Tagarchief: Leiderschap

14 Simple Expectations Great Employees Have of Their Boss

Bernard Marr op linkedIn.com, januari 2017. If you want to attract and retain great employees, it pays to be a great boss. Here are 14 simple expectations that the best employees have of their bosses.

14 Simple Expectations Great Employees Have of Their Boss

The goal of every manager is to have a team full of exceptional employees. Sometimes the problem is finding them, but more often I see that managers have trouble retaining the greatest employees.

But what if the problem isn’t them… it’s you?

Are you the sort of boss that great employees want to work for?

If you want to attract and retain great employees, it pays to be a great boss. Here are some simple expectations that the best employees have of their bosses:

1. Be consistent with meaningful communication.

Smart employees want clear expectations and communication when it comes to what’s expected of them. The No. 1 problem people cite with their bosses and managers is a lack of communication. If you can improve your communication skills and create a culture of open communication with your team, you will go a long way to creating an environment where the best employees will be happy.

2. Give recognition and praise.

Across the board, most people like to feel appreciated in their job. According to Entrepreneur, 65 percent of employees would be happier if they got more recognition at work, whereas only 35 percent say they would be happier if they got a raise. If you can build a routine of recognition and praise, you will encourage your best employees to be happy at work — and therefore stay. Don’t worry too much about awards or rewards; words go a long way.

3. Provide feedback, mentorship, and training.

The best employees want to improve and grow, and crave a development and mentorship role from their managers. Watch for opportunities to teach, to provide additional support, or to invite the right training for your employees. Making individual development a part of every job description is an excellent way to encourage and retain strong employees (and help them get even stronger).

4. Create a work culture by design.

Good bosses find ways to foster a sense of community at work. Great bosses build that culture intentionally. A big part of that is finding and attracting the right team members — and making sure that the wrong ones move on quickly. Nothing can hurt morale of your best employees more than feeling like they’re supporting a poor team member. Culture design is also about making sure those team members are in the right roles, the ones that make the best use of their particular talents and skills.

5. Create a safe space for failure.

Employees who trust that their failures will be met with constructive feedback and support are more likely to think creatively, work outside the box, and come up with innovative solutions to problems. It’s important to foster a sense that you succeed and fail together as a team, so that no one is thrown under the bus. If people are too busy worrying about losing their job to take chances, you’ll never get their best work out of them.

6. Provide strong leadership and a clear vision

The captain must steer the ship. If leadership doesn’t know where a project or company is headed, how can the employee know? This isn’t just about action steps or deliverables, either, but a clear vision of the department or company’s future that you can communicate to your employees. The best employees feel more confident when they feel that someone is steering the ship competently.

7. Hold yourself and others accountable

Many bosses hold their staff accountable, but the best hold themselves accountable as well. This means adhering to the same guidelines you set for your employees and taking responsibility for both team successes and failures. If your employees feel like you have their back, no matter what, they are much more comfortable and confident in their jobs, and will produce better work and stay longer.

8. Demonstrate good problem solving

Employees need their boss to be consummate problem solvers. You need to be able to not only spot a problem before it becomes a catastrophe, but brainstorm successful and innovative ways to fix it. When an employee comes to a manager with a problem, he or she needs to have confidence that they will get the help they need to fix it.

9. Avoid micromanaging

Learn to understand the art of delegation. One employee once told me that the best bosses have “fired themselves from their previous job” — meaning that they don’t interfere in the day-to-day and minute-to-minute workflow or processes. In essence, learning to delegate instead of micromanage is about trust, and the best employees want to feel trusted, and thrive in that environment.

10. Be an effective decision maker

Sometimes the worst position an employee can be in is when they are waiting for a decision from above. Effective bosses must be effective decision makers. You cannot vacillate over every tiny decision. Being able to make decisions quickly and decisively — and then take responsibility for the outcome (see number 7) — is an important business skill, especially when managing others. The more quickly and effectively you can make decisions, the better your employees can implement them, and that makes employees feel more efficient and effective.

11. Put people first

A great employee is going to want to find a job that fits his or her lifestyle and work/life balance needs. The best bosses understand that there must be a balance between the company or client’s needs and the needs of his or her employees. You must be willing to listen and talk about any issues an employee may be having and understand that a happy employee is a more productive employee.

12. Manage up, down, and sideways

Managers are expected to manage the people below them on the corporate hierarchy, but the best bosses also have ways of managing their superiors and coworkers on behalf of their team. This might mean effective communication, managing expectations, and requesting help in a timely manner. This sort of support is key from an employee’s perspective, who may not have any direct contact with those other partners.

13. Be honest

There’s nothing worse than a boss who says one thing and does another — and nothing will make a great employee start looking for a new position any faster than being lied to. Just as managers must trust their team, employees must trust their boss to have their best interests at heart. It’s always going to be in your best interest to be honest with your employees. (This is also a great way to ensure that they want to be honest with you.)

14. Be dedicated and balanced

The very best bosses I’ve seen are passionate about their work; they live and breathe their jobs and strive to do the best work possible. Yet at the same time, they have lives outside of work. They understand the need to balance family and work or play and work. And they set a good example of how to do that for their employees. Employees want to know that their outside lives are understood and valued because they can see that you value life outside the office as well.

Some of these expectations may seem obvious or commonplace, but I would challenge you to really look within and make sure that you’re demonstrating these qualities regularly with your team. If you are, you should have no trouble finding and retaining the best employees in your field.

Bron: klik hier

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’​?

Blog van Willem Koerselman op LinkedIn, september 2016. De mission statement van de eigen organisatie moet je voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan je handelen. Helaas doet dat het zelden. Dus hoe wél?

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’?

Bij veel mission statements moet ik denken aan Miss World, die bij de prijsuitreiking een wens mag doen en dan stralend “world peace” roept. Een veilige keuze. Maar niet één die leidt tot verrassend nieuwe inzichten. “OMG, world peace. Natuurlijk, dat we daar niet eerder aan dachten”. Met veel mission statements is het helaas niet anders. In deze blog leg ik uit waarom ik een mission statement belangrijk vind, en hoe je er één maakt die wél richting en energie geeft. Want zo lastig is dat echt niet!

Waarom zou je eigenlijk een goed mission statement willen hebben?

Als ik in een verandertraject aan mijn gesprekspartner – vaak iemand uit de directie – vraag naar het huidige mission statement is lichte paniek vaak mijn deel. Ons mission statement, wat was dat ook alweer? Iets met klantvriendelijk… Toch? En innovatief? Ze zoeken het graag even voor me na op de website. Maar dan weet ik al genoeg.

Medewerkers kijken namelijk zelden of nooit op de website naar het mission statement van de eigen organisatie. Ze moeten dat voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan hun handelen. Uit onderzoek blijkt dat organisaties waar dat het geval is aantoonbaar beter presteren. En dat is logisch; je weet waar je het samen allemaal voor doet. Een organisatie die dat niet heeft kun je vergelijke met een sportteam waarin teamleden niet weten welke sport ze eigenlijk bedrijven, en wat er daarin bereikt moet worden.

Waarom de meeste mission statements ‘suck’

Medewerkers kennen vaak hun ‘eigen’ mission statement niet omdat de meeste daarvan ‘suck’. Ze zijn dusdanig geperfectioneerd dat alle leven eruit is geperst. Je onthoudt ze niet, al lees je de tekst iedere dag weer opnieuw.

Hoe dat komt? Door hetzelfde fenomeen dat verklaart waarom je van sommige mensen het gezicht maar niet kan onthouden. Meestal omdat dit niks karakteristieks heeft. Geen grote oren, geen raar zenuwtrekje, geen gekke pukkel, zelfs niet een heel klein beetje scheel. Er zijn gelukkig maar weinig mensen die niks karakteristieks hebben (al kom je met botox en fillers vaak nog een heel eind). Bij mission statements geldt precies het omgekeerde: er zijn er maar weinig die blijven ‘kleven’. Die een beetje loensen, een beetje schuren of anderszins opvallen. De rest is met fillers en botox opgepimpt tot het nirwana van nietszeggendheid.

In zijn prachtige video A mission statement that doesn’t suck illustreert Dan Heath hoe een goed bedoelde poging een mission statement op te stellen volledig uit de rails loopt. Alles wordt net zo lang geherformuleerd, glad gestreken en veralgemeniseerd tot er een volslagen zielloze woordbrij overblijft. Het streven naar perfectie – want dat is het – leidt tot precies het omgekeerde daarvan (“all of the meaning leached out”). Het eindresultaat? “A little part of your soul just died”, veronderstelt Heath. En inderdaad, dat deed het met mij.

Hoe dan wel? Drie inspiratiebronnen voor de start

Ik heb het in verandertrajecten vaak over het mission statement, of het doel van de organisatie. De video van Heath is een mooi vertrekpunt. Ook gebruik ik vaak de bekende TED talk The Golden Circle van Simon Sinek, die het heeft over de ‘purpose’, of de ‘why’ van een organisatie (“people don’t buy what you do, but why you do it”). Je kunt het overigens zo maar meemaken dat op de vraag naar het ‘waarom’ van een organisatie het ene directielid zegt “gewoon, zo veel mogelijk geld verdienen”, terwijl de ander toch een wat meer verheven maatschappelijke rol in gedachten had. Dan is er eerst nog iets anders te doen voordat je een goed mission statement op kunt gaan stellen. Ik maak overigens vaak mee, dat mensen die elkaar al jaren kennen elkaar toch nog verrassen met hun antwoord op de vraag: “waarom kom jij iedere dag je bed uit om naar je werk te gaan, en waarom zou mij dat iets moeten kunnen schelen?” Een confronterende vraag, die leidt tot uitermate boeiende en belangrijke gesprekken over ‘de bedoeling’ van de organisatie en de drijfveren van betrokkenen. En nu ik het toch over die ‘bedoeling’ heb, noem ik maar meteen mijn derde inspiratiebron: het boek ‘Verdraaide organisaties’ van Wouter Hart, die het begrip ‘bedoeling’ gemunt heeft. Prachtig boek!

Aan de slag: twee werkvormen

Voor mensen die creatief zijn en gemakkelijk schrijven, gebruik ik vaak een ‘vrije’ schrijfopdracht. Daarin ga je eerst 30 minuten (!) individueel aan de slag met een leeg A4 en een pen. Je ervaart in dat half uur de worsteling en uiteindelijk frustratie die ontstaat als je probeert iets in woorden uit te drukken dat zich zo lastig in woorden uit laat drukken. En daarna ga je in groepjes van circa vier gefrustreerden verder. Wonden likken, vergelijken, opnieuw proberen. Rode koppen, koffie, veel ongemak vooral (“dit kan toch niet waar zijn”). Totdat het – de schaamte voorbij – opeens begint te lopen. Totdat je ‘voelt’: dit is het. Immense opluchting. Over soms maar 30 woorden. Na drie uur zwoegen. 30 woorden die je nooit meer vergeet. Je leert immers het beste als het een beetje pijn doet.

Anderen vinden een aanpak met meer structuur soms prettiger:

  • Noem 10 redenen waarom een klant voor jouw organisatie zou moeten kiezen.
  • Vervang ‘interne’ eigenschappen door klantvoordelen (herformuleren).
  • Streep alles weg waarmee je je niet onderscheidt van concurrenten, of formuleer het zo dat het onderscheid daarmee wel duidelijk is.
  • En als je ontdekt dat je niks meer over hebt van die 10 waarmee je begon (en die kans is groot), begin dan opnieuw…

Klaar? De finale check

Je doet altijd nog een finale check op je mission statement.

  • Legt het de kern van je organisatie bloot?
  • Beschrijft het niet alleen wat jullie doen en hoe, maar ook waarom?
  • Maakt het duidelijk waarin jullie je onderscheiden van andere organisaties, en waarom dat voor jullie klant/cliënt/de burger zo verschrikkelijk belangrijk is?
  • Raakt het je in hoofd én hart? Maakt het je trots, geeft het een stem aan je passie, kom je hier graag je bed voor uit? Een ‘nee’ op deze vraag kan betekenen dat het mission statement nog niet goed is geformuleerd, maar evengoed dat jij nu ontdekt dat je gewoon niet (meer) bij deze organisatie past.
  • Is het richtinggevend, een baken?
  • Is het kort, concreet, en helder geformuleerd?

En tot slot de ultieme test. Kun je hier ook tegen zijn? Is ook het omgekeerde van dit mission statement voorstelbaar, en zouden daar ook mensen voor te porren zijn? Ik werkte ooit bij een bedrijf met ‘een cultuur die bij ons past’. Ja, dat mag ik toch hopen! Dat heeft de entourage van Willem Holleeder ook. Maar ook veel gebruikte termen als ‘klantvriendelijk’ en ‘innovatief’ vragen om een meer betekenisgevende verbijzondering. En als die er niet is? Afvoeren, zou ik zeggen.

‘Bij de loodgieter thuis lekt de kraan’ is een bekend gezegde. Hoe zit het met mijn eigen mission statement? Ik kan me nog wél herinneren dat ik er destijds een dag mee bezig was. Maar niet wat het eindresultaat was. Ik durf bijna niet te kijken wat ik ooit heb opgesteld. Het zal de toets der kritiek wellicht niet overleven. Nu al zin ermee aan de slag te gaan!

Bron: klik hier

Meer blogs van Willem Koerselman:

9 jan 2016 | Dat irritante gedrag van je medewerker kon wel eens ergens een héél goede oplossing voor zijn!

15 dec 2016 | Luiheid: de meest onderschatte competentie bij veranderprocessen

29 nov 2016 | Hoe je veranderen makkelijker maakt 

14 nov 2016 | Waarom gedrag veranderen zo lastig is 

25 okt 2016 | Ik geloof niet meer in een groots en meeslepend veranderplan!

Er is een enorme behoefte aan positief leiderschap

Wat gaat 2017 het bedrijfsleven brengen? Onderzoeker, schrijver en trainer Ben Tiggelaar signaleert vier belangrijke thema’s: innovatie, ‘race to the bottom’, social responsibility en positief leiderschap. Die laatste 2 herkennen wij helemaal!

Ben Tiggelaar over:

Social responsibility

Prijs is belangrijk, maar we willen tegelijkertijd dat bedrijven hun sociale en maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. En dat is gunstig voor Nederland en de ons omringende landen. Mooi voorbeeld: de jaarlijkse CEO-top 100 van Harvard Business Review. Sinds 2015 worden de CEO’s niet langer alleen beoordeeld op hun financiële trackrecord, maar wordt ook gekeken naar corporate social responsibility. De maatschappelijke prestaties tellen tegenwoordig voor twintig procent mee en daarmee is de top-10 in één klap veranderd. Alle Amerikanen zijn eruit verdwenen; Amazon-baas Jeff Bezos zakte zelfs van nummer 1 naar 87.

Europese CEO’s domineren nu de top-10 en dat komt, volgens de samenstellers van de lijst, vooral door de wetgeving in ons werelddeel. Die geeft bedrijven hier een duw in de rug om zich niet alleen in te spannen voor goede financiële resultaten. Ik kan niet overzien wat de regering Trump gaat doen, maar op dit moment wordt de wereld steeds transparanter en worden bedrijven steeds meer aangesproken op de schade die zij de wereld toebrengen.

Positief leiderschap

De trend die ik persoonlijk het meest interessant vind, is de enorme behoefte aan positief leiderschap. Het streven om medewerkers, organisaties én de wereld tot bloei te brengen. Werk is voor veel mensen de belangrijkste manier om een zinvolle invulling te geven aan hun leven. Zeker voor millennials, tussen 1980 en 2000 geboren, bepaalt dit hun motivatie. De vraag is hoe je dit in je bedrijf vormgeeft.

Belangrijk is bijvoorbeeld dat je als manager je mensen echt kent, dat je ze op een positieve manier uitdaagt om te groeien en dat je in staat bent om een gezamenlijke visie te formuleren die het financiële perspectief overstijgt. Volgens mij is het ondernemers eigen om impact te willen hebben en een groeiend aantal spant zich expliciet in voor een positieve bijdrage aan de wereld. Ze geloven in ‘shared value’: dingen doen die goed zijn voor het bedrijf én voor de wereld. Dat is voor steeds meer ondernemers geen luxe of hobby, maar de kern van wat ze doen.


Misschien onverwacht, maar ik geloof dat we het Nederlandse poldermodel moeten koesteren. Werkgever, werknemer en overheid moeten gezamenlijk het speelveld creëren. Het is goed om samen dilemma’s te bespreken en voor balans te zorgen. Welke nieuwe leiders ons land het komend jaar ook krijgt, dat moeten we in ieder geval niet overboord gooien.”

Bron totale artikel: klik hier

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Artikel van Arthur Hol, adviseur Nieuw Organiseren en partner De Koning Vergouwen advocaten, directeur HRM College, september 2016. Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit?

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit? Dertien uitdagende vragen waarmee HR zichzelf op de kaart zet.

We zien steeds meer voorbeelden van ‘nieuw organiseren’. De bekendste zijn het Brazilaanse Semco van Ricardo Semler en in eigen land Buurtzorg. Maar ook ‘gewone’ organisaties laten zich inspireren door nieuwe denkwijzen over organisaties en organiseren. Voorbeelden daarvan zijn het werken met zelfsturende of zelforganiserende teams, lean management, sociocratie, de consent-methode, holacracy, het werken met deep democracy, appreciative inquiry (waarderend onderzoeken). Maar ook agile, scrum, onderdelen van Het Nieuwe Werken, of werken met bedrijfsantropologische aanpakken, zoals beschreven in De corporate tribe, Managementboek van het Jaar.

Kenmerken van anders werken

Wat is de rode draad in de vele nieuwe vormen van organiseren? De kenmerken van organisaties die nieuw organiseren toepassen op een rij (uit: Medezeggenschap in Beweging. De Jonge, De Lange, Hol, Vakmedianet 2014):

1 Sturen op waarden en principes

Niet sturen op winstmaximalisatie en planning & control, maar op collectieve ambitie en op gedeelde waarden. Het gaat hierbij om de vraag welke waarde je wilt creëren voor de klant en voor de maatschappij en op welke wijze je met elkaar om wilt gaan. Vertrouwen is een centraal begrip. Dit vanuit de overtuiging dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities.

2 Klein binnen groot

Binnen grote organisaties worden de voordelen van kleinschaligheid bereikt door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en door ‘het hoofdkantoor’ zo klein mogelijk te houden. Door deze decentralisatie keert de menselijke maat terug in organisaties.

3 Van verticaal naar horizontaal

Relaties en contacten zijn horizontaal en gelijkwaardig. In plaats van dat het managementinformatie zendt, gaat het steeds vaker om tweerichtingsverkeer (dialoog) binnen de organisatie. Leidinggevenden dwingen gedrag niet af door hun hiërarchische positie maar engageren medewerkers door hun visie, hun geloofwaardigheid en hun bijdrage.

4 Niet reorganiseren, maar organisch ontwikkelen

Klassieke, bureaucratische organisaties kenmerken zich door een scheiding tussen denken en doen. Dat vertaalt zich naar organisatieveranderingen: deze kennen een denkfase (ontwerp) en een doe-fase (implementatie). Binnen een moderne, lerende organisatie is geen sprake van reorganisaties en blauwdrukken, maar van werkenderwijs veranderen en experimenteren.

5 Gedeeld leiderschap

De roep om nieuw leiderschap wordt alsmaar groter. De samenleving is opener en transparanter geworden. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep van functies met bijbehorende status. Het wordt een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende functies en processen en ook diverse organisatorische kaders kan worden ingevuld.

Dertien vragen die HR moet helpen beantwoorden

Een beweging maken naar vormen van organiseren met een of meer van de beschreven kenmerken betekent natuurlijke het nodige voor de mensen binnen en rondom de organisatie. Dertien vragen die gesteld zouden moeten worden op het vlak van de factor mens:

  1. Waarom willen we ons oriënteren op nieuw organiseren?
  2. Wie, binnen of buiten de organisatie, willen we daarbij betrekken?
  3. Hoe geven we die oriëntatie vorm?
  4. Hoe bepalen we welke filosofie, praktijken, aanpak en vormen bij ons passen?
  5. Wat zijn de rand- of succesvoorwaarden daarvan, voordat we aan de slag gaan?
  6. Stimuleren HR-professionals de gewenste omslag of trappen zij – onbewust of bewust – op de rem?
  7. Welke mensbeeld bepaalt (en beperkt) onze organisatie?
  8. Hoe ontsluiten we de betrokkenheid, bevlogenheid en veranderkracht van de werknemers?
  9. Wat is de impact van de vorm van nieuw organiseren voor de mindset, en competenties van de werknemers?
  10. Welke aspecten van het besturings- en toezichtmodel, werkproces, HR-beleid, en -instrumenten dragen bij aan de gewenste vernieuwing? En welke niet?
  11. Hoe ziet een moderne, nieuwe invulling van de HR-functie eruit?
  12. Hoeveel bestaansrecht heeft de HR-afdeling nog?
  13. Hoe pakken we de vernieuwing aan -en welke rol vervult HR daarbij?

Uitdagende vragen. HR zou het voortouw moeten nemen bij het beantwoorden van deze vragen. De HR-manager moet, voor de beantwoording van deze vragen, onder andere een dialoog starten binnen de organisatie. Het biedt HR een kans om te laten zien dat zij midden in de organisatie staat en meedenkt over de toekomst van de organisatie en de wijze waarop arbeid georganiseerd is.

Bron: klik hier

De belangrijkste regels van Stephen Covey samengevat

Publicatie uit de 100 Business Bites door Machiel Emmering en Remy Ludo Gieling, geplaatst op MT.nl, september 2016

Theorie in 2 minuten: de belangrijkste regels van Stephen Covey

Het aanbod aan management theoriën, ideeën en modellen barst uit zijn voegen. Als moderne manager heb je weinig tijd om om ze door te spitten op zoek naar dat ene pareltje, dus helpt MT je uit de brand. Deze week dé goeroe van persoonlijke ontwikkeling: Stephen Covey met zijn zeven (maar eigenlijk acht) eigenschappen van effectief leiderschap.100-man-bites

De Amerikaanse managementgoeroe Steven Covey is heer en meester op het gebied van self-improvement. Na zijn bestseller De zeven eigenschappen schreef hij het even dikke vervolg met daarin de achtste eigenschap. Het materiaal werd legendarisch, met een flink aantal spin-offs en een wereldwijd zakenimperium eromheen. Het gaat steeds om één set principes waarmee je jezelf kunt verbeteren. En zo valt dat hele oeuvre samen te vatten in de volgende regels.

Naar onafhankelijkheid (beheersing van jezelf):

1. Wees proactief: word regisseur van je eigen leven; accepteer dat als je iets wilt, je het zelf actief moet regelen.
2. Begin met het eind voor ogen: begin voordat je ergens aan begint met het einddoel in gedachten, visualiseer de doelen die je wil bereiken en bedenk wanneer een project geslaagd is.
3. Belangrijke zaken eerst: stel prioriteiten en doe wat ertoe doet, verspil je tijd niet aan dat wat niet aan de doelen bijdraagt.

Naar wederzijdse afhankelijkheid (beheersing van relaties):

4. Denk win-win: realiseer je dat andermans doelen ook erkend moeten worden, naast dat jij je doelen wilt bereiken. Denk dus win-win (‘Hoe worden we allebei beter van onze samenwerking?’).
5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden: luisteren is een belangrijker element van communicatie dan spreken. Begrijp de beweegredenen van anderen voordat je zelf begrepen wilt worden.
6. Synergie: ken en gebruik elkaars kracht om meer te bereiken.

Naar het steeds betere (laat relaties groeien):

7. Houd de zaag scherp: zelfontwikkeling is een continu proces, dus blijf werken aan je houding, energie, focus, balans, et cetera. Maar sta af en toe ook stil en herijk je doelen en methodes.
8. Vind je innerlijke stem en inspireer anderen om hun innerlijke stem te vinden: toon je groots, inspireer tot het goede en tot zelfontplooiing bij je medemens.

Dit is wat al die boeken in een notendop zeggen. Reflecteer er elke dag op en blijf oefenen. Zoals Covey het in eigenschap 7 zegt: houd de zaag scherp.

Bron: klik hier


Marine-kapitein stopte met bevelen geven en zijn bemanning werd beter dan ooit

Thijs Peters op MT.nl, september 2016. Als kapitein van een nucleaire onderzeeër deed David Marquet iets wat tegen de natuur en de regels van de marine inging: hij stopte met het geven van bevelen. Zijn boek over de aanpak ‘Het roer om’ is nu ook in het Nederland verschenen.

Marine-kapitein stopte met bevelen geven en zijn bemanning werd beter dan ooit

De USS Sante Fe, de nucleaire onderzeeër onder leiding van Marquet, was nog nèt niet het lachertje van de vloot. Het verloop onder de 135-koppige bemanning was gigantisch en de boot fungeerde als een voorbeeld van hoe het niet moest aan de officiersopleiding.

David Marquet, die in 1999 het bevel kreeg, maakte van de Santa Fe in twee jaar een van de meest succesvolle schepen van de vloot. De manier waarop hij dat voor elkaar kreeg, ging dwars in tegen de gebruiken en soms ook de regels bij de marine. Hij stopte met het geven van bevelen en legde steeds meer bevoegdheden lager in de organisatie.boek gooi het roer om

Zeker op een nucleaire onderzeeër, waar traditioneel elke kleine beslissing tot de verlofroosters aan toe door de gehele hiërachie wordt gecheckt, was zijn werkwijze een revolutie (verlofroosters moeten officieel door een officier getekend worden). ‘In plaats van de informatie door te spelen aan iemand met gezag, moet het gezag naar diegene met informatie’, zegt Marquet. “Ik vroeg de bemanning niet te vragen ‘wat moet ik doen’, maar mij te vertellen ‘ik ga dit en dit doen’.

Waarom schreef u dit boek?

‘De USS Sante Fe was een succesverhaal. Maar goed, er zijn wel meer succesverhalen. Het idee om het op te schrijven kwam toen ik inzag dat uiteindelijk 10 van mijn voormalige officieren kapitein waren geworden en met de onderofficieren was iets vergelijkbaars gebeurd. Dat was heel uitzonderlijk. Door mensen lager in de hiërarchie meer zeggenschap en controle te geven waren er, letterlijk, leiders opgestaan. Overigens had de marine het zelf niet door, dat veel van hun officieren ooit op hetzelfde schip hadden gediend.

Wat was het wat u deed?

‘Mensen werden weer eigenaar. Het probleem van heel veel organisaties is dat het eigenaarschap hoog in de hiërarchie ligt. Dat maakt het werk minder bevredigend, het is niet jouw succes als het goed gaat. Je kunt je ook gemakkelijker verschuilen als er iets fout is: “het moest van hem”.’

U moest wel een heel ander soort leider worden. In plaats van beslissingen nemen op basis van informatie die naar u kwam, kreeg u informatie over dingen gedaan waren.

‘Ik gaf inderdaad het gaspedaal weg, maar ik had nog wel een rempedaal. Ik kon wel zeggen, jongens vergeten we dit niet? Geven we daar wel genoeg aandacht aan? Het grote voordeel was dat mensen zelf actie ondernamen. Veel organisaties zijn zo ingericht dat mensen pas in actie komen als ze het van bovenaf horen. Wij gingen van in-actie naar actie.’

Was al dat delegeren niet heel link, zeker op een oorlogschip?

‘Er zijn wel fouten gemaakt, maar geen met hele grote gevolgen. Je kunt alleen taken delegeren als iemand de nodige technische kennis heeft. Ik gaf controle aan mensen die de competenties bezaten. Ook moet heel duidelijk zijn wat het uiteindelijke doel is.’

Een onderzeeër is klein, vaak hele perioden afgesloten van de wereld. Het ideale laboratorium voor leiderschapsexperimenten. Maar werkt het ook in de echte wereld?

‘Het klopt dat een onderzeeër een kleine wereld is waar de invloeden van buitenaf klein zijn. Maar dat maakte juist dat ik ontdekte dat het zoveel uitmaakte hoe je mensen benadert. In een bedrijf ben je altijd bezig met de juiste man op de juiste plaats te krijgen. Dat kon ik helemaal niet. De marine bepaalde voor mij wie mijn eerste officier werd, wie de wapensystemen ging bedienen, et cetera.
Ik had alleen maar invloed op hoe ik de mensen wilde aansturen. Ik kon ze niet ontslaan of vervangen. Dat kun je in een bedrijf wel en dus is het verleidelijk dat ook daadwerkelijk te doen. Recent onderzoek van Google toont echter aan dat hoe teams werken veel belangrijker is dan wie er in het team zit.’

Bron: klik hier

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten


Onderzoek van onder andere Blanchard laat zien dat 85% van de medewerkers behoefte heeft aan regelmatige begeleiding en ondersteuning van hun leidinggevende, terwijl slechts 17% dit krijgt. Kortom: een groot deel van de medewerkers voelt zich in de steek gelaten en verwaarloosd. 

Lees hier het artikel van Ronald van der Molen in MT van 17 augustus.

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

Follow the leader? Maar niet zo maar!

Post van Erik Bemelmans, Managing Partner en Fan-ergizer bij Fan Factory, op Linkedin.com juli 2016

Follow the leader? Maar niet zo maar!

Controlerend, leidend, delegerend, coachend, transformationeel, dienend, democratisch, taakstellend, dwingend, coördinerend, gezaghebbend of affectief. Dit zijn slechts een paar naamwoorden die ik voorgeschoteld kreeg toen ik ter inspiratie voor dit blog de term ‘leiderschap’ in de zoekbalk van Google intikte. Met zo’n overvloed aan resultaten is het niet teveel gezegd dat het ontzettend lastig is om door de bomen het bos te zien. Gelukkig zie ik wel dat veel zoekresultaten op het gebied van leiderschap één ding gemeen hebben: Leiders hebben volgers. Mensen die in hen geloven. Maar hoe krijg je dát voor elkaar?

Positieve werksfeer = beter presteren

Goed voorbeeld doet goed volgen. Leiders die in staat zijn om een positief en warm werkklimaat te realiseren, brengen hun teams in beweging en tot betere prestaties. Kortom, als je je mensen mee wilt krijgen om jou en jouw ideeën te volgen, is het goed om te beseffen dat er een sterk verband is tussen werkklimaat en prestaties. En dat is niet uit de lucht gegrepen. Het is een van de uitkomsten van een onderzoek dat Hay Group deed naar leiderschapsstijlen en werkklimaat. 71.996 medewerkers bij 375 grote Europese bedrijven beoordeelden in totaal 14.416 managers. Hieruit bleek dat verschillen in leiderschapsstijl verantwoordelijk zijn voor 70 procent van de verschillen in werkklimaat. Natuurlijk is het voor een leidinggevende lastig om te begrijpen hoe medewerkers het werkklimaat precies ervaren. Toch moeten ze wel onder ogen zien hoe belangrijk hun eigen rol is bij het creëren van een goede werksfeer.

Gelukkige medewerkers

Wat is er dan nodig voor een prettig werkklimaat en een omgeving waarin medewerkers lekker in vel zitten? Natuurlijk is veiligheid dan onmisbaar. Aangevuld met de beschikbaarheid van instrumenten, training en middelen om hun werk goed te kunnen doen. Ook waardering en een redelijke beloning zijn noodzakelijke factoren. Tot zo ver nog niets vreemds. Het model van Russell & Carroll (1999) laat echter zien dat er meer nodig is om medewerkers gelukkig te maken in hun werk en binnen hun organisatie. Daarbij staat verbinding centraal. Als medewerkers zich verbonden voelen met hun job en het bedrijf, komen gevoelens zoals bevlogenheid, enthousiasme, geluk en tevredenheid bovendrijven. Prachtig natuurlijk. Toch blijft de vraag hoe je dat voor elkaar krijgt?

Bestaat de ideale leiderschapsstijl?

Want wat voor leiderschap is daar nu voor nodig? Deze puzzel is misschien te leggen als je een aantal van de leiderschapsstijlen, die ik in de intro kort heb aangehaald, afzet in een grid met twee assen: de as van autoriteit van de leider en de as van autonomie van het team. Wanneer de autoriteit en controle van de leider toenemen en de zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van het team afnemen, heeft dit een negatief effect op de mate waarin medewerkers houden van hun job (engagement). Zij voelen zich minder verbonden en minder verantwoordelijk. Aan de andere kant scoort een team met veel autonomie hoog op engagement en eigenaarschap. Mooi, behalve dat de productie zonder richtinggevend leiderschap hard terugloopt. Er is duidelijk sprake van een spanningsveld tussen autoriteit en autonomie. Net zo als altijd ligt de waarheid – in dit geval bijna – in het midden. De ideale leiderschapsstijl bestaat uit een juiste combinatie van een autonoom, betrokken team en een coachende, faciliterende manier van leidinggeven. Als je de stijlen op een rij zet, zoals de Australian Leadership Foundation deed, dan legt empowering leiderschap het beste fundament voor een hoge mate van efficiency en engagement.

Relatie op nr. 1

Tot zover de theorie. De vraag is echter hoe je empowering leiderschap dan concreet maakt? Zappos CEO Tony Hiesh is daar misschien wel het grootste voorbeeld van. De mensen die voor en met hem werken zijn apetrots op hun bedrijf. Ze houden oprecht van hun werk en zijn nauw betrokken bij ‘hun Zappos’. Collega’s voelen voor hen als familie. Het geheim is dat Hiesh ze de mogelijkheid biedt om zich te onderscheiden en de leiding te nemen. Voor hem staat de relatie op nummer 1, de business volgt daarna. En zeker niet alleen in goede tijden. Ook als het iets minder gaat, houdt hij vast aan deze filosofie. Hij snapt als geen ander dat het loont om mensen te helpen hun eigen doelen te ontdekken en te bereiken. Deze aanpak is veel effectiever dan mensen een bepaalde richting op duwen. Juist door ze ruimte te bieden, benutten mensen hun volledige potentie, en nog veel meer.

Passie en plezier spatten er van af

Harvard professor Bill George signaleert in zijn boek Discover Your True North vijf kenmerken http://discoveryourtruenorth.org die echte leiders zoals Hiesh hanteren:

  • behandel anderen als gelijke
  • luister actief
  • leer van anderen
  • deel levenslessen
  • verzamel iedereen achter de missie.

Hier is op zich natuurlijk geen speld tussen te krijgen. Als ik echter put uit mijn eigen ervaringen als leidinggevende dan probeer ik continu inhoud te geven aan vier aspecten. Een team van samenwerkers moet betekenis en inspiratie kunnen halen uit hun visie en missie. Voor een goed voorbeeld hoeven we de grens niet over. Tony’s Chocolonely heeft in Nederland een krachtige missie die niet alleen medewerkers over de streep trekt. Ik snap en deel hun missie en word ook nog eens blij als ik alleen al hun enthousiaste jaarverslag lees. Daar spat de passie en het plezier van af. In het verlengde daarvan ligt het vermogen om omstandigheden te creëren waarin mensen voldoening ervaren. Dat kan bijvoorbeeld door ruimte voor autonomie, groei en ontwikkeling te bieden. In mijn ogen is dat de basisvoorwaarde om uiteindelijk zelf het verschil te kunnen maken. Zonder plezier en verbinding is dat onmogelijk. Net als iedere medewerker wil ik ook deel uit maken van een bijzonder team. En dat ervaar ik elke dag. Dat kun jij ook, als je de leiding maar neemt.

Hoe kun je als leider de juiste omstandigheden voor je mensen creëren en hen – ook persoonlijk – faciliteren met alle noodzakelijke middelen op weg naar 100% performance? In mijn volgende blog over het opkweken van engagement en vormgeven van job crafting ga ik hier met veel plezier dieper op in. Tot dan!

Op zoek naar nog meer inspiratie en leadership learnings?

Op 29 september komt Alex Kjerulf naar Nederland. Hij is een vooraanstaand expert op het terrein van werkgeluk. Hij deelt zijn inspirerende verhaal tijdens een exclusieve eendaagse workshop. En jij kunt daar bij zijn! We hebben maximaal 100 plekken dus meld je snel aan via http://www.fanfactory.nl/event/happiness-work.

Of kom naar onze Human Talent Network bijeenkomst op donderdag 22 september bij Red Bull in Amsterdam. Het thema People & Performance biedt een uitgelezen kans om te ontdekken hoe je een complete organisatie consequent goed kunt laten presteren. Meld je nu aan via http://www.humantalentnetwork.nl/bijeenkomsten.

Bron: klik hier



Bewezen: niets werkt zo motiverend als een sociale beloning

Artikel van Peter Boerman op MT.nl, juli 2016. Tot 90 procent van gedragsproblemen komt voort uit motivatieproblemen, zegt Caroline Pols, eigenaar van Up. Meer ‘sociaal belonen’ helpt, zegt ze. ‘Geef een medewerker de lead in een proces, vergroot de verantwoordelijkheden van een team, betrek medewerkers bij een beslissing of geef een medewerker een compliment over zijn input.’

Bewezen: niets werkt zo motiverend als een sociale beloning

Voordat Caroline Pols met haar eigen bureau Up begon, was ze salesdirector bij Manpower. Daar wilde ze met minder mensen meer resultaat bereiken. Dat viel nog niet mee, geeft ze toe. ‘De geijkte marktbewerkingstechnieken waren gesneden koek. Maar hoe combineerde ik die slim met de nieuwe mogelijkheden? In alle eerlijkheid: ik zag door de bomen het bos niet meer. Zoveel kanalen en online trucs… Hoe kon ik nieuwe systemen en kanalen inzetten om gerichter meer contact te hebben met mijn doelgroep?’

2 pijlers

Gaandeweg vond ze toch een manier. Een manier die uiteindelijk leidde tot 75 procent groei in aantal leads, en 40 procent groei in verkooprendement. ‘Up was geboren’, zegt ze. Pols vond een manier die op 2 pijlers berust: een heldere strategie en de gewenste gedragsverandering. ‘Dit doen we met behulp van een zogeheten Kitchen Review, waarbij we medewerkers interviewen, met de doelstelling van de organisatie (concreet en feitelijk) als uitgangspunt. We bevragen hen vervolgens op motivatie, gelegenheid en capaciteit.’

Ze vond een manier die leidde tot 75 procent groei in aantal leads, en 40 procent groei in verkooprendement’


Pols doet dat, omdat ze vertrouwt op wat ze noemt ‘het triade-model’, bekend van Theo Poiesz. thumb_triademodel‘Eenvoudig gezegd: medewerkers moeten het kunnen, willen en de kans krijgen het gewenste gedrag te vertonen.’ Vooral motivatie speelt daarbij volgens haar een belangrijke rol. ‘Het overgrote deel van gedragsproblemen in organisaties, wellicht zelfs 70 tot 90 procent, komt voort uit motivatieproblemen.’

Heil in de wetenschap

Maar hoe die problemen te lijf te gaan? Daarvoor zocht Pols haar heil in de wetenschap. ‘Ik zocht een onderbouwde methodiek waarbij gedrag gekoppeld wordt aan resultaat.’ Ze kwam terecht bij de VU, waar ze een partner vond in het Aubrey Daniels Research Institute for Behavior Analysis (ADRIBA), een platform voor de wetenschappelijke verdieping, verbreding en verspreiding van de gedragsanalyse en Organizational Behavior Management (OBM), de wetenschap van gedragsverandering in organisaties. Makkelijker gezegd: ADRIBA maakt wetenschappelijke inzichten geschikt voor het bedrijfsleven ‘en vraagt aandacht voor een andere manier van managen en sturen op gedrag dan we nu vaak in de praktijk zien’, aldus Pols.

2.000 studies per jaar

Met meer dan 60.000 wetenschappelijke studies sinds 1973 is de onderliggende wetenschap van de gedragsanalyse een van de meest getoetste en gerepliceerde methoden ter wereld, weet Pols. ‘Daar komen jaarlijks nog 2.000 studies bij.’


Uit al dat onderzoek maakte bij Pols vooral het ABC-model indruk, waarbij gedrag wordt bepaald door Antecedenten, gedrag (Behaviour) en Consequenties. Onder Antecedenten valt dan alles wat plaatsvindt vóórdat het gedrag plaatsvindt, zoals: op mensen inpraten, maar ook omstandigheden als een rood stoplicht. Daarna komt Behaviour: de handelingen die men uitvoert. En dan de Consequenties: belonen, dwingen, straffen/kritiek geven of negeren.


Gedragsonderzoek leert ons dat slechts 20 procent van gedrag bepaald wordt door deze antecedenten, zegt Pols. ‘Gedrag en daarmee gewoontes zijn vooral de functie van de consequenties. Oftewel: gedrag wordt voor zo’n 80 procent bepaald door datgene wat er gebeurt als je het doet. Bevalt het? Dan neemt de kans toe dat gedrag zich herhaalt, vanwege de positieve consequenties. Dat kan vanwege het idee dat iets makkelijker gaat, of minder tijd kost. Hoe directer en zekerder deze consequentie, hoe beter hij werkt. Het boter-bij-de vis-effect is de sterktste beinvloeder van ons brein.’

Het boter-bij-de vis-effect is de sterktste beinvloeder van ons brein.’

Driedubbele denkfout

Wat dat betekent voor het leiderschap in onze organisaties? Volgens Pols zouden we ons meer bewust moeten zijn van onze valkuilen. Ze heeft het over de ‘Drie Dubbele Denkfout’

Managers steken 80 tot 85% van hun tijd in antecedenten, terwijl juist 80% van het gedrag wordt beïnvloedt door consequenties;
De consequenties zijn voor 80% procent negatief en slechts voor 20% positie. Voor effectief gedrag van managers zou dit juist omgedraaid moeten worden.
Bij positieve consequenties wordt 80% geïnvesteerd in financiële/materiële beloningen zoals een bonus of salarisverhoging, en slechts 20% in sociale beloningen. Voor effectief gedrag van managers zou dit omgedraaid moeten worden.

Terwijl ‘sociaal belonen’ volgens haar helemaal niet zo moeilijk hoeft te zijn. ‘Geef een medewerker de lead in een proces, vergroot de verantwoordelijkheden van een team, betrek medewerkers bij een beslissing of geef een medewerker een compliment over zijn input.’

Valkuilen omdraaien

Pols heeft er nu haar missie van gemaakt de valkuilen ‘om te draaien’. ‘De valkuilen staan omgekeerd gelijk aan drie goede gewoonten van effectieve gedragsbeïnvloeding: minder gebruik van antecedenten, meer 
focus op consequenties; 
meer focus op belonen dan straffen, dwingen en negeren; 
en meer sociale beloning van gedrag, dan 
materiële beloning van resultaat.’

Blijvend gedrag

Alleen zo kun je blijvend gewenst gedrag creëren, zegt ze. ‘Het is voor managers logischer om aan antecedenten te werken’, zegt ze. ‘We hebben het zo geleerd, en het is een veilige, bekende en makkelijke manier die je en groupe kunt uitrollen. Ook straffen is op het eerste gezicht logischer dan belonen, straffen levert managers immers een directe zekere respons op, het gedrag verandert vaak onmiddellijk. Het heeft direct effect. We zijn vaak zo opgevoed. Maar het gewenste gedrag is vaak niet blijvend.’

Bron: klik hier

Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap

Blog van Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak , augustus 2015. De vraag moet vooral zijn hoe je de organisatie vormgeeft zodat mensen worden uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke doelstellingen. De wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.

Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap

Veel organisaties maken een veranderproces door, aldus Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak: om antwoord te vinden op complexe uitdagingen, wordt leiderschap steeds vaker gedeeld. In deze organisatievorm is de rigide top-downstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden. Het belang van de klant is daarbij nog steeds sturend.

Leiderschap is in ontwikkeling. Economische trends en nieuwe concurrentie maken dat organisaties steeds sneller moeten reageren. De arbeidsmarkt verandert en zelfbewuste werknemers komen het bedrijf binnen, vaak als flexwerker of ZZP’er. De rigide structuur in veel organisaties waarbij de manager van bovenaf doelen stelt en taken uitdeelt, past slecht in een ‘agile’ wereld.

Om zich heen ziet Rob Bos – verantwoordelijk voor leiderschapsontwikkeling bij de Baak – dat bedrijven de besluitvorming lager in de organisatie leggen, bijvoorbeeld in multidisciplinaire teams waar besluiten worden genomen en zelfstandig projecten uitgevoerd. Leiderschap komt terecht bij de mensen die dicht bij de klanten staan. Niet altijd hebben dezelfde mensen de leiding: dat kan veranderen al naar gelang het project of de klus.

Leiderschap verdwijnt niet

‘Zelfsturing’, is de term die je in verband met deze ontwikkeling vaak hoort. Zelf prefereert Bos ‘gedeeld leiderschap’. Bos: ‘De twee begrippen liggen dicht bij elkaar. Ze geven beide aan dat organisaties hun mensen meer verantwoordelijkheid geven. Maar zelfsturing suggereert dat leiderschap verdwijnt, en daar geloof ik niet in. Als mensen met elkaar samenwerken in de gecompliceerde omgeving die de moderne organisatie is, is altijd een vorm van coördinatie nodig. Dat niet alleen: leiderschap behelst ook dat je als manager inspireert en coacht. Je bent het knooppunt van de informatiestromen. Die functies vragen hoe dan ook om een bepaalde vorm van leiderschap.’

Implementatie is zoektocht

Maar het wordt wel een totaal andere vorm van leiderschap dan we tot nu toe gewend zijn, wil Bos maar zeggen. Als manager van het expertisecentrum Leiderschapsontwikkeling van de Baak is Bos nauw betrokken bij de ontwikkelingen. Bij het backoffice dat onder zijn verantwoordelijkheid valt, probeert hij bovendien zelf een vorm van gedeeld leiderschap in te voeren. Tot op zekere hoogte is dat nog wel een zoektocht, zegt hij, want er komt veel bij gedeeld leiderschap kijken: informatiestromen, HRM en andere processen moeten op de helling.

Leiderschapsmodel niet houdbaar

Bij veel organisaties herkent Bos een vergelijkbare zoektocht naar de beste manier om het leiderschap te vernieuwen. Maar de organisaties hebben weinig keus, denkt Bos. ‘De context waar organisaties in zitten, dwingt ze om hun leiderschapsmodel te herzien.’ Dat komt volgens Bos doordat veel organisaties op zoek zijn naar andere verdienmodellen. ‘Disruptieve innovatie onder invloed van technologie is inmiddels een vanzelfsprekendheid geworden. Kijk naar de retailsector, waar het hele concept ‘winkelen’ in korte tijd totaal is veranderd. Of de financiële sector waar nu met minder mensen veel méér moet worden gedaan. Het klassieke leiderschapsmodel heeft het nadeel dat het zich slecht verhoudt met innovatie.’

Waarom is innoveren moeilijk in het oude model?

Bos: ‘Onbewust komen bedrijven in een innovatieparadox: er wordt gestuurd op vernieuwing, maar vernieuwing komt pas als je niet te veel stuurt. De Baak doet jaarlijks onderzoek naar de belangrijkste issues van de management¬agenda, en elk jaar blijkt dat managers innovatie belangrijker vinden dan al het andere. Maar in de praktijk komt het niet uit de verf. Het klassieke managementparadigma, de Deming Circle, heeft jarenlang uitstekend gefunctioneerd. Maar de huidige marktomstandigheden vragen om meer snelheid. Je kunt innovatie niet altijd sturen door planning, zoals zou gebeuren in het Deming-model. De potentiële kwaliteiten van je organisatie worden niet goed benut.’

Is er een alternatief voor de Deming Circle?

Bos: ‘Volgens het model van Deming moet de organisatie worden ingericht volgens de PDCA-cyclus: plan-do-check-act. Daarvoor kan je een ander paradigma in de plaats stellen: mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen. Dat gaat geleidelijk, het is lastig om van de ene dag op de andere het oude systeem overboord te zetten. In de praktijk zie je dat beide systemen in elkaar overlopen.’

Wat is het voordeel van mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen?


Bos: ‘Het doet meer recht aan het talent in de organisatie. De afgelopen jaren is een sterke herwaardering te zien van vakmanschap, en terecht. Tegelijk is er een verandering van de verhouding van organisaties met hun mensen, en daarmee van het onderlinge psychologische contract. Met de flexibilisering van de arbeid is er een meer gelijkwaardige situatie ontstaan met wederzijdse afhankelijkheid. Medewerkers worden – vaak op projectbasis – ingehuurd vanwege hun kennis. Ze hebben daarbij wel zelf de verantwoordelijkheid om hun kennis up-to-date te houden en om hun klant, de werkgever, tevreden te houden.’

‘Het gaat om uitstekend opgeleide en zelfstandige mensen, die tijdens hun werk vaak dicht bij de klant staan, dus het bedrijf vertegenwoordigen. In plaats van het klassieke aansturen, is er voor bedrijven meer te winnen als deze mensen de ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht in te richten. Dan komen verbeteringen en innovaties naar voren op het moment dat ze nodig zijn. De mensen moeten dan wel op de juiste manier worden gemobiliseerd en betrokken blijven bij het geheel.’

Gedeeld leiderschap riekt naar anarchie

Bos: ‘Om gedeeld leiderschap mogelijk te maken moet aan een aantal randvoorwoorden worden voldaan. Een van de belangrijkste is alignment. Hoe zelfstandig teams ook worden ingericht, de organisatie moet precies weten hoe ze in het kader van het grotere geheel passen. Dat betekent dat taken en verwachte resultaten goed omschreven zijn. Het dwingt organisaties na te denken over de vraag hoe de vaardigheden het best kunnen worden ingezet, en hoe de verschillende functies op elkaar moeten worden afgestemd. Als je de creativiteit en professionaliteit in je organisatie beter wilt benutten door de mensen meer ruimte te geven, moet je het kader waarin dat gebeurt scherp neerzetten.’

Wat betekent dat voor de rol van de leider?

Bos: ‘Dat heeft grote gevolgen voor de leiderschapsrol. Voor veel managers lijkt het bestaansrecht nu te liggen in hun rol als knooppunt in de organisatie. Ze zijn aangesteld om belangrijke keuzes te maken, maar ze moeten leren om sommige keuzes aan anderen over te laten – omdat die anderen dichter bij de materie zitten en sneller kunnen handelen. Het werkt alleen als leiders vertrouwen stellen in de professionaliteit van deze mensen. Dat kan soms nog de grootste uitdaging zijn: loslaten en vertrouwen. Daarbij is voor de leiders een cruciale taak weggelegd, namelijk zorgen voor transparantie en alignment. De informatie die nu bij managers samenkomt, moet worden gedeeld, zodat anderen goed onderbouwde beslissingen kunnen nemen. Waarbij het soms nodig kan zijn die informatie te vereenvoudigen: niet iedereen leest begrotingen of salesrapportages nu eenmaal even makkelijk als de managers, met hun lange ervaring.’

Zien we deze veranderingen terug in de structuur van de organisatie?

Bos: ‘Op welke manier worden de klanten het beste bediend? Dat is de vraag die leidend moet zijn bij de inrichting van de organisatie. Méér dan de hiërarchische structuur. Als je begint met een top-downstructuur met managers, middenmanagers etc. bouw je een systeem waar denken en doen niet geïntegreerd zijn. De vraag moet vooral zijn hoe je de organisatie vormgeeft zodat mensen worden uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke doelstellingen.’

‘Het kan bijvoorbeeld betekenen dat je andere beoordelingsgesprekken nodig hebt: je beoordeelt niet meer een-op-een, maar op grond van iemands bijdrage aan het geheel. Op veel punten zullen organisaties zich opnieuw moeten uitvinden om hierop in te spelen. Maar de bedrijfseconomische noodzaak geeft ze weinig keus. Om efficiënter en innovatiever te worden, moeten ze de aanwezige menskracht mobiliseren. Plat gezegd, de wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.’

Bron: klik hier

Lees hier alles over gelukkig werken en het creëren van de beste Employee Experience