Tagarchief: Management

Wat als iedereen bang is voor de baas?

In dit artikel van Laura Walburg op MT.nl wordt beschreven hoe je een angstcultuur herkent en wat je eraan kunt doen.

Wat als iedereen bang is voor de baas?

In een angstcultuur heerst een collectieve angst voor de leidinggevende. Adviseur Peter Fijbes schreef er een boek over: hoe herken je een angstcultuur en wat doe je eraan?

Zomaar een greep uit de kranten, ‘Medewerkers gemeente Dronten klagen in anonieme brief over angstcultuur’, ‘UMC Utrecht met de billen bloot, ‘Medewerkers spreken van angstcultuur’ en ‘Angstcultuur bij Primark: ‘Personeel voelt zich gekleineerd’. Er zijn genoeg verhalen over bedrijven waar een angstcultuur heerst, maar wat is een angstcultuur precies? Dat vroeg organisatieadviseur Peter Fijbes zich af. Er bestond in Nederland nog geen literatuur over het fenomeen.

Angstcultuur

Toch komt hij het in zijn werk vaak tegen: ‘Ik word dan bij een bedrijf om advies gevraagd omdat bijvoorbeeld de prestaties van een afdeling achterblijven, of dat vergaderingen niet lopen, of dat het verloop groot is. Maar al snel blijkt dan dat er iets heel anders aan de hand is. Dat het geen technisch probleem is, maar dat het misgaat op de menselijke relaties.’ Fijbes schreef Angstcultuur, een boek voor leidinggevenden, om te voorkomen dat ze een angstcultuur creëren.

In een angstcultuur is er sprake van een collectieve angst. Dus niet een medewerker die bang is voor zijn baas, maar een hele afdeling of bedrijf dat bang is. ‘Soms wordt angst bewust ingezet, een leidinggevende schreeuwt tegen zijn medewerkers en intimideert ze. Maar het komt ook vaak voor dat het minder duidelijk is. Bijvoorbeeld als er tegenstrijdige orders worden gegeven. Iemand moet en snel werken en steeds met vernieuwende ideeën komen. Dat is niet te doen. Of verkoopmedewerkers worden gestimuleerd om bij de verkoop van een telefoon de klant ook een verzekering aan te smeren. Maar dan boos worden als klanten ontevreden zijn.’

Lees hier de rest van het artikel.

Wil je vanuit je leiderschapspositie je eigen werkgeluk en het werkgeluk van je medewerkers vergroten? Neem dan op 30 juni of 15 september deel aan de unieke workshop Happy Leadership.

 

Advertenties

Hoe HR de employee experience positief kan beïnvloeden

Marco Hendrikse op pwdegids.nl, januari 2017. Medewerkers die het naar hun zin hebben, die goed in hun vel zitten, presteren beter en zeggen minder snel hun baan op. Bovendien zijn zij bereid een extra stapje te zetten. Voor organisaties loont het dus om de employee experience positief te beïnvloeden.

Hoe HR de employee experience positief kan beïnvloeden

Een positieve employee experience heeft grote voordelen. Medewerkers presteren beter, zeggen minder snel hun baan op en voelen zich verantwoordelijker voor de bedrijfsresultaten. Onderzoek wijst nu uit welke factoren en determinanten van belang zijn voor het beïnvloeden van die employee experience.

Globoforce and the IBM Smarter Workforce Institute hebben samen een grootschalig onderzoek gedaan naar de employee experience. Het onderzoek wordt in dit document beschreven.

Medewerkers die het naar hun zin hebben, die goed in hun vel zitten, presteren beter en zeggen minder snel hun baan op. Bovendien zijn zij bereid een extra stapje te zetten, om ook andere taken die normaal gesproken niet bij hun functie horen, op te pakken. Voor organisaties loont het dus om de employee experience positief te beïnvloeden.

Onderzoek en definitie employee experience

De onderzoekers hebben eerst een uitgebreide literatuurstudie gedaan, alvorens 23.000 medewerkers uit 45 landen een vragenlijst voor te leggen.

Uit de literatuurstudie kwam de volgende definitie van employee experience: Een set van percepties die medewerkers hebben over hun ervaringen op het werk, in antwoord op hun interacties met de organisatie.

Factoren om de employee experience te bepalen

Met deze definitie in gedachten ontwikkelden de onderzoekers een index met 5 dimensies en 10 items. Deze Employee Experience index meet:

  • De mate waarin je het gevoel hebt ergens bij te horen – je onderdeel voelen van een team of de organisatie
  • Doel/bedoeling – begrijpen waarom jouw werk belangrijk is
  • Prestatie – voldoening halen uit je werk
  • Geluksgevoel – je fijn en prettig voelen op je werk
  • Energie – met enthousiasme je werk doen, er energie uit halen

Het begint bij leiders en managers

Een positieve employee experience begint echter bij de leiders en managers van de organisatie. Zij moeten het voorbeeld geven en de juiste randvoorwaarden scheppen voor medewerkers. Zij zorgen voor een duidelijke richting waarin de organisatie beweegt en hoe medewerkers bijdragen aan het (toekomstige) succes van de organisatie. Leiders en managers moeten medewerkers voldoende ondersteunen en moeten betrokkenheid richting medewerkers laten zien.

Randvoorwaarden voor een positieve employee experience

Leiders en managers zorgen voor de basis van een positieve employee experience. Door de volgende zes Human Workplace Practices wordt deze positieve employee experience verder versterkt:

  1. Vertrouwen in de organisatie: medewerkers vertrouwen er in toenemende mate op dat de organisatie haar maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus neemt en dat zij integer omgaat met stakeholders, inclusief medewerkers zelf. Als de organisatie deze verwachtingen waarmaakt rapporteert maar liefst 83 procent van de medewerkers een positieve employee experience. Bij organisaties waar dit niet zo is, is dit slechts 46 procent.
  2. Leuke collega’s: collega’s zijn zeer belangrijk voor positieve werkomstandigheden. Collega’s moeten elkaar (onder)steunen om de employee experience positief te beïnvloeden. Van medewerkers die steun ervaren is 77 procent positief over de employee experience (tegen 35 procent die deze steun niet ervaart).
  3. Betekenisvol werk: Uiteraard is ook het werk zelf een belangrijke determinant van de medewerkersbeleving. Medewerkers moeten in hun werk hun kennis en vaardigheden, hun talent, kwijt kunnen.
  4. Feedback en erkenning: Feedback en erkenning zijn van cruciaal belang voor het ervaren van een positief gevoel op het werk, evenals de mogelijkheid om je professioneel te ontwikkelen en te groeien. Van de medewerkers die regelmatig feedback krijgen en wier prestaties worden erkend, is 80 procent positief over de employee experience. Van medewerkers die dit niet krijgen is dat slechts 40 procent.
  5. Autonomie en meedoen bij besluitvorming: Biedt medewerkers de mogelijkheid om mee te beslissen en geef hen autonomie.
  6. Werkprivébalans: Oog voor de balans tussen werk en privé. Zorg ervoor dat medewerkers kunnen ontspannen. Los kunnen komen van het werk. Zich kunnen opladen.

Framework employee experience

De rol van HR bij het bevorderen van de employee experience

  • Begin met regelmatig luisteren naar medewerkers. Bijvoorbeeld met behulp van feedback apps, medewerkersbelevingsonderzoeken of gewoonweg door veel gesprekken bij het koffieapparaat te voeren. Luister naar wat medewerkers drijft en hoe zijn de organisatie en hun werk ervaren.
  • Help leiders en managers bij het vervullen van hun functie. Zij spelen immers een cruciale rol in hoe medewerkers hun werk beleven.
  • Creëer een omgeving waarin medewerkers elkaar helpen en ondersteunen.
  • Laat medewerkers zien welke rol zij spelen in het geheel: hoe hun werk bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie.
  • Geef medewerkers feedback en erkenning. Zorg ervoor dat zij zich kunnen ontwikkelen.
  • Biedt medewerkers de mogelijkheid om mee te beslissen, geef hen vertrouwen en autonomie.

Bron: klik hier

14 Simple Expectations Great Employees Have of Their Boss

Bernard Marr op linkedIn.com, januari 2017. If you want to attract and retain great employees, it pays to be a great boss. Here are 14 simple expectations that the best employees have of their bosses.

14 Simple Expectations Great Employees Have of Their Boss

The goal of every manager is to have a team full of exceptional employees. Sometimes the problem is finding them, but more often I see that managers have trouble retaining the greatest employees.

But what if the problem isn’t them… it’s you?

Are you the sort of boss that great employees want to work for?

If you want to attract and retain great employees, it pays to be a great boss. Here are some simple expectations that the best employees have of their bosses:

1. Be consistent with meaningful communication.

Smart employees want clear expectations and communication when it comes to what’s expected of them. The No. 1 problem people cite with their bosses and managers is a lack of communication. If you can improve your communication skills and create a culture of open communication with your team, you will go a long way to creating an environment where the best employees will be happy.

2. Give recognition and praise.

Across the board, most people like to feel appreciated in their job. According to Entrepreneur, 65 percent of employees would be happier if they got more recognition at work, whereas only 35 percent say they would be happier if they got a raise. If you can build a routine of recognition and praise, you will encourage your best employees to be happy at work — and therefore stay. Don’t worry too much about awards or rewards; words go a long way.

3. Provide feedback, mentorship, and training.

The best employees want to improve and grow, and crave a development and mentorship role from their managers. Watch for opportunities to teach, to provide additional support, or to invite the right training for your employees. Making individual development a part of every job description is an excellent way to encourage and retain strong employees (and help them get even stronger).

4. Create a work culture by design.

Good bosses find ways to foster a sense of community at work. Great bosses build that culture intentionally. A big part of that is finding and attracting the right team members — and making sure that the wrong ones move on quickly. Nothing can hurt morale of your best employees more than feeling like they’re supporting a poor team member. Culture design is also about making sure those team members are in the right roles, the ones that make the best use of their particular talents and skills.

5. Create a safe space for failure.

Employees who trust that their failures will be met with constructive feedback and support are more likely to think creatively, work outside the box, and come up with innovative solutions to problems. It’s important to foster a sense that you succeed and fail together as a team, so that no one is thrown under the bus. If people are too busy worrying about losing their job to take chances, you’ll never get their best work out of them.

6. Provide strong leadership and a clear vision

The captain must steer the ship. If leadership doesn’t know where a project or company is headed, how can the employee know? This isn’t just about action steps or deliverables, either, but a clear vision of the department or company’s future that you can communicate to your employees. The best employees feel more confident when they feel that someone is steering the ship competently.

7. Hold yourself and others accountable

Many bosses hold their staff accountable, but the best hold themselves accountable as well. This means adhering to the same guidelines you set for your employees and taking responsibility for both team successes and failures. If your employees feel like you have their back, no matter what, they are much more comfortable and confident in their jobs, and will produce better work and stay longer.

8. Demonstrate good problem solving

Employees need their boss to be consummate problem solvers. You need to be able to not only spot a problem before it becomes a catastrophe, but brainstorm successful and innovative ways to fix it. When an employee comes to a manager with a problem, he or she needs to have confidence that they will get the help they need to fix it.

9. Avoid micromanaging

Learn to understand the art of delegation. One employee once told me that the best bosses have “fired themselves from their previous job” — meaning that they don’t interfere in the day-to-day and minute-to-minute workflow or processes. In essence, learning to delegate instead of micromanage is about trust, and the best employees want to feel trusted, and thrive in that environment.

10. Be an effective decision maker

Sometimes the worst position an employee can be in is when they are waiting for a decision from above. Effective bosses must be effective decision makers. You cannot vacillate over every tiny decision. Being able to make decisions quickly and decisively — and then take responsibility for the outcome (see number 7) — is an important business skill, especially when managing others. The more quickly and effectively you can make decisions, the better your employees can implement them, and that makes employees feel more efficient and effective.

11. Put people first

A great employee is going to want to find a job that fits his or her lifestyle and work/life balance needs. The best bosses understand that there must be a balance between the company or client’s needs and the needs of his or her employees. You must be willing to listen and talk about any issues an employee may be having and understand that a happy employee is a more productive employee.

12. Manage up, down, and sideways

Managers are expected to manage the people below them on the corporate hierarchy, but the best bosses also have ways of managing their superiors and coworkers on behalf of their team. This might mean effective communication, managing expectations, and requesting help in a timely manner. This sort of support is key from an employee’s perspective, who may not have any direct contact with those other partners.

13. Be honest

There’s nothing worse than a boss who says one thing and does another — and nothing will make a great employee start looking for a new position any faster than being lied to. Just as managers must trust their team, employees must trust their boss to have their best interests at heart. It’s always going to be in your best interest to be honest with your employees. (This is also a great way to ensure that they want to be honest with you.)

14. Be dedicated and balanced

The very best bosses I’ve seen are passionate about their work; they live and breathe their jobs and strive to do the best work possible. Yet at the same time, they have lives outside of work. They understand the need to balance family and work or play and work. And they set a good example of how to do that for their employees. Employees want to know that their outside lives are understood and valued because they can see that you value life outside the office as well.

Some of these expectations may seem obvious or commonplace, but I would challenge you to really look within and make sure that you’re demonstrating these qualities regularly with your team. If you are, you should have no trouble finding and retaining the best employees in your field.

Bron: klik hier

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Anne Corré op nrc.nl, januari 2017.Wat doen bedrijven om de talenten van hun medewerkers te benutten? Die vraag stond centraal in de NRC Talent Monitor. Een van de dingen die opvielen: een hiërarchie is passé.

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Gelukkige werknemers – ze zijn het streven van iedere werkgever. Want wie écht op zijn plek zit werkt harder, is minder cynisch, en staat open voor vernieuwing. Hoe je voor zo’n ‘blije’ werknemer zorgt? Door talent te stimuleren. Wie doet waar hij goed in is, gaat met een goed gevoel naar huis, zo is het idee. Maar wat dóén organisaties eigenlijk om het talent van hun medewerkers aan te moedigen? Hoe zorgen zij voor die gelukkige werknemer?

We vroegen het 52 werkgevers, die meededen aan het jaarlijkse NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap. De focus lag dit jaar op het middelgrote bedrijf – „Omdat we ons meer op ondernemerschap wilden richten”, aldus Mirjam Baars, werkzaam bij SatisAction, dat het onderzoek in samenwerking met NRC deed.

Een van de dingen die opvielen: bij veel van die bedrijven ging het ambt van manager de deur uit. Geen functies meer op het visitekaartje, weg met de hiërarchie. Baars: „Zo plat als een pannenkoek, in managementtermen.” Of, met andere woorden: de stagiair is er net zo belangrijk als de baas.

Zo’n organisatiestructuur is goed voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers, is het idee. Maar hoe houd je een apenrots zonder leider werkbaar?

Weg met de manager

Groeien binnen een organisatie doe je van oudsher door telkens een stukje hogerop te klimmen – van stagiair, naar medewerker, naar chef. Logisch? „Een volstrekt achterhaald idee”, vindt Tom van der Lubbe, mede-oprichter van hypotheekadviseur Viisi, waar inmiddels ongeveer dertig mensen werken. „We dénken misschien dat we groeien door te streven naar een hogere functie, maar wie zegt dat iedereen goed in leidinggeven is?” Zo’n structuur houdt vooruitgang binnen bedrijven alleen maar tegen, stelt Van der Lubbe. Werknemers zitten niet altijd op hun plek, werkgevers hebben niet werkelijk in de gaten waar hun talent zit.

Viisi is daarom georganiseerd volgens de regels van een holacratie, een organisatievorm waarin geen managers of managementlagen bestaan en medewerkers in plaats van één functie vijf tot zeven rollen hebben. Groeien doe je bij Viisi enkel in je rol. Zo kun je onderling wisselen, wanneer je denkt in een andere rol meer uitdaging te vinden, maar kun je ook een voorstel doen voor een nieuwe rol, wanneer je denkt dat het bedrijf daar behoefte aan heeft. Van der Lubbe: „Ik ben bijvoorbeeld het financieel geweten, en doe daarnaast de communicatie met de pers als het gaat om de werking van een holacratie. Dáár ligt namelijk mijn passie.”

Een simpele term is het niet – holacratie. In 1967 bedacht de Brits-Hongaarse Journalist Arthur Koestler de term om iets te beschrijven dat zowel onderdeel van een systeem, als een onafhankelijke entiteit is. In 2001 leende de Amerikaanse software-start-up Ternary die term weer om de organisatiestructuur waar het op dat moment mee experimenteerde, zonder leiders of managers, te omschrijven: een holacracy.

Volgens Diederick Janse van adviesbureau energized.org werken inmiddels zo’n honderd Nederlandse bedrijven met een holacratie, waaronder KPN en Bol.com. Maar: „Met grote verschillen in hoe verregaand ze de regels hebben ingevoerd.”

Het idee van een holacratie komt overeen met de theorie achter zelfsturende teams: werknemers hoeven helemaal niet ‘gemanaged’ of op hun vingers getikt te worden door een leidinggevende. Teams die zichzelf motiveren en in samenspraak beslissingen maken leren sneller, en zijn meer betrokken bij het bedrijf.Toch roepen zulke organisatiestructuren vrijwel altijd dezelfde vragen op: ‘Maar sommige mensen hebben toch gewoon veel sturing nodig?’ En: ‘Hoe zorg je er dan voor dat werknemers zélf de verantwoordelijkheid nemen om zichzelf en het bedrijf te verbeteren?’ De verschillende rollen binnen een holacratie trachten op die laatste vraag antwoord te geven. „Met de beschrijving van de rollen wordt ieders verantwoordelijkheid namelijk woordelijk vastgelegd”, legt Van der Lubbe uit. Zulke rollen kunnen zo ver gaan als ‘het optuigen van de kerstboom’ tot ‘het voeren van sollicitatiegesprekken’, duidelijk is in ieder geval wat wiens taak is.

Maar waarom dan toch rollen, in plaats van een simpele functieomschrijving? Van der Lubbe: „Iedereen heeft verschillende talenten en vaardigheden, die niet altijd in één functie te vatten zijn. Bij ons vul je in samenspraak met je team, naar eigen inzicht je rollen in. Op die manier kun je je ontwikkelen op die punten waar jij denkt goed in te zijn.”

Geen idee waar je goed in bent? Niet erg, zegt Van der Lubbe. Wisselen van ‘pet’ mag. „We hebben hier bijvoorbeeld iemand die voor 80 procent adviseursrollen heeft, maar daar onlangs één wervingsrol bijnam, om te kijken of het iets is.” Bovendien is het in de praktijk vaker zo dat mensen rollen hebben die binnen verschillende functies zouden passen: zo kun je tijdens alle vergaderingen best een leidende rol hebben, terwijl in de communicatie met andere teams iemand anders woordvoerder is. En ook voor die ene taak waar helemaal niemand zin in bleek te hebben – het invoeren van data, het legen van de prullenbak – bestaat een oplossing: de ploegendienst. Van Der Lubbe: „Het probleem met zelfsturing is vaak dat mensen denken: ‘Daar is geen hiërarchie, dus daar zal iedereen wel doen waar-ie zelf zin in heeft.’ Dat is onzin, we zijn op een bepaalde manier misschien nog wel hiërarchischer.”

Bureaucratie

Toch is het juist dat bureaucratische karakter van een holacratie dat vaak wordt aangehaald als een zwak punt in het organisatiesysteem. Volgens critici leidt de invoering ervan, vooral in het begin, vaak tot veel extra vergaderingen en regels. „Het is nogal star”, zegt Ben Kuiken, auteur van het boek De laatste manager. De manager is weliswaar weg, maar er komt volgens hem een nieuwe, weinig flexibele macht voor in de plaats – die van het systeem. Een voorbeeld: „Ik heb een snelle klus, en vraag wie op korte termijn tijd heeft. Pietje heeft tijd, Jantje is druk. Dus lost Pietje de boel vlug op. In een holacratie word ik geacht te kijken in wiens rol de klus past. Zul je net zien dat het Jantje is.”

Volgens Kuiken is de organisatiestructuur daarnaast niet voor niets door een softwarebedrijf ontwikkeld. Je hebt een gezamenlijk, vastomlijnd einddoel nodig, bijvoorbeeld in de vorm van een digitaal product. Het ontwikkelen van zo’n product is bovendien per definitie werk waarbij het belangrijk is dat werknemers elkaar vanuit hun eigen kennis en expertise aanvullen en verbeteren, stelt Kuiken. „Maar denk je eens in deze manier van werken op te leggen aan verpleegsters. Zij zijn vaak een op een met hun patiënten bezig, dat werk moet je helemaal niet willen verdelen in rollen.”

Een holacractie is daarom vooral geschikt voor bedrijven waarin het logisch is in teams, of op projectbasis te werken.

Wel erkent Kuiken dat de focus op de vaardigheden van werknemers een groot voordeel op kan leveren voor organisaties. Zo vindt Mark Vletter, oprichter (of liever: ‘chef leuk werk’) van telecombedrijf Voys, dat het experimenteren met een holacratie zijn bedrijf absoluut goed gedaan heeft: „Onze negentig medewerkers zijn meetbaar gelukkiger geworden in de afgelopen tien jaar.” Hoe dat zo kwam? Om te beginnen belanden werknemers veel gemakkelijker op de juiste plek, stelt hij. En dat maakt ze niet alleen betrokken en enthousiast, het bedrijf is daardoor ook in staat sneller te groeien.

Vletter: „De inhoud van een rol wordt telkens aangepast, omdat mensen doorlopend gestimuleerd worden nieuwe vaardigheden en kennis op te doen. Ben je als bedrijf eenmaal gewend aan die snelle verandering, dan blijkt het ineens ook stukken gemakkelijker te reageren op veranderingen in de markt.”

Een holacratie niet flexibel? Integendeel, meent Vletter. Waar een functieprofiel over het algemeen vast ligt, komen en gaan verschillende rollen bij Voys met enige regelmaat. „Door te schuiven met verantwoordelijkheden merken we dat alles altijd op zijn pootjes terecht komt. De houding is hier daarom: ‘Laten we het maar proberen.’” En dat stimuleert vernieuwing, aldus Vletter.

Zelf is hij tijdens vergaderingen moderator, is hij spreekstalmeester naar de buitenwereld toe („Op podia en evenementen”), helpt hij medewerkers hun ideeën om te zetten in acties, en is hij product ontwikkelaar.

Lees hier over het NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap van vorig jaar: Je leert beter door te doen waar je goed in bent

Vaderschap

Rennen, vliegen, vallen, opstaan en weer doorgaan – het vuur waarmee zowel Van der Lubbe als Vletter spreken doet vermoeden dat het ontwikkelen van talent een minstens zo gretige houding van werknemers eist. „Het enige waar ik écht allergisch voor ben, is stilstand”, voegt Vletter desgevraagd toe. En inderdaad: de holacratie is er op gericht persoonlijke groei zo veel mogelijk te stimuleren. Is er voor werknemers van Voys en Viisi dan nooit ruimte even achterover te leunen?

„Jawel hoor”, zeggen zowel Vletter, als Van der Lubbe meteen. Waarop ook beide ondernemers een voorbeeld van het vader- dan wel moederschap aandragen. Van der Lubbe: „Je kunt van niemand verwachten dat ze altijd toe zijn aan iets nieuws. Is het thuis om wat voor reden dan ook even druk? Dan vind ik het prima dat iemand zegt: ‘Ik zit wel even goed zo, in mijn rollen.’” Zulke vrijheden zijn cruciaal, vindt Van der Lubbe, die tevreden werknemers misschien nog wel belangrijker dan talentontwikkeling vindt. Voor Vletter staan die twee toch echt aan elkaar gelijk, maar ook hij beaamt: „Je kunt niet permanent sprinten.”

Elke week Blue Monday voor meer dan 25% van alle medewerkers

Vandaag is het Blue Monday, de meest deprimerende dag van het jaar. Op grond van onderzoek dat  onlangs is uitgevoerd door Steda en het HappinessBureau blijkt dat meer dan 25% van de ondervraagden 1x per week een slechte dag op het werk heeft. Werkdruk is daarbij de belangrijkste factor. Het onderzoeksrapport kun je hier downloaden. Hieronder vind je een samenvatting van de resultaten.

Medewerkers minder gelukkig dan managers of senior managers

Het management van organisaties heeft de troeven in handen voor het vergroten van het werkgeluk van hun medewerkers. Dat blijkt uit een onderzoek dat Steda heeft uitgevoerd als partner van het event Happy People – Better Business dat op 28 maart plaatsvindt. Een ander belangrijk resultaat is dat medewerkers van organisaties die meer marktgericht zijn, gelukkiger zijn dan medewerkers van organisaties die minder marktgericht zijn.

De resultaten van het onderzoek laten als eerste zien dat medewerkers minder gelukkig zijn op hun werk dan managers of senior-managers. Ze scoren lager op het hebben van plezier op het werk en vooral op voldoening (kwaliteiten en talenten worden benut) en zingeving (draag je bij aan iets groters, idealen waarmaken).

In het onderzoek is vervolgens op 14 aspecten de samenhang met werkgeluk bepaald. De uitkomsten geven het management van organisaties mogelijkheden om werkgeluk voor hun medewerkers te vergroten. Zo scoren aspecten als vertrouwen in de directie, een inspirerende toekomstvisie of het goed begeleid worden laag op tevredenheid, maar is de mate van samenhang met werkgeluk hoog. Verbeteringen op deze aspecten dragen dus in belangrijke mate bij aan meer werkgeluk van medewerkers in organisaties.

Tevens is bekeken of de deelnemers aan het onderzoek in een marktgerichte organisatie werken. Zo werd er gevraagd naar het openlijk delen van klantervaringen binnen de organisatie of het meten van de klanttevredenheid. Als bijzonder resultaat kwam naar voren dat medewerkers in een marktgerichte organisatie significant hoger scoren op werkgeluk dan medewerkers in organisaties die dat niet doen.

onderzoek-werkgeluk

Afbeelding 1. Bij organisaties met de hoogste score voor marktgerichtheid geeft 29% zijn/haar werkgeluk een 9+. Gemiddeld is dat een 7,8 tegen 6,0 bij organisaties met lage marktgerichtheid.

Het onderzoek is uitgevoerd in aanloop naar het 2e event Happy People – Better Business dat op 28 maart plaatsvindt in de Haagse Hogeschool te Den Haag. Mensen die gelukkig zijn in hun werk, zijn gezonder, creatiever, innovatiever en meer bevlogen dan hun minder gelukkige collega’s. Op het event staat centraal hoe je Happiness at work in de praktijk kunt toepassen.

Onder leiding van Jörgen Raymann vertellen sprekers als Leo Bormans, Mark Vletter en Bart de Bondt over de laatste inzichten in Happiness at Work. Er is een breed aanbod van workshops van bedrijven die Happiness at Work in de praktijk toepassen. Meer informatie over het event vind je hier.

 

 

 

‘Tough bosses’ creëeren gezondheidsproblemen en verloop

Travis Bradberry op huffingtonpost.com, november 2016. Dominante managers veroorzaken stress, hartkwalen en verloop volgens Amerikaans onderzoek.  Dienende managers leveren inspiratie, motivatie en betrokken medewerkers.

Samenvatting:

10 Reasons Nice Bosses Finish First

Many bosses assume that a leader needs to be aloof and tough on employees in order to be effective. They fear that looking “soft” will erode their employee’s motivation and respect for them. To prove their case, they cite examples of brilliant leaders who modeled a tough leadership style and low emotional intelligence, such as Steve Jobs, who berated his employees.

When it comes to success as a leader, radically tough leadership styles are exceptions to the rule, not the rule. Recent research has shown that overly tough bosses create significant health and motivation problems in their employees, which will make you think twice about taking the tough-as-nails approach.

Overly tough bosses create stress, and lots of it, as the research shows: A University of London study found an especially strong link between heart disease and boss-inflicted stress, while a University of Concordia study found that employees who rate themselves as highly stressed added 46% to their employer’s health care costs. Research from the Institute of Naval Medicine found that overly tough bosses cause people to seek jobs elsewhere, to perform at a lower level, to decline promotions, and even to quit. Finally, a survey from Randstad Consulting showed that most employees would trade in their bosses for better ones rather than receive a $5,000 pay raise. People don’t leave jobs; they leave bad bosses.

The thing is, nice bosses don’t just prevent health and motivational problems among their employees; they create massive benefits that hard-nosed bosses can’t. A California State Long Beach study found that leaders who treat their teams fairly have far more cohesive and productive teams and that the individuals in those teams perform better. Research from the University of Virginia found that leaders who were considered “self-sacrificing” and “helpful” were viewed as especially inspirational and motivational and their employees were more helpful to their colleagues and more committed to their teams.

So, what exactly does a “nice” boss look like, and how does one pull this off without being a push over? Let’s find out.

1. They’re kind without being weak.
One of the toughest things for leaders to master is kindness. It’s a balancing act, and the key to finding balance is to recognize that true kindness is inherently strong — it’s direct and straightforward.

2. They’re strong without being harsh. People will wait to see if a leader is strong before they decide to follow his or her lead or not. People need courage in their leaders.A lot of leaders mistake domineering, controlling, and otherwise harsh behavior for strength.

3. They’re confident, without being cocky. Confidence is about passion and belief in your ability to make things happen, but when your confidence loses touch with reality, you begin to think you can do things you can’t and have done things you haven’t. Great, confident leaders are still humble.

4. They stay positive, but remain realistic. The right combination of positivity and realism is what keeps things moving forward.

5. They’re role models, not preachers. Great leaders inspire trust and admiration through their actions, not just their words. Many leaders say that integrity is important to them, but great leaders walk their talk by demonstrating integrity every day.

6. They’re willing to take a bullet for their people.The best leaders will do anything for their teams, and they have their people’s backs no matter what. They don’t try to shift blame, and they don’t avoid shame when they fail. They know that an environment where people are afraid to speak up, offer insights, and ask good questions is destined for failure.

7. They balance work and fun.  It takes a kind, but balanced leader to know how to motivate and push employees to be their best but to also have the wherewithal to slow it down at the appropriate time in order to celebrate results and have fun. This balance prevents burnout, builds a great culture, and gets results.

8. They form personal connections. Even in a crowded room, kind leaders make people feel like they’re having a one-on-one conversation, as if they’re the only person in the room that matters.

9. They deliver feedback flawlessly. It takes a tactful leader to deliver feedback that is accurate and objective but also considerate and inspirational. Leaders who are kind know how to take into account the feelings and perspectives of their employees while still delivering the message they need to hear in order to improve.

10. They’re generous.  They share credit and offer enthusiastic praise and they’re as committed to their followers’ success as they are to their own.

“A good leader is a person who takes a little more than his share of the blame and a little less than his share of the credit.” – John Maxwell

Bringing It All Together

Kind leaders are dynamic; they meld a variety of unique skills into an integrated whole. Incorporate the behaviors above into your repertoire, and you’ll see immediate improvement in your leadership skills.

Bron hele artikel: klik hier

De belangrijkste regels van Stephen Covey samengevat

Publicatie uit de 100 Business Bites door Machiel Emmering en Remy Ludo Gieling, geplaatst op MT.nl, september 2016

Theorie in 2 minuten: de belangrijkste regels van Stephen Covey

Het aanbod aan management theoriën, ideeën en modellen barst uit zijn voegen. Als moderne manager heb je weinig tijd om om ze door te spitten op zoek naar dat ene pareltje, dus helpt MT je uit de brand. Deze week dé goeroe van persoonlijke ontwikkeling: Stephen Covey met zijn zeven (maar eigenlijk acht) eigenschappen van effectief leiderschap.100-man-bites

De Amerikaanse managementgoeroe Steven Covey is heer en meester op het gebied van self-improvement. Na zijn bestseller De zeven eigenschappen schreef hij het even dikke vervolg met daarin de achtste eigenschap. Het materiaal werd legendarisch, met een flink aantal spin-offs en een wereldwijd zakenimperium eromheen. Het gaat steeds om één set principes waarmee je jezelf kunt verbeteren. En zo valt dat hele oeuvre samen te vatten in de volgende regels.

Naar onafhankelijkheid (beheersing van jezelf):

1. Wees proactief: word regisseur van je eigen leven; accepteer dat als je iets wilt, je het zelf actief moet regelen.
2. Begin met het eind voor ogen: begin voordat je ergens aan begint met het einddoel in gedachten, visualiseer de doelen die je wil bereiken en bedenk wanneer een project geslaagd is.
3. Belangrijke zaken eerst: stel prioriteiten en doe wat ertoe doet, verspil je tijd niet aan dat wat niet aan de doelen bijdraagt.

Naar wederzijdse afhankelijkheid (beheersing van relaties):

4. Denk win-win: realiseer je dat andermans doelen ook erkend moeten worden, naast dat jij je doelen wilt bereiken. Denk dus win-win (‘Hoe worden we allebei beter van onze samenwerking?’).
5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden: luisteren is een belangrijker element van communicatie dan spreken. Begrijp de beweegredenen van anderen voordat je zelf begrepen wilt worden.
6. Synergie: ken en gebruik elkaars kracht om meer te bereiken.

Naar het steeds betere (laat relaties groeien):

7. Houd de zaag scherp: zelfontwikkeling is een continu proces, dus blijf werken aan je houding, energie, focus, balans, et cetera. Maar sta af en toe ook stil en herijk je doelen en methodes.
8. Vind je innerlijke stem en inspireer anderen om hun innerlijke stem te vinden: toon je groots, inspireer tot het goede en tot zelfontplooiing bij je medemens.

Dit is wat al die boeken in een notendop zeggen. Reflecteer er elke dag op en blijf oefenen. Zoals Covey het in eigenschap 7 zegt: houd de zaag scherp.

Bron: klik hier

 

Millennials hoeven geen “binden en boeien”

Blog van David Bobeldijk op studelta.nl, juli 2016.  Meer zicht op Generatie Y in het boek ‘Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties’. Millennials trek je aan door te vragen: Hoe kan ik jullie helpen om van ons bedrijf een aantrekkelijke werkomgeving te maken, waar je graag iedere dag komt en werkt?”, en “Hoe kunnen we daar samen een soort tweede thuis van maken?”.

Afscheid nemen van “binden en boeien”

Ons advies is om heel snel afscheid te nemen van de vraag “hoe kunnen we jonge werknemers binden en boeien”. Een vraag die wij dagelijks horen van organisaties, maar totaal niet past bij millennials. Alsof je ze zomaar naar binnen kunt halen en vast kunt nieuwe generatieshouden. Het meest opvallende kenmerk van deze generatie is juist dat ze de vrijheid willen hebben om zelf hun werkomgeving en werk vorm te geven en flexibel willen zijn. Dat hebben hun ouders en leraren tijdens het opvoeden en opleiden gestimuleerd.

Tegelijkertijd hebben deze jonge professionals spontane en constructieve feedback van directe collega’s nodig om vlot hun authentieke weg te vinden. Dat lijkt tegenstrijdig met hun behoefte aan vrijheid, maar is het juist niet. Vrijheid zonder directe feedback van de werkomgeving bevordert stuurloosheid en grenzeloosheid die bij deze jongeren tot verwarring en onzekerheid leidt. De vraag hoe we jonge professionals actief – via feedback en aanmoediging – kunnen ondersteunen, past beter. Dit zal meer werkenergie opleveren. Dat vergt in de meeste organisaties een omkering van de gewoonte om top down besluiten te nemen en grip te houden op wat professionals wel en niet doen.

De vergrijzing van organisaties

De vraag “hoe kunnen we jonge werknemers binden en boeien” is ook niet het belangrijkst. Verreweg de meeste Nederlandse (en Europese) organisaties vergrijzen extreem tot rond 2035, met de overheid voorop. Maar dit speelt een rol in alle branches, ook in de industrie en in de zakelijke dienstverlening. Het is een effect van de combinatie van drie factoren:

  • De oudste generaties zijn de komende decennia de grootste
  • De jongste generaties zijn de komende decennia kleinste
  • Senioren blijven langer werken

De vraag hoe je een aantrekkelijke werkgever kunt zijn voor alle generaties, van de oudste tot de jongste, past daarom beter bij deze en de komende tijd. Maar ook deze vraag rammelt nog. De vraag weerspiegelt een verhouding tussen werkgevers en werknemers die niet van deze tijd is. Het ademt de sfeer van afhankelijkheid en ongelijkwaardigheid. Als we deze vraag updaten, geïnspireerd door de eigentijdse grondhouding van generatie y, dan wordt deze ongeveer als volgt: “Als werkgever en kapitaalbezitter wil ik graag een product en dienst verkopen. Daar wil ik geld mee verdienen, maar ook bijdragen aan een betere wereld. Willen jullie mij daarbij helpen en met me samenwerken?” En “Hoe kan ik jullie helpen om van ons bedrijf een aantrekkelijke werkomgeving te maken, waar je graag iedere dag komt en werkt?”, “Hoe kunnen we daar samen een soort tweede thuis van maken?”.

Wonderlijk gedrag van veel managers en leiders

Tot slot nog iets wonderlijks. Veel managers en leiders zijn van de generatie X (geboren tussen 1955-1970) en hebben kinderen van de generatie Y (geboren tussen1985-200). Het zijn gemiddeld topouders (dat wijst onderzoek uit) die thuis heel goed met Y samenwerken: coachend, positief stimulerend, open communicerend en gelijkwaardig samenwerkend. Het klinkt bijna te simpel om waar te zijn, maar als die managers en leiders zich op het werk net zo eigentijds zouden gedragen als ze thuis doen, dan zou de vraag naar hoe een organisatie aantrekkelijker kan worden voor Y helemaal niet bestaan. Deze managers en leiders verbreken zelf, onderweg naar het werk, de verbinding met Y. Door de eigentijdse en hooggewaardeerde stijl van thuis ook toe te passen op het werk, kunnen ze zelf die verbinding weer herstellen. Dan voelt Y zich weer thuis. Bovendien hebben alle generaties behoefte aan deze update in het managen en leiden, daar wordt de hele organisatie beter van. Dat de managers en leiders van generatie X het kunnen, laten ze thuis al zien!

Aart Bontekoning & David Bobeldijk, Generatiewerk

Voorgaande analyses zijn gebaseerd op onderzoek van Generatiewerk met meer dan 150 Nederlandse organisaties in diverse branches, waaronder 50 werksessies met groepen van generatie Y. Meer hierover kun je lezen in het boek ‘Nieuwe generaties in vergrijzende organisaties’. Zie ook www.generatiewerk.nl

 

Bron: klik hier

Ontevredenheid over baan neemt toe

Bericht op monsterboard, juli 2016.

Ontevredenheid over baan neemt toe

Vier op de tien Nederlanders is ontevreden over het totaalplaatje van zijn werk. Deze ontevredenheid nam in een jaar met 14 procent toe, zo blijkt uit de jaarlijkse Loonwijzer/Monsterboard WageIndex.
Nederlanders zijn doorgaans het minst te spreken over hun salaris (68% ontevreden) en het meest tevreden over hun collega’s (77 % tevreden). Circa vier op de tien medewerkers is ontevreden over hun manager. Onvrede is een belangrijke om op zoek te gaan naar een nieuwe betrekking. Ruim 53 procent van de Nederlanders hoopt binnen een jaar een nieuwe baan te vinden.
Marketing- en communicatiemedewerkers zijn het minst tevreden over hun salaris. Slechts 21 procent is tevreden, tegenover 46 procent in 2014. Onder medewerkers in de bouw ligt dit op 30 procent, binnen de financiële sector en ICT-branche op respectievelijk 37 en 38 procent. Hoewel marketing- en communicatiemedewerkers vaak ontevreden zijn over het salaris is 93 procent blij met de zekerheid die de baan biedt. In andere sectoren ligt dit percentage lager.

218597 tevredenheid tabel eef537 original 1469020333

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Why Business Transparency is Key for Employee Engagement

Blog van Paula Clapon op gethppy.com

Across all industries, transparency has never been more important to a successful business model, regardless of company size. When it comes to employee engagement, this particular business practice has been proven to be essential, at a global scale.

In a recent poll of companies declared as best places to work, among the top employee engagement drivers were:

  • I trust the leaders of this organization to set the right course.
  • I believe this organization will be successful in the future.
  • I trust the senior leadership team to lead the company to future success.

Quantum Workplace 2015 Employee Engagement Trends Report

Trust in management and in the future of the company is a key component of employee engagement. Employees want to know what drives the company they are working for, what its long term goals are and how they will be involved in achieving these objectives. Communication and transparency across all levels of management are what foster this trust and determine the degree of discretionary effort that comes with a high level of engagement.

SHRM’s 2015 Job Satisfaction and Engagement survey also identified “Management’s communication of organization’s goals and strategies” as a key factor, with a 52% importance in the overall employee engagement strategy of a company, while “Trust between employees and senior management” registered 64% in importance.

In all honesty, don’t let your team wonder “Why is it we’re doing this?” or wake up to a new policy about fingerprint timesheets being instituted over night. Let them know you respect and value them by being clear on where the company is going, how it’s performing and what you’re planning next.

How do you foster business transparency?

A good first step would be to denounce old practices of reshaping information as it’s being passed along the hierarchy and keeping all strategic decisions under lock. Here are some other ideas:

Communicate any changes in company vision and values

Assuming you’ve stated and explained them to begin with, as well as incorporated them into the way you do business and relate to employees. Remind your teams what your end goal is, what they key principles that you base your decisions on are and how they can be a part of bringing the company closer to this vision.

Involve employees in decision making

If you want employees to see a long-term future with your company or deliver their best performance every day, make them a part of shaping this future. Bringing employees on board when making decisions about the company’s future helps strengthen your relationship with each one of them. Let your employees voice their opinions; it will gain you that trust we talked about and instill a sense of responsibility in your workforce.

Everyone has something to contribute, and will if the environment is right.

Peter Grazier, Teambuildersplus.com

Make financial data available

While this may be seen as a radical approach to company transparency, it is in fact a smart business practice. Employees are much more committed and motivated to fulfill the company’s mission and goals when they have a clear overview of the performance expected and delivered. When you know how each contribution impacts the final outcome, you can take control of your own performance and feel motivated to go the extra mile.

Having access to company data, especially financial information, offers a sense of fairness and openness. Everyone is benchmarked against known numbers and people can gain a stronger sense of autonomy, leading to higher engagement.

Business transparency good case practices

Several companies have attracted media attention in the past year or so, with business transparency practices that contributed significantly to employee engagement levels across their organizations.

Social media company Buffer, for example, made all employee salaries public information last year as well as the formula used to calculate these paychecks, in a radical approach to company transparency. Company management proved that they aren’t holding anything back and that they respect each employee’s right to company information, including salary calculations. Buffer also gave Jawbone UP wristbands to employees, to help them log their physical activity and sleep patterns, as well as personal accomplishments like meditation and exercise, proving that every individual matters, that they are valued and that their wellbeing is paramount to their performance as employees.

Another example is mobile payment company Square, who decided to share everything with its 600+ employees. Notes on almost all meetings were made available for employees, including large, 250-page reports emailed from executive board meetings.

LinkedIn’s CEO Jeff Weiner got the highest rating available on Glassdoor, for running an organization built on transparency. He would take the time to hold bi weekly company-wide meetings to listen to suggestions from employees, proving that everyone’s opinion matters.

Robert Craven, CEO of MegaFood also started something called the Transparency Project, an online web series that provides a behind-the-scenes soup-to-nuts look at how MegaFood operates. His goal was to prove that no piece of information is off limits and that he is determined to engage and inform anyone who’s interested in seeing how MegaFood works.

4 Transparency principles you can implement now

In an article I recently came across, Chuck Cohn, Chief Executive Officer of Varsity Tutors, shares the model of transparency that his company uses to keep employees informed and involved. I think these four principles can be applied in any company, regardless of its size or its industry.

  1. Make it clear that transparency applies to everyone. From the CEO down, transparency is a two-way communication street. When you implement it throughout the entire company, it becomes more about teamwork than about a focus on any one individual.

  2. When you point out areas for improvement, include suggestions. People quickly tire of “this stinks” conversations. Instead, challenge your team to think creatively about ways to change course. Everyone likes to feel challenged and included in the problem solving.

  3. Make transparency about the company’s goals a priority. Communicate that the more everyone knows, the better you can work as a team. Line up goals with your vision of the company, and let everyone see it. Your team may be deep in details, but because of transparency, you can help point to the bigger picture. This will give fresh life to a project that may have been lagging.

  4. As the business owner, make yourself available. Your employees will feel safer being open and transparent with you.

Increased transparency may imply a change of habits

The world is still divided between email and the new social habits. In the last half of century email has gone from a specialized way of communication, to being all-popular, and now barely tolerated in the rush for Inbox 0. However, it’s still a reliable ally for most workplaces and it can be a powerful channel for employee engagement. Its competitors, on the other hand, are much more appealing to younger generations and email detractors – social apps, discussion channels and chats are much more engaging and flexible, and, let’s face it, fun to use.

Increasing the degree of transparency in your company will probably require a change in your communication paradigm, as you explore other communication channels and tools to reach and engage people more effectively.

Regardless of the technology you opt for, the important things is that you deliver relevant information. If email is your choice, it’s certainly better than no communication at all. That being said, more engaging bidirectional methods may work better especially with the new age workforce, as they can be tailored not only to send a message, but also measure the impact. And no, we are not thinking about “likes” here. A custom communication tool can measure the impact through different, more enhanced analytic processes, and may provide a far better understanding on how each message is perceived.

How does your company practice transparency and what other advice would you give business owners?

If you’re interested in finding more ways to promote business transparency and improve employee engagement in your company, check out our latest eBook and let us know what you think.

Bron: klik hier