Tagarchief: Medewerkers

15 vernieuwende vergadervormen voor inspiratie en betrokkenheid

Sara Coene van bedenk.be: Hoe organiseer je een vergadering op zo’n manier dat er energie en creativiteit ontstaat? Hoe zorg je ervoor dat mensen actief in plaats van passief deelnemen aan vergaderingen? 15 vormen: van inspiration tours, notes day tot fish bowl.

15 vernieuwende vergadervormen om creativiteit los te maken en betrokkenheid te verhogen

De ervaring en kennis van de medewerkers is een belangrijke bron van waardevolle ideeën en inspiratie binnen je organisatie. Een bron die aangeboord kan worden via technieken die discussie centraal stellen en creativiteit losmaken. Discussies worden echter vaak geweerd in vergaderingen of er wordt onvoldoende tijd voor vrijgemaakt. Passief luisteren, informatie noteren en in één richting standpunten verdedigen vieren hoogtij in veel vergaderingen, terwijl interactie en samenwerking cruciaal zijn om met complexe vraagstukken om te gaan en innovatief denken aan te wakkeren.

In het gros van de vergaderingen (en de voorbereiding ervan) ligt de focus op de inhoud en veel minder op de werkwijze en de interactievorm. Het is minstens even cruciaal om hier goed over na te denken.

Hoe je een vergadering opzet is afhankelijk van het doel van die vergadering. Zo zal je voor een informatieve vergadering, die als doel heeft informatie te verspreiden en niet het debat te stimuleren, een andere werkvorm gebruiken dan voor een brainstorm bijvoorbeeld.

We delen hieronder een aantal vernieuwende werkvormen om je vergaderingen nieuw leven in te blazen of eens helemaal anders aan te pakken.

Vergadervormen die inspiratie losmaken.

  • Inspiration Tours

Je kan naar Silicon Valley op inspiratietour met Nexxworks of je dichter bij huis laten inspireren door ondernemers via Connexi. Of je kan zelf bezoeken aan inspirerende bedrijven organiseren of eens langs lopen bij The Loop, het Retail Technology Experience Center in Antwerpen of een inspiratietour bij Living Tomorrow in Vilvoorde volgen.

Bij Pixar zijn teams die een nieuwe film gaan maken verplicht zich onder te dompelen in het thema en de omgeving waarin de film zich zal afspelen om zo de nieuwe productie een onwaarschijnlijke accuraatheid en geloofwaardigheid te bezorgen en vooral ideeën te verzamelen voor het verhaal.

Bij Douwe Egberts werden innovatieteams ondergedompeld in koffie -en theetrends in verschillende hippe wereldsteden, om inspiratie op te snuiven voor nieuwe ideeën en concepten.

  • Interne Conferenties

Een intern event organiseren kan enthousiasme en vernieuwing in je cultuur injecteren. Zo organiseert Johnson & Johnson sinds 2012 wereldwijd interne Ted Talks, met als doel een omgeving te creëren waarin medewerkers zich vrij voelen om ideeën te delen, zo voeding gevend aan hun innovatiecultuur. Het begon als klein salon event en groeide intussen uit tot een intern platform waarop meer dan 128.000 medewerkers nieuwe ideeën kunnen terugvinden.

Ook Volvo Group organiseert gelijkaardige Group Talks en deelt die wereldwijd via hun online leerplatform.

Bij Google worden externe sprekers uitgenodigd op hun Talks @ Google, een serie presentaties die Google sponsort in verschillende van hun kantoren over heel de wereld. De sprekers zijn bekende wereldleiders en artiesten als Lady Gaga, maar ook minder bekende dichters en artiesten.

  • Startup Events

Een eenvoudige manier om je team te inspireren is samen een startup event te bezoeken. Elke avond van de week is er wel ergens ten lande een pitch night of een growth hacking bijeenkomst, waar je gegarandeerd inspiratie kan halen. Het bruist er immers vaak van bedrijvigheid en innovatief talent.

Bedrijven als BNP Paribas Fortis of KBC investeren in dit soort plekken. Voor BNP Paribas Fortis is Co.Station de uitgelezen plaats om interne innovaties in de verf te zetten, of om evenementen te organiseren rond ondernemerschap. Business ontwikkelen en tegelijk inspiratie opdoen, deze ecosystemen zorgen daarvoor en ook jij kan daarvan profiteren.

Of organiseer je eigen event en community, rond een thema dat belangrijk is voor je organisatie of je team. Gelijkgestemde zielen uit verschillende sectoren die elkaar op regelmatige basis ontmoeten, een uitgelezen kans om geïnspireerd te worden. Of co-organiseer een event, zoals Colruyt deed met 99U Local Ghent. Op die manier willen ze blijven openstaan voor creatieve impulsen vanuit de buitenwereld, ideeën opdoen en innovatie doordrijven in alle lagen van de organisatie. Proef zelf de sfeer in onderstaand filmpje.

Vergadervormen om ideeën te genereren.

  • Notes Day

Pixar houdt regelmatig een “Notes Day”, een interne reflectiedag waarop medewerkers elkaar ontmoeten in kleine groepen. Eerst starten ze binnen de eigen, vertrouwde teams, maar daarna worden mensen vanuit verschillende afdelingen in workshops samengebracht om na te denken over de belangrijkste problemen of uitdagingen van het bedrijf. Deze uitdagingen hebben ze zelf voorafgaand aangebracht, wat het een zeer mensgerichte managementaanpak maakt die de betrokkenheid en energie bij de medewerkers enorm verhoogt.

  • Hackathon

Een hackathon is een bijeenkomst van software- en website-ontwikkelaars om aan gezamenlijke projecten te werken. Tegenwoordig wordt het ook gebruikt voor het creatief problemen oplossen die niet per sé software- gerelateerd zijn, zoals marketingproblemen of specifieke uitdagingen binnen HR. Sommigen noemen het zelfs de nieuwe brainstorm. Het grote verschil met een brainstorm, is dat de ideeën niet alleen worden bedacht, maar ook uitgewerkt a.d.h.v. code voor software of een prototype voor hardware of producten en diensten. Je maakt met andere woorden je ideeën meteen tastbaar, waardoor ze ook snel op hun potentieel getest kunnen worden. Zo’n hackathon duurt typisch tussen 1 dag en een week.

Bij LinkedIn organiseerde men een HR hackathon, samen met andere bedrijven uit Silicon Valley, met als doel de lage engagement score over de hele levenscyclus van een medewerker aan te pakken.

  • “Durf te vragen-sessies”

Dichter bij huis en wat laagdrempeliger, heb je de ‘Durf Te Vragen’ sessies, gebaseerd op het gelijknamige boek. Durftevragen is letterlijk het durven stellen van vragen. Tijdens zo’n sessie ontmoeten mensen met een vraag mensen die graag meedenken. Het is een combinatie van inspireren, netwerken en brainstormen rond individuele vragen en kan perfect in een open sessie of intern in een organisatie worden toegepast.

Zo organiseerde Stad Mechelen vorig jaar enkele ‘Durf Te Vragen-sessies’, waaraan iedereen kon deelnemen en waarin men tips en ideeën wilde verzamelen voor activiteiten en diensten in de nieuw te bouwen bib in het Predikherenklooster.

Werkvormen die deelnemers betrekken in waardevolle discussies.

  • Open Space

Open Space Technologie is een redelijk recente werkvorm voor grotere groepen, die over de hele wereld wordt toegepast. De methode is zeer effectief in het werken met groepen van ongeveer 10 tot 1000 personen.

Het is een zelfsturende vergadering als het ware, waar vooraf geen agenda bestaat, die wordt gevormd tijdens de meeting zelf vanuit de input van de verschillende deelnemers. Het is een co-creatietechniek voor grote groepen. Op die manier kan je op korte tijd met heel veel mensen aan de slag rond een bepaald thema. Harrison Owen, de grondlegger van deze methode, kreeg het idee voor de methode na een conferentie, waar de deelnemers vonden dat het beste onderdeel van de conferentie de koffiepauze was geweest. De echt belangrijke onderwerpen hadden zij tussendoor besproken, en vaak met veel meer enthousiasme dan tijdens het officiële programma.

Boeing is een organisatie die regelmatig dit soort sessies organiseert, met als topic bijvoorbeeld  het stroomlijnen van de operaties en het vereenvoudigen van de communicatie. Tijdens een andere conferentie brachten ze alle HR-mensen wereldwijd samen om synergieën te creëren rond medewerkers-kwesties.

  • Fish Bowl

Dit is een zeer effectieve methode om een debat of discussie te structureren. Een kleine groep van deelnemers vormt een cirkel waarrond de andere deelnemers zitten of staan. De cirkel vormt een figuurlijke ‘visbokaal’, waar de andere deelnemers in het begin naar kijken en luisteren, zonder tussen te komen. Nadien kunnen ze ook in de visbokaal stappen om daar iemand te vervangen en op die manier hun ideeën toe te voegen aan de discussie.

Zo organiseerde iMinds tijdens één van haar conferenties een debat, waar professionals uit verschillende organisaties samen discussieerden over de vraag hoe een sterke lokale mediasector in 2020 eruit zou kunnen zien. Dit deden ze aan de hand van de Fish Bowl techniek, om iedereen op korte tijd de kans te geven aan het debat deel te nemen en ideeën aan te reiken.

  • World Café

Dit is een creatief proces om een goede dialoog tot stand te brengen en kennis uit te wisselen over een vooraf bepaald thema. De groep deelnemers wordt opgesplitst in kleinere groepen van vier tot zes mensen die het gekozen onderwerp bespreken aan ‘café-tafels’. De samenstelling per gesprekstafel wisselt, omdat er in een aantal korte rondes telkens doorgeschoven wordt naar een andere groep. Er blijft wel altijd één persoon aan de tafel zitten als ‘gastheer/vrouw’ waardoor snelle informatie-uitwisseling en gedeelde kennis ontstaat.

Zelf zetten wij zeer regelmatig deze methode in om medewerkers in een organisatie mee te laten nadenken over de visie van de organisatie of van een afdeling, wanneer het grotere groepen betreft (vanaf 12 personen, het wereldwijde record staat op zo’n 10.000 deelnemers, m.a.w. het is een co-creatietechniek die zeker werkt voor grote groepen).

Werkvormen om ideeën te pitchen

  • Pecha Kucha

Pecha Kucha is Japans voor ‘prietpraat’. Een Pecha Kucha-avond is een evenement waarbij deelnemers een diavoorstelling van 20 afbeeldingen presenteren, in een totale tijd van 6 minuten en 40 seconden. Elke afbeelding wordt dus exact 20 seconden getoond. Dit zijn criteria die de deelnemers dwingen creatief en to the point te zijn.

Het wordt meestal gebruikt om een idee te presenteren, ook al zijn er geen beperkingen op de inhoud van de meetings. Overal ter wereld worden er regelmatig Pecha Kucha avonden georganiseerd en je kan die ook perfect in je eigen organisatie lanceren.

Men beweert soms dat de succesrate bij gewone presentaties 20% is en bij Pecha Kucha 80%! Dat zou vooral komen omdat de presentators gedwongen worden zich zeer goed voor te bereiden.

Bij software gigant Autodesk vroeg CEO Carl Bass aan zijn medewerkers hun ideeën en oplossingen op deze manier te presenteren. De meeste sprekers denken volgens hem meer na over hoeveel ze te zeggen hebben dan na te denken over wat het publiek wilt horen. Pecha Kucha zorgt ervoor dat mensen hun denken organiseren en het overbodige elimineren.

  • Rapid Demos

Dit werkt zoals speed dates of speed networking, het enige verschil is dat het niet gaat om verkopen van jezelf of je business, maar om het pitchen van je idee. Pitchers worden verdeeld over de zaal en elke keer de bel gaat, verzamelen zich 4 tot 7 deelnemers rond een nieuwe pitcher. Na vijf minuten schuift het publiek weer door naar een andere presentatie en dit gedurende een uur. Het is ondermeer een goede manier om mensen pitches te laten oefenen ter voorbereiding van een presentatie aan het management of een Pitch Night.

  • Pitch Nights

Je kan bijna geen website, boek, video of artikel over innovatie raadplegen zonder dat er wel ergens het woord pitch vermeld staat. De term werd in eerste instantie gebruikt om een idee te verkopen aan een durfkapitalist, om zo financiering los te krijgen. Intussen wordt het ook breder in organisaties gebruikt, om support los te krijgen voor interne veranderingen of voor innovaties.

Wanneer innovatietrajecten of intrapreneurship programma’s geactiveerd worden binnen bedrijven, is er binnen het innovatieproces ook steevast een pitchmoment voorzien. Presentators worden dan klaargestoomd om van idee tot pitch te komen.

Coca-Cola wilde meer innovatie binnen de organisatie stimuleren. Daartoe organiseerde het een intern event met 76 medewerkers in hun hoofdkantoor in Atlanta, waar ze teams vormden om ideeën te bedenken en te pitchen aan het directiecomité. Intussen zie je in meer en meer organisaties dergelijke events ontstaan. Los van pitches voor innovatie in producten of diensten, kan je perfect ook pitch events organiseren voor ideeën over interne veranderingen.

Werkvormen voor het opvolgen van ideeën en projecten

  • The Huddle

De Huddle komt uit de sport en is een actie waarbij het team samenkomt in een hechte, gesloten kring om kort te praten over de strategie en om elkaar te motiveren en tussentijds succesjes te vieren. Deze aanpak is intussen overgewaaid naar organisaties met als doel mensen beter te laten samenwerken en kort op de bal te spelen.

Zo’n huddle wordt vaak dagelijks georganiseerd (maar een andere frequentie kan ook). Het is een staande meeting die heel kort duurt (5 à 10 minuten) en op een vaste plek, vaak middenin het kantoor, plaatsvindt. Informatie wordt snel uitgewisseld en ook door de frequentie verbetert de communicatie aanzienlijk. Goede communicatie is een cruciale voorwaarde voor creativiteit en innovatie, dus een huddle is absoluut een manier om vanuit de dagelijkse operaties creativiteit in de organisatie te stimuleren.

De agenda van zo’n huddle bepaal je zelf, maar bevat meestal kort reflecteren over gisteren, de doelen zetten voor vandaag, de obstakels inschatten en acties vastleggen.

  • Kanban

Waar de Huddle meer gericht is op samenwerking en communicatie verbeteren, wordt Kanban voornamelijk ingezet voor het lean opvolgen van projecten en verandering. Beiden zijn rechtstaande meetings, maar de inhoud is iets verschillend. Scrum wordt vaak in één adem met Kanban genoemd. Waar Scrum gericht is op agile software development (en dus voornamelijk vanuit IT gedreven wordt), is Kanban eerder een agile change management methodologie die breder in de organisatie kan ingezet worden. Vaak worden Kanban en Scrum door elkaar gehaald.

Spotify heeft bijvoorbeeld voor de Kanban-methode gekozen, ook al zie je hier en daar scrum-elementen terugkomen. Dat is ook niet erg, zolang je aanpak maar doordacht is en aangepast aan wat je nodig hebt om je specifieke operaties op een flexibele manier te sturen.

  • Teamstreamer

De Teamstreamer is Bedenk’s eigen toepassing van de Huddle en biedt een framework om met je team op regelmatige basis te communiceren. Het bevat redelijk vaste gegevens, zoals de uitgewerkte visie, strategie en objectieven, plus variabele gegevens zoals kpi’s, feedback en ideeën plus actiepunten. We combineren het vaak met een Kanban systeem, waarmee zeer flexibel de verschillende projecten opgevolgd kunnen worden.

Hoe boeiend en soms eenvoudig deze vergadervormen ook kunnen lijken, en kleine waarschuwing toch: verdiep je vooraf in welke techniek je het best kan gebruiken voor je specifieke uitdaging en wat het allemaal met zich meebrengt. Alles valt of staat met een goede voorbereiding en begeleiding van de meetings zelf.

Bron: klik hier

Advertenties

Stop met het verbeteren van je medewerkers

In deze column op mt.nl van Mark Ernst stelt hij dat het willen verbeteren van medewerkers zelden nut heeft. Hij noemt 6 zaken waar je als manager aandacht aan moet besteden om een gemotiveerd team te leiden.

Stop met het verbeteren van je medewerkers

We willen natuurlijk geen slechte secretaresses, directeuren, productiemedewerkers, receptionisten en managers. We willen goede medewerkers! En dus wordt er overal continu gewerkt aan het verbeteren van mensen. Programma’s, trainingen en functies worden ervoor opgetuigd en miljoenen worden eraan besteed. Maar de opbrengsten vallen vaker tegen dan mee.

Verzet

De basisreden waarom zoveel verbeter- en verandertrajecten spaak lopen, is oersimpel. Ze zijn erop gericht om mensen te veranderen. Ze moeten dingen anders gaan doen, andere dingen doen of zelfs anders denken. Je eigen gedrag veranderen is al lastig, laat staan dat van een ander. Kortom, het veranderen van de ander werkt dus niet. Mensen kunnen en willen wel veranderen, maar willen niet veranderd wórden.* Het resultaat: verzet. Verzet tegen de verandering en tegen wat je wilt bereiken. Vaak is het verzet stil en blijven mensen gewoon doen wat ze altijd al deden. En soms is dat verzet verre van stil en doen mensen heel opvallend precies het tegenovergestelde. Maar verzet is er. De tijd ligt achter ons dat mensen iets doen voor je alleen maar vanwege je uniform, titel of positie.

De meest wijze les die je als leidinggevende kunt leren, is dat je geen directe invloed hebt op je mensen. Mensen zijn niet maakbaar, dus laat dat idee los. Dat lijkt moeilijk, maar het simpeler dan je denkt; je moet gewoon je focus verleggen.

People paradox

Medewerkers zijn steeds belangrijker in onze kenniseconomie, die voor driekwart bestaat uit dienstverlening. Zij bezitten die kennis en zij verzinnen en verlenen die diensten. Ook al staan ze niet op de balans, het échte ondernemerskapitaal zit in je mensen!

Ziedaar, een heerlijke people paradox is geboren: mensen worden steeds belangrijker voor succes maar tegelijkertijd krijg je steeds moeilijker iets van hen gedaan.

Mensoptimalisatie

De oplossing: verleg je focus van het beter maken van mensen  naar het beter maken van hun werkomgeving. Mensen worden er namelijk enorm door beïnvloed. En die werkomgeving, daar heb je als leidinggevende wel degelijk invloed op. Die is wél maakbaar.

Mensoptimalisatie noem ik dat, het creëren van een werkomgeving waar presteren een vanzelfsprekendheid is. Dat woord optimalisatie is niet toevallig gekozen. Het betekent zoiets als ‘zo goed mogelijk gezien de omstandigheden’. En die omstandigheden, de werkomgeving, die ga je bewust bouwen. Naar een omgeving waar zaken zoals motivatie, trots en betrokkenheid floreren, waardoor de menselijke prestaties opgestuwd worden. Een omgeving waar doelen gehaald worden met zo weinig mogelijk middelen.

Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman zei het onlangs nog tijdens Ben Tiggelaar’s dagseminar psychologie in een dag: ‘Je moet condities creëren waaronder het gedrag dat wenselijk is gemakkelijker en natuurlijker wordt om uit te voeren. Dat is voor mij de sleutel tot gedragsverandering.’ Om zo’n werkomgeving te creëren, werk je naar mijn mening op zo’n zes terreinen.

#1. Het harde fundament

Worden de lonen op tijd betaald? Zijn de roosters op tijd klaar? Is de vakantieplanning op orde? Is de fysieke veiligheid geborgd?  Voor bedrijven die deze hygiënefactoren niet op orde hebben, is het bijna onmogelijk om te gaan werken aan zoiets als motivatie.

#2. Het zachte fundament

Je kunt mensen niet direct beïnvloeden, maar zij worden wel beïnvloed door de cultuur. De bedrijfscultuur stuurt o.a. het gedrag van mensen. Hoe een receptionist de telefoon opneemt, hoe een productiemedewerker zijn product maakt, hoe een manager leiding geeft enzovoorts. Cultuur bepaalt de kwaliteit van de organisatie. Culturen die onbewust en toevallig ontstaan, zijn nooit succesculturen; een succescultuur moet je bewust bouwen.

#3. De werkgemeenschap

Een gemeenschap op het werk is heel erg waardevol vanwege een simpele reden: gemeenschappen kennen een opbrengst die we heel graag oogsten. Motivatie, betrokkenheid en commitment zijn bijvoorbeeld inherent aan gemeenschappen. Creëer een werkgemeenschap en je bent een eind op weg naar hogere prestaties en meer succes.

#4. Op koers

Organisaties én mensen hebben richting nodig om effectief te functioneren. Hardlopers lopen niet voor niets op een baan met strepen erop; het heeft geen zin om hard te lopen als je niet weet waar de finish is. Richt de energie in de organisatie en voorkom dat mensen als koploze kip rondtuffen.

#5. Follow the leader

Als je een koers uitgezet hebt, moet je mensen ook nog die richting in krijgen. De tijd is geweest dat je mensen die richting in kon drijven, tegenwoordig kun je mensen alleen nog effectief leiden. Leiderschap is belangrijker dan ooit en zal steeds belangrijker worden. Leiders zijn ook bouwvakkers; ze bouwen bijvoorbeeld in de gekozen richting en aan cultuur. Leiders motiveren en inspireren, brengen mensen in beweging, laten veranderingen beklijven en ontwikkelen mensen. Leiderschap is de levensader van elke organisatie!

#6. De juiste middelen

Als mensen geïnspireerd zijn en intrinsiek willen presteren om doelen te halen, hebben ze wel middelen nodig om die doelen te kunnen halen. Je bedwingt geen berg zonder klimijzers, touw en proviand. Dat is wat management is: het voorzien in de middelen die mensen nodig hebben. Management is dus gericht op dingen, middelen en beheersing terwijl leiderschap draait om mensen, doelen en ontwikkeling. Goed management is essentieel voor prestaties en voor succes.

Eigenbelang

‘Maar dat klinkt als een hoop werk’, hoor ik je denken. ‘Ze doen maar gewoon wat ze moeten doen. Daar worden ze voor betaald.’  Maar stel je eens een wereld voor waarin je als bedrijf meer resultaten boekt (omzet, winst), daarvoor minder middelen gebruikt terwijl de mensen – en jijzelf – tegelijkertijd werken met meer plezier en minder frustraties. Als je het niet doet voor het belang van je medewerkers, mag je het voor je eigen belang doen. Want dat is zeker zo groot. Tegelijkertijd valt het wel mee met de moeite die je moet doen, want er vallen allerlei puzzelstukken in elkaar als je zo multidisciplinair bezig bent en het resultaat van het één versterkt het ander. En je boekt ten minste resultaat, iets wat van de meeste veranderprogramma’s niet gezegd kan worden.

* Quote van Remco Claassen.

Bron

Waarom creëren van eigenaarschap niet lukt en hoe het wel kan

Blog op Rainmengroup.com. Eigenaarschap is veel meer een kwestie van geven en nemen, van loslaten en vertrouwen. En daar gaat het mis in veel organisaties. 6 tips om eigenaarschap te vergroten.

Waarom het niet lukt

In beginsel is eigenaarschap niet iets dat je creëert. Je bent eigenaar of niet. Eigenaarschap is veel meer een kwestie van geven en nemen, van loslaten en vertrouwen. En daar gaat het mis in veel organisaties. Zo hebben veel managers een overontwikkeld controle-gen. Vertrouwen is goed, controle is beter, lijkt het motto. Zij zijn immers (eind)verantwoordelijk. En tja, zo wordt het een catch-22: door controle en ingrijpen geef je het signaal dat medewerkers het zelf niet kunnen. Waardoor ze het vervolgens ook niet meer doen. Een ander voorbeeld is dat organisaties vaak nog denken in belonen en straffen. We belonen goed gedrag en bestraffen wat fout wordt gedaan. Voeg daarbij een (door HR vaak gestimuleerde!) systematiek van individuele bonussen en voilà, een afrekencultuur is verzekerd. En dan ben je als medewerker liefst nergens op aanspreekbaar. Zo kunnen we met elkaar nog wel meer voorbeelden noemen waarom eigenaarschap maar niet goed van de grond komt.

Wat dan wel? Een paar tips

We zeiden al, bij eigenaarschap gaat het om geven en nemen, loslaten en vertrouwen.

1. Iedereen heeft zijn eigen rol en talenten
Als de spits in een voetbalelftal de bal krijgt toegespeeld is hij de eigenaar. Zijn team vertrouwt op zijn expertise en vakmanschap. De rollen en verwachtingen zijn duidelijk. De spits is gericht op het maken van een doelpunt. De keeper daarentegen heeft een heel andere rol, net als de middenvelder of de verdediger. Voor teams in organisaties is dat niet anders. Iedere medewerker een duidelijke rol  in lijn met waar hij of zij goed in is, daar begint het mee. Dan weet die medewerker dat hij verantwoordelijkheid kan nemen voor wat je van hem vraagt.

2. Heldere verwachtingen
Stuur je mensen, je team dus, op pad met een duidelijk resultaat voor ogen. En wees daar zó duidelijk in dat er geen andere interpretatie mogelijk is. Maak het einddoel helder (bijvoorbeeld het kampioenschap) maar knip het wel in kleinere stappen: iedere wedstrijd weer een helder doel en niet alleen voor de hele competitie. Hoe weet je anders hoe of waarvan je eigenaar moet zijn.

3. Leg de nadruk op Team-effort
Louis van Gaal zette de Champions League beker die Ajax gewonnen had, pontificaal op de wasmachine tussen de ongewassen sokken en shirtjes. “Zo, deze is ook voor jullie”. Een manier om de dames die iedere dag de was deden duidelijk te maken dat zij net zo belangrijk waren voor het resultaat als de spelers, de coaches en de bestuurders. Zo is iedereen ook gezamenlijk eigenaar van het succes.

4. Zorg voor een supportsyteem
Ieder zichzelf respecterend sportteam heeft een supportsysteem. En daarmee bedoelen we niet het legioen op de tribune. Nee, we hebben het in dit verband over onderlinge support binnen het team en de support van het “management”. In het heetst van de strijd blijft iedereen constructief en oplossingsgericht, ook als er fouten worden gemaakt en het tegenzit. Elkaar steunen en uitdagen om vol voor het resultaat te gaan, ook (juist!) als het moeilijk wordt. Dat is het gedrag waar iedereen eigenaarschap voor kan nemen.

5. Bedenk vooraf oplossingen voor als het fout gaat.
Het is niet de vraag of er iets mis zal gaan, maar wanneer. En dan kun je beter maar voorbereid zijn en weten wat je gaat doen als het zover is. Om in de voetbalsport te blijven: teams trainen op hoe zij in de wedstrijd zullen reageren als de tegenpartij scoort en met tien man zich volledig op het verdedigen van de voorsprong stort, of bijvoorbeeld een rode kaart valt en het team met 10 man verder moet.

6. Stimuleren, vertrouwen, coachen
Tijdens de wedstrijd kun je als coach niet anders. Je moet vertrouwen op de training, op het vakmanschap van je spelers. Af en toe een aanwijzing, een tactische wissel. Goed kijken en analyseren wat er voor de volgende keer nog beter kan. Trek dat eens door naar jouw organisatie: zouden HR en de manager daarin niet samen een mooie rol kunnen vervullen?

Bron: klik hier

 

 

 

In-company Kennismakingsseminar 365dagensuccesvol

Het HappinessBureau organiseert in samenwerking met 365dagensuccesvol in-company kennismakingssessies over het vergroten van persoonlijk leiderschap, succes en (werk)geluk. Wil je dat we binnen jouw organisatie ook een een kennismakingssessie verzorgen? Meld je hiervoor aan door middel van het contactformulier onderaan dit bericht.

Gelukkige medewerkers door persoonlijk leiderschap

Het is de missie van het Happinessbureau om organisaties nog succesvoller te maken door het geluk van hun medewerkers te helpen vergroten. Steeds meer organisaties erkennen dat gelukkige medewerkers bijdragen aan een succesvollere organisatie. Medewerkers die goed in hun vel zitten, betrokken zijn en een stapje extra zetten voor de klant en voor hun collega’s maken het verschil. Mede door het toenemende aantal mensen met stressklachten, burn-out en de dramatisch lage betrokkenheid van Nederlandse werknemers van slechts 9%, zien we dat steeds meer organisaties werkgeluk als mogelijke oplossing omarmen (TNO/CBS, 2015; Gallup, 2016). Werkgevers realiseren zich steeds meer dat gelukkige medewerkers ook een leven buiten het werk hebben en dat dat leven ook hun werk beïnvloedt. Voor deze werkgevers reden om het persoonlijk leiderschap van medewerkers in hun totale leven te vergroten. Dat is in lijn met onderzoek van Geluksprofessor Ruut Veenhoven die stelt dat sturen op levensvoldoening een groter effect heeft op arbeidsproductiviteit dan sturen op arbeidsvoldoening.

365dagensuccesvol

Het HappinessBureau is daarom steeds op zoek naar vernieuwende producten en methoden die helpen het geluk van medewerkers te vergroten. Een van de programma’s waarvan we overtuigd zijn dat deze een verschil maken in de veerkracht, betrokkenheid en het werkgeluk van medewerkers, en daarmee de bottom-line van elke organisatie, is het ‘365 dagen succesvol’ programma van David de Kock & Arjan Vergeer (www.365dagensuccesvol.nl). boek 365dagensuccesvolOp NRC.nl staan David en Arjan genoemd als de op een na belangrijkste succescoaches van Nederland, meteen na Ben Tiggelaar. Gericht op werk, gezondheid, relaties en geld biedt hun jaarprogramma met bijeenkomsten, webinars en coaches een effectieve manier voor mensen om het persoonlijk leiderschap te vergroten met als doel succesvol(ler) te zijn. In 5 jaar tijd groeide het programma uit naar 1200 deelnemers in 2017. Het HappinessBureau was hier getuige van en onder de indruk van de opzet en impact van hun programma. Het programma wordt in toenemende mate aan medewerkers aangeboden door werkgevers als ABN, Philips, Rabobank en de Belastingdienst, omdat positieve resultaten worden ervaren.

Ja, ik heb interesse in een in-company 365dagensuccesvol kennismakingsseminar voor mijn organisatie! 

 

Nederlandse jongere wil leuke baan, Duitser kiest voor het geld

Elze Kuiper in FD: Nederlandse jongeren hebben liever een leuke baan met een gemiddeld salaris, dan een saaie, goed betaalde baan. ‘Bedrijven moeten zich realiseren dat ze zich moeten verdiepen in de mindset van jongeren.’

De Universiteit Utrecht vroeg, in opdracht van uitzendbureau Young Capital, 3721 millennials (geboren tussen 1980 en 1999) in acht Europese landen te kiezen tussen salaris en werkplezier. Duitse en Zweedse jongeren maken nauwelijks onderscheid tussen geld en plezier, blijkt uit het onderzoek.

Van de Nederlanders verkiest 71% een leuke baan boven een goede baan. Alleen de Spanjaarden en Fransen hechten meer waarde aan werkplezier. In Duitsland en Zweden is die groep veel kleiner: daar kiest 55% voor werkplezier en 45% voor het geld.

Verdiepen in jongeren

Volgens Ineke Kooistra, ceo van YoungCapital, is ‘de tijd voorbij dat een bedrijf jongeren alleen met een dik salaris over de streep trekken’. ‘Bedrijven moeten zich realiseren dat ze zich moeten verdiepen in de mindset van jongeren’, zegt Kooistra. Hoewel jongeren werkplezier verkiezen boven geld, blijft een goed salaris een belangrijke arbeidsvoorwaarde. In Nederland vindt 82% het salaris belangrijk, tegen het Europees gemiddelde van 83%.

Nieuwe vaardigheden

Het leren van nieuwe waardigheden is nog belangrijker. Bij 90% van de Nederlandse millennials speelt dit een rol bij het kiezen van een baan. Het Europees gemiddelde is 88%. Met laptop en telefoon van de zaak trekken bedrijven jongeren niet over de streep, in Nederland hecht slechts 18% waarde aan gadgets, minder dan het Europees gemiddelde van 26%.

Vast contract

Ook aan een vast contract hechten jongeren waarde. Van de Nederlanders vindt 67% dat belangrijk tot zeer belangrijk. Dit is hoger dan het Europees gemiddelde van 55%. Alleen in Duitsland verkiest een minderheid een vast contract boven een tijdelijk contract.

De ondervraagde jongeren zeggen een vast contract belangrijk te vinden omdat dat hun financiële zekerheid biedt en bijvoorbeeld in staat stelt en huis te kopen. Daarnaast voelen jongeren zich gewaardeerd als ze een vast contract krijgen.

Bron: klik hier

Elke week Blue Monday voor meer dan 25% van alle medewerkers

Vandaag is het Blue Monday, de meest deprimerende dag van het jaar. Op grond van onderzoek dat  onlangs is uitgevoerd door Steda en het HappinessBureau blijkt dat meer dan 25% van de ondervraagden 1x per week een slechte dag op het werk heeft. Werkdruk is daarbij de belangrijkste factor. Het onderzoeksrapport kun je hier downloaden. Hieronder vind je een samenvatting van de resultaten.

Medewerkers minder gelukkig dan managers of senior managers

Het management van organisaties heeft de troeven in handen voor het vergroten van het werkgeluk van hun medewerkers. Dat blijkt uit een onderzoek dat Steda heeft uitgevoerd als partner van het event Happy People – Better Business dat op 28 maart plaatsvindt. Een ander belangrijk resultaat is dat medewerkers van organisaties die meer marktgericht zijn, gelukkiger zijn dan medewerkers van organisaties die minder marktgericht zijn.

De resultaten van het onderzoek laten als eerste zien dat medewerkers minder gelukkig zijn op hun werk dan managers of senior-managers. Ze scoren lager op het hebben van plezier op het werk en vooral op voldoening (kwaliteiten en talenten worden benut) en zingeving (draag je bij aan iets groters, idealen waarmaken).

In het onderzoek is vervolgens op 14 aspecten de samenhang met werkgeluk bepaald. De uitkomsten geven het management van organisaties mogelijkheden om werkgeluk voor hun medewerkers te vergroten. Zo scoren aspecten als vertrouwen in de directie, een inspirerende toekomstvisie of het goed begeleid worden laag op tevredenheid, maar is de mate van samenhang met werkgeluk hoog. Verbeteringen op deze aspecten dragen dus in belangrijke mate bij aan meer werkgeluk van medewerkers in organisaties.

Tevens is bekeken of de deelnemers aan het onderzoek in een marktgerichte organisatie werken. Zo werd er gevraagd naar het openlijk delen van klantervaringen binnen de organisatie of het meten van de klanttevredenheid. Als bijzonder resultaat kwam naar voren dat medewerkers in een marktgerichte organisatie significant hoger scoren op werkgeluk dan medewerkers in organisaties die dat niet doen.

onderzoek-werkgeluk

Afbeelding 1. Bij organisaties met de hoogste score voor marktgerichtheid geeft 29% zijn/haar werkgeluk een 9+. Gemiddeld is dat een 7,8 tegen 6,0 bij organisaties met lage marktgerichtheid.

Het onderzoek is uitgevoerd in aanloop naar het 2e event Happy People – Better Business dat op 28 maart plaatsvindt in de Haagse Hogeschool te Den Haag. Mensen die gelukkig zijn in hun werk, zijn gezonder, creatiever, innovatiever en meer bevlogen dan hun minder gelukkige collega’s. Op het event staat centraal hoe je Happiness at work in de praktijk kunt toepassen.

Onder leiding van Jörgen Raymann vertellen sprekers als Leo Bormans, Mark Vletter en Bart de Bondt over de laatste inzichten in Happiness at Work. Er is een breed aanbod van workshops van bedrijven die Happiness at Work in de praktijk toepassen. Meer informatie over het event vind je hier.

 

 

 

Lastige collega? Het is maar hoe je er zelf naar kijkt

Joyce Hardholt op sn.nl., januari 2016. Van je collega’s moet je het maar hebben. Je brengt tenslotte heel wat tijd met ze door. Kun je jouw collega’s (soms) ook achter het behang plakken? Met deze zeven tips verbeter je de sfeer op het werk en krijg je een positieve invloed op de mensen om je heen. Je zult zien, met een beetje aandacht wordt zelfs een vervelende bromvlieg een sociale vlinder!

1. Koester de leukerds
Mensen die je werk leuker maken zijn ontzettend waardevol. Vertel hun eens dat ze zo’n goede collega zijn. Haal de band aan door de ander te vertellen wat je in hem waardeert. Dat maakt de samenwerking nóg leuker. En dan raakt een lastige collega je minder. Want: als je in een lekker warm bad zit, merk je een koude douche amper. Houd de leukerds dus te vriend!

2. Neem de regie
Stel je collega is een enorme opschepper. Dat is jouw perceptie van de ander. Misschien vindt een andere teamgenoot hem wel prettig zelfverzekerd. En dat arrogante type kan jou maar een neuroot vinden. De moraal van het verhaal? Een nare collega is alleen vervelend voor wie er last van heeft. Dat geeft jou de macht om lastpakken minder vervelend te maken. Door je eigen visie en gedrag te veranderen. In de volgende tips lees je hoe je dat doet.

3. Druk jezelf glashelder uit
De basis van elke goede (werk)relatie? Helder en concreet communiceren! Spreek uit wat je van je collega verwacht. Maak samen duidelijke afspraken en bewaak je grenzen. Ben je een gevoelsmens en klinkt dit je te afstandelijk? Je emoties uiten is prima, maar maak de ander alsjeblieft geen verwijten. Conflicten ontstaan wanneer mensen zich aangevallen voelen. Blijf daarom respectvol en leg kalm uit wat zijn gedrag voor jou betekent.

4. Durf lastpakken aan te spreken
Je vervelende collega doet bijvoorbeeld niet wat hij belooft. Vraag je hem dan waarom niet? Leg je uit wat er gebeurt als hij jullie afspraken niet nakomt? Ga altijd het gesprek aan. Een lastpak zal zijn gedrag niet veranderen als niemand hem feedback geeft. Durf hem dus aan te spreken. Wie weet komt je collega verrassend uit de hoek.

5. Zet een andere bril op
Door in de schoenen van de ander te stappen leer je hem beter begrijpen. Wat zijn de motieven voor zijn gedrag? Je hoeft zijn probleem natuurlijk niet op te lossen. Maar je kunt wel proberen begrip te hebben. Daardoor trek je zijn gedrag je minder persoonlijk aan.

6. Tel tot tien
Maakt je collega dan toch nog heftige emoties in je los? Maak vooral geen ruzie. Je wilt toch niet dat de kloof tussen jullie nóg groter wordt? Je zult tenslotte samen door een deur moeten. Loop weg als het niet wil. Laat elkaar echt even met rust tot jullie afgekoeld zijn. Daarna zijn er weer volop kansen om open het gesprek te hervatten.

7. Steek je hand in eigen boezem
Het kan natuurlijk ook dat jij die lastpak nog iets verschuldigd bent. Dat de ander daarom niet zo blij met je is. Vertel hem jouw kant van het verhaal. Het is even doorbijten, maar door erover te praten kun je de lucht klaren. Ook als er een hele tijd geleden een conflict is geweest dat niet (goed) is uitgesproken. Het is nooit te laat om het goed te maken!

Meer lezen over dit onderwerp? Bekijk deze boeken:

Of volg een e-cursus:

Bron: klik hier

Band met collega’s veel belangrijker dan auto van de zaak

Priscilla Tienkamp op Intermediair.nl, december 2016. Of je als werknemer bij je werkgever blijft, hangt veel meer af van je intrinsieke motivatie dan van (secundaire) arbeidsvoorwaarden. Materiële zaken als compensatie voor overwerk en een auto van de zaak zijn amper van belang om werknemers bij hun werkgever te houden. We vinden de band met onze collega’s en de inhoud van ons werk veel belangrijker, zo blijkt uit het Intermediair Imago Onderzoek 2016.

Vooral docenten blijven bij hun huidige werkgever omdat ze de inhoud van hun werk leuk en uitdagend vinden. Voor ruim zes op de tien leraren is dat de belangrijkste motivatie om niet van organisatie te veranderen. Werknemers in de zorg zijn het meest blij met hun collega’s en zien hen dan ook als belangrijkste reden om bij de huidige organisatie te blijven werken.

Alleen als je een financiële functie hebt, en bijvoorbeeld accountant bent, is de kans groot dat de inhoud van je werk niet op nummer 1 of 2 staat. Werknemers in financiële functies vinden prettige collega’s het belangrijkst, gevolgd door een goede werk-privébalans. Ook hier zien we dus dat materiële zaken maar een kleine rol spelen in de vraag of mensen bij hun werkgever blijven.

Intermediair Imago Onderzoek

In het kader van het Intermediair Imago Onderzoek 2016 werden ruim vierduizend hbo-plussers tot 45 jaar ondervraagd over hun werk, salaris, loopbaan, favoriete werkgevers, carrièrewensen en favoriete werkgevers. Bekijk in onderstaande infographic wat de belangrijkste redenen van medewerkers in jouw functiegroep zijn om niet van werkgever te wisselen. Benieuwd naar alle resultaten? Duik in de cijfers en lees de speciale editie van het digitale Intermediair Magazine.

Bron: hier

Job crafting: waarom ook jouw organisatie eraan moet geloven

Blog van Joyce Hardholt op sn.nl. Interview met Jessica van Wingerden: “Job craften is je baan binnen de mogelijkheden tweaken voor een betere match met je talenten en ambities. Daar is steeds meer noodzaak toe. Veel organisaties denken dat job crafters hun eigen belang voorop zetten en het organisatiedoel uit het oog verliezen. Maar de bijdrage wordt juist groter.”

Job crafting: waarom ook jouw organisatie eraan moet geloven

“Dat wil je toch niet, dat medewerkers gaan sleutelen aan hun baan?!” Dr. Jessica van Wingerden hoort het regelmatig. Hoewel het misschien een eng idee is voor organisaties, is het hoog tijd om job crafting op de agenda te zetten. In dit interview lees je waarom.

Waarom is job crafting spannend voor organisaties?
Eigenlijk is het dat niet. Bijna iedereen doet al aan job crafting, alleen noemen we het niet zo. De meeste medewerkers proberen de fit tussen hun talenten en interesses en hun baan te optimaliseren. Meewerken aan dat ene leuke project, een opdracht toe-eigenen, een idee opgooien. Van nature trekken mensen toe naar datgene waar zij goed in zijn en leuk vinden.

Wat maakt het dan een eng idee voor organisaties?
De naam job crafting is wat ongelukkig gekozen. Het roept bij veel organisaties twijfels op, omdat er vaak nog vanuit een soort eenheidsworstbenadering wordt gedacht. Een medewerker heeft een functieprofiel en binnen die kaders moet hij presteren. Maar job crafting betekent niet dat een medewerker zijn baan helemaal op de schop gooit.

Job craften is je baan binnen de mogelijkheden tweaken voor een betere match met je talenten en ambities. Daar is steeds meer noodzaak toe. Werk is aan verandering onderhevig. Dat banen veranderen, wegvallen of nieuw ontstaan was eerst nog de ver-van-mijn-bed-show. Nu is dat de nieuwe realiteit of komt het steeds dichterbij.

Moet je wel willen dat medewerkers zelf de regie nemen?
Door te craften kan een medewerker werken aan zijn duurzame inzetbaarheid. We praten niet meer over báánzekerheid; dat is verleden tijd. Het draait nu om wérkzekerheid: dat je met jouw talenten en kwaliteiten altijd employable bent, op welke manier dan ook.

Als medewerkers actief nadenken over hoe zij hun talenten kunnen inzetten, scoren zij sterk op veranderkracht. Op changeability. Mensen die job craften zijn daarom sneller duurzaam inzetbaar. Veranderingen komen vanuit hunzelf, ze zijn proactiever, komen in beweging en vinden zo elders makkelijker een plek. Ze hebben meer vertrouwen in hun eigen kunnen.

Verandervermogen is vreselijk belangrijk om overeind te blijven. Zeker in een tijd waarin de veranderingen je om de oren vliegen, zoals nu.

Dat medewerkers makkelijker elders een plek vinden is voor organisaties misschien wel onwenselijk. Je wilt niet dat je mensen weglopen. Wat heeft een organisatie aan job crafting?
Medewerkers die job craften kunnen makkelijker mee in verandering. En laten we wel wezen, een organisatie die niet verandert is ten dode opgeschreven. Het is een gegeven dat medewerkers met veranderingen te maken krijgen. Als zij job craften, zijn ze proactiever, bevlogener en vitaler. Ze zetten sneller die stap extra en de schouders eronder. Hun verzuim is lager. Bij al die dingen is een organisatie natuurlijk ontzettend gebaat.

Kan job crafting ook verkeerd gaan?
Als de werknemer klussen die hem niet liggen of waar hij geen zin in heeft over de schutting gooit. Dan zadelt hij zijn collega’s ermee op. Daarnaast kan iemand misschien wel heel graag iets willen, maar dat betekent nog niet dat diegene daar ook talent voor heeft. Zo ontstaat er een mismatch en creëert iemand een hogere werklast voor zichzelf.

Hoe kan een organisatie voorkomen dat het fout gaat?
Het is belangrijk dat medewerkers en managers in gesprek gaan. Over hoe de energie, talenten en krachten van de medewerker binnen de baan te optimaliseren zijn. Dat biedt al heel veel voedingsbodem. Maak samen keuzes die aansluiten bij de persoon. Zoek naar manieren om invulling te geven aan de behoefte van de medewerker. Als je dat gesprek niet hebt, craften mensen toch wel. Wat soms verkeerd uitpakt. Dan kan je het maar beter samen goed aanvliegen.

Hoe kan je medewerkers aansporen om bewust te job craften?
Het is vooral belangrijk om het goede voorbeeld te geven. Laat bijvoorbeeld job crafters hun ervaring delen met collega’s of laat de manager voorgaan. Zo toon je dat er ruimte voor is, dat medewerkers iets nieuws kunnen uitproberen en initiatief mogen nemen. En successtory’s zijn natuurlijk inspirerend. Let erop dat managers niet alleen zéggen dat het kan, maar dit ook uitstralen. Anders voelen medewerkers weerstand en houden ze zich in.

Hoe ga je om met managers die er eigenlijk niet aan willen, maar job crafting morrend toelaten?

Neem eerst de leidinggevenden erin mee. Laat hun het voordeel zien. Laat hun het zélf ervaren. Voor veel managers zal dit een eyeopener zijn. De meesten craften namelijk al heel wat af, maar realiseren zich dat niet.

Managers willen er misschien niet aan omdat ze hun grip denken te verliezen. Maar job crafting betekent dat medewerkers proactiever en intiatiefrijker worden. Niet dat ze solo beslissingen maken en doen waar ze zin in hebben. Dat is een misverstand. Voor de manager ligt juist een belangrijke taak in het begeleiden van de medewerker. Met een training job crafting kan een leidinggevende daar tips & tricks voor krijgen en het zelf ervaren.

Wanneer zou je het faciliteren van job crafting vooral niet aanraden?
Als de directie het niet wil. Of als het niet bij de organisatie past. Misschien zit je organisatie in een fase waarin geen ruimte is voor job crafting of moet er eerst iets veranderen in de cultuur. Het is belangrijk om daar eerlijk over te zijn. Begin er dan nog niet aan, dat wekt alleen maar teleurstelling op bij jezelf en je medewerkers.

Welke angsten hoor je van organisaties – en kan je die wegnemen?
Veel organisaties denken dat job crafters hun eigen belang voorop zetten en het organisatiedoel uit het oog verliezen. Maar de doelstelling en bestaansrecht van de functie verandert niet ineens als iemand gaat craften. De bijdrage wordt juist groter, je maakt immers beter gebruik van iemands kracht.pep-talk-1-1473141601

Een andere veelgehoorde angst is dat als de een gaat craften, de minder mondige collega’s met de rotklusjes blijven zitten. Het is belangrijk om hier in teamverband naar te kijken. Welke talenten en taken heeft het team? Hoe kunnen die taken zo worden verdeeld, dat iedereen een paar krenten uit de pap kan halen? Er blijven altijd taken over die niemand wil, maar niet alles hoeft hysterisch leuk te zijn. Zorg wel dat iedereen ‘corvee’ heeft, oftewel verdeel de rotklusjes over het hele team.

Meer weten over job crafting?
Van dr. Jessica van Wingerden verscheen dit najaar het boek PEP-Talk. Een praktisch doeboek voor meer passie en energie in het werk.

Schouten & Nelissen is partner van het Event Happy People Better Business op 28 maart 2017 in Den Haag.

Bron: klik hier

ttps://www.sn.nl/blog/job-crafting-waarom-ook-jouw-organisatie-eraan-moet-geloven/

Sturen op empathie in je team: 6 tips

Artikel van Peter van Lonkhuyzen op MT.nl, september 2016. Steeds meer bewijs laat zien dat empathische onderlinge verhoudingen méér doen dan het werkplezier vergroten. Het maakt je team sterker!

Sturen op empathie in je team: 6 tips

Met een team werken waar de teamleden prettig met elkaar omgaan, heeft het voor de hand liggende voordeel dat je werk leuker wordt. Weinig mensen brengen tenslotte hun werkdag graag door in een zure sfeer, waarin de teamleden op elkaar zitten te vitten. Steeds meer bewijs laat echter zien dat empathische onderlinge verhoudingen méér doen dan het werkplezier vergroten.

Veilig voelen

Eerder dit jaar kwam Google bijvoorbeeld naar buiten met zijn interne studie naar teamsucces. Wat onderscheidt slecht en goed functionerende teams, wilde het bedrijf weten. De zoekmachinegigant volgde 180 teams en zocht jarenlang naar de succesfactoren. Eén factor bleek doorslaggevend te zijn, ‘psychological safety’: in hoeverre de teamleden zich veilig voelen en voor elkaar openstaan. Hoe beter een team samenwerkt, hoe beter de output.

Naar elkaar luisteren

Google’s onderzoek sluit aan bij veel andere studies. In 2008 verdeelden psychologen van onder andere het MIT 700 proefpersonen in kleine groepjes, die allerlei verschillende taken kregen. In het ene groepje zaten slimme mensen, in het andere minder slimme; in sommige groepjes ontstond natuurlijk leiderschap, in andere niet. Maar de groepen die de taken het beste oppakten hadden hetzelfde kenmerk: er werd naar elkaar geluisterd. Groepen met, in de woorden van de onderzoekers, ‘high average social sensitivity’ waren innovatiever en bereikten betere groepsresultaten.

Sterker team

Een goede werksfeer betekent dus niet alleen dat je met een glimlach naar je werk rijdt, maar maakt je team daadwerkelijk sterker. Team-empathie is echter geen factor die je met een paar eenvoudige handgrepen kunt verbeteren. Toch is een aantal nuttige tips te geven:

1. Zorg dat er contact is

‘Het lijkt een voor de hand liggend advies’, aldus Susanna Nevalainen, NLP-trainer en senior trainer bij Vanad Academy, ‘maar in organisaties zie ik nog heel vaak dat de mensen ’s ochtends amper Hoi of Goedemorgen tegen elkaar zeggen.’ Nevalainen geeft empathietrainingen voor teams. ‘Empathie begint met persoonlijk contact. Maar daar ontbreekt het vaak aan.’ Onze digitale hulpmiddelen helpen daarbij niet bepaald, aldus Nevalainen. Je teamleden duiken achter hun beeldscherm en sturen tussendoor Facebookberichtjes naar vrienden elders op de planeet. Als mensen stoppen met elkaar in de ogen kijken, verdwijnt het inlevingsvermogen. Teambegeleiders moeten hoe dan ook zorgen dat de teamleden face to face contact hebben. Het beste is het als ze daarbij het voortouw nemen: elke dag contact maken, de teamleden een hand geven, ze aankijken.

2. Neem de tijd voor aandacht

Erik Bannenberg is het met Nevalainen eens. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. ‘Bij leiderschap komt het eigenlijk altijd neer op het goede voorbeeld geven. Ga bij jezelf na: hoeveel aandacht besteed ik aan de teamleden?’ De kern van empathie is voelen wat de ander voelt, aldus Bannenberg. ‘Dat doen we automatisch. We hebben spiegelneuronen, die maken dat we ons in anderen inleven. Maar we laten ons te veel door de dagelijkse dingen afleiden.’ De productie komt voorop te staan. Vanwege de efficiëntie sturen we opdrachten per e-mail, in plaats van even naar iemand toe te lopen. Het gedrag van de teammanager bepaalt vaak in hoge mate hoe de teamleden onderling met elkaar omgaan. Bannenberg: ‘Als je de tijd neemt om geïnteresseerd in je mensen te zijn, levert het uiteindelijk méér op.’

3. Koppel actie aan begrip

‘Vaak weten we wel’, zegt Susanna Nevalainen, ‘dat we interesse moeten tonen. We feliciteren onze mensen met hun verjaardag. En als iemand iets vervelends heeft meegemaakt, zeggen we: goh, wat naar!’ Maar dat is niet genoeg, aldus Nevalainen. Als teammanagers acties kunnen koppelen aan begrip, kunnen ze veel meer betekenen. Daarvoor moeten ze wel dóórvragen: wat speelt er? Waar liggen de grootste knelpunten? Nevalainen: ‘Dan vind je vaak iets wat je kunt doen. Je teamlid zal nooit vergeten dat je hem of haar op dat moment hebt gesteund.’

4. Zoek de vastzittende patronen

‘Vaak zitten teams in een groef, een zich herhalend patroon’, aldus Peter Zomer, psycholoog en oprichter van coachings- en trainingsbureau Zomer Cornelissen. Zomer promoveerde op een confrontatiemethode om het empathisch vermogen van teams te vergroten. Patronen kunnen bijvoorbeeld zijn dat iedereen voortdurend met het resultaat bezig is, zonder reflectie op hoe beter kan worden samengewerkt, of dat er steeds onder tijdsdruk wordt gewerkt zonder dat goed over de prioriteiten wordt nagedacht. Zomer: ‘Van de teamleden wordt stilzwijgend een bepaald gedrag verwacht. Het levert onveiligheid omdat je niet jezelf durft te zijn.’ Minimaal jaarlijks zou een team zijn eigen patronen moeten onderzoeken, aldus Zomer. Hij hanteert een methode waarbij het team zijn eigen gedrag beschrijft en bespreekt. Zomer: ‘Waar het om gaat is dat je teampatronen doorziet, zodat je weet waar het gedrag vandaan komt. Iedereen doet aan dat gedrag mee, het is niet de schuld van jou of mij.’ Daarmee ontstaat veiligheid, aldus Zomer.

5. Zorg voor openheid

‘Wat je bij coaching vaakt hoort’, zegt Erik Bannenberg, ‘is dat je eerst een goede sfeer nodig hebt voordat mensen feedback durven geven. Maar vaak werkt het andersom.’ Discussie kan nodig zijn om te weten waar de ander staat. Soms ontwikkelen mensen bepaalde veronderstellingen: ‘Hij zal wel zus of zo vinden.’ Bannenberg: ‘Met onduidelijkheid is er veel ruimte voor wantrouwen. Het is makkelijk om in je aangenomen werkelijkheid te blijven hangen. Maar iemand kan intussen wel van mening zijn veranderd. Openheid gaat doorgaans aan vertrouwen vooraf.’

6. Ga het waardeoordeel uit de weg

Ook Susanna Nevalainen pleit voor openheid, maar de manier waarop wordt gecommuniceerd, kan doorslaggevend zijn. Nevalainen: ‘Als er iets is dat de empathie onmiddellijk torpedeert, is het het waardeoordeel. Een waardeoordeel creëert onzichtbare grenzen dwars door het team heen.’ De kunst van empathie, zegt Nevalainen, is: ‘dat je de ander ziet als iemand die bij jouw stam hoort. Helaas hebben we soms de neiging onze mening uit te willen schreeuwen. We willen vooral gehoord worden.’ Openheid is prima, maar daarbij moet voorop staan dat we samen iets willen bereiken. Nevalainen: ‘Het gaat om de positieve intentie.’

Bron: klik hier