Tagarchief: Organisaties

The many upsides of a happy workforce

Lennox Morison op BBC.com. Research shows most of us aren’t really happy to be at work – but there’s a burgeoning new niche of consultants offering to inject some joy into the office. About Incentro, Escape the City and Corporate Rebels.

In 2012, John de Koning’s company did something surprising: they decided their number one priority would be the happiness of their staff. His employer, IT firm Incentro, based in Utrecht, the Netherlands, once operated as a traditional online services provider, with a top-down hierarchy of bosses and employees. But after a market downturn between 2002 and 2005, the management rebooted to become less flashy but more fun; a place where talented, ambitious young professionals would want to work.

Now, all staff are equal and all information about the business is shared. Instead of the usual pyramid structure, people work in independently functioning ‘cells’ – groups of 60 or fewer. As well as organising their own work, they take part in company-wide decisions and even set their own salary. Rather than senior management dictating pay rises, each ‘cell’ or team decides whether they are happy to share salary information. If so, they make a collective decision on what they should earn – based on everyone knowing the full financial picture of the company.

“We decided to introduce just one key performance indicator, and that’s employee happiness,” says de Koning, managing director of Incentro Marketing Technology. By doing so, staff numbers have grown from 40 in 2008 to more than 300 today across four countries, he says.

There’s a burgeoning new niche of happiness-at-work consultants offering to inject joy into the workplace

 

Objective benefits

There are many benefits to putting happiness at the centre of business and policy decisions, says economist Jan-Emmanuel De Neve, a professor at the University of Oxford’s Said Business School. He points to a 2014 study, which suggests that raising people’s happiness makes them more productive by between 7% and 12%.

Raising people’s happiness makes them more productive by between 7% and 12%

In a separate study, researchers took Fortune’s annual list of ‘Best Companies to Work For’ and compared it over time with how peer companies performed on the stock market. They found that the top best-to-work-for firms outperformed the others, and also that investors undervalued the intangibles of employee well-being.

It’s an important piece of research, says De Neve, because it shows that the potential cost of raising well-being is more than matched by productivity and increased performance. Consultancies offering to perk up the mood in the workplace are targeting a potentially large market. In his work for the United Nations’ latest World Happiness Report De Neve found that fewer than 20% of people worldwide were actively engaged with their job and 20% were actively disengaged.

Active engagement is more than mere satisfaction in a job, or at having a job in the first place – it is being positively absorbed by the work you’re doing

Active engagement is more than mere satisfaction in a job, or at having a job in the first place, he explains – it is “being positively absorbed by the work you’re doing, identifying with and promoting the mission of the company you’re working for.”

 

 

 

Positivity pioneers

Wages are far less important to happiness at work than issues related to work-life balance and having colleagues’ support and social capital in the workplace. Having variety in the job, learning on the job and having a sense of autonomy and control over what you are doing were also valued. So what do consultancies propose? For Netherlands-based consultancy Corporate Rebels, which helped Incentro fine-tune their ideas, the approach stems from co-founders Pim de Moree and Joost Minnaar stepping out of corporate life to travel the world collecting pioneering ideas on how to foster a happy workplace.

De Moree tells his clients the key to happiness “involves moving from profit to purpose, from hierarchy to a network of teams, from leaders who tell people what to do, to leaders who ask how they can best support [their team], from rules to freedom, from secrecy to transparency.”

From what they have learned from business leaders and entrepreneurs who have put employee happiness centre stage, Corporate Rebels suggest open-book management – where everyone knows the financial and operational details of where they work. Another is results-based working, where it doesn’t matter how many hours you work, as long as you get the right result.

“The level of well-being of employees ought to be measured systematically and put on page one of the annual shareholders’ report,” he says. “It would send a strong signal about how a company is doing, and how it will be doing in the future.”

bron voor totale artikel

Advertenties

Hoe Miss Etam haar hele wervingsproces snel én speciaal maakte

Blog op werf-en.nl, juni 2017. Miss Etam voert met elke kandidaat nog slechts 1 sollicitatiegesprek. En op CV en motivatiebrief wordt nauwelijks meer gelet. Toch ging de quality-of-hire er met sprongen vooruit. Hoe is dat gelukt?

Voor een retailer is de selectie van het juiste personeel van meer belang dan ooit. Miss Etam is daarop bepaald geen uitzondering. Maar goed personeel is schaars, ook in de modebranche. Met bijna 100 winkels in Nederland heeft de damesmodeketen dan ook voortdurend een fiks aantal vacatures openstaan.

Hoe komt iemand over?

Maar selectie op basis van een CV en een motivatiebrief? Daar geloven ze nauwelijks meer in bij Miss Etam, vertelt HR Business Partner Kim Thannhauser. ‘Wij vinden het belangrijk hoe een persoon op iemand overkomt. Een combinatie van lef, verkoop en service staat bij onze salesorganisatie hoog in het vaandel. Maar dit zijn eigenschappen die je niet in een kandidaat herkent op basis van een cv of een motivatiebrief.’

150 videosollicitaties per maand

Miss Etam vraagt daarom sinds 1,5 jaar aan elke kandidaat om een video in te spreken, via het systeem van Cammio. ‘Op welke salesvacature je ook wilt reageren, een videosollicitatie is nu standaard onderdeel van de procedure’, vertelt Thannhauser. ‘Kandidaten ontvangen na hun sollicitatie de videolink. Zonder deze link te openen gaan ze niet verder in het proces en ontvangen ze een afwijzing.’

‘Wij krijgen nog steeds ontzettend veel sollicitanten binnen, zeker 150 per maand’

Die verplichte video vonden ze bij Miss Etam ‘in het begin wel even spannend’, geeft ze toe. Maar het heeft uiteindelijk niet voor minder sollicitanten gezorgd. ‘Wij krijgen nog steeds ontzettend veel sollicitanten binnen, zeker 150 per maand. Maar dit zijn nu wel 150 kandidaten die serieus geïnteresseerd zijn in een baan bij ons en daarom de moeite hebben genomen een videosollicitatie op te nemen.’

Door de zenuwen heen kijken

Kandidaten krijgen in de videosollicitatie vijf vragen over commercie en klantbenadering, die ze elk binnen 1 minuut moeten beantwoorden. ‘We zoeken mensen die passen bij Miss Etam’, verklaart Thannhauser. ‘Daarom willen we graag de persoon achter het CV en de naam leren kennen. Al snappen wij natuurlijk ook heel goed dat het spannend is om op beeld vragen te beantwoorden, en is onze recruiter daarom getraind om door de zenuwen heen te kijken.’

Eerste gesprek meteen het laatste

Elke videosollicitatie wordt bekeken door de (assistent-)recruiter en op basis hiervan wordt besloten of de kandidaat wel of niet door mag in het proces. ‘Het CV en een eventuele motivatiebrief worden in de eerste stap niet als selectiecriterium gebruikt’, vertelt Thannhauser. ‘Dat gebeurt pas in de volgende stap; het sollicitatiegesprek met de regiomanager en de recruiter of een HR-adviseur. Dit is trouwens ook meteen het laatste gesprek. Kort daarna beslissen we of we iemand wel of niet aannemen.’

Meer kwaliteit, snellere aanname

Voorheen moesten kandidaten nog door 2 sollicitatiegesprekken heen voordat ze al dan niet werden aangenomen. Zowel de winkel- als de regiomanager wilden een apart gesprek met de kandidaat. ‘Nu is recruitment meer gecentraliseerd en is de kwaliteit van de reacties toegenomen, waardoor minder kandidaten ‘beoordeeld’ hoeven te worden’, zegt Thannhauser. ‘Daardoor is de doorlooptijd minder en kan de aanname sneller gaan.’

Geen rompslomp meer

Om de kandidatenstroom goed te kunnen verwerken, is enige maanden geleden ook een nieuw recruitmentsysteem aangeschaft, bij HROffice. ‘Dat betekent dat we nu niet langer vastzitten aan een administratieve rompslomp met veel handmatige handelingen, maar juist een flinke tijdsbesparing en een grondige kwaliteitsslag zien’, aldus Thannhauser.

Nog maar 40 à 45 vacatures

Die winst zie je bijvoorbeeld terug in een sterke daling van het aantal openstaande vacatures, ‘omdat vacatures nu veel sneller vervuld worden’. Waar Miss Etam voorheen zo’n 80 vacatures per maand had openstaan, is dat nu teruggebracht naar zo’n 40 à 45. ‘Daarnaast biedt het nieuwe systeem ons ook de mogelijkheid kandidaten direct te controleren via het waarschuwingsregister van Stichting Fraude Aanpak Detailhandel.’

Nieuwe voorkant

HROffice zorgde niet alleen voor de ‘achterkant’ van het systeem, maar ontwierp ook een heel nieuwe ‘voorkant‘, die een half jaar geleden live ging. De recruitmentsite die Miss Etam had, was namelijk ‘sterk verouderd en niet meer passend bij de uitstraling die we als merk wilden hebben’, aldus Thannhauser. ‘Een goedwerkende werkenbij-site kon naar onze mening dan ook niet ontbreken.’

‘Een goedwerkende werkenbij-site kon niet ontbreken, vonden we’

De juiste koppelingen

Thannhauser roemt de nieuwe site om de vindbaarheid van de vacatures, het frisse ontwerp dat aansluit bij zowel de doelgroep als de corporate website, en de integratie met het recruitmentsysteem aan de achterkant. ‘De site is veelal, samen met de winkel, de start voor de Employer Journey. We vertellen hier over onze cultuur en interne waarden. Maar het is ook onze portal waarin de juiste koppelingen verwerkt zitten. Denk aan het videosolliciteren, maar we willen op termijn ook ons HR-systeem eraan koppelen en nieuwe medewerkers voor onze pre- en onboarding app ermee kunnen uitnodigen. Zo kunnen we nog meer efficiency ermee behalen.’

Eind 2016 in een stroomversnelling

Het hele proces van de verbetering van het recruitmentproces raakte eind vorig jaar in een stroomversnelling, vertelt Thannhauser. ‘In een korte periode moesten toen ongeveer 100 vacatures ingevuld worden. We wilden er zeker van zijn dat we al deze vacatures zouden kunnen invullen op basis van een recruitmentproces van hoge kwaliteit, met als resultaat ook een nieuwe instroom van hoge kwaliteit, die voldoet aan onze vijf interne waarden: vertrouwd, optimistisch, ondernemend, resultaatgericht en toegankelijk.’

1.100 videosollicitaties ontvangen

Sinds begin januari heeft Miss Etam al zo’n 1.100 videosollicitaties ontvangen. ‘Bij gemiddeld 45 vacatures per maand komt dat neer op zo’n 5 sollicitaties per vacature. Van die 5 kandidaten per vacature spreken we gemiddeld 2 à 3 kandidaten,en daar wordt dan weer 1 kandidaat van aangenomen.’

Afwijzing met complimentenkaartje

En wat gebeurt er overigens met de overige kandidaten? ‘We zijn bezig om ook de afwijzing speciaal te maken’, aldus Thannhauser. ‘En we doen dat op een manier die helemaal past bij wie we zijn en waar we in geloven. Naast de afwijzing per mail gaan we kandidaten nog extra bedanken via een complimentenkaartje dat ze op hun huisadres krijgen. We willen daarmee laten zien dat we het enorm waarderen dat kandidaten de moeite nemen en veelal uit hun comfortzone stappen om een videosollicitatie op te nemen. We zien trouwens aan de feedback die kandidaten achterlaten in het systeem dat ze zo’n video als spannend maar voornamelijk toch ook als leuk ervaren.’

Bron

Awardwinnaar CM Telecom: Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Interview door Cris Zomerdijk en Sjuk Akkerman op managementsite.nl. CM Telecom in Breda is een snelgroeiende zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in het afhandelen van grote hoeveelheden sms-berichten en betalingen voor de B2B markt. Jeroen van Glabbeek is zestien jaar geleden deze onderneming gestart vanuit de filosofie dat werk iets moet zijn dat je leuk vindt en waarbij je meer hersencapaciteit gebruikt dan de gemiddelde zeven procent. De afgelopen jaren heeft CM Telecom diverse onderscheidingen ontvangen waaronder: ‘Slimste Bedrijf’, ‘Great Place To Work’, en ‘FD Gazelle’ voor de snelle groei. Hoe werkt de aanpak van Jeroen van Glabbeek in de dagelijkse praktijk en wat kunnen andere dienstverleners leren van deze manier van werken en anders organiseren? “Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram. Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken.”

Veel bedrijven zijn gebouwd op achterhaalde managementdenkbeelden

Toen ik begin 20 was en stage liep vanuit mijn opleiding Technische Bedrijfskunde, zag ik veel mensen die niet met plezier werkten. Bovendien had ik een gezonde weerstand tegen de managementmodellen die ik gedoceerd kreeg, waarbij de maakbaarheidsgedachte centraal stond en traditioneel het ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden wordt. Je laat hierdoor een enorme (hersen)capaciteit van mensen onbenut. Ik wilde aantonen dat werk heel leuk kan zijn en dat je heel concurrerend kunt zijn als je nieuwe manieren van denken durft te omarmen. Om dit aan te tonen ben ik 16 jaar geleden gestart met Club Message (CM), een ‘bulk-sms’ dienst voor discotheken, omdat we daar zelf toen met veel plezier kwamen en dachten dat het contact met de klant beter kon.

We zijn vanaf dag één gaan bouwen vanuit drie principes en sturen hier nog steeds dagelijks op in onze overleggen en performancegesprekken:

  1. Doe wat je leuk vindt.
  2. Doe wat je goed kan.
  3. Draag een steentje bij.

In plaats van met missie, visie, strategie, organogrammen en functiebeschrijvingen je mensen te sturen, geloof ik er in dat je moet starten met leuke mensen die een plan hebben. Als je hen de ruimte geeft en op bovenstaande drie principes stuurt, komen daar de goede dingen uit. Zowel in de performancegesprekken als in de dagelijkse praktijk bevragen we elkaar op deze drie punten. En dan merk je dat er continu ideeën worden besproken en mensen in actie komen.

Ook naar klanten werken we vanuit deze drie principes. Dit betekent dat we wel eens afscheid nemen van een klant die weliswaar aan omzet een steentje bijdraagt, maar waar we niet plezierig mee werken of geen waarde (meer) toevoegen. Wij hebben nog nooit een vacature geplaatst en mensen komen hier vanzelf aan. Ondernemende en bevlogen personen die graag willen bijdragen en altijd ideeën hebben om hun steentje bij te dragen. Zo is onze collega die de zorgmarkt bedient een oud-medewerker op de intensive care geweest, die de ziekenhuiswereld als geen ander kent. Ook is recent een grafisch vormgever verkoper geworden omdat hij dat leuker vindt en beter in blijkt te zijn.

Ik vind het asociaal als jij werk doet wat je niet leuk vindt. Er is namelijk altijd wel een andere persoon die dat werk wel leuk vindt. Als diegene het oppakt is hij er vaak ook beter in. We maken dat hier openlijk bespreekbaar, ook al is het niet leuke deel slechts vijf tot tien procent van je werkzaamheden. Juist die tien procent leidt tot energieverlies, uitstelgedrag, foutjes, en kan op andere plekken in de organisatie gevolgen hebben. Iedereen pakt hier iets uit de berg werk en zo bouw je als vanzelf aan een diverse organisatie. Zo deed ik vroeger nog met tegenzin zelf de Btw-aangiftes, totdat een collega dit zag en het daarna met veel plezier over heeft genomen. Veel van dit soort taakuitwisselingen verlopen ongepland en ideeën gaan rond in de wandelgangen of via weblogs op onze intranetpagina. Soms wijzen we tijdelijk werk toe als er genoeg geloof is in een idee, maar ook dan blijven we checken of de drie principes gelden. Tijdens tweewekelijkse meetings zijn medewerkers welkom om ideeën en taken uit te wisselen; op vrijdagochtend een technische meeting en op maandagochtend een commerciële meeting. Er doen altijd zo’n 20 enthousiaste collega’s mee en anderen kiezen er voor om lekker door te werken.

Zo min mogelijk managen, zoveel mogelijk meten

We zijn heel hard op de systemen en prestaties en zacht op de mensen. Mensen leggen we in de watten en de machines moeten in het donker 24 uur doordraaien. We meten alles nauwkeurig en ik ben ervan overtuigd dat alles dat een computer sneller of beter kan, je niet zelf moet gaan doen. De core-business draait bij ons om het steeds verbeteren van ‘onze computer’. Alle informatie die ik nodig heb van ICT-ontwikkeling tot Sales en Performance-informatie kan ik uit het systeem halen en delen we in de organisatie. Iedereen heeft hier de mogelijkheid om te gaan ‘grasduinen’ in onze data. En markt- en productmanagers maken regelmatig presentaties over de ontwikkelingen binnen sectoren en delen deze informatie via ons intranet.

Door hierin heel transparant te zijn krijgen medewerkers continu inzicht in hun bijdragen. Doordat zij zich ‘afmeten’ tegen hun eigen plannen motiveren zij zichzelf.

Het enige dat we naast het meten en delen van informatie faciliteren is het creëren van ontmoetingsmomenten, waar peers hun ervaringen delen. Zo komen bijvoorbeeld onze ‘Sales-collega’s’ uit alle landen regelmatig bij elkaar om ervaringen en voorbeelden te delen. Als het ene land beter presteert zoeken peers elkaar op en delen zij lessen.

Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken. Het draait dan om zaken als creativiteit, empathie en design. We dagen elkaar continu uit om creatief en ondernemend te denken. Zo versturen onze servers nu zo’n 2.000 sms’jes per minuut. Een logische vernieuwingsvraag is hoe we dit naar 4.000 kunnen verhogen. Je gaat echter pas echt anders denken en handelen als je de vraag verhoogd naar 100.000 sms’jes per minuut. Door deze ‘exponentiele vragen’ te stellen dwing je elkaar om zowel mindset, werkwijzen als systemen volledig opnieuw te bekijken. We zijn hierdoor achter de schermen al in staat om tot 80.000 sms’jes per minuut te versturen.

Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Ons model heeft tot 100 medewerkers prima gewerkt. Je kent dan iedereen nog, hoeft weinig te formaliseren en het is overzichtelijk welke werkzaamheden op de berg blijven liggen. Op dit moment werken hier meer dan 200 mensen en dan komen er enkele uitdagingen op je pad.

De diversiteit in medewerkers en opgaven neemt verder toe: hierdoor krijg je nieuwe en meer ervaren medewerkers in dienst, die op andere manieren hebben gewerkt. Zij vallen snel in de ‘control reflex’ en willen zaken gaan formaliseren en structureren omdat ze dit gewend zijn. Daarnaast neemt ook de roep om (risico)-beheersing vanuit toezicht toe. Ook hier ligt het gevaar op de loer dat je gaat ‘afvinken’ en procedures gaat volgen. Ik waak ervoor dat het ‘controle- en beheersingsdenken’ leidend worden, en wil dat medewerkers te alle tijde hun gezond verstand blijven gebruiken.

Allereerst door medewerkers continu bewust te maken van dit spanningsveld. En vervolgens vanuit respect dilemma’s bespreekbaar te maken. Het met elkaar ‘werkbaar houden’ is steeds het uitgangspunt. We bekijken dan met elkaar hoe het wel kan, dit vereist creativiteit.

Ik vergelijk het regelmatig met de werkwijzen van architecten. Die hebben ook strakke kaders vanuit wetgeving, wensen van opdrachtgevers en bouwkundige voorschriften, toch lukt het hen om met oplossingen te komen die je verrassen en niet eerder zijn bedacht.

Nu we sterk internationaal groeien is een andere uitdaging het verschil in culturen. In bijvoorbeeld België en Frankrijk is er een zeker wantrouwen tegen ‘de baas’ en is het spel erop gericht hoe jij jouw ingeleverde tijd aan de werkgever, ruilt voor zo veel mogelijk salaris. Het kan soms jaren duren voordat je eenzelfde gedachtegoed hebt geïnternaliseerd. Soms lukt dit maar voor zestig procent en is dat wat het is. Eén ‘globale cultuur’ creëren is niet mogelijk voor ons type bedrijf. Je zult lokaal blijven aanpassen. Een aantal mensen die al vanaf het eerste uur betrokken is, gaan regelmatig naar deze landen toe om in de uitvoering mee te doen.

Voorbeeldgedrag is cruciaal. Dit zit in kleine dingen; als ik een uur eerder begin doen anderen dat ook en als ik vaker naar de klant ga kopiëren collega’s dit gedrag. Praten in duidelijke taal hoort ook bij voorbeeldgedrag. Zo heb ik een gezonde irritatie voor management- en oorlogstermen als ‘resources’, ‘taskforces’, ‘SLA’s’ en ‘product-owners’.

Dit leidt allereerst tot verwarring en interpretatieverschillen en bovendien haken medewerkers af op dit soort termen. Houd aansluiting met je klanten en dienstverlening en durf als directeur ook te zeggen als je iets niet snapt.

Waar kom jij beter tot je recht?

Elke week komen hier nieuwe mensen werken, en ongeveer iedere twee maanden nemen we afscheid van iemand. Doordat hij/zij het niet leuk vindt of niet goed genoeg is voor de werkzaamheden, of prestaties achterblijven. We houden met deze personen nog jarenlang contact om erachter te komen of iemand het elders leuker gaat vinden. Uit onze opvolging blijkt dat 95 procent uiteindelijk inderdaad gelukkiger wordt bij een andere werkgever. Als je hierover helder communiceert en het gesprek aangaat levert dit voor beide partijen betere resultaten op. Ik vind het heel gezond dat je ieder jaar van 10 procent van je personeel afscheid neemt.

Creativiteit vraagt discipline

Terugkijkend, is een belangrijke les dat je in ons type organisatie discipline nodig hebt om de complexiteit te elimineren.

Er lopen hier allemaal mensen met geweldige ideeën rond. Het gevaar is dat je continu nieuwe dingen bedenkt, zonder het oude te stoppen of te ‘de-installeren’. Je moet het opgeruimd en simpel houden en daar ben ik continu scherp op. Zo plakken wij op onze servers niet de datum van ingebruikname maar de datum over vijf jaar wanneer we ermee stoppen. Ook voor onze dienstverlening stellen we einddatums, dit houd je scherp en brengt discipline. We denken hier in termen van drie tot vier jaar om te voorkomen dat je gaat ‘indutten’ en je (tijdelijke) succes blijft kopiëren.

Een andere les is dat een standaardoplossing soms beter is dan een maatwerkoplossing, ook al is hij slechter.

Standaardiseren kan op gespannen voet staan met onze maatwerkoplossingen. Ik heb geleerd dat je juist dingen die goed gaan, snel moet opschalen en standaardiseren. Dingen die fout gaan moet je juist klein maken en verder mee experimenteren. Wel hard leren van deze fouten, maar de consequenties klein houden en verder gaan met fine-tunen. Als je hier een discipline in ontwikkelt, blijf je continu ontwikkelen, word je iedere dag beter en voorkom je dat er ingrijpende transformaties of ingrepen nodig zijn.

Denkbeeldige organisatiestructuur

Als CEO loop ik constant heen en weer tussen de toekomst over vijf jaar en het heden. Door veel in gesprek te gaan en verhalen te delen probeer ik anderen hierin mee te nemen. Om de verdere groei in goede banen te leiden hebben we naast onze ‘ongestructureerde organisatieformule’, welke werkt tot 100 medewerkers ook een ‘gestructureerde organisatieformule’ vanaf 100 medewerkers ontwikkeld. Deze is niet gepresenteerd als ‘blauwdruk’ maar vormt een intern denk- en praatstuk. Zo’n vijf mensen vragen ernaar en daarmee voeren we actieve gesprekken. Het interessante is dat het de meeste medewerkers niets boeit. Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram.

Het proces verloopt bij ons heel organisch en experimenterend. Zo werken onze Sales & Development medewerkers nog in een ongestructureerde formule zonder directeur, en zijn onze collega’s van Financiën nu in een meer geformaliseerde omgeving werkzaam, aangestuurd door een directeur. Dit vergroot zowel de herkenbaarheid voor de collega’s binnen deze ‘cel’ als de herkenbaarheid naar andere ‘cellen’.

Ik ben benieuwd hoe dit over vijf jaar uitpakt en pleit voor meer onderzoek naar bedrijven met onze omvang. De grote managementdenkers zoals bijvoorbeeld Peter Drucker en Michael Porter hebben zich altijd gericht op grote organisaties en dus hebben we gemakshalve deze managementlessen getransformeerd naar kleinere organisaties. Dat werkt echter niet. Kleine bedrijven hebben andere uitdagingen, waarbij continuïteit voorop staat. Grote bedrijven zijn vooral bezig met complexiteit. Bovendien hebben deze managementdenkers zelf al aangegeven dat hun denkbeelden op onderdelen achterhaald zijn, en toch denken en handelen we nog steeds sterk vanuit deze oude managementprincipes.

Wellicht zou ik m’n eigen managementboek moeten gaan schrijven, in twee delen: ‘op weg naar 100 medewerkers’ en ‘vanaf 100 medewerkers en nu verder’. De ondertitel blijft overigens hetzelfde: doe wat je leuk vindt, doe wat je goed kan en draag je steentje bij!

Bron

Welkom, kpi’s gebaseerd op ‘return on happiness’

John de Koning, managing director van Great Place to Work nr 1 Incentro: Als we de Tayloriaanse formule voor succes omdraaien en vertrekken vanuit het perspectief ‘geluk’, krijg je happy and engaged employees met als resultaat maximale return on happiness. John legt je uit waarom.

Je kent ze wel, Key Performance Indicators (KPI’s): de indicatoren die uitdrukken hoe je als organisatie presteert. In mijn vorige blog heb ik uitgelegd hoe je succesvol kan zijn zonder te sturen op output. In het verlengde hiervan, ga ik nu in op het in mijn ogen averechtse effect van KPI’s. Ze maken je namelijk niet gelukkig en staan daarmee persoonlijk en organisatiesucces in de weg.

Het taylorisme voorbij

Het in 1909 gepubliceerde ‘The Principles of Scientific Management’ van Frederick Taylor beschrijft hoe je de productiefactor ‘de mens’ (workers) zo efficiënt mogelijk inzet, met als resultaat maximale productiviteit en daarmee een zo hoog mogelijk rendement uit investeringen (return on investment). Deze theorie heet het Taylorisme. Sindsdien heerst dit management paradigma bij nagenoeg alle organisaties, met als gevolg KPI’s die prestaties uitdrukken in omzet, winst, efficiëntie en effectiviteit. En als je deze haalt, ben je succesvol en dus gelukkig. Klinkt logisch, toch? Is het niet!

Naar mijn idee is dit model niet langer houdbaar. Sterker nog, ik denk dat er een fundamentele paradigmaverschuiving aan de gang is en dat organisaties die willen overleven maar één driver nodig hebben: ‘happy and engaged employees’ met als resultaat maximale return on happiness. Ik leg je uit waarom.

Wat blijkt: 25% van je zakelijk succes hangt af van je IQ, en maar liefst 75% van de mate waarin je optimistisch kan zijn en je vermogen om stress te zien als uitdaging, in plaats van bedreiging.

Blijdschap onder de loep

Bij Incentro mag ik dagelijks ondervinden hoe gelukkige en betrokken medewerkers zorgen voor positieve bedrijfsresultaten – we groeien al 11 jaar op rij door te sturen op geluk. Daarnaast werd ik enorm geïnspireerd door een TED Talk van Harvard professor Shawn Achor. Hierin deelt hij de resultaten van zijn onderzoek naar geluk, in relatie tot succes. Wat blijkt: 25% van je zakelijk succes hangt af van je IQ, en maar liefst 75% van de mate waarin je optimistisch kan zijn en je vermogen om stress te zien als uitdaging, in plaats van bedreiging.

Kpi’s geven stress

Nu de link met KPI’s. KPI’s zijn zeer uitdagend, zo niet onhaalbaar. Wat dat doet met je brein? Juist. Je ervaart stress en dat maakt meestal ongelukkig. Om nog maar te zwijgen over de verhoogde kans op burn-outs, met alle negatieve gevolgen van dien. Het Taylorisme gaat ervan uit dat als je harder, effectiever en efficiënter werkt, je succesvoller en daardoor gelukkiger bent. Zie onderstaand model.

Wegwerpgeluk

Gevolg hiervan is dat het management in de missie naar succes medewerkers overstelpt met KPI’s en hier primair op stuurt: command and control. Want als we KPI’s behalen, dan zijn we succesvol en dus gelukkig, toch? Precies daar gaat het fundamenteel fout. Uit het onderzoek van Achor blijkt niet alleen dat 75% van je succes afhangt van de manier waarop je omgaat met stress (door de meesten ervaren als negatief), ook stelt hij dat je brein de meetlat voor succes continu blijft verleggen. Concreet betekent dit dat je – zodra je je KPI’s hebt behaald – een uitdagender doel nodig hebt om opnieuw geluk te ervaren. Niet erg duurzaam dus, dat geluk. De mentale lat wordt immers steeds iets hoger gelegd. Kortom:

  • KPI’s zorgen voor stress, stress zorgt voor een ‘negatief brein’ en een negatief brein voor minder succes.
  • Als het gaat om doelen behalen, is je brein nooit tevreden. Het heeft altijd een uitdagender doel nodig om geluk te ervaren.

Ultiem vertrouwen als uitgangspunt

Bovenstaande constatering kan funest zijn voor je organisatie. Zeker als je je bedenkt dat een positief brein vele malen beter presteert dan een neutraal of gestrest brein. Met een positief/gelukkig brein zijn mensen 31% productiever, kunnen ze hun IQ beter benutten, en zijn ze creatiever en energieker. Als we de Tayloriaanse formule voor succes omdraaien en vertrekken vanuit het perspectief ‘geluk’, dan ziet het er als volgt uit:

Dit begint allemaal met ultiem vertrouwen in medewerkers en hen zélf werk laten organiseren en autonoom beslissingen laten nemen.

Dit zorgt ervoor dat medewerkers zich focussen op werkzaamheden en persoonlijke doelen die goed zijn voor de organisatie, zonder sturing in de vorm van KPI’s. Zo worden medewerkers gelukkig met alle positieve bedrijfsresultaten van dien. Ik stel dus voor dat we het Taylorisme loslaten en volgens bovenstaande theorie onze organisaties inrichten. Uit eigen ervaring én wetenschap blijkt dat geluk uiteindelijk zorgt voor persoonlijk en daarmee organisatiesucces. Want gelukkige medewerkers zorgen voor excellente resultaten.

Gooi return on investment overboord

Kortom, schrap alle KPI’s en introduceer één KPI op bedrijfsniveau: gelukkige en betrokken medewerkers. Ik nodig iedereen uit om te sturen op return on happiness. Het vergt moed en een andere manier van denken, maar bezorgt je uiteindelijk duurzaam succes. Daar ben ik van overtuigd.

Bron: klik hier

Stop met het verbeteren van je medewerkers

In deze column op mt.nl van Mark Ernst stelt hij dat het willen verbeteren van medewerkers zelden nut heeft. Hij noemt 6 zaken waar je als manager aandacht aan moet besteden om een gemotiveerd team te leiden.

Stop met het verbeteren van je medewerkers

We willen natuurlijk geen slechte secretaresses, directeuren, productiemedewerkers, receptionisten en managers. We willen goede medewerkers! En dus wordt er overal continu gewerkt aan het verbeteren van mensen. Programma’s, trainingen en functies worden ervoor opgetuigd en miljoenen worden eraan besteed. Maar de opbrengsten vallen vaker tegen dan mee.

Verzet

De basisreden waarom zoveel verbeter- en verandertrajecten spaak lopen, is oersimpel. Ze zijn erop gericht om mensen te veranderen. Ze moeten dingen anders gaan doen, andere dingen doen of zelfs anders denken. Je eigen gedrag veranderen is al lastig, laat staan dat van een ander. Kortom, het veranderen van de ander werkt dus niet. Mensen kunnen en willen wel veranderen, maar willen niet veranderd wórden.* Het resultaat: verzet. Verzet tegen de verandering en tegen wat je wilt bereiken. Vaak is het verzet stil en blijven mensen gewoon doen wat ze altijd al deden. En soms is dat verzet verre van stil en doen mensen heel opvallend precies het tegenovergestelde. Maar verzet is er. De tijd ligt achter ons dat mensen iets doen voor je alleen maar vanwege je uniform, titel of positie.

De meest wijze les die je als leidinggevende kunt leren, is dat je geen directe invloed hebt op je mensen. Mensen zijn niet maakbaar, dus laat dat idee los. Dat lijkt moeilijk, maar het simpeler dan je denkt; je moet gewoon je focus verleggen.

People paradox

Medewerkers zijn steeds belangrijker in onze kenniseconomie, die voor driekwart bestaat uit dienstverlening. Zij bezitten die kennis en zij verzinnen en verlenen die diensten. Ook al staan ze niet op de balans, het échte ondernemerskapitaal zit in je mensen!

Ziedaar, een heerlijke people paradox is geboren: mensen worden steeds belangrijker voor succes maar tegelijkertijd krijg je steeds moeilijker iets van hen gedaan.

Mensoptimalisatie

De oplossing: verleg je focus van het beter maken van mensen  naar het beter maken van hun werkomgeving. Mensen worden er namelijk enorm door beïnvloed. En die werkomgeving, daar heb je als leidinggevende wel degelijk invloed op. Die is wél maakbaar.

Mensoptimalisatie noem ik dat, het creëren van een werkomgeving waar presteren een vanzelfsprekendheid is. Dat woord optimalisatie is niet toevallig gekozen. Het betekent zoiets als ‘zo goed mogelijk gezien de omstandigheden’. En die omstandigheden, de werkomgeving, die ga je bewust bouwen. Naar een omgeving waar zaken zoals motivatie, trots en betrokkenheid floreren, waardoor de menselijke prestaties opgestuwd worden. Een omgeving waar doelen gehaald worden met zo weinig mogelijk middelen.

Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman zei het onlangs nog tijdens Ben Tiggelaar’s dagseminar psychologie in een dag: ‘Je moet condities creëren waaronder het gedrag dat wenselijk is gemakkelijker en natuurlijker wordt om uit te voeren. Dat is voor mij de sleutel tot gedragsverandering.’ Om zo’n werkomgeving te creëren, werk je naar mijn mening op zo’n zes terreinen.

#1. Het harde fundament

Worden de lonen op tijd betaald? Zijn de roosters op tijd klaar? Is de vakantieplanning op orde? Is de fysieke veiligheid geborgd?  Voor bedrijven die deze hygiënefactoren niet op orde hebben, is het bijna onmogelijk om te gaan werken aan zoiets als motivatie.

#2. Het zachte fundament

Je kunt mensen niet direct beïnvloeden, maar zij worden wel beïnvloed door de cultuur. De bedrijfscultuur stuurt o.a. het gedrag van mensen. Hoe een receptionist de telefoon opneemt, hoe een productiemedewerker zijn product maakt, hoe een manager leiding geeft enzovoorts. Cultuur bepaalt de kwaliteit van de organisatie. Culturen die onbewust en toevallig ontstaan, zijn nooit succesculturen; een succescultuur moet je bewust bouwen.

#3. De werkgemeenschap

Een gemeenschap op het werk is heel erg waardevol vanwege een simpele reden: gemeenschappen kennen een opbrengst die we heel graag oogsten. Motivatie, betrokkenheid en commitment zijn bijvoorbeeld inherent aan gemeenschappen. Creëer een werkgemeenschap en je bent een eind op weg naar hogere prestaties en meer succes.

#4. Op koers

Organisaties én mensen hebben richting nodig om effectief te functioneren. Hardlopers lopen niet voor niets op een baan met strepen erop; het heeft geen zin om hard te lopen als je niet weet waar de finish is. Richt de energie in de organisatie en voorkom dat mensen als koploze kip rondtuffen.

#5. Follow the leader

Als je een koers uitgezet hebt, moet je mensen ook nog die richting in krijgen. De tijd is geweest dat je mensen die richting in kon drijven, tegenwoordig kun je mensen alleen nog effectief leiden. Leiderschap is belangrijker dan ooit en zal steeds belangrijker worden. Leiders zijn ook bouwvakkers; ze bouwen bijvoorbeeld in de gekozen richting en aan cultuur. Leiders motiveren en inspireren, brengen mensen in beweging, laten veranderingen beklijven en ontwikkelen mensen. Leiderschap is de levensader van elke organisatie!

#6. De juiste middelen

Als mensen geïnspireerd zijn en intrinsiek willen presteren om doelen te halen, hebben ze wel middelen nodig om die doelen te kunnen halen. Je bedwingt geen berg zonder klimijzers, touw en proviand. Dat is wat management is: het voorzien in de middelen die mensen nodig hebben. Management is dus gericht op dingen, middelen en beheersing terwijl leiderschap draait om mensen, doelen en ontwikkeling. Goed management is essentieel voor prestaties en voor succes.

Eigenbelang

‘Maar dat klinkt als een hoop werk’, hoor ik je denken. ‘Ze doen maar gewoon wat ze moeten doen. Daar worden ze voor betaald.’  Maar stel je eens een wereld voor waarin je als bedrijf meer resultaten boekt (omzet, winst), daarvoor minder middelen gebruikt terwijl de mensen – en jijzelf – tegelijkertijd werken met meer plezier en minder frustraties. Als je het niet doet voor het belang van je medewerkers, mag je het voor je eigen belang doen. Want dat is zeker zo groot. Tegelijkertijd valt het wel mee met de moeite die je moet doen, want er vallen allerlei puzzelstukken in elkaar als je zo multidisciplinair bezig bent en het resultaat van het één versterkt het ander. En je boekt ten minste resultaat, iets wat van de meeste veranderprogramma’s niet gezegd kan worden.

* Quote van Remco Claassen.

Bron

Koekjesfabriek Veldt: Koekjes van gelukkige medewerkers smaken beter

Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt sprak op 3 mei 2017 bij de Masterclass Rendement van Geluk van de Erasmus Universiteit. In 2011 ging het roer om bij de koekjesbakker: van medewerkers naar meedenkers, een omgedraaid organogram en sturen op geluk. En koekjes die nog lekkerder zijn. Het HappinessBureau was erbij!

Gelukkige medewerkers bakken lekkere koekjes

Kees Pater, directeur van de koekjesbakkerij in Veenendaal, vond in 2011 dat het roer om moest. “Ik vond dat het niet goed ging en was niet gelukkig, het bedrijf was niet gelukkig, de prognose was slecht en toen dacht ik: dit moet veranderen. Ik denk dat we het verschil kunnen maken ten opzichte van onze concurrenten. Iedereen kan koekjes bakken, maar het gaat erom wie ze bakt, dan krijg je de lekkerste koekjes. Gelukkige medewerkers maken lekkere koekjes”.

Bij koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal produceren medewerkers 150 verschillende soorten koekjes. Dat is inspannend werk. De bakkers en inpakkers maken lange dagen, van 6 uur ’s ochtends tot half vijf ’s middags. Niet vreemd dus dat de fysieke weerbaarheid van de werknemers hoog op de agenda staat. Toch is ook werkplezier een punt van constante aandacht. Want bij Veldt zijn de bakkers zelf verantwoordelijk voor het werk dat ze leveren. Sinds eigenaar Kees Veldt in 2011 het model Regie in eigen hand implementeerde is de hiërarchie binnen het bedrijf zelfs omgekeerd: Wie koekjes bakt of inpakt is de baas, Kees ondersteunt.  Medewerkers op de werkvloer zien vaak niet dat zij de belangrijkste schakel zijn, zegt Kees Pater. Als de directeur een dag weg is, draait het bedrijf gewoon door. Kees Pater staat nu onderaan in het organogram en de medewerkers bovenaan.

Regie in eigen hand

Pater startte daarom in 2011 een verandertraject met behulp van een extern bureau. Onder de naam ‘Regie in eigen hand’ gingen alle medewerkers in vier groepen aan de slag. De onderwerpen medewerkertevredenheid, samenwerking management, innovatieve identiteit en productie en inpak werden in vier groepen met werknemers aangepakt. “Bij medewerkertevredenheid kwam naar voren wat er niet goed ging en wat de werknemers zelf als oplossing zagen. Het gaat dan om praktische dingen zoals gereedschap, denk bijvoorbeeld aan de aanschaf van een pompwagen die ik niet nodig vond, maar medewerkers wel. Door echt naar medewerkers te luisteren en de oplossingen uit te voeren, los je veel dingen op.”

Innovatie: wat straal je uit?

Koekjesbakkerij Veldt wil naar buiten uitstralen hoe innovatief ze zijn. Een tweede groep legde dit thema onder de loep: “Wat stralen we uit naar buiten en hoe kunnen we dit naar binnen vertalen? Zo hebben we een actie opgezet, waarbij we voor iedere medewerker een eigen ansichtkaart lieten ontwerpen, met een persoonlijke noot van de betreffende medewerker. De kaarten verstuurden we naar de klanten, met de vraag deze terug te sturen met een klacht, suggestie of compliment. Vervolgens wezen we elke week één medewerker aan als ‘regisseur van de week’: diegene mocht vertellen wat beter kon. We gaven ze zelf de verantwoordelijkheid, dan ga je er anders mee om. En we kregen hele leuke reacties en waardevolle ideeën van onze klanten.”

Eigen beslissing

Ook op de productie- en inpakafdelingen werden acties ondernomen, naar aanleiding van de sessies met werknemers. “Het personeel heeft meegedacht over de opstelling op de productie- en inpakafdeling en hoe we die zo optimaal kunnen maken door een machine te verplaatsen. Ook op het gebied van planning hebben we dingen veranderd. Voorheen maakte het bedrijfsbureau de planning. Nu doet de inpak- en productie-afdeling dat zelf.”

Meedenkers 

De eigenaar van het bedrijf noemt zijn mensen geen medewerkers maar ‘meedenkers’. Je kunt zelfs je eigen koekje bedenken. Op de productieafdeling heeft iedere week iemand anders de dagelijkse leiding. De medewerkers rouleren in hun rol als eerste operator. ‘Als mensen niet geschikt worden geacht doen we ons best om ze geschikt te maken,’ zegt Kees Pater.

Leren van fouten

Op fouten maken staat geen straf, zolang je er maar van leert. Bij Bakkerij Veldt is iedereen immers verantwoordelijk voor het eindproduct. Als er iets fout gaat, wordt met elkaar overlegd hoe het de volgende keer beter kan. ‘Ik heb bij een ander bedrijf wel meegemaakt dat ze je het werk niet meer laten doen,’ zegt een medewerker. ‘Hier kan ik het de volgende keer gewoon weer doen.’

Tijdens het hoogseizoen is de verhouding bij Koekjesbakkerij Veldt 60 procent vaste werknemers en 40 procent uitzendkrachten, waarvan een groot deel geen Nederlands spreekt. Toch zijn ook alle Poolse uitzendkrachten betrokken bij de Regie in eigen hand sessie van 2011. Kees regelde gewoon een tolk. Over dat besluit zegt Kees: ‘Het zijn net zulke waardevolle medewerkers als alle andere. Ze zijn volwaardig lid van de familie, en dus betrekken we ze er allemaal bij.’

Fit en vitaal

Uit het Regie in eigen hand-programma is ook Fit & Vitaal voortgekomen, een werkgroep bestaande uit twee bakkers, twee inpakkers en één logistiek medewerker. Het doel is de werknemers van Veldt gezond te houden. De werkgroep organiseert hardloopwedstrijden, fitness, fruit in de kantine, informatiebijeenkomsten, en wandel- en fietstochten voor het goede doel. Ook kunnen medewerkers dankzij Fit & Vitaal binnen de bakkerij doorgroeien of opleidingen volgen. Deelname aan de programma`s wordt gestimuleerd, maar is niet verplicht. Om de drempel te verlagen, vinden de activiteiten plaats onder werktijd.

Naast de programma`s die de vitaliteit van werknemers moet verbeteren, doet Veldt ook aan preventie. Zo krijgen medewerkers tiltraining om rugklachten voor te zijn en kunnen zij op vrijdag naar een masseur.

Gelukkiger naar het werk

Het ziekteverzuim in de bakkerij is al jaren laag. We hebben periodes gehad dat we onder de één procent zaten,’ zegt Kees. De doelstelling is om het ziekteverzuim zo laag te houden. ‘We willen mensen gelukkiger naar het werk laten gaan. Door mensen mee te laten beslissen. Natuurlijk kunnen niet alle suggesties worden uitgevoerd, maar je kunt er in ieder geval wel serieus op ingaan en uitleggen waarom je iets wel of niet doet.’

Positief bedrijfsresultaat

Alle inspanningen leveren Pater geen windeieren. “De efficiency is hoger, het plezier is toegenomen en het financiële resultaat is beter. Het kost je geld, maar het levert je heel veel geld op.” De toekomst ziet Pater hoe dan ook rooskleurig. “ Ik geloof erin dat gelukkige medewerkers van leveranciers, betere grondstoffen kunnen leveren. Maar dat ook de verkopers van mijn koekjes meer koekjes  kunnen verkopen als ze gelukkig zijn. Ik noem dat de keten van geluk. Gelukkige medewerkers zijn waardevoller, als iedereen gaat meewerken, zijn minder mensen ziek. Geef ruimte en vertrouwen, maar laat het ook een keer misgaan. Zo leer je immers ook fietsen.”

Begin 2017 heeft Kees Pater zijn koekjesfabriek verkocht en verkent hij een nieuwe toekomst.

 Bronnen: klik hier en hier

 

Economie bloeit op, maar werknemers bozer dan ooit

Managersonline, maart 2017. Op basis van de gunstige economische ontwikkeling zou men verwachten dat werknemers energiek en positief aan de slag zijn. Niets is minder waar. Er stroomt nog steeds onnodig veel menselijke energie weg uit organisaties.

De stemming op de werkvloer is niet positiever, maar negatiever dan ooit. Dit blijkt uit het onderzoek ‘De energie van werkend Nederland’ dat EnergyFinder in samenwerking met onderzoeksbureau Integron verricht onder 4.400 werknemers. Dit onderzoek wordt sinds 2013 jaarlijks uitgevoerd en richt zich op de mentale, emotionele en sociale energie van werknemers.

De voornaamste conclusies van het onderzoek, uit de editie 2017:

  • Slechts twintig procent heeft het op zijn werk echt naar de zin: deze groep is enthousiast bezig en bereikt samen met collega’s uitstekende resultaten.
  • 32 procent zit in de wachtstand en blijft doen wat ze altijd deden.
  • 38 procent  zegt verkrampt bezig te zijn met overleven.
  • Tien procent is helemaal afgehaakt en tot stilstand gekomen.
  • Vergeleken met 2016 bleef de hoeveelheid energie in organisaties min of meer gelijk. In kwalitatief opzicht is evenwel een belangrijke verschuiving zichtbaar: de negatieve gevoelens onder werknemers zijn fors gestegen. Er is sprake van een fors aantal ‘boze werknemers’: maar liefst 36 procent van alle werknemers (dat was vorig jaar nog 28 procent) .
  • Naast deze algemene tendens, zijn er forse verschillen als je kijkt naar branche, leeftijd en functieniveau:
    • Hoge percentages boze en gefrustreerde medewerkers zie je vooral terug in de ICT (47 procent), financiële dienstverlening (45 procent) en retail (40 procent). Hier staat tegenover dat de installatiebranche (49 procent) en zorg & welzijn (41 procent) hoge percentages ‘blije medewerkers’ kennen.
    • Hoge percentages boze medewerkers vinden we vooral terug in de leeftijdsgroepen 30-40 jaar (47 procent) en jonge medewerkers onder 30 jaar (46 procent). Blije medewerkers bevinden zich vooral in de leeftijdsgroep boven de 60 jaar (52 procent).
    • Boze werknemers behoren vaak tot het ondersteunend personeel (45 procent) en het uitvoerend personeel zonder klantcontact (40 procent). Blije werknemers zijn daarentegen vooral in de top van organisaties te vinden (43 procent).
    • Naast het feit dat werknemers aangeven vaker boos of gefrustreerd te zijn, is ook sprake van een brede negatieve onderstroom. Deze wordt zichtbaar wanneer de gegevens uit het energieonderzoek gekoppeld worden met actuele gegevens over medewerkerstevredenheid. Een voorbeeld: gaven werknemers die energiek zijn en goed in hun vel zitten een jaar geleden nog een 8,5 voor het toekomstperspectief van hun organisatie, in 2017 is dat cijfer gedaald naar 7,8.

Veiligheid en vertrouwen
Blijkbaar is een bloeiende economie niet voldoende om mensen energiek en positief aan de slag te laten gaan. Uit aanvullende interviews naar aanleiding van het onderzoek, blijkt dat de opbloeiende economie juist een negatieve werking heeft op het moreel van werkend Nederland. Een grote groep ondervraagde werknemers gaf aan weinig positiefs te merken van de huidige opleving. Integendeel, ze moeten harder werken, terwijl hun vrije ruimte om zelf keuzes te maken en zelf te bepalen hoe ze hun werk inrichten voortdurend wordt beperkt. Hun toekomstperspectief is pessimistisch want zekerheden over het voortbestaan van de baan (en de organisatie) zijn er niet. Geen wonder dat werknemers zeggen te snakken naar meer veiligheid en vertrouwen.
Bron: klik hier

Best Workplaces 2017 volgens Great Place to Work

Wat een feest tijdens het Best Workplaces 2017 Event van Great Place to Work! Het HappinessBureau vierde mee met de 49 organisaties die zich Best Workplace 2017 mogen noemen. Gefeliciteerd nr 1’s : Novo Nordisk, Incentro en Lean Consultancy Group. Zoek je een goede werkgever waar je trots op kunt zijn? Een werkomgeving waarin vertrouwen en plezier met collega’s centraal staan? Check de Best Workplaces 2017.

Meer waardering voor werkgevers die medewerkers betrekken bij beslissingen

Artikel op hrpraktijk.nl

De Best Workplaces van 2017 betrekken hun medewerkers volop bij beslissingen die invloed hebben op hun werk en vragen hen proactief om ideeën ter verbetering hiervan. Dat blijkt uit de eerste resultaten van het onderzoek van Great Place to Work® dat werkgevers analyseert op goed werkgeverschap en de mate van trots, vertrouwen en plezier onder werknemers onderzoekt.

Daaruit ontstaat jaarlijks een lijst van Best Workplaces. Organisaties die de lijst dit jaar gehaald hebben, worden veruit het beste beoordeeld op de onderlinge relatie tussen medewerkers als het gaat om plezier en verbondenheid. Ook scoren zij hoog op het geven van verantwoordelijkheid en het managen van hun medewerkers op basis van vertrouwen. Tegelijkertijd valt er voor deze organisaties nog winst te behalen als het gaat om het leveren van een bijdrage aan de gemeenschap.

Keuze kantoorpanden, inrichting, kernwaarden

Bij organisaties die op de lijst staan worden medewerkers veel vaker betrokken bij beslissingen over hun werk en werkomgeving (70% bevestigt dit positief) dan organisaties die niet op de lijst staan (slechts 39% bevestigt dit). Volgens René Brouwers, directeur van Great Place to Work® onderscheiden de eerste zich doordat alle medewerkers in de organisatie, van directieleden tot medewerkers op de werkvloer, mogen meedenken en feedback mogen geven op belangrijke beslissingen. “Denk hierbij aan keuzes voor kantoorpanden en inrichting of bijdragen aan sessies om kernwaarden vast te stellen. Deze vorm van samenwerking zien wij steeds vaker en werkt alleen als er onderling vertrouwen bestaat en mensen ook de ruimte krijgen om mee te denken.”

Bijdrage aan maatschappij belangrijk voor werknemers van nu

Ook hebben medewerkers anno 2017 vaker een duidelijke behoefte om te werken voor een bedrijf dat iets wezenlijks bijdraagt aan de maatschappij. Een aspect dat medewerkers meenemen in hun afweging om bij een organisatie te gaan werken en daarom voor werkgevers een belangrijk aandachtspunt om zich op te ontwikkelen aldus Brouwers.

Best Workplaces mogen dan aanzienlijk hoger scoren dan organisaties die niet op de lijst staan, toch vormt het leveren van een bijdrage aan de maatschappij nog een uitdaging. Brouwers: “We zien regelmatig dat Best Workplaces zoeken naar manieren om een maatschappelijke bijdrage te leveren in lijn met hun core business, zodat medewerkers dagelijks het gevoel hebben dat ze ergens aan bijdragen. Dit heeft vaak veel meer effect dan een paar dagen vrijwilligerswerk.”

Meer dan 90% kijkt uit naar werkdag bij top 5

De top 5 blinkt vooral uit in het stellen van vertrouwen in hun medewerkers en het bieden van ruimte om hun functie goed uit te oefenen (maar liefst 97% van de medewerkers beaamt dit), het coördineren van werk (88% bevestiging door medewerkers), het betrekken van medewerkers (86%) en het aanmoedigen van een goede werk en privé balans voor medewerkers (87%). Ook scoort het geven van verantwoordelijkheid erg hoog (97%) en ruim 93% van de mensen kijkt ernaar uit om naar hun werk te komen. Hierin verschillen deze werkgevers duidelijk met het gemiddelde van de Best Workplaces van 2017 (79% kijkt ernaar uit om naar hun werk te komen) en organisaties die de lijst niet behaalden (45%).

Het Best Workplaces onderzoek 2017 van Great Place to Work® is uitgevoerd onder ruim 35.000 respondenten bij 113 verschillende organisaties, van start-ups tot multinationals.  Hoeveel daarvan en welke werkgevers zich daadwerkelijk Best Workplace 2017 mogen noemen zie je hier

Bron artikel: klik hier

Even proeven van HR bij Tony’s Chocolonely

Het HappinessBureau op bezoek bij Tony’s Chocolonely, maart 2017. Eva Gouwens, First lady of Tony’s Chocolonely aan het woord over HR op z’n Tony’s. Over intuïtief HR, burobingo, werkpret, babybonus en het hebben van een missie: ‘Crazy about chocolate, serious about people’.

Even proeven van HR bij Tony’s Chocolonely

Eva Gouwens, First lady of Tony’s Chocolonely – “bij iedere andere organisatie zou ik algemeen directeur heten” –  aan het woord over HR op z’n Tony’s. Over intuïtief HR, burobingo, living the brand en het hebben van een missie: ‘Crazy about chocolate, serious about people’.

“Kom binnen, welkom en fijn dat je er bent. Doe alsof je thuis bent.” De ontvangst van Chloé, lid van het Living the Brand team is hartelijk en ongedwongen. Er ligt overal chocola om te proeven. “Straks moet het op zijn”, zegt Chloé uitnodigend. Ik krijg een goodie bag met repen Tony’s: één voor mijzelf en één om weg te geven. “En geef je ons verhaal dan ook door? Want we geloven in delen.”

Eigen team op de eerste plaats

Eva staat energiek voor de groep belangstellenden en neemt het woord. Tony’s heeft een missie: misstanden in de cacaoplantages aankaarten en oplossen. Nog steeds werken er twee miljoen kinderen op de cacaoplantages in West Afrika. Geschat wordt dat daarvan 90.000 werken als slaaf: geen school, geen inkomen en gedwongen te werken. Journalist Teun van der Keuken zette in 2004 deze praktijk op de kaart door zichzelf aan te geven als chocoladecrimineel. De rechtzaak die volgde bracht de schandalige cacaopraktijken onder de aandacht. Hij werd niet veroordeeld maar gaf wel het startsein voor Tony’s Chocolonely. “Onze reden van bestaan: Ik blijf mij er kwaad om maken”, zegt Eva.

Tony’s moet aantonen dat het anders kan: een bedrijf dat het goede doet. Een voorbeeld zijn van verantwoord ondernemen en de wereld een beetje mooier maken. Streven naar 100% slaafvrije chocolade, en dan wel de lekkerste. “Als je de wereld wilt overtuigen moet je een goed team hebben”, zegt Eva. “Bij Tony’s staat het eigen team daarom op nr 1. Ons HR-beleid groeit intuïtief mee met de omvang van Tony’s. We groeien 50% per jaar en zijn nu met 46 collega’s. De basis is vertrouwen in elkaar. Als je dat geeft, krijg je het ook terug. Collega’s halen hun voldoening uit onze missie. Voor ons is het heel belangrijk om elkaar duidelijk te maken hoe ieder van ons bijdraagt aan die missie. We hebben 5 persoonlijke plandoelen per jaar die afgeleid zijn van het jaarplan. Ieder kwartaal bepalen we onze drie belangrijkste doelen voor dat kwartaal om focus en richting te geven: je Big 3. We vertellen elkaar ieder kwartaal wat die doelen zijn en hoe we er erin slagen ze waar te maken. Onze betrokkenheid ligt bij de héle keten waar we onderdeel van uitmaken. Waar we invloed op kunnen uitoefenen doen we dat.”

Selecteren op betrokkenheid en bevlogenheid

“We selecteren nieuwe collega’s op twee zaken. Op betrokkenheid: voel je je verwant met de missie van Tony’s? En op bevlogenheid voor je functie: vind je je werk fantastisch, doe je je werk heel erg graag? Je moet allebei de zaken in je hebben, anders wordt het niets. Daarbij spreek je met je toekomstige team en met je leidinggevende. Dat is de complete selectieprocedure. Ben je het niet geworden, dan krijg je veel chocolade mee. Ben je wel geselecteerd, dan krijg je een contract voor een half jaar, daarna volgt een contract voor onbepaalde tijd. We gaan er wel vanuit dat je meegroeit met het bedrijf. De loopbaanstappen die je maakt zijn maatwerk, er zijn geen vastomlijnde loopbaanstappen. Daarvoor groeien we te organisch. We gaan bij elkaar zitten en zoeken je sterke kanten waarin je wilt groeien. Dan vinden we wel de oplossing. Of niet, en dan gaan we uit elkaar.”

Werkpret

“We houden jaarlijks een werkpret-enquête. Gewoon met survey monkey, niet te moeilijk. Omdat we groeien is de werkdruk hoog, dat komt daar dan ook uit. Belangrijk voor ons is dat de werkdruk bespreekbaar is. Je mag het melden, we luisteren ernaar. We helpen elkaar met prioriteiten stellen. We vragen hoe het met je gaat. Relativeren helpt ook. Als de druk te hoog oploopt zeggen we tegen elkaar ‘we werken niet op de eerste hulp, het is maar chocolade’.

Van medewerkers verwachten we dat zij een positief steentje bijdragen. Je neemt ook de telefoon op en je haalt koffie voor collega’s. ‘Raise the bar’ is ons motto: de lat gaat ieder jaar omhoog en we verwachten dat je meegroeit. In je functiebeschrijving staat: maak fouten en leer ervan. Onze kernwaarden zijn eigenzinnig, ondernemend, kritisch en om blij van te worden. Ieder kwartaalmeeting staat één van de kernwaarden centraal als thema en diepen we het uit. De kernwaarden zijn onze leidraad bij alles wat we doen. Bij selectie vragen we de kandidaten hoe ze zichzelf scoren op onze kernwaarden.”

Identiteit

“Living de brand is voor ons heel belangrijk. Onze identiteit is binnen hetzelfde als naar buiten toe. We hebben een team dat dit bewaakt en vormt geeft. Als er per ongeluk chocohagelslag van de Euroshopper geleverd wordt in plaats van fairtrade staat de boel hier op zijn kop. Bij ons tienjarig bestaan konden collega’s een verzoek indienen om in West Afrika te gaan kijken op de cacaoplantages. Wel onderbouwd: waarom wil je dat en wat wil je ervan leren? Sowieso: wie terugkomt van een buitenlands bezoek praat collectief de andere collega’s bij.”

Ondergedompeld in chocolade

“HR-praktijken die zo gegroeid zijn in de afgelopen jaren: we hebben een goed onboardingsprogramma waarbij je de eerste drie maanden echt ondergedompeld wordt in Tony’s. Je maakt je eigen chocolade en je persoonlijke wikkel. Je werkt mee in de winkel. Je moet ons goed leren kennen. Na drie maanden geef je een presentatie aan collega’s over zaken die je opgevallen zijn. Je ontvang je persoonlijke mok, met je foto en de tekst ‘Crazy about (je naam), serious about people’. Als je jarig bent, wordt een verjaardagstaart gebakken door diegene die vóór je jarig was. Je mag onbeperkt chocolade eten en krijgt ook 100 euro per jaar voor sportschoenen en een wekelijkse bootcampsessie om het er weer af te werken. We hebben ieder half jaar een burobingo waarbij iedereen van werkplek wisselt. En een babybonus, want baby’s zijn fijn. We hebben een transparant salarissysteem van vier schalen dat inzichtelijk is voor iedereen. Regelmatig doen we aan teamontwikkeling binnen onze chocacademy.”

Er bovenop

“Regels, hebben we regels?” Eva kijkt naar haar collega’s. “Nou, niet nadrukkelijk, maar we zijn ook niet kippig. Er zijn geen vaste werktijden en thuiswerken is prima. Al werken we wel met elkaar, dus ben je ook regelmatig samen op kantoor. En vakantiedagen overwegen we af te schaffen. Als er zaken zijn die besproken moeten worden, dan doen we dat. We zitten er bovenop.

Onze uitdaging voor de toekomst op HR-gebied? De groei in goede banen leiden. Wat betekent dat voor organisatie, functies, overlegvormen en HR systemen. Want we willen wel effectief blijven werken. En uitstroom ‘managen’. Want niemand wil meer weg bij Tony’s.”

 Iedere laatste vrijdag van de maand kun je Tony’s Praatje bijwonen. Kijk op de website voor data en welke expertise aan bod komt.

Wil je meer inspiratie over Gelukkig Werken en de beste Employee Experience? Kom dan naar de eendaagse workshop HR & Happiness @ Work op 11 mei 2017 in Den Haag. De workshop wordt gegeven door Gea Peper van het HappinessBureau en Heleen Mes, HR executive. 

Heleen Mes bereikte als HR directeur met twee werkgevers een toppositie Beste Werkgevers en volgt al jaren de (inter)nationale HR-ontwikkelingen bij Beste Werkgevers, High Performance Organisaties en Gelukkig Werken-bedrijven. Zij is editor van de nieuwssite Happy People Better Business Nieuws. Verder werkt zij als HR Directeur, Consultant en docent Talentmanagement en Personeelsmanagement.

Ondernemer Allard Droste schafte vaste werktijden en functieprofielen af

Thijs Peters op MT.nl, januari 2017. Als mensen in een vrije tijd een voetbalkantine runnen, waarom moet je ze op het werk dan tot in detail vertellen wat ze moeten doen? Dat is niet nodig, denkt Allard Droste, en dus geeft hij zijn mensen de vrije hand. En schreef er een boek over: Semco in de polder.

Allard Droste kocht tien jaar geleden met Jan Boom Aldowa, en bouwde het Rotterdamse metaalbedrijf om tot een specialist in aluminium gevelplaten die onder andere te bewonderen zijn in de markthal van Rotterdam, de gevel van het internationaal gerechtshof in Den Haag en binnenkort aan de nieuwe Post X-kantoren in aan de Antwerpse ring.

De omzet van Aldowa steeg zelfs tijdens de crisis met 15 procent en is 10 jaar vervijfvoudigd. En dat kregen ze voor elkaar door hun werknemers in de geest van Ricardo Semler zo veel mogelijk vrijheid te geven. Droste schreef een boek ‘Semco in de Polder’ over zijn ervaringen. Begin januari overhandigde hij het eerste exemplaar aan de Braziliaanse goeroe en ondernemer zelf.

Wat was voor jou de aanleiding om de controle los te laten?

‘Toen wij tien jaar geleden dit bedrijf kochten was het heel traditioneel. Zwaar hiërarchisch. Mensen moesten op ‘z’n Rotterdams’ hun bek houden. Dat knaagde. Als mensen zelf de kinderen naar school kunnen brengen en een voetbalkantine runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt? Bij ons in het bedrijf mag daarom de jongste bediende voor miljoen euro spullen bestellen zonder dat hij toestemming vraagt.’

Dat lijkt mij een enorm risico

‘Het was soms ook doodeng. Wij kregen een mega-order van 2 miljoen euro. We moeten 18.000 gevelpanelen voor het internationaal gerechtshof in Den Haag maken. Toen dreigden we terug te vallen in een oude gewoonte om het project in eigen handen te geven.

Uiteindelijk hebben we de hele klus uitbesteed aan een 52-jarige lasser en een zetter van 21. Ze mochten alles doen wat nodig was. Na een paar weken waren we bezorgd dat er nog niets was gebeurd. We liepen de productiehal in, stonden die twee de muur door te breken. We schrokken ons dood. “Wat doen jullie nu met ons pand?” Hun antwoord: we mochten toch alles doen wat nodig was? Nou dit moet”. En ze hadden gelijk. Het was nodig om de productielijn uit te breiden om zo in korte tijd al die panelen te kunnen maken.’

Als mensen een voetbalkantine kunnen runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt?

Je boek heet ‘Semco in de polder’, was Ricardo Semler de inspirator?

‘Eerlijk gezegd niet. Mensen wezen mij er later op dat wat wij deden overeenkwam met zijn gedachtegoed. Ik vond, en vind gewoon dat we werk allemaal zo ingewikkeld maken. Het is onzin dat mensen op een beoordelingsgesprek moeten komen en dan zitten te zweten en bang zijn dat hun werk wordt afgekeurd. Waarom moeten mensen binnen een functieprofiel passen? Die hebben we dan ook niet meer.’

Maar hoe weet jij als je niets controleert nu of het goed gaat in je bedrijf?

‘Al je geen functioneringsgesprekken voert of geen rapportages opvraagt, houd je tijd over om rond te lopen. Wij zitten nooit achter ons bureau ons eigen ding te doen. Dat is de kracht.’

Lees hele artikel  op MT

Allard Droste, Semco in de Polder, Boom Uitgevers