Tagarchief: Job crafting

Awardwinnaar CM Telecom: Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Interview door Cris Zomerdijk en Sjuk Akkerman op managementsite.nl. CM Telecom in Breda is een snelgroeiende zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in het afhandelen van grote hoeveelheden sms-berichten en betalingen voor de B2B markt. Jeroen van Glabbeek is zestien jaar geleden deze onderneming gestart vanuit de filosofie dat werk iets moet zijn dat je leuk vindt en waarbij je meer hersencapaciteit gebruikt dan de gemiddelde zeven procent. De afgelopen jaren heeft CM Telecom diverse onderscheidingen ontvangen waaronder: ‘Slimste Bedrijf’, ‘Great Place To Work’, en ‘FD Gazelle’ voor de snelle groei. Hoe werkt de aanpak van Jeroen van Glabbeek in de dagelijkse praktijk en wat kunnen andere dienstverleners leren van deze manier van werken en anders organiseren? “Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram. Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken.”

Veel bedrijven zijn gebouwd op achterhaalde managementdenkbeelden

Toen ik begin 20 was en stage liep vanuit mijn opleiding Technische Bedrijfskunde, zag ik veel mensen die niet met plezier werkten. Bovendien had ik een gezonde weerstand tegen de managementmodellen die ik gedoceerd kreeg, waarbij de maakbaarheidsgedachte centraal stond en traditioneel het ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden wordt. Je laat hierdoor een enorme (hersen)capaciteit van mensen onbenut. Ik wilde aantonen dat werk heel leuk kan zijn en dat je heel concurrerend kunt zijn als je nieuwe manieren van denken durft te omarmen. Om dit aan te tonen ben ik 16 jaar geleden gestart met Club Message (CM), een ‘bulk-sms’ dienst voor discotheken, omdat we daar zelf toen met veel plezier kwamen en dachten dat het contact met de klant beter kon.

We zijn vanaf dag één gaan bouwen vanuit drie principes en sturen hier nog steeds dagelijks op in onze overleggen en performancegesprekken:

  1. Doe wat je leuk vindt.
  2. Doe wat je goed kan.
  3. Draag een steentje bij.

In plaats van met missie, visie, strategie, organogrammen en functiebeschrijvingen je mensen te sturen, geloof ik er in dat je moet starten met leuke mensen die een plan hebben. Als je hen de ruimte geeft en op bovenstaande drie principes stuurt, komen daar de goede dingen uit. Zowel in de performancegesprekken als in de dagelijkse praktijk bevragen we elkaar op deze drie punten. En dan merk je dat er continu ideeën worden besproken en mensen in actie komen.

Ook naar klanten werken we vanuit deze drie principes. Dit betekent dat we wel eens afscheid nemen van een klant die weliswaar aan omzet een steentje bijdraagt, maar waar we niet plezierig mee werken of geen waarde (meer) toevoegen. Wij hebben nog nooit een vacature geplaatst en mensen komen hier vanzelf aan. Ondernemende en bevlogen personen die graag willen bijdragen en altijd ideeën hebben om hun steentje bij te dragen. Zo is onze collega die de zorgmarkt bedient een oud-medewerker op de intensive care geweest, die de ziekenhuiswereld als geen ander kent. Ook is recent een grafisch vormgever verkoper geworden omdat hij dat leuker vindt en beter in blijkt te zijn.

Ik vind het asociaal als jij werk doet wat je niet leuk vindt. Er is namelijk altijd wel een andere persoon die dat werk wel leuk vindt. Als diegene het oppakt is hij er vaak ook beter in. We maken dat hier openlijk bespreekbaar, ook al is het niet leuke deel slechts vijf tot tien procent van je werkzaamheden. Juist die tien procent leidt tot energieverlies, uitstelgedrag, foutjes, en kan op andere plekken in de organisatie gevolgen hebben. Iedereen pakt hier iets uit de berg werk en zo bouw je als vanzelf aan een diverse organisatie. Zo deed ik vroeger nog met tegenzin zelf de Btw-aangiftes, totdat een collega dit zag en het daarna met veel plezier over heeft genomen. Veel van dit soort taakuitwisselingen verlopen ongepland en ideeën gaan rond in de wandelgangen of via weblogs op onze intranetpagina. Soms wijzen we tijdelijk werk toe als er genoeg geloof is in een idee, maar ook dan blijven we checken of de drie principes gelden. Tijdens tweewekelijkse meetings zijn medewerkers welkom om ideeën en taken uit te wisselen; op vrijdagochtend een technische meeting en op maandagochtend een commerciële meeting. Er doen altijd zo’n 20 enthousiaste collega’s mee en anderen kiezen er voor om lekker door te werken.

Zo min mogelijk managen, zoveel mogelijk meten

We zijn heel hard op de systemen en prestaties en zacht op de mensen. Mensen leggen we in de watten en de machines moeten in het donker 24 uur doordraaien. We meten alles nauwkeurig en ik ben ervan overtuigd dat alles dat een computer sneller of beter kan, je niet zelf moet gaan doen. De core-business draait bij ons om het steeds verbeteren van ‘onze computer’. Alle informatie die ik nodig heb van ICT-ontwikkeling tot Sales en Performance-informatie kan ik uit het systeem halen en delen we in de organisatie. Iedereen heeft hier de mogelijkheid om te gaan ‘grasduinen’ in onze data. En markt- en productmanagers maken regelmatig presentaties over de ontwikkelingen binnen sectoren en delen deze informatie via ons intranet.

Door hierin heel transparant te zijn krijgen medewerkers continu inzicht in hun bijdragen. Doordat zij zich ‘afmeten’ tegen hun eigen plannen motiveren zij zichzelf.

Het enige dat we naast het meten en delen van informatie faciliteren is het creëren van ontmoetingsmomenten, waar peers hun ervaringen delen. Zo komen bijvoorbeeld onze ‘Sales-collega’s’ uit alle landen regelmatig bij elkaar om ervaringen en voorbeelden te delen. Als het ene land beter presteert zoeken peers elkaar op en delen zij lessen.

Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken. Het draait dan om zaken als creativiteit, empathie en design. We dagen elkaar continu uit om creatief en ondernemend te denken. Zo versturen onze servers nu zo’n 2.000 sms’jes per minuut. Een logische vernieuwingsvraag is hoe we dit naar 4.000 kunnen verhogen. Je gaat echter pas echt anders denken en handelen als je de vraag verhoogd naar 100.000 sms’jes per minuut. Door deze ‘exponentiele vragen’ te stellen dwing je elkaar om zowel mindset, werkwijzen als systemen volledig opnieuw te bekijken. We zijn hierdoor achter de schermen al in staat om tot 80.000 sms’jes per minuut te versturen.

Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Ons model heeft tot 100 medewerkers prima gewerkt. Je kent dan iedereen nog, hoeft weinig te formaliseren en het is overzichtelijk welke werkzaamheden op de berg blijven liggen. Op dit moment werken hier meer dan 200 mensen en dan komen er enkele uitdagingen op je pad.

De diversiteit in medewerkers en opgaven neemt verder toe: hierdoor krijg je nieuwe en meer ervaren medewerkers in dienst, die op andere manieren hebben gewerkt. Zij vallen snel in de ‘control reflex’ en willen zaken gaan formaliseren en structureren omdat ze dit gewend zijn. Daarnaast neemt ook de roep om (risico)-beheersing vanuit toezicht toe. Ook hier ligt het gevaar op de loer dat je gaat ‘afvinken’ en procedures gaat volgen. Ik waak ervoor dat het ‘controle- en beheersingsdenken’ leidend worden, en wil dat medewerkers te alle tijde hun gezond verstand blijven gebruiken.

Allereerst door medewerkers continu bewust te maken van dit spanningsveld. En vervolgens vanuit respect dilemma’s bespreekbaar te maken. Het met elkaar ‘werkbaar houden’ is steeds het uitgangspunt. We bekijken dan met elkaar hoe het wel kan, dit vereist creativiteit.

Ik vergelijk het regelmatig met de werkwijzen van architecten. Die hebben ook strakke kaders vanuit wetgeving, wensen van opdrachtgevers en bouwkundige voorschriften, toch lukt het hen om met oplossingen te komen die je verrassen en niet eerder zijn bedacht.

Nu we sterk internationaal groeien is een andere uitdaging het verschil in culturen. In bijvoorbeeld België en Frankrijk is er een zeker wantrouwen tegen ‘de baas’ en is het spel erop gericht hoe jij jouw ingeleverde tijd aan de werkgever, ruilt voor zo veel mogelijk salaris. Het kan soms jaren duren voordat je eenzelfde gedachtegoed hebt geïnternaliseerd. Soms lukt dit maar voor zestig procent en is dat wat het is. Eén ‘globale cultuur’ creëren is niet mogelijk voor ons type bedrijf. Je zult lokaal blijven aanpassen. Een aantal mensen die al vanaf het eerste uur betrokken is, gaan regelmatig naar deze landen toe om in de uitvoering mee te doen.

Voorbeeldgedrag is cruciaal. Dit zit in kleine dingen; als ik een uur eerder begin doen anderen dat ook en als ik vaker naar de klant ga kopiëren collega’s dit gedrag. Praten in duidelijke taal hoort ook bij voorbeeldgedrag. Zo heb ik een gezonde irritatie voor management- en oorlogstermen als ‘resources’, ‘taskforces’, ‘SLA’s’ en ‘product-owners’.

Dit leidt allereerst tot verwarring en interpretatieverschillen en bovendien haken medewerkers af op dit soort termen. Houd aansluiting met je klanten en dienstverlening en durf als directeur ook te zeggen als je iets niet snapt.

Waar kom jij beter tot je recht?

Elke week komen hier nieuwe mensen werken, en ongeveer iedere twee maanden nemen we afscheid van iemand. Doordat hij/zij het niet leuk vindt of niet goed genoeg is voor de werkzaamheden, of prestaties achterblijven. We houden met deze personen nog jarenlang contact om erachter te komen of iemand het elders leuker gaat vinden. Uit onze opvolging blijkt dat 95 procent uiteindelijk inderdaad gelukkiger wordt bij een andere werkgever. Als je hierover helder communiceert en het gesprek aangaat levert dit voor beide partijen betere resultaten op. Ik vind het heel gezond dat je ieder jaar van 10 procent van je personeel afscheid neemt.

Creativiteit vraagt discipline

Terugkijkend, is een belangrijke les dat je in ons type organisatie discipline nodig hebt om de complexiteit te elimineren.

Er lopen hier allemaal mensen met geweldige ideeën rond. Het gevaar is dat je continu nieuwe dingen bedenkt, zonder het oude te stoppen of te ‘de-installeren’. Je moet het opgeruimd en simpel houden en daar ben ik continu scherp op. Zo plakken wij op onze servers niet de datum van ingebruikname maar de datum over vijf jaar wanneer we ermee stoppen. Ook voor onze dienstverlening stellen we einddatums, dit houd je scherp en brengt discipline. We denken hier in termen van drie tot vier jaar om te voorkomen dat je gaat ‘indutten’ en je (tijdelijke) succes blijft kopiëren.

Een andere les is dat een standaardoplossing soms beter is dan een maatwerkoplossing, ook al is hij slechter.

Standaardiseren kan op gespannen voet staan met onze maatwerkoplossingen. Ik heb geleerd dat je juist dingen die goed gaan, snel moet opschalen en standaardiseren. Dingen die fout gaan moet je juist klein maken en verder mee experimenteren. Wel hard leren van deze fouten, maar de consequenties klein houden en verder gaan met fine-tunen. Als je hier een discipline in ontwikkelt, blijf je continu ontwikkelen, word je iedere dag beter en voorkom je dat er ingrijpende transformaties of ingrepen nodig zijn.

Denkbeeldige organisatiestructuur

Als CEO loop ik constant heen en weer tussen de toekomst over vijf jaar en het heden. Door veel in gesprek te gaan en verhalen te delen probeer ik anderen hierin mee te nemen. Om de verdere groei in goede banen te leiden hebben we naast onze ‘ongestructureerde organisatieformule’, welke werkt tot 100 medewerkers ook een ‘gestructureerde organisatieformule’ vanaf 100 medewerkers ontwikkeld. Deze is niet gepresenteerd als ‘blauwdruk’ maar vormt een intern denk- en praatstuk. Zo’n vijf mensen vragen ernaar en daarmee voeren we actieve gesprekken. Het interessante is dat het de meeste medewerkers niets boeit. Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram.

Het proces verloopt bij ons heel organisch en experimenterend. Zo werken onze Sales & Development medewerkers nog in een ongestructureerde formule zonder directeur, en zijn onze collega’s van Financiën nu in een meer geformaliseerde omgeving werkzaam, aangestuurd door een directeur. Dit vergroot zowel de herkenbaarheid voor de collega’s binnen deze ‘cel’ als de herkenbaarheid naar andere ‘cellen’.

Ik ben benieuwd hoe dit over vijf jaar uitpakt en pleit voor meer onderzoek naar bedrijven met onze omvang. De grote managementdenkers zoals bijvoorbeeld Peter Drucker en Michael Porter hebben zich altijd gericht op grote organisaties en dus hebben we gemakshalve deze managementlessen getransformeerd naar kleinere organisaties. Dat werkt echter niet. Kleine bedrijven hebben andere uitdagingen, waarbij continuïteit voorop staat. Grote bedrijven zijn vooral bezig met complexiteit. Bovendien hebben deze managementdenkers zelf al aangegeven dat hun denkbeelden op onderdelen achterhaald zijn, en toch denken en handelen we nog steeds sterk vanuit deze oude managementprincipes.

Wellicht zou ik m’n eigen managementboek moeten gaan schrijven, in twee delen: ‘op weg naar 100 medewerkers’ en ‘vanaf 100 medewerkers en nu verder’. De ondertitel blijft overigens hetzelfde: doe wat je leuk vindt, doe wat je goed kan en draag je steentje bij!

Bron

Advertenties

Job crafting: waarom ook jouw organisatie eraan moet geloven

Blog van Joyce Hardholt op sn.nl. Interview met Jessica van Wingerden: “Job craften is je baan binnen de mogelijkheden tweaken voor een betere match met je talenten en ambities. Daar is steeds meer noodzaak toe. Veel organisaties denken dat job crafters hun eigen belang voorop zetten en het organisatiedoel uit het oog verliezen. Maar de bijdrage wordt juist groter.”

Job crafting: waarom ook jouw organisatie eraan moet geloven

“Dat wil je toch niet, dat medewerkers gaan sleutelen aan hun baan?!” Dr. Jessica van Wingerden hoort het regelmatig. Hoewel het misschien een eng idee is voor organisaties, is het hoog tijd om job crafting op de agenda te zetten. In dit interview lees je waarom.

Waarom is job crafting spannend voor organisaties?
Eigenlijk is het dat niet. Bijna iedereen doet al aan job crafting, alleen noemen we het niet zo. De meeste medewerkers proberen de fit tussen hun talenten en interesses en hun baan te optimaliseren. Meewerken aan dat ene leuke project, een opdracht toe-eigenen, een idee opgooien. Van nature trekken mensen toe naar datgene waar zij goed in zijn en leuk vinden.

Wat maakt het dan een eng idee voor organisaties?
De naam job crafting is wat ongelukkig gekozen. Het roept bij veel organisaties twijfels op, omdat er vaak nog vanuit een soort eenheidsworstbenadering wordt gedacht. Een medewerker heeft een functieprofiel en binnen die kaders moet hij presteren. Maar job crafting betekent niet dat een medewerker zijn baan helemaal op de schop gooit.

Job craften is je baan binnen de mogelijkheden tweaken voor een betere match met je talenten en ambities. Daar is steeds meer noodzaak toe. Werk is aan verandering onderhevig. Dat banen veranderen, wegvallen of nieuw ontstaan was eerst nog de ver-van-mijn-bed-show. Nu is dat de nieuwe realiteit of komt het steeds dichterbij.

Moet je wel willen dat medewerkers zelf de regie nemen?
Door te craften kan een medewerker werken aan zijn duurzame inzetbaarheid. We praten niet meer over báánzekerheid; dat is verleden tijd. Het draait nu om wérkzekerheid: dat je met jouw talenten en kwaliteiten altijd employable bent, op welke manier dan ook.

Als medewerkers actief nadenken over hoe zij hun talenten kunnen inzetten, scoren zij sterk op veranderkracht. Op changeability. Mensen die job craften zijn daarom sneller duurzaam inzetbaar. Veranderingen komen vanuit hunzelf, ze zijn proactiever, komen in beweging en vinden zo elders makkelijker een plek. Ze hebben meer vertrouwen in hun eigen kunnen.

Verandervermogen is vreselijk belangrijk om overeind te blijven. Zeker in een tijd waarin de veranderingen je om de oren vliegen, zoals nu.

Dat medewerkers makkelijker elders een plek vinden is voor organisaties misschien wel onwenselijk. Je wilt niet dat je mensen weglopen. Wat heeft een organisatie aan job crafting?
Medewerkers die job craften kunnen makkelijker mee in verandering. En laten we wel wezen, een organisatie die niet verandert is ten dode opgeschreven. Het is een gegeven dat medewerkers met veranderingen te maken krijgen. Als zij job craften, zijn ze proactiever, bevlogener en vitaler. Ze zetten sneller die stap extra en de schouders eronder. Hun verzuim is lager. Bij al die dingen is een organisatie natuurlijk ontzettend gebaat.

Kan job crafting ook verkeerd gaan?
Als de werknemer klussen die hem niet liggen of waar hij geen zin in heeft over de schutting gooit. Dan zadelt hij zijn collega’s ermee op. Daarnaast kan iemand misschien wel heel graag iets willen, maar dat betekent nog niet dat diegene daar ook talent voor heeft. Zo ontstaat er een mismatch en creëert iemand een hogere werklast voor zichzelf.

Hoe kan een organisatie voorkomen dat het fout gaat?
Het is belangrijk dat medewerkers en managers in gesprek gaan. Over hoe de energie, talenten en krachten van de medewerker binnen de baan te optimaliseren zijn. Dat biedt al heel veel voedingsbodem. Maak samen keuzes die aansluiten bij de persoon. Zoek naar manieren om invulling te geven aan de behoefte van de medewerker. Als je dat gesprek niet hebt, craften mensen toch wel. Wat soms verkeerd uitpakt. Dan kan je het maar beter samen goed aanvliegen.

Hoe kan je medewerkers aansporen om bewust te job craften?
Het is vooral belangrijk om het goede voorbeeld te geven. Laat bijvoorbeeld job crafters hun ervaring delen met collega’s of laat de manager voorgaan. Zo toon je dat er ruimte voor is, dat medewerkers iets nieuws kunnen uitproberen en initiatief mogen nemen. En successtory’s zijn natuurlijk inspirerend. Let erop dat managers niet alleen zéggen dat het kan, maar dit ook uitstralen. Anders voelen medewerkers weerstand en houden ze zich in.

Hoe ga je om met managers die er eigenlijk niet aan willen, maar job crafting morrend toelaten?

Neem eerst de leidinggevenden erin mee. Laat hun het voordeel zien. Laat hun het zélf ervaren. Voor veel managers zal dit een eyeopener zijn. De meesten craften namelijk al heel wat af, maar realiseren zich dat niet.

Managers willen er misschien niet aan omdat ze hun grip denken te verliezen. Maar job crafting betekent dat medewerkers proactiever en intiatiefrijker worden. Niet dat ze solo beslissingen maken en doen waar ze zin in hebben. Dat is een misverstand. Voor de manager ligt juist een belangrijke taak in het begeleiden van de medewerker. Met een training job crafting kan een leidinggevende daar tips & tricks voor krijgen en het zelf ervaren.

Wanneer zou je het faciliteren van job crafting vooral niet aanraden?
Als de directie het niet wil. Of als het niet bij de organisatie past. Misschien zit je organisatie in een fase waarin geen ruimte is voor job crafting of moet er eerst iets veranderen in de cultuur. Het is belangrijk om daar eerlijk over te zijn. Begin er dan nog niet aan, dat wekt alleen maar teleurstelling op bij jezelf en je medewerkers.

Welke angsten hoor je van organisaties – en kan je die wegnemen?
Veel organisaties denken dat job crafters hun eigen belang voorop zetten en het organisatiedoel uit het oog verliezen. Maar de doelstelling en bestaansrecht van de functie verandert niet ineens als iemand gaat craften. De bijdrage wordt juist groter, je maakt immers beter gebruik van iemands kracht.pep-talk-1-1473141601

Een andere veelgehoorde angst is dat als de een gaat craften, de minder mondige collega’s met de rotklusjes blijven zitten. Het is belangrijk om hier in teamverband naar te kijken. Welke talenten en taken heeft het team? Hoe kunnen die taken zo worden verdeeld, dat iedereen een paar krenten uit de pap kan halen? Er blijven altijd taken over die niemand wil, maar niet alles hoeft hysterisch leuk te zijn. Zorg wel dat iedereen ‘corvee’ heeft, oftewel verdeel de rotklusjes over het hele team.

Meer weten over job crafting?
Van dr. Jessica van Wingerden verscheen dit najaar het boek PEP-Talk. Een praktisch doeboek voor meer passie en energie in het werk.

Schouten & Nelissen is partner van het Event Happy People Better Business op 28 maart 2017 in Den Haag.

Bron: klik hier

ttps://www.sn.nl/blog/job-crafting-waarom-ook-jouw-organisatie-eraan-moet-geloven/

De kracht van Job Crafting

Onderzoek van Schouten en Nelissen naar job crafting op sn.nl, juni 2016. Medewerkers die job craften zijn 40% gelukkiger en 52% meer bevlogen.

Job Crafting is het op een proactieve manier vormgeven van je baan. Medewerkers die job craften, nemen eigen regie in het werk. Ze maken kleine aanpassingen in hun werk, waardoor het optimaal aansluit bij hun persoonlijke behoeften, capaciteiten en talenten. Dit maakt het werk plezieriger, interessanter en – ook op de lange termijn – goed vol te houden. Kortom, gezonde en gemotiveerde medewerkers in de actiestand!

Bron: klik hier

Job crafting: in 5 stappen naar de optimale baan

Blog op ‘over Duurzame Inzetbaarheid’, december 2015

Job crafting: in 5 stappen naar de optimale baan

Met meer plezier en energie naar je werk gaan kan als mensen meer zelf hun werk en werkomgeving kunnen aanpassen. Dit kan onder meer met job crafting: geef meer mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling en een goede werk-privé balans. Dat zorgt voor duurzaam werk en beter functionerende mensen die gezonder en gelukkiger langer door kunnen werken.

Het uiteindelijke doel van job crafting is niet om iedereen alleen maar werk te laten doen dat hij en zij “leuk” vindt. Het gaat erom iedereen zo veel mogelijk de taken te geven die het best aansluiten bij je persoonlijke sterke kanten, want dat ‘soort’ werk hou je echt een stuk(je) langer vol.

Job crafting maakt vitaler

Medewerkers die job craften zijn de helft (50%) vitaler dan medewerkers die dat niet doen, blijkt uit het onderzoek Vitality Connected van Schouten & Nelissen en Intermediair. Bovendien lever je meer kwaliteit, word jouw toegevoegde waarde duidelijker en weten werkgevers plus opdrachtgevers dus beter waar ze jou voor moeten inschakelen (en waar niet voor). Ook leidinggevenden hebben een belangrijke rol. Leidinggevenden die medewerkers stimuleren in hun persoonlijke ontwikkeling en zelfregie hebben 36 procent vitalere medewerkers.

5 Stappen naar de optimale baan

Leuk gezegd, maar hoe begin je met job craften? Want duidelijk is dat je jezelf goed moet kennen, om het werk te onderkennen dat je niet alleen leuk vindt, maar ook van nature goed kunt. Het vraagt om grondig zelfonderzoek. Een begin kan het volgende vijf-stappenplan zijn, waar elke medewerker zelf mee kan beginnen:

1} maak een top tien van je taken;

2} op nummer 1 staat de taak waar je het meeste tijd aan besteedt;

3} geef per taak aan of de tijdbesteding toegenomen, afgenomen, gelijk gebleven of nieuw is;

4} geef per taak aan of je deze graag, niet graag, soms wel, soms niet met plezier doet. Geef ook aan van welk talent helaas geen gebruik wordt gemaakt.

5} ga nu in gesprek met een coach of leidinggevende om te onderzoeken met welke (kleine) aanpassingen jij je werk weer zinvoller kunt maken.

Scherp je persoonlijk profiel aan

Elke functie kan interessanter worden door te sleutelen aan de taken (het WAT). Bijvoorbeeld meer doen wat de medewerker zelf leuk vindt. Waarbij “leuk” niet alleen wil zeggen: werk waar je plezier aan beleeft, maar ook ander werk dat bij je past omdat het goed aansluit bij je persoonlijke vaardigheden. Een van de manieren om dat te ontdekken is zelfonderzoek, coaching, een 360 graden beoordeling, of snuffelstages of job flirts. Probeer tijdelijk een andere functie. Of doe je werk eens op een andere manier, of praat regelmatig met andere collega’s over jouw werk en het werk dat zij doen. Kortom: verander het HOE van je werk, en je zult meer ontdekken.

Medewerkers realiseren zich dan vaak dat een van hun taken die zij niet erg spannend of uitdagend vinden enorm veel waard is voor een ander. Een taakroulatie is geboren, en dat geeft twee medewerkers en de organisatie meer voldoening (het WAAROM). Tenslotte kan de werkomgeving (bijvoorbeeld thuiswerken) die aanpassing zijn die het werkplezier weer voor een deel terug brengt (het WAAR).

Het werk uit-balanceren

De regie zoeken op de balans tussen wat energie geeft en wat energie vraagt in het werk is volgens Van Jessica van Wingerden, directeur Schouten Research een belangrijk thema: “Vitale medewerkers die vanuit een goede balans met passie en energie werken, maken het verschil. De vitaliteit van mensen heeft immers niet alleen een directe invloed op duurzame inzetbaarheid en gezondheid maar ook op creativiteit en innovatie. Hierin is een belangrijke rol weggelegd voor organisaties en hun leidinggevenden.” Overigens is er in België al een nadeel gesignaleerd van job crafting: wie het optimale takenpakket heeft, heeft ook de neiging om te fanatiek door te gaan. Dat leidt tot (te)veel werkstress. Ook die balans moet bewaakt worden…

Bron: klik hier

Lees ook:

Job crafting: waarom ook jouw organisatie er aan moet geloven

De kracht van job crafting

Awardwinnaar CM Telecom: tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Hoe word je gelukkiger op je werk?