Tagarchief: Heelheid

In-company Kennismakingsseminar 365dagensuccesvol

Het HappinessBureau organiseert in samenwerking met 365dagensuccesvol in-company kennismakingssessies over het vergroten van persoonlijk leiderschap, succes en (werk)geluk. Wil je dat we binnen jouw organisatie ook een een kennismakingssessie verzorgen? Meld je hiervoor aan door middel van het contactformulier onderaan dit bericht.

Gelukkige medewerkers door persoonlijk leiderschap

Het is de missie van het Happinessbureau om organisaties nog succesvoller te maken door het geluk van hun medewerkers te helpen vergroten. Steeds meer organisaties erkennen dat gelukkige medewerkers bijdragen aan een succesvollere organisatie. Medewerkers die goed in hun vel zitten, betrokken zijn en een stapje extra zetten voor de klant en voor hun collega’s maken het verschil. Mede door het toenemende aantal mensen met stressklachten, burn-out en de dramatisch lage betrokkenheid van Nederlandse werknemers van slechts 9%, zien we dat steeds meer organisaties werkgeluk als mogelijke oplossing omarmen (TNO/CBS, 2015; Gallup, 2016). Werkgevers realiseren zich steeds meer dat gelukkige medewerkers ook een leven buiten het werk hebben en dat dat leven ook hun werk beïnvloedt. Voor deze werkgevers reden om het persoonlijk leiderschap van medewerkers in hun totale leven te vergroten. Dat is in lijn met onderzoek van Geluksprofessor Ruut Veenhoven die stelt dat sturen op levensvoldoening een groter effect heeft op arbeidsproductiviteit dan sturen op arbeidsvoldoening.

365dagensuccesvol

Het HappinessBureau is daarom steeds op zoek naar vernieuwende producten en methoden die helpen het geluk van medewerkers te vergroten. Een van de programma’s waarvan we overtuigd zijn dat deze een verschil maken in de veerkracht, betrokkenheid en het werkgeluk van medewerkers, en daarmee de bottom-line van elke organisatie, is het ‘365 dagen succesvol’ programma van David de Kock & Arjan Vergeer (www.365dagensuccesvol.nl). boek 365dagensuccesvolOp NRC.nl staan David en Arjan genoemd als de op een na belangrijkste succescoaches van Nederland, meteen na Ben Tiggelaar. Gericht op werk, gezondheid, relaties en geld biedt hun jaarprogramma met bijeenkomsten, webinars en coaches een effectieve manier voor mensen om het persoonlijk leiderschap te vergroten met als doel succesvol(ler) te zijn. In 5 jaar tijd groeide het programma uit naar 1200 deelnemers in 2017. Het HappinessBureau was hier getuige van en onder de indruk van de opzet en impact van hun programma. Het programma wordt in toenemende mate aan medewerkers aangeboden door werkgevers als ABN, Philips, Rabobank en de Belastingdienst, omdat positieve resultaten worden ervaren.

Ja, ik heb interesse in een in-company 365dagensuccesvol kennismakingsseminar voor mijn organisatie! 

 

Advertenties

Telecombedrijf Voys managet talent zonder managers

Artikel op PenOactueel, mei 2016. Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten, is het credo bij Voys. 

Telecombedrijf Voys managet talent zonder managers

Organisaties kunnen talenten van medewerkers pas echt benutten als ze een werkomgeving bieden die hen kan laten bloeien, zegt hoogleraar talentmanagement Lidewey van der Sluis. Hoe werkt dat bij de Groningse telecomprovider Voys? Daar is persoonlijke groei zo nauw verbonden aan de missie van het bedrijf dat managers erbij ‘in de weg’ zouden staan.

Managers heeft Voys dan ook niet. In de overtuiging van de mensen van Voys neemt de managementfunctie de individuele verantwoordelijkheid van medewerkers weg. En precies dat verantwoordelijkheidsgevoel is zo van belang voor de invulling van de dienstbaarheid aan klanten, waarmee Voys zich wil onderscheiden van de grote Telecom-concerns.
Elke Voys-medewerker moet zich vrij kunnen voelen om de klant naar eigen inzicht zo goed mogelijk te helpen, is de gedachte. Daar hoort soms een mate van ondernemerschap en leiderschap bij die in een traditionele organisatie al gauw zou thuishoren bij een managersfunctie.

Leuk werk

‘Volwassen mensen zijn door al hun stadia van ontwikkeling en scholing prima in staat om zelf goede besluiten te nemen’, zegt Voys-oprichter en chef ‘leuk werk’ Mark Vletter. ‘We kunnen als gelijkwaardigen aan tafel zitten, samen heel goed bepalen hoe we het doel van de organisatie bereiken en hoe we vervolgens de eigen rol invullen.’
Rollen inderdaad, geen functies. Daar doet Voys ook niet meer aan, want functiebeschrijvingen zijn vastgeknoopt aan een persoon en houden een afbakening van taken in en dat is te beperkend, zegt Vletter. In inmiddels circa 110 rollen voor de 75 medewerkers van Voys staan doelen, competenties en verantwoordelijkheden beschreven. De medewerkers die invulling geven aan een of meer van die rollen benoemen in geregeld overleg de ervaren ‘spanningen’ en werken samen aan snel werkbare oplossingen.

Rollen en talenten

De gelijkwaardigheid in de organisatie en het ontbreken van controle en strak geformuleerde functies vormen een bedrijfscultuur waarin medewerkers volgens Vletter vooral vertrouwen, verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid krijgen. De geboden ruimte leidt naar eigen zeggen tot bevlogen medewerkers die met plezier hun werk doen. Gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten, is het credo. Daarbij worden de belhamels (zo noemt Voys zijn werknemers) aangespoord zich verder te ontwikkelen in dat wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn. Voor opbloeiende talenten kan een andere of nieuwe rol worden gevonden. Voys faciliteert de ontplooiing met een persoonlijk trainingsbudget en een ontwikkelingsplan. En iedereen mag tien procent van zijn werktijd gebruiken voor projecten in de maatschappelijke sfeer, binnen of buiten het speelveld van Voys.

Holacracy

Het is niet verwonderlijk dat in dit aan de holacracy ontleende platte organisatiemodel van Voys ook de HR-cyclus van functioneren en beoordelen een eigen invulling heeft gekregen. De medewerker beoordeelt zichzelf, waarbij twee collega’s feedback geven. ‘Wie heeft er nu een beter oordeel op het functioneren dan de medewerker zelf?’, zegt Vletter. ‘Je weet wat je hebt gedaan, hoe je het hebt gedaan, waar je trots op bent en wat minder goed ging. Men denkt wel dat mensen de neiging hebben zichzelf te overschatten, maar dat valt erg mee.’

In lijn met de beoordeling kan er sprake zijn van een geldelijke beloning, maar Vletter zegt ervoor te waken dat er niet een bepaald ‘afrekenmoment’ is. De beoordeling vormt zich na periodiek overleg, bovendien wordt niet alleen gekeken naar output maar ook naar de wijze waarop iemand zijn rol heeft ingevuld.

Voys is met zijn eigenzinnige telecomtechniek en snelle groei sinds 2006 geregeld geëerd met prijzen en nominaties, met ook een hoge score voor beste werkgever. Mede dankzij het organisatiemodel en de aandacht voor persoonlijke groei heeft het bedrijf niet te klagen over de respons op vacatures. Bij de werving en selectie wordt goed gekeken of kandidaten de wil hebben zich echt in te zetten en of ze zich flexibel kunnen opstellen en kwetsbaar durven te zijn.
Kandidaten worden beoordeeld door in totaal acht collega’s, die verdeeld over vier teams gesprekken voeren. De kandidaten mogen ook een dag meelopen. ‘Mensen moeten echt goed bij dit bedrijf passen’, zegt Vletter. ‘Want je moet die vrijheid wel aankunnen.’

Bron: klik hier

5 Science-Backed Ways to Be Happier at Work

Artikel op Entrepeneur van Kim Lachance Sandrow, mei 2016. Dr. Emiliana Simon-Thomas, neuroscientist en science director van het UC Berkeley Greater Good Science Center, geeft 5 manieren om gelukkig te zijn op het werk.

5 Science-Backed Ways to Be Happier at Work

Google “How to be happier” and, before you’re even finished typing, “How to be happier at work” is the first suggestion to pop up. Happiness at work is evidently on a lot of people’s minds, considering that search term’s popularity on Google, a company that just so happens to employ a chief happiness officer. (Check out his business card. He’s literally a “Jolly Good Fellow.”)

Why wouldn’t feeling happier at work be at the top of our collective consciousness? After all, most of us spend a third of our days working. Our time on the clock might as well be pleasant and fulfilling.

If it’s not, if you’re a sad, sullen downer of a worker — and your boss could very well be onto this — studies suggest that you’re significantly more likely to slack off and be less productive. On top of the emotional toll on your own well-being, your blues could also be a costly drain on your company’s bottom line and seriously bum-out those who work around you.

On the upside, a growing body of data-based evidence suggests that being happier at work can make you more engaged, less likely to quit and better at collaborating, among many other benefits. Generally speaking, the happier you are, the better your brain works and the better you feel and perform at work, says Dr. Emiliana Simon-Thomas, a veteran neuroscientist and the science director of the UC Berkeley Greater Good Science Center.

dr-emiliana-simon-thomas

“When workers are happier, they’re healthier and accomplish more,” she says. “They tend to enjoy their relationships at work and elsewhere. They work better on teams. They’re more well-liked by their co-workers and they’re more immune to burnout. So, if I’m an employer, helping them feel happier on my watch isn’t even a hard sell. Putting happiness where the vision and mission are, it’s a given.”

While earning her doctorate in brain cognition and behavior at the university, she focused on how negative states such as fear and aversion influence thinking and decision-making. Now, she mainly studies happiness and the behaviors that bring the feel-good emotion about.

Simon-Thomas is also the co-creator and co-teacher of an eight-week EdX online course titled “The Science of Happiness.” I should mention, in the interest of full disclosure, that I’m currently enrolled in the free class.

I spoke with her recently about her top five tips for being happier at work, for both employers and employees. Here they are:

1. Bring your personal baggage to work.

“The professional culture norm has long been to leave your personal baggage at home. You come in. You do work. We don’t always know if our co-workers are parents. We don’t know if they are caring for others who demand a lot of their time and energy outside of work. We often don’t know much about our co-workers and what they’re personally going through.

“What researchers are realizing is that the separation of professional and personal is a poor model. It minimizes workers in a way that makes it more difficult for them to be happy, to feel valuable, connected, trusted and cared-for at work. It’s time to promote empathy in the workplace, to ask questions and feature opportunities for employees to share their real-life moments. A good starting place is to have off-site play days for your staff, when they can talk about who they really are, what they’re really about and where they really come from. Knowing that information about your co-workers, like if they’re in the midst of a challenging personal situation, which we all go through, can be helpful to understanding where the person is coming from. It promotes compassion and happiness, and it puts money in your company’s bank in terms of trust and social connections.”

Bottom line: Getting personal at the office increases co-worker trust and compassion.

2. Stop competing with co-workers. Work is a team sport.

“Work is often framed as being something you earn. Maybe others think you were the lucky one who got a new position, or a raise, or maybe you’re the most qualified one. It’s very competitive and people get jealous and harbor resentment. Workplace competition is counter to cooperation, as it creates a sense of holding on to what’s yours and making sure nobody else intrudes upon your territory.

“In actuality, and empirically-speaking, that mentality is not as productive. It doesn’t lend itself to happiness, nor to the type of achievement that stems from the cooperation of your teammates.

Instead, break down departmental silos. Don’t act like rivals. Help each other. Create a culture of happiness, cooperation and an open idea- and resource-sharing environment. Make it the norm. People naturally work together much better when they’re not pitted against each other.”

Bottom line: Teamwork makes the dream work.

3. Take a breather and pause when things get hot.

“Taking a deep breath as often as you can at work, or having some kind of extra awareness of what’s going on in your own psychological milieu, is so important. Engaging in mindful habits, like breathing deeply before meetings or on break or whenever you can fit it in, can reduce the toxic rumination and racing thoughts that often lead to stress and anxiety — the things that ultimately take our minds off of work and render us less productive.

“Focus on your breath when you’re in a moment of reactivity, when you’re tempted to perhaps yell at someone about something they did that irritates you. Notice the urge, get curious about it, feel the joy of letting go and repeat.

“Instead of being like, ‘Oh, no, I’m not going to scream at that person!’ and then avoiding that feeling and replacing it with something else, perhaps panic, work on your awareness and breathe through it. You don’t have to in a way that is so heavy-handed that you meditate right then and there. Just take that inhale and breathe it out slowly and notice where your urges are. If you have the urge to lash out, consider the possibilities. You probably won’t feel better after and lashing out won’t work at work. Breathing will.”

Bottom line: Stop, think and breathe in the heat of the moment.

4. Express gratitude for the people you work with.

“Gratitude has been proven to present a huge opportunity for increasing happiness. There are lots of opportunities at work to be grateful for the people you work with. It’s up to you to show it, to vocally, explicitly express gratitude to the co-workers and teammates that make your livelihood, progress and daily efforts possible.

“Expressing thanks and showing you’re grateful for them brings about a deep, mutual sense of belonging and cohesion. It also creates empathy and trust in the workplace, which is essential to accomplishing collective work goals together. The giver and the receiver will feel a sense of purpose, a sense of camaraderie and like they matter in the bigger scheme of the enterprise.

“This one especially applies to bosses, who often feel, ‘I don’t have to thank my employees because I’m paying them.’ Thank each other, no matter where you are on the organizational chart. It goes a long way, starting at the top, where leaders can model gratitude, and not with employee-of-the-month programs that can cause animosity. It could be as simple as taking a few seconds to pop your head into someone’s office and saying thank you to them for expending their life-energy to make your business successful.”

5. Play nice with your co-workers and show mutual respect.

“Just be nice, as simple it sounds. It’s one of the most measurably effective things you can do to easily and immediately increase happiness at work. Researchers saw this in a recent nursing industry organizational trust study and intervention. The nurses who took part were burning out and unhappy.

“To the surprise of the researchers, the nurses weren’t burning out because of the long hours and pay and compensation issues. What was really heard loud and clear: There was a culture of incivility that everyone was grappling with — a habit and culture of being unkind, competitive, snarky and hostile to each other. In working through those systemic causes of unhappiness, and learning to be simply nice to each other, the nurses were eventually able to come to a place of well-being.”

Bottom line: Be kind, don’t be cutthroat and lay off the snark.

Bron:klik hier

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

Artikel geschreven door Dominique Haijtema in Management Team, oktober 2015. Frederique Laloux, auteur van Reinventing Organizations gaat in op zelfsturing, wholeness en evolutionary purpose. Met video over o.a. Buurtzorg.

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

De tijd van command & control is echt voorbij, zegt Frederic Laloux. Het devies is nu: sense & respond. ‘Een bedrijf is een levend organisme.’

Er is absoluut geen einde van management in zicht, wel het einde van leiderschap zoals we het gewend zijn, zegt voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux. In de internationale bestseller Reinventing organizations, die deze maand in het Nederlands verschijnt beschrijft hij het succes van organisaties als Buurtzorg Nederland, maar ook een Duitse school waar kinderen hun eigen lesprogramma samenstellen en een fabriek waar medewerkers hun eigen salaris bepalen. Zelfsturing dus.

reinventing organization

Evolutionair-cyaan

Het zijn organisaties die Laloux omschrijft als evolutionair-cyaan: een nieuwe stap op onze evolutieladder. Daarin is winst niet langer het voornaamste doel en zijn medewerkers geen productiemiddelen meer zoals in het industriële tijdperk.

55.000 keer verkocht

Er is veel belangstelling voor het werk van Laloux, die 10 jaar als consultant voor McKinsey werkte voordat hij een sabbatical nam van 4 jaar om organisaties te bestuderen die fundamenteel anders werken. Het onderzoek resulteerde in het boek dat hij zelf uitgaf en dat zonder enige marketing of publiciteit binnen een paar maanden 55.000 keer werd verkocht. MT sprak hem, voorafgaand aan zijn komst naar Nederland, op 26 november, voor het congres Let’s Reinvent Organisations.

MT: Waarom is er juist nu zoveel belangstelling voor uw werk?

‘Het besef is aanwezig dat het zo niet verder kan. Dat zowel de mens als de natuur steeds verder uitgeput raakt. Niemand is nog een voorstander van huidige organisaties, maar niet iedereen is bereid om radicaal anders te denken of het werk anders te organiseren. De tijd lijkt er nu rijp voor te zijn. Vroeger had je alleen een enkel bedrijf als Semco dat opvallend anders was, nu zie je overal bedrijven veranderen en kun je er bijna niet meer omheen. Het hangt in de lucht. Net als sommige uitvindingen. Newton en Leibniz vonden ook zowat tegelijkertijd de differentiaal- en integraalrekening uit. Nu hangt er op een vergelijkbare manier een nieuw managementparadigma in de lucht. Hele verschillende type organisaties experimenteren met nieuwe managementmethoden in uiteenlopende sectoren. Dat is spannend.’

Wat verbaasde u tijdens het onderzoek naar nieuwe organisaties?

‘Ik was best verbaasd dat de organisaties die experimenteren met zelfsturing zo weinig van elkaar wisten, terwijl de patronen en doorbraken in al die verschillende sectoren overal vergelijkbaar zijn: ze hebben een grote mate van zelfsturing, medewerkers zijn er zichzelf en de organisatie heeft een evolutionary purpose, een collectieve betekenis waar de organisatie het beste naartoe kan groeien.
Ik was ook verbaasd grote organisaties aan te treffen die met zelfsturende teams werkten. Net als veel anderen was ik ervan overtuigd dat er bij een bepaalde grootte toch een baas nodig is die alles overziet en de beslissingen neemt. Ik wist niet dat dit mogelijk was. Ik moest mezelf echt herprogrammeren.’

video van Frederic Laloux over Buurtzorg, zelfsturing, wholeness en evolutionary purpose (35 min)

U zegt dat mensen niet zichzelf zijn in het bedrijfsleven en dat er daarom zo weinig betrokkenheid is.

‘Als consultant verbaasde ik me al over het gedrag van mensen in organisaties. Het leek alsof het aantrekken van een pak en ingewikkelde functieomschrijvingen ervoor zorgden dat mensen zich opeens anders gedroegen. Mensen gaan op het werk niet met elkaar om zoals ze thuis met hun beste vrienden zouden omgaan.
Ik heb altijd met de blik van een buitenstaander naar de wereld van business gekeken. Al die mannen in pak die steeds haast lijken te hebben. Ik wilde zeggen: ‘jullie weten zelf toch ook wel dat dit een beetje belachelijk is?’, maar ik was er tenslotte zelf ook onderdeel van. Er wordt een masker gedragen en gedaan alsof het allemaal vreselijk belangrijk is wat wij doen. En nooit stil staan bij de vraag: waarom doen we dit eigenlijk?
Ik noem het ‘wholeness’, de behoefte om je hele zelf mee naar het werk te nemen. In Nederland is volgens onderzoek van Gallup slechts 9% van werknemers geëngageerd aan het werk. Ik ben ervan overtuigd dat dit gebrek aan betrokkenheid veroorzaakt wordt doordat we een deel van onszelf thuis laten en daardoor nooit ons volle potentieel realiseren. Als ik topmanagers achter gesloten deuren spreek, hoor en zie ik ook hetzelfde verhaal: ze zijn moe en klaar met de bureaucratie en de politieke spelletjes in hun organisaties.’

Waarom doen ze het dan?

‘Het kan beangstigend zijn je werkelijk af te vragen wat je eigenlijk aan het doen bent en of je bedrijf nog veel bestaansrecht heeft. Het is dan makkelijker om de kop in het zand te steken. We durven ons de vraag niet te stellen omdat we bang zijn voor het antwoord. Dat kan heel pijnlijk zijn. Ook vraagt het veel eigen verantwoordelijkheid. Je kunt niet meer overal over klagen. De vraag is aan iedereen: wat ga jij daaraan veranderen of zelf doen om tot een oplossing te komen? Tegelijkertijd zie je dat er veel energie loskomt in organisaties als mensen eenmaal weer zelf aan het stuur gaan zitten en dat kunnen doen waar zij in geloven.’

U zegt dat management wel degelijk belangrijk is. Waarom?

‘Management wordt in de nieuwe organisaties een manier om werkelijk het beste in mensen naar boven te halen, waar vertrouwen wordt gegeven en wordt gewerkt vanuit menselijkheid. Dat zorgt voor werkomgevingen die bezield, doelgericht en productief zijn. We zijn allemaal geprogrammeerd in een oude manier van denken en staan nu aan het begin van een nieuwe fase van management.
Er zijn veel misverstanden over zelfsturing. Het betekent zeker niet dat er geen leiders meer nodig zijn, maar het gaat om natuurlijke hiërarchieën. Die vanzelf ontstaan. Dat je mensen daar inzet waar zij het beste in zijn. Managers en leiders hebben juist een hele belangrijke rol omdat een organisatie zich niet verder kan ontwikkelen dan de ontwikkelingsfase waarin het leiderschap van de organisatie zich bevindt.
Het heeft weinig zin een transformatie op te starten als de leiding hier weinig voor voelt of nog in oude machtsstructuren vastzit. Het heeft ook geen nut om alle managementfuncties overboord te gooien en zelfsturende teams op te starten, omdat de leiding wel een functie heeft. Alleen bepaalt een leider niet meer welke kant het op gaat, maar luistert naar welke kant een organisatie wil opgaan. Het is geen command & control, maar sense & respond. De organisatie is geen machine, maar een levend organisme. In de natuur is ook niemand de baas. In een bos of een menselijke cel gebeurt ook steeds van alles tegelijkertijd, maar er is niemand die anderen vertelt wat zij moeten doen. Er is een natuurlijke ordening en zo zou het ook in een bedrijf moeten gaan. Degene die bijvoorbeeld een beslissing neemt, overlegt met degenen die de beslissing direct aangaan en er veel van weten.
Hiërarchisch leiderschap is prima als het om zaken gaat die niet al te complex zijn. Dan kan een man of vrouw het overzicht houden, maar in de business van vandaag is dat bijna nergens het geval. Bij McKinsey deden we met topmensen maandenlang onderzoek en kregen dan een uur met het directieteam om de resultaten te presenteren. Je hoopte maar dat ze het begrepen en tegelijk realiseer jij je dat de directie de hele dag door dat soort meetings heeft en het overzicht moet houden. Dat is onmogelijk.’

U zegt dat zelfsturing een grote bevrijding is voor topbestuurders. Waarom?

‘Ik heb genoeg topbestuurders gesproken om te weten onder welke druk zij tegenwoordig opereren. Zij hebben onvoldoende tijd en houden zich met zaken bezig die ze niet kunnen overzien. Er wordt zoveel van leiders verwacht: ze moeten alles weten en alles onder controle lijken te hebben. Dat is niet te doen. Die façade is een belemmering. In de nieuwe systemen verdwijnt veel druk van de leiders. Zij hebben ineens ruimte in hun agenda. Bestuurders als Jos de Blok van Buurtzorg kunnen een voorbeeld zijn hoe je als leider wel degelijk aanwezig bent, maar niet langer bepaalt wat er gebeurt. De organisatie is zelfstandig. En zo heb je tijd en ruime om je met zaken bezig te houden die er werkelijk toe doen.’

Wat doet er dan nog toe?

‘Voor leidinggevenden betekent het vooral dat zij een belangrijke voorbeeldrol vervullen. Zij zijn degenen die moeten loslaten, ruimte creëren, zich kwetsbaar opstellen en de moeilijke vragen durven te stellen waar ze wellicht zelf niet eens een antwoord op hebben.
Het nieuwe managementparadigma heeft nog ruimte voor leidinggevenden, maar het betekent volgens mij wel het einde van HR-afdelingen en andere staffuncties. Mijn boek wordt veel gekocht en gelezen door HR-managers, terwijl de onderzochte bedrijven allemaal geen HR-afdeling meer hebben omdat medewerkers het zelf regelen en afspraken met elkaar maken hoe ze het salaris bepalen, functies creëren of conflicten oplossen. Makkelijk of leuk is het zeker niet altijd, maar wel nodig als we gebruik willen maken van ons volle potentieel.’

Bron:klik hier

 

Jezelf zijn 24/7: winst voor medewerker en organisatie

Artikel van Lea Visser in HR zone, april 2016. Over wholeness: jezelf zijn op het werk. Het ‘functionarispak’ mag uit.

Jezelf zijn 24/7: winst voor medewerker en organisatie

Zou het niet heerlijk zijn als je altijd jezelf kunt zijn? Ongeacht of je nu aan het werk bent of thuis. Bedenk eens wat het zou opleveren wanneer medewerkers volledig zichzelf kunnen én mogen zijn op hun werk. Hoe zouden organisaties dan functioneren? Wat voor effect zou dit hebben op het energieniveau en de creativiteit van medewerkers?

Een cultuur waarin iedereen zichzelf kan zijn noemen we ‘wholeness’ oftewel heelheid. De hele persoon wordt bij het werk betrokken en iedereen kan op zijn of haar eigen manier bijdragen en zichzelf zijn.

Mens versus functionaris

In veel organisaties voert het ego nog altijd de boventoon. De cultuur is er vaak niet naar om volledig jezelf te kunnen zijn. We zien dan vaak dat masculiene eigenschappen overheersen. Ratio wordt verkozen boven intuïtie, spiritualiteit en emoties. Het gevolg hiervan is dat veel medewerkers een masker dragen om te voldoen aan dit ‘gewenste gedrag’ binnen organisaties. Vermoeiend, hoor ik je denken. En dat niet alleen, het zorgt er eveneens voor dat medewerkers maar een deel van hun potentieel benutten. Er valt nog veel winst te behalen op het gebied van creativiteit en energie.

Guido Heezen, Oprichter van Effectory: ‘Bij veel organisaties zien we dat medewerkers ‘s ochtends als mens het kantoor binnenkomen. Eenmaal binnen, gaat het ‘functionarispak’ aan. De medewerker transformeert naar zijn rol binnen de organisatie. Hij zet zijn persoon uit en zet zijn functie aan. Het levert zo veel meer op als je de hele dag dezelfde persoon kan zijn. Dat je op werk bent wie je thuis bent, en vice versa.’

Het volledige potentieel inzetten en benutten

Wat zou er gebeuren als medewerkers wel hun hele zelf meenemen naar kantoor? Heezen: ‘Wanneer medewerkers ook op hun werk zichzelf kunnen zijn, wordt hun hele potentieel benut. Medewerkers halen zo meer uit zichzelf. Het is belangrijk voor leiders van organisaties zich hiervan bewust te zijn. Als zij dit meer stimuleren, kunnen medewerkers hun talenten meer ontwikkelen. Dat werkt stimulerend en heeft een positief effect op hun motivatie, energie, creativiteit, betrokken- en bevlogenheid.’

Sociaal veilige cultuur

Als medewerkers zich hetzelfde gedragen op hun werk als in hun privéleven, heeft dat ook effect op de cultuur van de organisatie. Er ontstaat een cultuur waarbij collega’s de ruimte voelen om nieuwe ideeën te opperen, fouten te maken en feedback te geven. Het leren en ontwikkelen staat meer centraal. Heezen: ‘We noemen dit een sociaal veilige cultuur.In een dergelijke cultuur hoeft niemand zich meer bezig te houden met politieke spelletjes en durft men elkaar aan te spreken op gedrag. Ook ik krijg dagelijks feedback van medewerkers over mijn functioneren en ook ik word aangesproken op mijn gedrag. Net als thuis. Het zou fijn zijn als iedereen overal op dezelfde manier met elkaar om zou gaan. Dat zou enorm helpen elkaar feedback te durven geven.’

Bron: klik hier

Lees ook:

Bruggink & Van der Velden: “Er zijn veel mensen die schizofreen hun werk uitvoeren.”

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

Telecombedrijf Voys managet zonder managers

Is de start-up cultuur de bedrijfscultuur van de toekomst?