington committed herself to getting at least eight hours sleep a night, even installing blackout curtains, and ensuring that her digital devices were far from her bedroom.She says it has transformed her life, and greatly improved her ability at work.

Ms Huffington is now so evangelical about the need for people to get more sleep that earlier this year she released a best-selling book on the subject – The Sleep Revolution: Transforming Your Life, One Night at a Time.”The business world is waking up to the high cost of sleep deprivation on productivity, healthcare, and, ultimately, the bottom line,” she says.

‘Awesomely bad decisions’

Jennifer Evans, co-founder of Canadian marketing business Squeeze CMM, admits that she still doesn’t get enough sleep, despite the problems this can sometimes cause.The 46-year-old Toronto-based entrepreneur says that when she is tired “decision making is tougher… I have made some awesomely bad decisions when sleep deprived”.Yet often she has too much work to do to allow her to get an early night.

By contrast, US businesswoman Sabrina Parsons says she has valued getting a good night’s sleep for years, realising that it greatly improves her productivity.”When I’m tired I’m not quick on my mental game,” says the 42-year-old boss of Palo Alto Software, which is based in Eugene, Oregon.She adds that even simple tasks such as answering emails can be arduous if she is too tired.

As more business leaders recognise the problems caused by lack of sleep, an industry has grown up to help them tackle the issue. Els van der Helm is an Amsterdam-based sleep adviser who has worked with numerous bosses of global companies.”Sleep is critical for coming up with creative solutions, seeing insight into processes, and putting things together intelligently,” she says. Ms van der Helm adds that without enough sleep people “lose their ability to judge their own performance”.

But what about those individuals who seem to be able to cope perfectly well with very little sleep? Such as former British Prime Minister Margaret Thatcher who was said to need only four hours sleep a night. Ying-Hui Fu, a professor of neurology at the University of California, San Francisco, says there may be a genetic reason.She says she and her team have discovered a rare gene that allows someone to be productive on four or five hours of sleep a night. The gene is said to be active in one in every 1,000 people.”You can’t make yourself a short sleeper,” says Dr Fu. “You either have the gene or you don’t.”

Bron: klik hier

Vijf kleine veranderingen voor een prettiger werkplek

Artikel van Gina Jones op think-progress.com, december 2015

Vijf kleine veranderingen voor een prettiger werkplek

Een gelukkig team is een productief team. De vijf leukste tips om meer blije mensen op het werk te krijgen. Zoals bekend zijn gelukkige teams productiever, maar nu blijkt dat een positieve houding meer effect heeft dan je zou denken.

Shawn Achor, auteur van The Happiness Advantage, zegt: “Slechts 25% van ons professionele succes hangt samen met IQ. De overige 75 % heeft te maken met de waarde die je brein aan gedrag toekent, hoe je brein verbinding maakt met anderen en omgaat met stress.”

Wil je deze breinkracht inzetten voor zakelijk succes? Dat doe je zo…

1) Geef werknemers een stem

Toen de Zweedse modegigant H&M dit jaar zijn eerste nationale wervingscampagne startte in de VS, gebruikte het een van zijn beste bedrijfsmiddelen in: zijn werknemers. In de ‘Place of Possible’-campagne benadrukken huidige werknemers in videogetuigenissen de voordelen van H&M en noemen ze een baan bij het bedrijf niet ‘zomaar een baan’ maar een langdurige carrière. Door werknemers een stem en een gevoel van autonomie over hun eigen carrière te geven krijg je gelukkiger personeel – dat daar in het openbaar voor uitkomt om nieuwe collega’s binnen te halen.

2) Zorg dat je teamleden in het bedrijf geloven

Lush, een Europese winkelketen die natuurlijke cosmetica maakt, laat zijn winkelpersoneel gratis alle nieuwe producten gebruiken en biedt producten voor praktijktrainingen. “We willen dat al ons winkelpersoneel uit eigen ervaring en door producttrainingen kan vertellen over onze producten en deze kan aanbevelen”, zo zegt het bedrijf op zijn website.

Daardoor praten Lush-medewerkers als evangelisten over de producten en zetten ze zelfs hun eigen Lush-recensies op YouTube.

Door werknemers gratis producten te laten gebruiken en een persoonlijke band aan te moedigen met de producten die ze verkopen, kunnen bedrijven dergelijk enthousiasme cultiveren – en dat is goed voor het moreel en de omzet.

3) Kom van die bank af

Nederlandse werknemers scoren consistent het hoogst op de geluksschaal in Europa en volgens experts heeft dit ook te maken met fysieke inspanning. Nederlanders bewegen het meest van alle 28 Europeanen: in Nederland ligt het percentage van de bevolking dat minimaal vier dagen in de week matig intensief sport het hoogst.

Werknemers op Schiphol Airport kunnen gratis fietsen lenen binnen het kader van het Your SchipholBIKE-plan. Na online registratie kunnen de werknemers een van de twee soorten fietsen kiezen voor vervoer op het luchthaventerrein of voor een fietstochtje in de pauze. Werknemers aanmoedigen fysiek actief te zijn op het werk is een geweldige manier om de endorfinen te laten stromen en een gelukkiger team te krijgen.

4) Geef hun de kans iets te doen voor de samenleving

Frisdrankenbedrijf Britvic, met vestigingen in Groot-Brittannië, Ierland en Frankrijk, laat werknemers tijdens werktijd vrijwilligerswerk doen om hun maatschappelijke betrokkenheid te vergroten. Teamleden krijgen twee uur per maand (of maximaal twee dagen per jaar) betaald om in hun lokale omgeving klusjes voor het goede doel te doen. Dit gebeurt binnen het programma ‘Learning for Life’, dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid moet vergroten. Het idee hierachter is dat werknemers zelf iets voor anderen kunnen doen, maar ze krijgen ook de kans nieuwe vaardigheden op te doen tijdens hun vrijwilligerswerk.

5) Investeer in je team

De Marriott-hotelgroep laat zich er op voorstaan dat ze hoger personeel aantrekt uit de eigen werknemers. Duizenden managers zijn hun carrière bij de groep onder aan de ladder begonnen. Marriott-werknemers besteden jaarlijks gemiddeld 78 uur aan training en 34 uur aan professionele ontwikkeling. Momenteel investeert Mariott in de toekomst van het bedrijf via zijn Voyage Global Leadership Development Program: dit biedt praktijktraining in allerlei aspecten van het bedrijf en is momenteel verkrijgbaar in meer dan 30 landen, waaronder negen in Europa.

Training is soms duur, maar door direct te investeren in de uitbreiding van de vaardigheden van je team krijg je trouwere werknemers die zich gewaardeerd voelen. Bovendien zal de winst stijgen doordat al die vaardigheden in huis blijven omdat er minder verloop is.

Onthoud ten slotte dat het waarschijnlijk minder moeilijk is dan je denkt om de houding van je team te veranderen en optimisme te stimuleren. Aandacht voor positieve resultaten en werknemers aanmoedigen successen – hoe klein ook – te vieren is een goed begin.

Bron: klik hier

The Why’s and How’s of Walking Meetings

Artikel van Andy Nelson op gethppy.com, juni 2016

The Why’s and How’s of Walking Meetings

How many times have you or your employees dreaded having to go to a meeting? Have you ever not looked forward to sitting at the same conference table or sitting in the same office you have for hundreds of other meetings?

This could become a problem of the past with one of the growing trends in business: walking meetings. This type of meeting is exactly as it sounds. Instead of having a meeting in the usual office setting, the meeting takes place while walking.

Other than a change in location there are many other benefits to getting out of the office and taking a walk.

The Why’s

Improve employee health

By some estimates the average American worker sits for about 9 hours a day. This about 6 hours longer than we should be sitting. Some research has shown that people who sit for more than 6 hours a day are 40 percent more likely to die within the next 15 years than people who sit for less than 3 hours a day.

Walking meetings can keep employees active and help them get some much needed fresh air and sunlight. Walking for just 30 minutes a day can reduce the risk of dementia, certain types of cancers, and heart disease.

Healthier employees are happier employees.

Increase creativity

Research into walking meets shows that they increase creative thinking, up to 60% by some estimates. (Economy, 2015) Creative thinking usually results in more productive meetings. A change in setting can provide inspiration, more flexible thinking, or better problem solving abilities. (Bowles)

In a recent survey of 150 employed adults in the U.S., Clayton, Thomas, & Smothers (2015) found that workers who participate in walking meetings are 5.25% more likely to feel more creative. While 5.25% may not seem like a lot, if the costs of walking meetings are considered, then walking meetings are basically no cost ways to provide increases in creativity.

Break down barriers

Many times walking meetings can change the dynamics of a group, especially the power dynamic between a manager and employees. Without the hierarchy of more traditional meetings, employees and employers can engage on a different level. This may make the meeting more relaxed and more likely to produce better results in less amount of time.

Energize and engage employees

According to one study done by researchers at Johnson & Johnson, after 90 walking meetings employees felt more energized, more focused on their jobs, and more engaged with colleagues and the company.

In the same study by Clayton, Thomas, & Smothers (2015) they found that workers that participate in walking meetings are 8.5% more likely to feel highly engaged.

Encourage communication

Walking meetings have been shown to help people “unplug” from devices that distract their attention. This, in addition to the ability of walking to wake up the brain, enables people to be more honest and open in communication with others.

The How’s

Have a purpose and structure

Because this may be a different style of meeting for employees and managers try to stress that there is still work to be done. The meeting should have an agenda, a purpose, a conclusion, and all the other elements of a regular meeting.

Know your meeting

When planning, make sure the type of meeting is appropriate for walking. Some meetings, like those where supplies are needed or negotiations are taking place, may not be the most appropriate. Brainstorming and decision-making meetings are often the best candidates for walking meetings.

Keep the size in mind

It is important to think about the size of the meeting when planning a walking meeting. These types of meetings are better for one-on-one meetings or meetings of less than 4 people. For larger meetings, standing could be another way of boosting productivity.

Prepare and plan according to the group

The abilities and the needs of the group need to be taken into consideration when planning a walking meeting:

  • Ask participants first if they are willing to have a walking meeting.
  • The speed of the walk should be okay for everyone and should follow the pace of the slowest person.
  • Everyone should be reminded to wear clothing that they feel comfortable walking in.
  • Also, make sure the route of the walk is safe and allows all members of the group to make it to the destination and back in the time allotted for the meeting.

Define the destination

When choosing a destination think of a place that employees will enjoy going to and one that will motivate them: a park, an interesting historical or cultural attraction, a monument or sculpture. Try to avoid going to a place where employees will spend money on unnecessary calories or products.

Assign roles

Walking meetings may need a bit more organization since there are more factors involved by being outside. Researchers at the University of California – Riverside found that this can be done by assigning roles to different members of the group.

The Leader – Helps to keep the group focused on the agenda and facilitates the process.

The Guide – Knows the route and gives the group directions along the way, lets people know about possible safety concerns, and provides other routes if necessary.

The Scribe – Takes notes and suggests breaks when important things need to be written down.

Have fun

Maybe this goes without saying, but make sure to still have fun while outside for the walk. Doing work while outside can be a very enjoyable experience. Don’t take it so seriously that employees aren’t willing to try it again.

With a little planning and at basically no additional cost a walking meeting can produce significant gains in many aspects of an organization. Happier employees and happier employers make for a more productive organization. Why not try out a walking meeting to walk and talk your way to success.

Bron: klik hier

Lees hier alles over gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience