Tagarchief: Semler

Ondernemer Allard Droste schafte vaste werktijden en functieprofielen af

Thijs Peters op MT.nl, januari 2017. Als mensen in een vrije tijd een voetbalkantine runnen, waarom moet je ze op het werk dan tot in detail vertellen wat ze moeten doen? Dat is niet nodig, denkt Allard Droste, en dus geeft hij zijn mensen de vrije hand. En schreef er een boek over: Semco in de polder.

Allard Droste kocht tien jaar geleden met Jan Boom Aldowa, en bouwde het Rotterdamse metaalbedrijf om tot een specialist in aluminium gevelplaten die onder andere te bewonderen zijn in de markthal van Rotterdam, de gevel van het internationaal gerechtshof in Den Haag en binnenkort aan de nieuwe Post X-kantoren in aan de Antwerpse ring.

De omzet van Aldowa steeg zelfs tijdens de crisis met 15 procent en is 10 jaar vervijfvoudigd. En dat kregen ze voor elkaar door hun werknemers in de geest van Ricardo Semler zo veel mogelijk vrijheid te geven. Droste schreef een boek ‘Semco in de Polder’ over zijn ervaringen. Begin januari overhandigde hij het eerste exemplaar aan de Braziliaanse goeroe en ondernemer zelf.

Wat was voor jou de aanleiding om de controle los te laten?

‘Toen wij tien jaar geleden dit bedrijf kochten was het heel traditioneel. Zwaar hiërarchisch. Mensen moesten op ‘z’n Rotterdams’ hun bek houden. Dat knaagde. Als mensen zelf de kinderen naar school kunnen brengen en een voetbalkantine runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt? Bij ons in het bedrijf mag daarom de jongste bediende voor miljoen euro spullen bestellen zonder dat hij toestemming vraagt.’

Dat lijkt mij een enorm risico

‘Het was soms ook doodeng. Wij kregen een mega-order van 2 miljoen euro. We moeten 18.000 gevelpanelen voor het internationaal gerechtshof in Den Haag maken. Toen dreigden we terug te vallen in een oude gewoonte om het project in eigen handen te geven.

Uiteindelijk hebben we de hele klus uitbesteed aan een 52-jarige lasser en een zetter van 21. Ze mochten alles doen wat nodig was. Na een paar weken waren we bezorgd dat er nog niets was gebeurd. We liepen de productiehal in, stonden die twee de muur door te breken. We schrokken ons dood. “Wat doen jullie nu met ons pand?” Hun antwoord: we mochten toch alles doen wat nodig was? Nou dit moet”. En ze hadden gelijk. Het was nodig om de productielijn uit te breiden om zo in korte tijd al die panelen te kunnen maken.’

Als mensen een voetbalkantine kunnen runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt?

Je boek heet ‘Semco in de polder’, was Ricardo Semler de inspirator?

‘Eerlijk gezegd niet. Mensen wezen mij er later op dat wat wij deden overeenkwam met zijn gedachtegoed. Ik vond, en vind gewoon dat we werk allemaal zo ingewikkeld maken. Het is onzin dat mensen op een beoordelingsgesprek moeten komen en dan zitten te zweten en bang zijn dat hun werk wordt afgekeurd. Waarom moeten mensen binnen een functieprofiel passen? Die hebben we dan ook niet meer.’

Maar hoe weet jij als je niets controleert nu of het goed gaat in je bedrijf?

‘Al je geen functioneringsgesprekken voert of geen rapportages opvraagt, houd je tijd over om rond te lopen. Wij zitten nooit achter ons bureau ons eigen ding te doen. Dat is de kracht.’

Lees hele artikel  op MT

Allard Droste, Semco in de Polder, Boom Uitgevers

Advertenties

Ricardo Semler: 5 lessen voor gelukkige werknemers

Blog op mkbservicedesk.nl, februari 2017. Semler kwam naar Nederland en deelde zijn wijsheden met honderden ondernemers tijdens het event “Ricardo Semler & Friends” van opleidingsinstituut De Baak

Ricardo Semler: 5 lessen voor gelukkige werknemers

Uit wereldwijd onderzoek blijkt dat veel medewerkers ongelukkig zijn op het werk. Maar liefst 70 procent voelt zich niet betrokken bij zijn werkplek en dat gaat ten koste van de onderneming. Ricardo Semler van het Braziliaanse Semco bewijst dat het anders kan. Hij zette het geluk van werknemers voorop en bouwde zo een megabedrijf.

Semler kwam naar Nederland en deelde zijn wijsheden met honderden ondernemers tijdens het event “Ricardo Semler & Friends” van opleidingsinstituut De Baak. Ondernemer Arko van Brakel van De Baak vertelt dat steeds meer werknemers ongelukkig zijn.
“Zij voelen zich niet betrokken bij hun werk,” legt hij uit. Logischerwijs zijn ontevreden, ongemotiveerde medewerkers slecht voor je bedrijf. Uit onderzoek van het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup blijkt dat organisaties met gemotiveerde medewerkers 22 procent meer winst maken en dat er bij die bedrijven 48 procent minder ongelukken gebeuren. “Voorbeelden als Semco, maar ook het Nederlandse Arpa, laten zien dat het anders kan. In plaats van winst, staat geluk voorop. Juist dat zorgt ervoor dat dit soort organisaties overeind blijven in deze snel veranderende economie.”

 Het succes van Semler

Braziliaan Ricardo Semler nam meer dan 30 jaar geleden de machinefabriek Semco over van zijn vader. Hij pakte de bedrijfsvoering vanaf dag één anders aan. Medewerkers kregen veel vrijheid en mochten overal over meebeslissen. In de praktijk blijkt dat zij zich hierdoor meer verantwoordelijk en betrokken voelen. Machinefabriek Semco is uitgegroeid tot een divers bedrijf met honderden miljoenen omzet per jaar.

 Tip 1: Waarom? Waarom? Waarom?

“Verandering begint met de ‘waarom-vraag’,” vertelt Semler. “Bij Semco vragen we drie keer achter elkaar ‘waarom?’ ‘Waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Waarom moet een meeting op een bepaalde manier verlopen? Waarom moet je een uur de stad door reizen, om op kantoor een mailtje te sturen naar iemand die vijf meter verderop zit?’ Als je ‘waarom’ blijft vragen, kom je op een bepaald moment bij het antwoord ‘daarom’ of ‘zo doen we het nu eenmaal’. Dat is het moment waarop mensen zich realiseren dat ze vast zitten. Dat zorgt dat ze openstaan voor nieuwe mogelijkheden.”
Retire a little

Een speciaal programma voor Semco-medewerkers. Ze kunnen alvast ‘een beetje met pensioen’ als ze jong zijn. In ruil voor vrije dagen, komen ze na hun pensioenleeftijd een paar dagen terug. “Juist na hun pensioen zijn mensen erg waardevol. Ze zitten vol kennis en ervaring,” vindt Semler.

Tip 2: Laat werknemers beslissen

Iedereen mag meebeslissen bij Semco. Hoe doe je dat in de praktijk? “Iedereen krijgt de mogelijkheid, maar de meeste mensen willen alleen beslissen over zaken die ze echt belangrijk vinden. Het valt tegen hoeveel mensen interesse hebben in beslissingen over budget. Vaak maar een handjevol,” legt Semler uit. “Als er een nieuwe leidinggevende wordt aangenomen, dan komt wel iedereen opdagen. Veel werknemers vinden het belangrijk om democratisch ‘de baas’ te kiezen.”

Tip 3: Nieuw leiderschap – van controle naar coördinatie

Omdat iedereen mag meebeslissen, zijn er weinig managers bij Semco. Zij leggen geen regels en taken op, ze zorgen vooral voor coördinatie. Dat meebeslissen bij Semco gaat ver. “We leggen geen werktijden op. Als niemand het belangrijk genoeg vindt om in het weekend te werken voor een klant, dan is dat werk blijkbaar niet belangrijk. Misschien past het dan niet bij ons bedrijf en moeten we deze opdracht helemaal niet uitvoeren.”

Tip 4: Wees open

Naast beslissingen over hun werkzaamheden, mogen werknemers bij Semco hun eigen salaris bepalen. “We geven ze alle informatie die ze nodig hebben,” vertelt Semler. “Bedrijfsresultaten, salarissen en het bedrag dat iemand verdient in een soortgelijke functie bij een ander bedrijf. Zo kunnen ze ook weloverwogen kiezen om ergens anders te gaan werken.”
Bij Semco beoordelen werknemers elkaar. “Zij weten veel beter wie ze nodig hebben dan een manager,” vindt Semler.

 Tip 5: Flexibel personeel

Sommige Semco-medewerkers werken parttime bij een ander bedrijf of voor zichzelf. “Geef mensen vrijheid en laat ze niet vastroesten: tot je pensioen hetzelfde werk doen bij hetzelfde bedrijf is niet meer van deze tijd.” Flexibiliteit zorgt alleen maar voor meer innovatie. “Slechts 1,1% van alle innovatie komt van binnen het bedrijf.”
“Je hoeft vaak maar 10 procent van je personeel in vaste dienst te nemen,” vertelt Semler. “Dat zijn de mensen die de strategie voor je bedrijf bepalen. Neem een paar talenten aan en laat hen mensen inhuren wanneer het nodig is.”
Hij gelooft niet in lange termijn garanties, maar vindt wel dat welvaart eerlijk verdeeld moet worden. Zo wordt bij Semco 23 procent van de winst gelijk verdeeld onder alle werknemers. De bestuursvoorzitter krijgt evenveel als de schoonmaker.

 Voorbeelden

Steeds meer bedrijven werken volgens de Semco-stijl. Tijdens het event kwamen Arpa, Groupe Poult en Manutan voorbij, maar denk ook aan Koekjesbakkerij Veldt, Voys Telecom en Buurtzorg Nederland.

Bron: klik hier

How to run a company with (almost) no rules – Ricardo Semler

Bekijk hier deze inspirerende TED talk van Ricardo Semler van januari 2016 over ‘How to run a company with (almost) no rules:

“What if your job didn’t control your life? Brazilian CEO Ricardo Semler practices a radical form of corporate democracy, rethinking everything from board meetings to how workers report their vacation days (they don’t have to). It’s a vision that rewards the wisdom of workers, promotes work-life balance — and leads to some deep insight on what work, and life, is really all about. Bonus question: What if schools were like this too?”

Employees who determine their own salary? Are you crazy!? Or not?

Blog van John de Koning, Managing Director Marketing technology bij Incentro op Linkedin.com, mei 2015. Why focussing primarily on financial outcomes, when the only production factor that can create value is the human being? Choose for employee happiness!

@ Incentro, it’s all about employee happiness 

During the last months, I had a lot of great discussions with clients and other parties about our culture as main differentiator. At Incentro, we’ve embraced the ideas and vision on employee happiness from Ricardo Semler. We believe that if you make employee happiness THE number 1 priority, clients will be happy and positive financial results will follow naturally. Most companies are still managing the other way around; they put financials and shareholders value in front (and manage pie charts and MS Excel sheets) instead of paying attention to their people. My question is: why focussing primarily on financial outcomes, when the only production factor that can create value is the human being? Wake up! Focus on the happiness of your people!

One thing that stimulates happiness is empowerment. At Incentro, we take this very seriously. The ultimate goal: to make myself as a manager irrelevant! Step by step we’re taking empowerment and self management to the next level. Recently, we did something ‘disruptive’, even for a company as Incentro. We decided that employees should decide about the increase of their own salary for 2015…..A crazy thought or a very good idea?

What did we do?

We started with an introduction evening on finance and general management. We showed everyone ‘how Incentro works as a company from A-Z’ and discussed several scenario’s, outcomes and their consequences. It was a very energetic session with a huge attendance (90%). After that, a survey was send to all employees with two questions:

  1. What salary percentage (raise) would you suggest for 2015 (in percentages)?
  2. What is the motivation of your choice?

We had a second evening to discuss the results.

Results

What happened next was incredible cool! Although the survey was anonymous, every single colleague explained his answer and motivation. Even those who wanted a huge raise (between 9-12%)! If necessary, a group discussion (about what’s the best for myself, for us as a group and Incentro in general?) followed. After these useful interactions, people had a change to adjust their answer based on their new insights. Some lowered their percentage, others increased it. For us a a management team, that was ultimate form of empowerment and self management!

So what about the percentage? In 2014, salaries increased with 4,5%. At the end of the second session, there was a final percentage of 4,9%…..

This is just a number. The side effects were even better: there is a great understanding of ‘how Incentro works’, employees feel even more empowered and the Incentro Rotterdam happiness score has never been so high (measured by Great Place to Work® institute). Experiment successful!

Tips and trucs for other companies

After this great results, I collected five practical tips for companies who would like to do the same:

1. Read Ricardo Semler’s books

In his books, he describes the transition from a traditional business, which focuses on sales, profit, and efficiency, to an organization where you focus primarily on the happiness of your employees. We adopted this philosophy, believing that financial results will follow naturally. It works!

2. Make employee happiness priority number 1

Pay attention to the workplace design and look for mechanisms to stimulate happiness. For example, if you give people room for entrepreneurship and the chance to participate in decisions they are automatically happier. Scientific studies show this. We work as much as possible with self-directed teams that are actually independent businesses.

3. Give complete trust

If you give people unconditionally trust they will act accordingly. The management team might be skeptical, because what if the employees decide on a 20% salary increase? My advice: don’t govern by fear. Because they were trusted, our employees handled it very well. If you have the courage to let go and give them trust, your people will use it in the right way.

4. Make the decision-making process transparent

In order to make the right decision, people need the right information. Therefore, we invited everyone to first take a look inside Incentro as a company, since we want people who work daily at client sites to have a complete picture of how the business works as well. In that way, everyone understands the consequences of decisions for the company in general and knows how to make sensible choices for the interest of the business, rather than personal interest.

5. Be critical at the front door

Everyone was enthusiastic about the process, but this is also because we look closely at people’s attitudes during interviews. First, we look if there is a cultural fit. After that, we look at hard and soft skills. At the end of the day, we are technical specialists, but we expect more from ‘Incentronauts’. If there is no match on our core values Happiness, Specialism and Ambition, we say goodbye, even if it is a technical genius….

Good luck, don’t worry, be happy!

 

Bron: klik hier

 

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Artikel van Gosse Korte op gossekorte.blogspot.nl. Inspiratie uit het boek van Fred Lee.

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Vorig jaar werd ik door een studente gewezen op het boek van Fred Lee. Die studente werkt bij een ziekenhuis. Het boek van Fred Lee, Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, wordt door veel medewerkers binnen ziekenhuizen gelezen omdat het een heerlijk boek is waarin het echt gaat om de patiënt. FredLeeLee maakt in zijn boek duidelijk dat kwaliteit begint met bekwaam gemotiveerde medewerkers en dat het van belang is om een hoffelijke, gastvrije, compassievolle, patiëntgerichte houding bij medewerkers niet te ontmoedigen. Ik schrijf bewust dat het van belang is om dat niet te ontmoedigen omdat het merendeel van de medewerkers van nature gemotiveerd is. Dus we hoeven niet aan het management te vragen om het personeel te motiveren, dat zijn ze wel. Tenzij ze door het management gedemotiveerd worden omdat de organisatiestructuur niet de juiste is, men dingen moet doen waarvan de toegevoegde waarde niet duidelijk is etc. Fred Lee biedt in zijn boek concrete en inspirerende handvaten om hoffelijkheid en kwaliteit te verankeren in een ziekenhuis.

Fred Lee heeft zowel bij Disney als bij een ziekenhuis gewerkt en heeft per hoofdstuk zijn “lessons learned” bij Disney vertaald naar ziekenhuizen. Het zijn 10 hoofdstukken maar in zijn ondertitel schrijft Lee over “9½ dingen die u anders zou doen” omdat het getal 10 zo definitief klinkt en hij die indruk niet wil wekken. Een samenvatting van de hoofdstukken volgt hieronder.Tevens is een lezing van Fred Lee (Ted talk) opgenomen.

  1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concentreer u op dingen die niet gemeten kunnen worden.

Bij Disney ziet men de concurrentie veel breder dan traditioneel gedaan wordt, schrijft Lee. “Iedereen met wie onze klanten ons vergelijken is onze concurrent. Dit geldt ook voor ziekenhuizen. Patiënten beoordelen zorginstellingen niet alleen op de manier waarop hun ziekte is behandeld maar ook op de manier waarop ze als persoon worden behandeld. De patiënt beoordeelt de algehele ervaring van zijn of haar ziekenhuisverblijf. De kwaliteit wordt door de patiënt veelal beoordeeld naar zijn/ haar perceptie. De perceptie moet daarom beïnvloed worden om de klanttevredenheid te beïnvloeden. Hoe? Stel in het ziekenhuis dezelfde eisen als bij DISNEY. Passeer bijvoorbeeld nooit iemand in de gang zonder de persoon te begroeten met een glimlach. Ik zou van iedere manager verwachten dat deze zelf het goede voorbeeld zou geven (en niet nalaten) en dit gedrag van iedereen op de afdeling zou verwachten. Nalatigheid is een aanslag op de cultuur van een organisatie, omdat we iedere keer dat we natlaten iets te doen een kans missen om een hoffelijk gebaar te maken en omdat al deze hoffelijke gebaren tezamen bijdragen aan de perceptie van de patiënt dat er een vriendelijke opgewekte sfeer hangt. Er moet een cultuur gecreëerd worden waarin medewerkers als een team samenwerken en dit ook laten blijken aan de patiënt bijvoorbeeld door met de patiënt te praten over de ‘team members’”. Dus niet een specialist die het heeft over ‘de verpleegkundige’ of niet de verpleegkundige die het heeft over ‘de schoonmaker’ maar Marije die het heeft over John en John die het heeft over Susan. Als DISNEY uw ziekenhuis zou leiden, zouden verpleegkundigen van mening zijn dat ze niet worden vergeleken met andere verpleegkundigen in een soortgelijke omgeving, maar met de aardigste mensen in een dienstverlenende functie, ongeacht welke organisatie. En hetzelfde zou gelden voor het schoonmaakpersoneel, receptionisten, managers en artsen.

  1. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiency

Fred Lee geeft in dit hoofdstuk aan dat Disney heel duidelijke kritische waarden heeft benoemd die ook daadwerkelijk door iedereen vertaald kunnen worden naar hun eigen werkpraktijk. De kritische waarden van Disney zijn:

  1. Veiligheid
  2. Hoffelijkheid
  3. Show
  4. Efficiëntie

Veiligheid is de belangrijkste kritische waarde voor alle medewerkers van Disney en daarna hoffelijkheid etc. Er zit dus ook een prioriteit-volgorde in deze kritische waarden. Fred Lee geeft aan: “Veiligheid gaat boven alles. Ook boven hoffelijkheid en efficiency. Veiligheid is terecht de eerste zorg van zorginstelling maar de klant waardeert ze daar niet in eerste instantie op. Geen klant zal na het bezoek aangeven “Wauw, wat was het daar veilig zeg!’ Alleen als dingen niet veilig zijn, valt dit klanten op. Als we ons werk goed willen doen, moeten we gespitst zijn op iets waar onze gasten ons niet voor zullen bedanken.

In het ziekenhuiswezen kwam Fred Lee de volgende kritische waarden tegen: SERVICE, MENSEN, KWALITEIT, FINANCIEN, GROEI. Dit zijn echter, in tegenstelling tot bij Disney, kritische waarden die, als ze aan de medewerkers worden voorgehouden, weinig impact hebben omdat de medewerkers dan nog geen of weinig idee hebben wat er van hen verwacht wordt. Soms werden deze kritische waarden door trainers/ adviseurs tot in detail aan ziekenhuispersoneel uitgelegd wat er met elk bedoeld werd. Maar Fred Lee zag dan ook hoe verveeld die medewerkers daarbij keken omdat ze geen idee hadden hoe ze die algemene waarden konden toepassen in hun dagelijks werk en de keuzes die ze in de praktijk moesten maken. Wat is bijvoorbeeld voor een ziekenhuismedewerker die contact met patiënten heeft het verschil tussen SERVICE en MENSEN, of SERVICE en KWALITEIT? En waar valt veiligheid (patiëntveiligheid) onder?

In Nederland stappen managers van grote bedrijven trouwens in dezelfde ‘valkuil’ als het ziekenhuiswezen. Ook grote bedrijven in Nederland definiëren bijvoorbeeld kernwaarden zoals: KLANTGERICHTHEID, PERSOONLIJK, KWALITEIT, GROEI, EFFICIENCY. Maar deze kernwaarden beïnvloeden het handelen van de medewerkers niet of nauwelijks, omdat ze niet concreet worden gemaakt. Wat is KLANTGERICHT? Wat verstaan we daaronder? En mag het ten koste gaan van EFFICIENY? Neemt het management of raad van bestuur bijvoorbeeld ook zelf direct telefoon van klanten aan (KLANTGERICHT) of doen ze dat niet omdat ze niet gestoord kunnen worden in hun werkzaamheden (EFFICIENCY)? Diezelfde managers zijn vaak ook alleen of met name geïnteresseerd in hoeveel werk ondergeschikten hebben gedaan (aantallen) in een bepaalde tijd en vragen bijna nooit hoeveel klanten ze vriendelijk bejegend hebben en geholpen hebben. En mensen doen wat hun manager belangrijk vindt.

  1. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud

Disney meet de tevredenheid van hun gasten niet. Ze meten niet de klanttevredenheid maar de klantloyaliteit. Een tevreden klant is niet gelijk aan een loyale klant. Loyaliteit ontstaat door bijzondere dingen die we niet verwachten. En om medewerkers van de organisatie daartoe in staat te stellen vergt dat een bepaalde stijl van leiderschap. Wordt aan medewerkers van uw organisatie gevraagd of iemand de laatste tijd iets speciaals gedaan heeft voor een klant? Zijn er dagelijks/ wekelijks personeelbijeenkomsten waaruit blijkt dat er persoonlijke interesse is in ieder personeelslid? Worden werknemers die zich extra inspannen om ervoor te zorgen dat de klant de organisatie zal herinneren oprecht geprezen door het management/ de leiding? Beschikt uw organisatie daarom over vakbekwame, hoffelijke en bewogen medewerkers? Want dat is nodig om klantloyaliteit te realiseren.

Uit een onderzoek “Patiënttevredenheid en de neiging om artsen aan te klagen” wordt een verband aangetoond tussen de communicatie van artsen en processen wegens medische nalatigheid. Bijna 75% van de rechtszaken die tegen artsen worden aangespannen kan worden geclassificeerd als van ondergeschikt belang, van tijdelijke of emotionele aard. Met andere woorden: iemand is boos geworden over iets anders dan medische resultaten. Uit dat onderzoek blijkt dat artsen die alleen op inhoud-niveau communiceren vaker aangeklaagd worden dan artsen die op inhoud-, proces- en emotieniveau communiceren. M.a.w. een arts met empathie.

  1. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken

Feedback van de klant moet niet gebruikt worden om indruk te maken (bijvoorbeeld door de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken in benchmarks tussen vestigingen te gebruiken) maar om te leren en verbeteren. Feedback van de klant moet daarom aan 4 eisen voldoen:

  1. Het doel moet zijn eerlijke antwoorden te krijgen van de klant
  2. De feedback moet onmiddellijk gevraagd worden. Niet een x-periode later
  3. Feedback moet statistisch geldig en betrouwbaar zijn
  4. Het moet de klant aanmoedigen om een toelichting en specifieke voorbeelden te geven.

 

  1. Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen

Disney heeft de functionele kokers ontmanteld en het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen naar de werkvloer verschoven en de medewerkers veel meer bevoegdheden gegeven. Veel organisaties zeggen dit ook te (willen) doen, zogenaamde ‘empowerment’, maar bijna nergens gebeurt het. In het Disney-park in Florida zijn de paviljoens als het waren cellen binnen de Disney-organisatie. Een soort celstructuur dus. Elke cel heeft zijn eigen kosten- en batencentrum en zijn eigen structuur. Binnen zo’n cel werken de medewerkers echt als een team samen omdat ze samen een doel voor ogen hebben waar zo ook werkelijk invloed op hebben: een succes maken van hun paviljoen.

Bij een paviljoen van Disney hing de uitspraak: “Je hebt altijd gelijk als je aan de wensen van de gast voldoet”. Als een medewerker van die cel bijvoorbeeld besluit om iets in de cadeauwinkel te kopen om een boze gast te kalmeren, zal die niet op zijn vingers getikt worden omdat hij te veel geld uitgegeven heeft. De medewerker heeft bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen tegen een klant in plaats van de beslissing over te laten aan een manager. Later kun je altijd nog oplossingen met elkaar doorspreken en leren wat nou goede oplossingen zijn om een klantvraag op te lossen en waarom. Of na een training, waarin uiteenlopende situaties waarmee medewerkers te maken kunnen krijgen nagebootst zijn en de oplossingen doorgesproken worden, kunnen medewerkers zelf klanten tegemoetkomen als de medewerker vindt dat nodig is. Als zij als oplossing een ijsje willen aanbieden aan de klant of enkele nachten in een duur resort dan kan de medewerker dat zelf beslissen. Dat is spontaniteit met echte beslissingsbevoegdheid gebaseerd op het vertrouwen in het oordeel van de medewerker!

Autonomie en beslissingsbevoegdheid zijn cruciale factoren om de beste personeelsleden te behouden. Door je organisatie gemicromanaged worden is DE manier om getalenteerde medewerkers te verliezen. De bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen verhoogt de status van iedere werknemer. Een van de meest voorkomende oorzaken van een burn-out is het gevoel dat men geen controle heeft over zijn eigen werk. Het is slopend en ontmoedigend om niet in staat te zijn beslissingen te nemen zonder toestemming van bovenaf.

Veel organisaties worden gehinderd door een sterk gecentraliseerde structuur. De onophoudelijke, sluipende trend naar meer centralisatie onder invloed van onzekere managers die niet genoeg zelfvertrouwen hebben om te delegeren, zie je overal de kop op steken. In sommige organisaties hebben teamleiders en afdelingshoofden niets te zeggen over het aankoopbeleid, personeelszaken, strategie of wat ook. Hun team of afdeling maakt deel uit van een grotere organisatiestructuur. Alle beslissingen worden op een hoofdvestiging genomen, waar iedere aanvraag onder de loep genomen wordt, opnieuw bestudeerd en bekritiseerd door mensen die bijna nooit op de werkvloer zijn. De service kan zo slecht zijn en de communicatie zo traag dat de hele cultuur immuun wordt voor voortvarendheid en daadkracht. De enige manier om iets snel voor elkaar te krijgen is het systeem te omzeilen. En van spontaniteit blijft – als die er al was- niet meer over.

De structuur bepaalt de cultuur. Het is niet mogelijk om een servicecultuur te creëren zolang we structuren in stand houden die worden gekenmerkt door vele lagen bureaucratie en muurtjes tussen afdelingen die snel en effectief handelen in de weg staan. De verreweg belangrijkste en enige verandering die een goede service mogelijk maakt, is spontaniteit: de bevoegdheid van geïnspireerde medewerkers om ‘ja’ tegen een klant te zeggen. Vaak verhindert de verkokerde grootschalige structuur dit.

  1. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater

Een van de kenmerken van organisaties van wereldformaat is dat ze in staat zijn om voortdurend dezelfde kwaliteit te leveren. Artiesten die niet in staat zijn om dag in, dag uit dezelfde kwaliteit te leveren schoppen het niet ver. (Vandaar dat Bruce Springsteen alom zo gewaardeerd wordt om zijn spetterende concerten) Ze weten dat ieder optreden net zo goed moet zijn als het vorige. Ze kunnen zich niet veroorloven om chagrijnig te zijn. Hoe ze zich op een bepaald moment voelen, mag geen enkele invloed hebben op hun optreden. En eigenlijk geldt dat ook voor werknemers die dag in dag uit klantcontact hebben en de klant bedienen. ‘The show must go on’.

Door te acteren (dit is niet hetzelfde als komedie spelen of “faken”) kun je een baan in een roeping veranderen. Door te acteren kunnen we ons leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven.

  1. Gebruik uw verbeelding als drijfveer

Hoe zou ik mij voelen als ik zo geholpen zou worden? Hoe zou je je klant helpen als het je oma of vader zou zijn? Verbeelding kan medewerkers motiveren. Fred Lee onderscheidt 4 typen motivatie en rangschikt ze in de mate waarin ze het handelen beïnvloeden. Van zwak naar sterk zijn dit:

  1. gehoorzaamheid (doen wat iemand zegt)
  2. wilskracht (doen wat ik naar mijn mening behoor te doen)
  3. verbeeldingskracht (iets doen omdat ik er zin in heb)
  4. gewoonte (iets doen zonder er over na te denken)

Gewoonte is de krachtigste motivatie omdat we iets doen zonder erover na te denken. Verbeelding is krachtiger dan wilskracht. Neem je bijvoorbeeld voor iets te willen en verbeeld je eens iets bereikt te hebben en ga het daarna doen. Je zult het verschil tussen wilskracht en verbeelding merken.

Een mooi voorbeeld van de kracht van verbeelding wordt gegeven in de film “The Doctor”, uit 1991 met William Hurt. In deze film wordt een chirurg zelf ziek en wordt klant in zijn eigen ziekenhuis. En leert dan heel erg veel over de geleverde kwaliteit.

  1. Creëer een klimaat van ontevredenheid

De grootste bedreiging voor geweldig zijn is goed zijn. En het wel goed vinden. Ontevredenheid is de vader van de verbetering. Zelfgenoegzaamheid is de tegenstander van uitmuntendheid. Een formule voor een cultuur van continue verbetering is: ‘ontevredenheid over hoe het is + droom van hoe het zou kunnen zijn + kennis van hoe en wat = organisatorische verandering.’ Daarom is het zo belangrijk een cultuur van ontevredenheid te cultiveren. Als er continue gestreefd wordt naar verbeteringen, leidt dit blijvend tot voortreffelijkheid. Het is niet genoeg een paar fantastische werknemers in dienst te hebben die de kar trekken. Hier en daar een afdeling hebben die zich inzet voor verbeteringen, is niet voldoende om de hele organisatie op een hoger plan te tillen.

Om continue verbeteren te stimuleren is het een vereiste om de prestaties te meten en de scores op te hangen op een plek waar alle medewerkers ze kunnen zien. Medewerkers zien bijvoorbeeld op whiteboards de doelen en prestatie indicatoren en worden zo gegund om mee te denken hoe doelen te bereiken.

  1. Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren

Competitie en beloningen zijn vormen van winst- en verliesdenken terwijl je eigenlijk een cultuur van win-win wilt stimuleren om een geweldige organisatie te kunnen worden. Individuele beloningen zorgen echter voor een win-verlies sfeer hetgeen dodelijk is om geweldig te worden. Jim Collins geeft in ‘From good to great’ ook al aan dat geweldige bedrijven gekenmerkt worden door medewerkers die uitmuntend werk willen leveren om uitmuntheid zelf, niet om een individuele beloning. In ‘Semco-stijl’ van Ricardo Semler wordt de beloning, als er winst gemaakt is, niet uitgekeerd aan individuen die mogelijk goede prestaties hebben geleverd, maar aan iedereen. Bij Semco krijgt ook iedereen hetzelfde absolute bonusbedrag, niet gerelateerd aan salarisverschillen.

De conventionele opvatting is dat medewerkers gemotiveerd worden door bonussen en daarmee hun maximale productiviteit bereiken. Covey geeft in zijn boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ veel voorbeelden om de onjuistheid van dat idee aan te tonen. In de voorbeelden die hij gebruikt braken organisaties hun prestatierecords toen de beloningen werden gebaseerd op teamwerk in plaats van op individuele competitie, en de meeste medewerkers zich een winnaar voelden in plaats van slechts een paar.

Een van de onbedoelde gevolgen van het instellen van (individuele) beloningen is dat je deze niet meer kunt afschaffen, omdat beloningen snel als een recht worden gezien. Mensen hebben snel de volgende houding: ‘Ik deed X omdat ik dat leuk vond. Nu moet ik X doen van mijn leidinggevende en als ik X doe krijg ik Y. Later pakt de leidinggevende Y af. Waarom zou ik X nog blijven doen als ik Y niet meer krijg?’ In een verbazingwekkende omkering van de gewenste uitkomst kunnen beloningen de innerlijke motivatie wegnemen, en hiermee gaan ook de waarden verloren waartoe deze beloningen juist zouden moeten aanzetten!

Deming was een tegenstander van individuele prestatiebeloningen. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming hekelde individuele prestatiebeloning en het aansturen van werknemers aan de hand van doelen. De meeste werknemersnemers hebben namelijk alleen (individueel) geen invloed op de prestaties. Werknemers zijn slachtoffer van variaties in processen en in de wereld en hebben er dus niet genoeg controle over om daarop beloond te worden. Deming schrijft in zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning:

Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert kortetermijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Het is oneerlijk, omdat het de verantwoordelijkheid voor verschillen binnen een groep bij mensen ligt, terwijl deze (bijna) volledig veroorzaakt worden door het systeem/ de structuur waarin ze werken. Prestatiebeloning beloont mensen die het toevallig goed doen in het systeem. Maar het beloont niet de pogingen die worden ondernomen om het systeem te verbeteren.”

Als een organisatie externe beloningen gaat zien als het middel bij uitstek om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hiërarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het creëert een werkomgeving gekenmerkt door rivaliteit, angst en defensief gedrag. Geen wonder dat de resultaten niet zijn om over naar huis te schrijven en dat werknemers zich futloos en somber voelen.

Prestatiebeloning wordt inmiddels wijd en zijd gezien als een desastreus systeem voor de motivatie van werknemers. In de literatuur komen we talrijke voorbeelden tegen van organisaties die het systeem hebben afgeschaft en vervolgens geweldige resultaten hebben geboekt.

9,5. Dicht de kloof tussen weten en doen

De kloof tussen weten en doen is niet makkelijk te dichten. Al was het maar dat wij mensen lang niet altijd rationeel handelen, veelal emotioneel en onbewust. Valkuilen in pogingen om de kloof tussen weten en doen te dichten zijn:

  1. verwachten dat trainers en commissies de cultuur zullen transformeren
  2. een kwaliteitsfunctionaris of servicecoördinator in dienst nemen
  3. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten
  4. Actie vervangen door evaluaties
  5. Toelaten dat managers/ medewerkers de zaak eindeloos vertegen met ‘hoe?-vragen

Tot slot
Dat waren de 9,5 lessen van Fred Lee. Vind je dit een interessant artikel? Zou je dat dan willen laten weten middels een reactie? Tevens vind ik het leuk als je anderen attendeert op mijn blog!

Bron: klik hier

Empowerment: op eigen kracht, maar niet alleen!

Blog van Erik Bemelmans, Managing Partner en Fan-ergizer bij Fan Factory, mei 2016

Empowerment: op eigen kracht, maar niet alleen!

Ricardo Semler. Wie zich een beetje verdiept in empowerment van medewerkers, komt vrijwel zeker uit bij het succesverhaal van deze Braziliaanse topondernemer. Hij nam het bedrijf dertig jaar geleden over van zijn vader en bracht een ware revolutie op gang: hij zag organisaties als noodzaak, niet als doel op zich. De traditionele organisatie, die Semco op dat moment was, zag hij als remmende factor. Dus gooide hij de prikklok het raam uit en zette tweederde van zijn management op straat. Zo maakte hij ruim baan voor zijn visie: medewerkers die fluitend naar hun werk gaan en zelfstandig én in samenwerking optimaal presteren. Zelfmanagement, totale vrijheid in werktijden, inspraak op ieder niveau en autonomie, het bepalen van het eigen salaris… het bleek allemaal te werken.

 Industriële democratisering

Semlers empowerment aanpak bracht aanzienlijk minder overhead en veel meer gemotiveerde en gelukkige medewerkers. Medewerkers, die hun verantwoordelijkheid namen, zich mede-eigenaar voelden en met passie en plezier hun werk deden, of ze nu productiemedewerker, ontwerper of strateeg waren. Semco werd een bloeiende organisatie met tot op de dag van vandaag een miljardenomzet. Semler is overigens niet uniek in het instellen van een zogeheten industriële democratie, ook dichterbij huis komen we voorbeelden tegen. Eckart Wintzen, destijds eigenaar van BSO, pakte het met succes in de jaren ’90 in Nederland op vergelijkbare wijze aan. Beide heren waren echte baanbrekers voor het democratiseren van traditionele organisatiestructuren. Visionairs bovendien, want de wereld waarin we leven brengt inmiddels zoveel informatie, zoveel keuzes, dat wie niet meebeweegt, gezien is en moeite zal hebben zijn medewerkers en klanten te behouden.

 “Even aan de baas vragen”?

Wie denkt, dat een ‘industriële democratie’ slechts een kwestie is van vergaand delegeren, heeft het mis. Wie delegeert, legt een taak neer bij een ondergeschikte. Empowerment gaat uit van autonoom denken en vraagt om andere kaders. Kaders, waarbinnen mensen met ruimte voor falen uitgedaagd worden verantwoordelijkheid te nemen, hun creativiteit in te zetten en verder te denken dan een gegeven opdracht. Een mooi voorbeeld hiervan is, wonderlijk genoeg, te vinden binnen een structuur die gebaseerd is op strenge hiërarchie en bevelopvolging: de Navy Seals, een elite-eenheid van de United States Navy geleid door generaal McChrystal. Hij leidde de Amerikaanse strijdkrachten de nieuwe tijd in en gaf de Seals de ruimte zelfstandig te opereren in kleine, multidisciplinaire teams. Stelde hen in staat om tijdens missies extreem snel en situatiegericht te handelen, naar eigen inzicht en met eigen verantwoordelijkheid samen te werken. Die ruimte was en is broodnodig, want wie ‘in the heat of the moment’ nog akkoord moet vragen voor zijn acties, laat het momentum schieten en mist alsnog zijn doel.

Van de badass gasten van de Navy Seals naar de verschilmakers op de werkvloer

Het lijkt een grote stap van de Navy Seals naar sectoren waar medewerkers 1-op-1 in contact staan met klanten, gasten, patiënten en cliënten, maar het bruggetje is wat mij betreft snel gemaakt. Juist in deze sectoren moeten medewerkers snel en zelfstandig kunnen handelen als het ertoe doet, in het heetst van de strijd. Wie op zulke momenten zijn leidinggevende nodig heeft voor een oplossing, goedkeuring of budget, mist de boot. Wie echter het vertrouwen geniet en budget heeft om een oplossing ín het moment aan te reiken, kan ervoor zorgen dat verwachtingen van die gasten en klanten worden overtroffen. Dat is wat wij bedoelen met ‘turning moments into memories’. Dat is empowerment. Dat is het verschil tussen middenmoot en excellent.

 De essentie van Empowerment

Wie medewerkers opleidt en hen op alle niveaus laat ervaren dat er ruimte is voor hun eigen ambities, maar dat zij tegelijkertijd een onmisbare schakel zijn in het waarmaken van de organisatiedoelen, wie hen eigenaarschap laat voelen, die zet hen in hun kracht. Dat gaat verder dan “Het Nieuwe Werken”, dat we inmiddels allemaal wel kennen. Het is pure empowerment dat ervoor zorgt dat zij eerder, meer en zelfstandiger gerichte actie ondernemen en passie en plezier in hun werk ervaren. Plezier, dat aanstekelijk werkt, maar dat hen ook uitdaagt het steeds weer beter te doen. Zo creëer je samen waarde. Meerwaarde.

 Verantwoordelijkheid en vertrouwen

Een mooi voorbeeld van empowerment is ook in ons eigen land te vinden binnen de hotellerie. Alexander van Gastel van Hotel Pulitzer in Amsterdam zegt over zijn aanpak: “Het personeel op nr.1 stellen is van cruciaal belang. Op het moment dat er een fout wordt gemaakt, dan moet iedere medewerker de power hebben om het zelf op te lossen. Als we ergens allergisch voor zijn in ons hotel, dan is dat wel voor de zin ‘Ik moet dat even aan mijn manager of supervisor vragen’. Zorg ervoor dat je medewerkers eigenaarschap en vrijheid krijgen. Hierdoor behouden ze hun spontaniteit. Bovendien, als je eigen mensen tevreden zijn dan is de service die ze naar de gasten leveren automatisch ook beter.” (Bron: TedXAmsterdamWomen)

 Semler, McChrystal,  Wintzen, Van Gastel; iedereen kan het!

Empowerment werkt in alle richtingen. Laat je medewerkers zien wat er allemaal mogelijk is, moedig hen aan te durven doen, met alle risico’s van dien, stel heldere kaders en geef hen de vrijheid te handelen (The service Profit Chain Institute, 2011). Het brengt de dynamiek en flexibiliteit die je nodig hebt om te excelleren. Niet voor niets stappen meer en meer organisaties af van de traditionele topdown-managementstructuur (Bron: Global Human Trendreport 2016) Net als bij het succesvolle Semco destijds. En dat autonomie óók in een hypertraditionele organisatiestructuur kan werken, heeft generaal McChrystal met zijn Navy Seals inmiddels allang bewezen. Zolang je tenminste de mens vooropstelt, de juiste complementaire talenten bij elkaar laat komen, uitstekend communiceert -ook op afstand- en optimaal de beschikbare informatie deelt. In deze tijd zou dat laatste de uitdaging niet hoeven zijn, toch? Wél heb je voor empowerment specifieke leiderschapskwaliteiten en een passende leiderschapsstijl nodig. Ook daar is genoeg over te vertellen, dus lees vooral mijn volgende blog!

 Meer, meer, meerwaarde

Nu al nieuwsgierig hoe je jouw medewerkers kunt empoweren? Bij Fan Factory praten we graag verder met je. Of laat je inspireren tijdens de powersessie People & Performance van Human Talent Network op 22 september bij Red Bull en Pllek in Amsterdam.
Of kom naar de workshop Happiness@Work van Alex Kjerulf op 29 september in Den Haag.

Je bent van harte welkom!

Bron: klik hier

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

Artikel geschreven door Dominique Haijtema in Management Team, oktober 2015. Frederique Laloux, auteur van Reinventing Organizations gaat in op zelfsturing, wholeness en evolutionary purpose. Met video over o.a. Buurtzorg.

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

De tijd van command & control is echt voorbij, zegt Frederic Laloux. Het devies is nu: sense & respond. ‘Een bedrijf is een levend organisme.’

Er is absoluut geen einde van management in zicht, wel het einde van leiderschap zoals we het gewend zijn, zegt voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux. In de internationale bestseller Reinventing organizations, die deze maand in het Nederlands verschijnt beschrijft hij het succes van organisaties als Buurtzorg Nederland, maar ook een Duitse school waar kinderen hun eigen lesprogramma samenstellen en een fabriek waar medewerkers hun eigen salaris bepalen. Zelfsturing dus.

reinventing organization

Evolutionair-cyaan

Het zijn organisaties die Laloux omschrijft als evolutionair-cyaan: een nieuwe stap op onze evolutieladder. Daarin is winst niet langer het voornaamste doel en zijn medewerkers geen productiemiddelen meer zoals in het industriële tijdperk.

55.000 keer verkocht

Er is veel belangstelling voor het werk van Laloux, die 10 jaar als consultant voor McKinsey werkte voordat hij een sabbatical nam van 4 jaar om organisaties te bestuderen die fundamenteel anders werken. Het onderzoek resulteerde in het boek dat hij zelf uitgaf en dat zonder enige marketing of publiciteit binnen een paar maanden 55.000 keer werd verkocht. MT sprak hem, voorafgaand aan zijn komst naar Nederland, op 26 november, voor het congres Let’s Reinvent Organisations.

MT: Waarom is er juist nu zoveel belangstelling voor uw werk?

‘Het besef is aanwezig dat het zo niet verder kan. Dat zowel de mens als de natuur steeds verder uitgeput raakt. Niemand is nog een voorstander van huidige organisaties, maar niet iedereen is bereid om radicaal anders te denken of het werk anders te organiseren. De tijd lijkt er nu rijp voor te zijn. Vroeger had je alleen een enkel bedrijf als Semco dat opvallend anders was, nu zie je overal bedrijven veranderen en kun je er bijna niet meer omheen. Het hangt in de lucht. Net als sommige uitvindingen. Newton en Leibniz vonden ook zowat tegelijkertijd de differentiaal- en integraalrekening uit. Nu hangt er op een vergelijkbare manier een nieuw managementparadigma in de lucht. Hele verschillende type organisaties experimenteren met nieuwe managementmethoden in uiteenlopende sectoren. Dat is spannend.’

Wat verbaasde u tijdens het onderzoek naar nieuwe organisaties?

‘Ik was best verbaasd dat de organisaties die experimenteren met zelfsturing zo weinig van elkaar wisten, terwijl de patronen en doorbraken in al die verschillende sectoren overal vergelijkbaar zijn: ze hebben een grote mate van zelfsturing, medewerkers zijn er zichzelf en de organisatie heeft een evolutionary purpose, een collectieve betekenis waar de organisatie het beste naartoe kan groeien.
Ik was ook verbaasd grote organisaties aan te treffen die met zelfsturende teams werkten. Net als veel anderen was ik ervan overtuigd dat er bij een bepaalde grootte toch een baas nodig is die alles overziet en de beslissingen neemt. Ik wist niet dat dit mogelijk was. Ik moest mezelf echt herprogrammeren.’

video van Frederic Laloux over Buurtzorg, zelfsturing, wholeness en evolutionary purpose (35 min)

U zegt dat mensen niet zichzelf zijn in het bedrijfsleven en dat er daarom zo weinig betrokkenheid is.

‘Als consultant verbaasde ik me al over het gedrag van mensen in organisaties. Het leek alsof het aantrekken van een pak en ingewikkelde functieomschrijvingen ervoor zorgden dat mensen zich opeens anders gedroegen. Mensen gaan op het werk niet met elkaar om zoals ze thuis met hun beste vrienden zouden omgaan.
Ik heb altijd met de blik van een buitenstaander naar de wereld van business gekeken. Al die mannen in pak die steeds haast lijken te hebben. Ik wilde zeggen: ‘jullie weten zelf toch ook wel dat dit een beetje belachelijk is?’, maar ik was er tenslotte zelf ook onderdeel van. Er wordt een masker gedragen en gedaan alsof het allemaal vreselijk belangrijk is wat wij doen. En nooit stil staan bij de vraag: waarom doen we dit eigenlijk?
Ik noem het ‘wholeness’, de behoefte om je hele zelf mee naar het werk te nemen. In Nederland is volgens onderzoek van Gallup slechts 9% van werknemers geëngageerd aan het werk. Ik ben ervan overtuigd dat dit gebrek aan betrokkenheid veroorzaakt wordt doordat we een deel van onszelf thuis laten en daardoor nooit ons volle potentieel realiseren. Als ik topmanagers achter gesloten deuren spreek, hoor en zie ik ook hetzelfde verhaal: ze zijn moe en klaar met de bureaucratie en de politieke spelletjes in hun organisaties.’

Waarom doen ze het dan?

‘Het kan beangstigend zijn je werkelijk af te vragen wat je eigenlijk aan het doen bent en of je bedrijf nog veel bestaansrecht heeft. Het is dan makkelijker om de kop in het zand te steken. We durven ons de vraag niet te stellen omdat we bang zijn voor het antwoord. Dat kan heel pijnlijk zijn. Ook vraagt het veel eigen verantwoordelijkheid. Je kunt niet meer overal over klagen. De vraag is aan iedereen: wat ga jij daaraan veranderen of zelf doen om tot een oplossing te komen? Tegelijkertijd zie je dat er veel energie loskomt in organisaties als mensen eenmaal weer zelf aan het stuur gaan zitten en dat kunnen doen waar zij in geloven.’

U zegt dat management wel degelijk belangrijk is. Waarom?

‘Management wordt in de nieuwe organisaties een manier om werkelijk het beste in mensen naar boven te halen, waar vertrouwen wordt gegeven en wordt gewerkt vanuit menselijkheid. Dat zorgt voor werkomgevingen die bezield, doelgericht en productief zijn. We zijn allemaal geprogrammeerd in een oude manier van denken en staan nu aan het begin van een nieuwe fase van management.
Er zijn veel misverstanden over zelfsturing. Het betekent zeker niet dat er geen leiders meer nodig zijn, maar het gaat om natuurlijke hiërarchieën. Die vanzelf ontstaan. Dat je mensen daar inzet waar zij het beste in zijn. Managers en leiders hebben juist een hele belangrijke rol omdat een organisatie zich niet verder kan ontwikkelen dan de ontwikkelingsfase waarin het leiderschap van de organisatie zich bevindt.
Het heeft weinig zin een transformatie op te starten als de leiding hier weinig voor voelt of nog in oude machtsstructuren vastzit. Het heeft ook geen nut om alle managementfuncties overboord te gooien en zelfsturende teams op te starten, omdat de leiding wel een functie heeft. Alleen bepaalt een leider niet meer welke kant het op gaat, maar luistert naar welke kant een organisatie wil opgaan. Het is geen command & control, maar sense & respond. De organisatie is geen machine, maar een levend organisme. In de natuur is ook niemand de baas. In een bos of een menselijke cel gebeurt ook steeds van alles tegelijkertijd, maar er is niemand die anderen vertelt wat zij moeten doen. Er is een natuurlijke ordening en zo zou het ook in een bedrijf moeten gaan. Degene die bijvoorbeeld een beslissing neemt, overlegt met degenen die de beslissing direct aangaan en er veel van weten.
Hiërarchisch leiderschap is prima als het om zaken gaat die niet al te complex zijn. Dan kan een man of vrouw het overzicht houden, maar in de business van vandaag is dat bijna nergens het geval. Bij McKinsey deden we met topmensen maandenlang onderzoek en kregen dan een uur met het directieteam om de resultaten te presenteren. Je hoopte maar dat ze het begrepen en tegelijk realiseer jij je dat de directie de hele dag door dat soort meetings heeft en het overzicht moet houden. Dat is onmogelijk.’

U zegt dat zelfsturing een grote bevrijding is voor topbestuurders. Waarom?

‘Ik heb genoeg topbestuurders gesproken om te weten onder welke druk zij tegenwoordig opereren. Zij hebben onvoldoende tijd en houden zich met zaken bezig die ze niet kunnen overzien. Er wordt zoveel van leiders verwacht: ze moeten alles weten en alles onder controle lijken te hebben. Dat is niet te doen. Die façade is een belemmering. In de nieuwe systemen verdwijnt veel druk van de leiders. Zij hebben ineens ruimte in hun agenda. Bestuurders als Jos de Blok van Buurtzorg kunnen een voorbeeld zijn hoe je als leider wel degelijk aanwezig bent, maar niet langer bepaalt wat er gebeurt. De organisatie is zelfstandig. En zo heb je tijd en ruime om je met zaken bezig te houden die er werkelijk toe doen.’

Wat doet er dan nog toe?

‘Voor leidinggevenden betekent het vooral dat zij een belangrijke voorbeeldrol vervullen. Zij zijn degenen die moeten loslaten, ruimte creëren, zich kwetsbaar opstellen en de moeilijke vragen durven te stellen waar ze wellicht zelf niet eens een antwoord op hebben.
Het nieuwe managementparadigma heeft nog ruimte voor leidinggevenden, maar het betekent volgens mij wel het einde van HR-afdelingen en andere staffuncties. Mijn boek wordt veel gekocht en gelezen door HR-managers, terwijl de onderzochte bedrijven allemaal geen HR-afdeling meer hebben omdat medewerkers het zelf regelen en afspraken met elkaar maken hoe ze het salaris bepalen, functies creëren of conflicten oplossen. Makkelijk of leuk is het zeker niet altijd, maar wel nodig als we gebruik willen maken van ons volle potentieel.’

Bron:klik hier

 

Bruggink & Van der Velden: “Er zijn veel mensen die schizofreen hun werk uitvoeren.”

Artikel van Nura Rutten op nieuworganiseren.nu, april 2016. Advokatenkantoor Bruggink & Van der Velden doet het Semler-stijl: Geen hiërarchie, vertrouwen in plaats van controle en een werkweek van maximaal vier dagen.

Bruggink & Van der Velden: “Er zijn veel mensen die schizofreen hun werk uitvoeren.”

Op een van de drukste kruispunten van Utrecht staat het statige gebouw van Bruggink & Van der Velden. Het lijkt misschien een typisch advocatenkantoor, maar de frisse groene luifels verraden dat bij Bruggink & Van der Velden (BvdV) weinig van het cliché van stoffige mannen en stramme hiërarchie te vinden is.

Tien jaar geleden begonnen Sjoerd van der Velden en Harm Bruggink het kantoor vanuit de ideologie van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. Geen hiërarchie, vertrouwen in plaats van controle en een werkweek van maximaal vier dagen. Nu, tien jaar verder, zijn ze flink gegroeid en blijven ze kijken naar wat er nodig is om een kantoor te zijn waar ook plaats is voor de persoon. Autonomie, vakmanschap, en nu ook zingeving, staan centraal.

Iedereen ondernemer

Bij BvdV is iedereen ondernemer. Zo’n basissysteem betekent niet dat iedereen z’n eigen hachje moet redden, maar dat iedereen meedraait in de winst, en in de kosten. Een heldere uitleg van de formule is hier te vinden. Maartje Mathijsen werkt nu zes jaar bij BvdV. “Het is voor ons belangrijk dat de kosten laag blijven, maar wel op een manier dat dingen die we belangrijk vinden, ook wel wat mogen kosten. Zoals een pand in de binnenstad en het volgen van opleidingen en cursussen. Hier mag niet op beknibbeld worden. Dat beslissen we met z’n allen.”

En met z’n allen, betekent ook echt met iedereen. Als er een beslissing wordt gemaakt, zitten er dertig mensen aan tafel, ook ondersteunende medewerkers. Bijvoorbeeld als het gaat over het uurtarief, of thuiswerken. Mathijsen: “Het klinkt altijd een beetje heilig, we beslissen met z’n allen. Maar het werkt wel. Je hebt zo ook nauwelijks concurrentie met elkaar.” Van der Velden vult aan: “Bij andere kantoren is het vaak een rat race. Van de mensen die wij aannemen is het de bedoeling dat ze blijven en over een x aantal jaar aandeelhouder zijn. Of Maartje aandeelhouder kan worden, hangt niet af van anderen. Alleen van Maartje. Je hoeft niet naar anderen te kijken.” En een aandeelhouder kan je maar maximaal dertien jaar zijn, zodat mensen zich niet druk kunnen gaan maken of er plek voor ze is bovenaan de piramide.

Gedeelde verantwoordelijkheid

De gedeelde verantwoordelijkheid voelt iedereen. Van der Velden: “Ik ben ervan overtuigd dat als iemand hier om elf uur ’s avonds langs fietst en de lampen staan nog aan, diegene dan naar binnen gaat om ze uit te doen. Ook als er een betalingsprobleem is bij een klant wordt er niet gebeld door de debiteurenadministratie, maar de advocaat neemt zelf contact op. Er worden geen klusjes weggegeven.” Mathijsen onderstreept ook het voordeel voor de klanten. “Andersom weet de klant ook gewoon wie ze aan de telefoon hebben.”

Gewoon fijn

En wat is het mooiste wat ze hebben bereikt in de afgelopen jaren? Van der Velden: “Het is voor ons zo gewoon. Je moet dan echt even stilstaan en om je heen kijken en denken: dat is gaaf.” Mathijsen beseft ook niet altijd hoe fijn het eigenlijk is. “Ik geef wel eens lezingen over ons systeem. Dat is ook een raar iets. Dan merk je aan de vragen en de reacties van de mensen dat je er helemaal niet bij stil staat dat het bij ons zo werkt. Ik vind het ook wel een succes dat we weinig verzuim hebben. Het is ook gewoon een fijne omgeving. Dat vind ik wel echt een succes van het kantoor.”

Dat het zo fijn voelt, daar moet je ook wel aan blijven werken en dit kan betekenen dat je soms duidelijke beslissingen moet nemen. “Je kan altijd bijsturen, dat geeft rust. We zijn een echt kantoor, een echte groep met echte binding. Daarom besloten we ook dat je in beginsel wel aanwezig moet zijn en dus niet alleen thuis gaat werken. Als mensen niet aanwezig zijn, gaat het ook ten koste van de vrijheid van een ander. Je moet zorgen dat het coherent blijft, het is geen kamertjesverhuur. Je probeert ook samen aan dingen te werken.”

Autonomie en loslaten

Vasthouden aan autonomie betekent de controle laten gaan, terwijl je wel samen beslissingen wil nemen. Dat kan lastig zijn, erkent Van der Velden. “Als je groter wordt kun je twee dingen doen, je kan weer in oude patronen vervallen en controle proberen te krijgen op de situatie of het nog meer loslaten. We kiezen voor het laatste door zelfbenoemde teams gewoon nog meer vrijheid te geven. Het is ook een uitdaging waar we nu voor staan. Hoe zorg je er nou voor dat die democratische beslissingen geen Poolse landdag wordt? Dat je niet eindeloos aan het vergaderen bent.”

Zingeving en de buitenwereld

Zingeving neemt de laatste jaren steeds meer een belangrijke plek in. Sinds enige tijd is BvdV een B Corp en hebben ze zich zo ook meer formeel gebonden aan ethische kwesties. Ze beginnen andere vragen te stellen. Mathijsen: “ Wat doen we naar buiten? Wat doen we vóór buiten? Wat vinden wij belangrijk? We zijn steeds meer met ethiek bezig. Het is niet meer alleen, ‘welke klant wil ons’, maar ook ‘wat voor klanten willen wij eigenlijk? Er zijn klanten die, als je er heel sec naar kijkt, heel interessant zijn, waar je heel veel geld aan kan verdienen, waar je technisch heel veel mooie dingen voor kan doen, maar waar je zelf het gevoel bij hebt ‘hoe verdient deze klant zijn geld?’, ‘Kom dit wel overeen met onze persoonlijke ethiek?’” Nieuwe vragen voor een ander perspectief op de organisatie.

Zingeving gaat niet alleen over klanten, maar vooral over de verhouding tussen werk en privé. Van der Velden: “Ik heb jarenlang zo gewerkt: privé is privé, werk is werk. Die balans is belangrijk, want je moet niet te hard werken en thuis kun je ontspannen en normaal doen. Eigenlijk is dat raar. Het zou volgens mij gezonder zijn dat wat je privé vindt, ook meeneemt naar kantoor, en andersom. Waarom zou je op het kantoor anders in het leven staan dan privé? Er zijn veel mensen die zo schizofreen hun werk uitvoeren.”

Bruggink & Van der Velden als werkgever

Zingeving speelt een rol bij de jongere generatie, merken Van der Velden en Mathijsen, maar ook steeds meer bij oudere advocaten. Mathijsen: “De eerste tien jaar ben je heel hard bezig met je vak en opleiding, maar op een gegeven kan je daadwerkelijk iets. Dan komt de vraag ‘wat vind ik belangrijk?’. Die zingeving maakt ons ook een interessante werkgever.”

In het begin was BvdV niet zo populair en werd er een beetje argwanend naar gekeken. Van der Velden: “Het was volgens sommigen een socialistisch experiment voor een commercieel advocatenkantoor en die combinatie vond men wat raar. Maar als je in de NRC staat, of het FD, dan denken mensen, het is kennelijk toch een serieuze partij. Dit soort dingen maken het veel makkelijker, ook om talent aan te trekken. En je kan hier ook veel. Vanaf dag één heb je net zo veel zeggenschap als de oudste aandeelhouder.”

De bedoeling van de advocatuur

Daarnaast hebben ze nog een interessante, en dappere, overtuiging. Van der Velden: “Je zou jezelf eigenlijk overbodig moeten willen maken. Jezelf opheffen is het grootste succes wat je kunt behalen.” Mathijsen legt uit: “Ik ben er serieus mee bezig om een ander soort advocaat te zijn. We willen het beste voor een cliënt en dat betekent vaak juist niet naar de rechtbank gaan. Ik ga nu steeds meer naar conflictbeheersing kijken. Wat is er nou écht belangrijk voor de cliënt, hoe kunnen we de angel eruit krijgen en zo toch softer de winsituatie bereiken?

Van der Velden ziet dit ook in zijn vakgebied ondernemingsrecht: “De illusie van veiligheid wordt gekocht, bijvoorbeeld met het idee ‘hij heeft één advocaat aan tafel zitten, ik twee, dus ik zal wel goed zitten.’ Het zou best mooi zijn als we dat eens konden doorbreken en duidelijk maken dat de kosten van die schijnveiligheid te hoog zijn. Het kan goedkoper, en daarmee niet onveiliger. Een dik, duur contract biedt niet per se meer veiligheid dan de dunnere variant. Er is iets geks aan de hand, een soort juridische wapenwedloop. Wij denken over dat soort dingen na, maar daar zijn we nog niet uit.”

Van der Velden is zich wel bewust van de aparte positie van hun advocatenkantoor, maar ziet vooral een mooie toekomst. “Je bent natuurlijk wel gekke Henkie als je dit zegt. Advocaten leven immers van wantrouwen. Ondernemers gaan echter in beginsel meer uit van vertrouwen. Ze hebben meestal vertrouwen in de partij met wie ze zaken willen gaan doen. Als je het als advocaat goed wil doen, kan het op een andere manier. Hoe dat moet, dat weten we nog niet precies, maar daar zijn we in elk geval wel over aan het nadenken en daar komen we met zijn allen vast uit.”

Bron: klik hier

Lees ook:

Frederic Laloux: ‘Maak organisaties als de natuur, daar is ook niemand de baas’

Telecombedrijf Voys managet zonder managers

Is de start-up cultuur de bedrijfscultuur van de toekomst?

Jezelf zijn 24/7: winst voor medewerkers en organisatie

Waarom de grootste ambachtelijke bakker op zelfsturing overstapte

Artikel van Mariska Vlot in Management Team, april 2016 . Bakkerij van Maanen kiest voor zelfsturing. Henk-Jan van Maanen en zijn broer trekken de kar. 

Waarom de grootste ambachtelijke bakker op zelfsturing overstapte

Henk-Jan van Maanen leidt de grootste ambachtelijke bakkerij van Nederland, met 700 medewerkers. Waarom kiest hij voor zelfsturing?

bakker van maanen 1

Frictie met zijn broer en een knagend gevoel van onvrede – is dit het nou? – bracht Henk-Jan van Maanen tot de conclusie dat hij het helemaal anders wilde. Aan succes geen gebrek. Dat was het niet. Het bedrijf Van Maanen bestaat sinds 1907 en telt inmiddels zo’n 700 medewerkers en 52 winkels in het westen van Nederland. Maar ergens knaagde een diepgeworteld verlangen naar vrijheid en een leven zonder de voortdurende angst om ‘niet goed genoeg te zijn’. Na wikken, wegen, goede gesprekken met zijn vrouw en met zijn broer, besloot hij: ik wil Ricardo Semler achterna. Een gesprek over hoe het ook kan.

De grootste ambachtelijke bakkerij van Nederland

‘De aanleiding was geen crisis of iets dergelijks, het was mijn persoonlijke ontwikkeling. Ik was heel gedreven om te laten zien dat ik heel goed ben. Daarmee zijn we de grootste ambachtelijke bakkerij van Nederland geworden. Dus ik had eigenlijk alles, het is nog nooit slecht gegaan, we hebben nooit rode cijfers gedraaid en toch was er altijd de angst: ben ik wel goed genoeg? Ik ben met de LTS begonnen en ik mocht nog een mbo-opleiding doen, want ik moest werken in de bakkerij. Het gevoel onder te doen voor mensen die wel door mochten leren… Ik moest mezelf bewijzen. Dyslectisch zijn en hierdoor niet goed uit de verf komen, hielp hieraan mee. Ik wilde laten zien dat ik ertoe deed.’

Bij je gevoel komen

‘Het is moeilijk om bij je gevoel te komen en van daaruit te gaan handelen. Dit betekent dat ik de controle moet loslaten. Ik had de neiging om me dingen te laten aanmeten, door adviseurs. Ik dacht: die weten het! Nou, dan kom je er dus achter dat die het eigenlijk ook niet precies weten. Langzaamaan, door fouten te maken en te ervaren, kwam de bewustwording dat ik het anders wilde. In die tijd werkten we samen met collega-bakkers. Op een gegeven moment dacht ik: ik wil sneller en jullie remmen mij. Eigenlijk weet ik het zelf prima, want ik ben jullie aan het vertellen hoe het moet. Dus na een paar confrontaties, met name met mijn broer, groeide er een besluit.’

De adviseurs die ik inhuurde, wisten het eigenlijk ook niet.’

De controlfreak vs. de vernieuwer

‘Mijn broer was meer de controlfreak in het familiebedrijf, ik meer de vernieuwer. Dat gaf veel spanningen. Het bracht mij tot zelfreflectie. Ik was altijd maar aan het vechten… maar op de verkeerde manier. Ik wilde handelen vanuit mijn eigen gevoel en authenticiteit. Het verhaal van Ricardo Semler raakte me. Hij formuleerde mijn worsteling en mijn verlangen. Ook hij nam het familiebedrijf van zijn vader over. Ook hij had de moed gevonden om het anders te doen. Ik heb hier langer de tijd voor nodig gehad om me daar bewust van te worden. Ik voelde sterk: dit is wat ik wil. Ik heb de tijd genomen. We waren al bezig met het loskomen van de samenwerkingsverbanden die we aangegaan zijn, we waren een nieuwe visie aan het ontwikkelen. Ik ben de filosofie van Semler gaan delen met mijn broer, sprak met andere ondernemers en raakte meer en meer bevestigd in het idee dat dit het moest worden.’

Arme ceo’s

‘Inmiddels heb ik geen bevestiging meer nodig, nee. Ik was laatst op een ceo-conventie en toen dacht ik: wat zijn deze mensen toch arm. Ik zie in de samenleving ondernemingen die de Semler-kant opgaan en wil daarmee mijn kennis delen. Maar delen met leiders die nog vastzitten in hun eigen gevoelsarmoede is lastig. Waar je verbinding maakt met mensen is het soms leuk om de energie te delen.’

Delen met leiders die nog vastzitten in hun eigen gevoelsarmoede is lastig’

Ongeduldig

‘Verder ben ik vooral ongeduldig omdat ik sneller vooruit zou willen met deze vernieuwing. Maar we hebben de tijd nodig met elkaar om mensen te laten ontdekken dat anders ook echt leuker is. De managementlagen zijn weg uit onze organisatie. Dat is heel goed, maar dat wil nog niet zeggen dat onze mensen in beweging komen. We spreken veel, geven presentaties, zijn open en eerlijk over onze eigen beproeving, onze zoektocht. We delen dat we allemaal persoonlijk iets moeten loslaten, iets dat we voorheen als heel veilig ervaarden.’

We delen dat we allemaal persoonlijk iets moeten loslaten, iets dat we voorheen als heel veilig ervaarden.’

Bewegen vanuit passie

‘Ik zei vanochtend nog in het MT: ik ben voorzitter van een grote voetbalclub, met alleen maar vrijwilligers. Bij een vrijwilligersorganisatie kun je geen leiderschapsmodel implementeren, vrijwilligers bewegen vanuit passie. Als vrijwilligers niet gevoed worden met positieve energie en echte betrokkenheid, dan haken ze snel af. Vrijwilligers werken voor hun plezier, om hun eigen talenten de ruimte te geven. Dat willen wij in onze organisatie ook creëren. Het motto is ‘veranderen in vrolijkheid’. Het kernwoord is: karakter. Het gaat erom dat je veel meer karakter mag laten zien, dat het karakteristieke van iedere collega juist heel interessant is. Ik hoef geen gelijkgestemden te hebben of ‘ons soort mensen’, het is juist goed de bijzonderheid en eigenzinnigheid te zien. Juist die kunnen in de samenwerking heel inspirerend zijn.’

Ik hoef geen gelijkgestemden te hebben of ‘ons soort mensen’

Functieschotten weg

‘Er zijn een aantal filiaalleiders die durven, die energiek aan de slag gaan. Er zijn er ook mensen bij die helemaal niets zelf doen, alleen vragen stellen.
Mijn broer, benoemd tot Chief Happiness, draait mee op de vloer om in verbinding te komen met de mensen. Zo proberen we de talenten van onze mensen te ontdekken, de functieschotten weg te halen. Er zijn bijvoorbeeld een paar mensen die een achtergrond hebben als diëtiste: met hen samen brengen we nu allerlei innovaties in onze bakkerij op gang. We zetten hun kennis en knowhow in op het gebied van productontwikkeling en voorlichting op scholen. Deze initiatieven delen we via nieuwsbrieven en ons intranetsysteem, zodat alle vestigingen geïnspireerd raken.’

Op de troepen vooruit

‘Ik zou wel sneller willen bewegen, maar als eigenaars lopen mijn broer en ik op de troepen vooruit. Als kartrekker moet ik continu naar achteren blijven kijken. Mijn broer duwt op de werkvloer. We hebben een manager die de operatie leidt, die zit daar tussenin. Zij zit er veel praktischer in, zij heeft dat verleden niet. Dat is goed. Mijn broer en ik hebben vanuit de historische context sneller wrijving met elkaar en meer moeite om los te laten.’

Als kartrekker moet ik continu naar achteren blijven kijken’

Enorme strijd

‘We hebben een enorme strijd gehad, en dat vertellen we ook eerlijk aan onze medewerkers. Dat mijn broer jong kwam werken en al heel snel een directeursfunctie bekleedde, heeft hem sterk beïnvloed. Hij dacht: ik moet net zo zijn als mijn broer. Maar hij had een ander pad moeten lopen, zijn eigen koers moeten bepalen. Hij was, net als ik, zichzelf een beetje kwijtgeraakt, we zaten in een keurslijf. Ook mijn broer werkte vanuit angst, hield van controle, wilde beheersen, want dat gaf hem zekerheid en veiligheid. Hij was heel erg op mij gefocust, hij vond dat ik te hard ging, dus hij werd de rem.’

Op afstand houden

‘Ik was ook te veel met hem bezig, hem op afstand houden, niet voldoende betrekken. Onbewust werd ik een beetje gek van hem: nog zo iemand die me afremde en zorgde dat ik niet bij mezelf kwam.’

Ook mijn broer werkte vanuit angst, hield van controle, wilde beheersen, want dat gaf hem zekerheid en veiligheid.’

Vrolijke grappige jongen

‘We hebben een intensief coachingstraject doorgemaakt. Het heeft twee jaar geduurd voor we op het kruispunt uitkwamen: gaan we uit elkaar of gaan we verder vanuit een nieuwe dynamiek? Dat laatste is gelukt. Hij heeft zijn controle kunnen loslaten. Hij was vroeger een vrolijke grappige jongen, de rol van behoudende manager paste hem eigenlijk niet. Het is waardevol en mooi om te zien hoe de vernieuwing van onze relatie samengaat met de vernieuwing in ons bedrijf.’

Eigen stempel

‘Mijn vader en mijn oom zaten ook samen in het bedrijf en herkennen veel van onze problemen. Ze kijken positief tegen de transitie, zien dat er een nieuwe manier van ondernemen nodig is. Vergeet niet: zij komen uit een andere tijdgeest. Het bedrijf was op een gegeven moment bijna failliet, zij hebben weer opgebouwd. Niet lullen maar poetsen, rationeel bezig zijn, uit angst voor de ontwikkeling van de supermarkten. Groeien, sterk zijn, krachtig. Die lijn hebben mijn broer en ik in eerste instantie ook doorgezet. In 2002 hebben we aandelen overgenomen. We hebben de nieuwe bakkerij gebouwd en zijn behoorlijk gegroeid. De eerste 10 jaar in de bakkerij hebben we ervoor gezorgd dat we draaien zoals we draaien, maar nu willen we ons eigen stempel drukken vanuit een eigen visie. Er is geen twijfel meer over de verandering: zo wil ik zijn, zo hebben we plezier en het wordt alleen maar leuker.’

Zoeken naar een kantelpunt

‘We zijn op zoek naar het kantelpunt, wanneer kantelt nou de cultuur van onze organisatie? Een tijdje terug dacht ik: nu gaat het gebeuren, maar we zijn toch weer een paar stappen terug. Je ziet dat in deze veranderingsfase, dit proces bij de mensen tijd nodig heeft. Het kan zijn dat we her en der afscheid moeten nemen van mensen die het kantelpunt tegenhouden. Mensen die op een cruciale plek zitten en onbewust de vernieuwing dwarsbomen omdat ze de bereidheid om mee te werken niet in zichzelf kunnen aanboren.’

Het kan zijn dat we her en der afscheid moeten nemen van mensen die het kantelpunt tegenhouden.’

Chaos

‘Ik vind het lastig als mensen niet in actie komen. Gelukkig heeft de manager van de operatie veel meer geduld. Soms zie ik enkel chaos. Maar dan zegt zij: ja het is ook chaos, maar dat hebben we nodig voor de bewustwording. Dat vind ik heel knap: ik kan van haar nog veel leren.’

Handelen om in de wedstrijd te blijven

‘Ik merk dat ik nog steeds terugval op dat oude zijn, soms onbewust. Dan kom ik weer in de verkramping van de angst. Dus ik zie ik mezelf continu dat rondje maken, tot dat het steeds eigener wordt en ik meer ga ontspannen. Het is mooi maar moeilijk. Jan Rotmans, transitiedeskundige, zei: het is geen crisis, maar een verandering van tijdperken en daar zitten we de komende 20 tot 30 jaar nog wel in. En zo is het. Ik zie op dit moment veel onzekerheid bij leiders, managers. Het zijn mensen die naar 20 jaar eindelijk zijn wat ze altijd wilden zijn, ze hebben geld, status, macht. Dan laat je toch niet gebeuren dat je er opeens naast staat? Deze groep zal de grootste weerstand bieden aan de transitie die in de hele samenleving gaande is. De leiders van nu zijn de vertragers van de toekomst. Die gaan pas veranderen omdat er start-ups komen die vanuit de nieuwe economie gaan ondernemen en die dat verleden niet met zich meedragen. Op een gegeven moment gaan de oude leiders inzien: shit, ik moet wel. En dan gaan ze handelen. Niet omdat ze het willen, maar om in de wedstrijd te blijven.’

Het is geen crisis, maar een verandering van tijdperken en daar zitten we de komende 20 tot 30 jaar nog wel in’

Eigenaarschap en zelforganiserend vermogen

‘Leiderschap gaat naar mijn mening niet verdwijnen, maar het krijgt een andere rol en een andere dynamiek binnen een team. Ik ga voor eigenaarschap en zelforganiserend vermogen. Wij zitten nu middenin dat proces van loslaten en ontwikkelen, als organisatie en als individuen. Dat zal de komende jaren nog wel duren. Geen functie- of taakomschrijving, geen status, maar waarderen op persoon, projectmatig werken. De focus ligt in de eerste plaats op de medewerkers die direct in contact staan met het product en met de klant: dat zijn onze meest waardevolle medewerkers.’

Geen functie- of taakomschrijving, geen status, maar waarderen op persoon, projectmatig werken.’

Geen dubbele agenda

‘Ten tweede: investeren in ICT. Alle informatie moet voor iedereen beschikbaar zijn, noem het een ‘in the cloud oplossing’, volledig transparant. Hoe gaat het met de onderneming, welke regels hebben wij met elkaar, één druk op de knop – in de bakkerij, in de winkel – en je weet wat je wilt weten, 24/7. We hebben geen dubbele agenda of geheimen. Als het goed gaat delen we dat met elkaar, maar als het niet goed gaat ook.’

Als het goed gaat delen we dat met elkaar, maar als het niet goed gaat ook.’

Vanuit vrije energie

‘Uiteindelijk wil ik er naar toe dat we met elkaar stil kunnen staan bij de vraag: hoe sta ik in het leven? In mijn karakter zit een verlangen naar vrijheid. Ik hield er vroeger al niet van dat mij dingen gedicteerd werden. Ik wil vanuit mijn vrije energie acteren. En dat gun ik ook de mensen, met wie ik werk.’

Ik wil vanuit mijn vrije energie acteren. En dat gun ik ook de mensen, met wie ik werk.’

Dit verhaal is een van de interviews die eerder verscheen in Guide to Change van TargetPoint, een gids voor en over verandering.

Bron:klik hier

Ricardo Semler: “Grote bedrijven liggen op sterven, zelfs Apple”

De Braziliaanse businessgoeroe, investeerder en ondernemer Ricardo Semler windt er geen doekjes om: de tijd van grote, militair georganiseerde bedrijven ligt achter ons. Vernieuwing komt niet van grote organisaties die duizenden werknemers willen controleren. En ja, ook Apple is ten dode opgeschreven.

Ricardo Semler (55) is een fenomeen. Hij maakte furore door het bedrijf van zijn vader, Semco, om te turnen van een metaal- en constructiebedrijf met een paar miljoen omzet tot een conglomeraat van een paar honderd miljoen in 2003. En dat deed hij door zijn werknemers gelukkig te maken: vaste werktijden en werkplekken schafte hij af, werknemers bepaalden elkaars salaris en hadden een stem in elk bedrijfsbesluit. Op een bijeenkomst van opleidingsinstituut De Baak deelde de serieondernemer zijn ervaringen.

Management by omission

Het succes van die zelfsturing heeft Semler zelf overbodig gemaakt bij Semco. ‘Een kwestie van management by omission: soms moet je je er zo min mogelijk mee bemoeien als leider. Ik vergelijk het met spelende kinderen: zolang er geen bloed vloeit, moet je er niet tussen springen.’ Semco bestaat in zijn oorspronkelijke vorm overigens nog maar uit één bedrijfje.

Grote bedrijven sterven uit

Grote bedrijven zijn immers ten dode opgeschreven, vindt Semler. Ze verliezen het vermogen te veranderen, zich aan te passen aan een nieuwe tijd. ‘Waarom denk je dat Polaroid failliet ging, drie jaar voordat Instagram een hype werd? Echte innovatie zal nooit komen van de grootste bedrijven.’

Apple, Microsoft

Semler memoreert hoe drie jongens ooit Microsoft oprichtten om vanuit een garage de wereld te veranderen. ‘Toen ik veel later bij Microsoft op bezoek was, hadden 26.000 ingenieurs 20 jaar gesleuteld aan Windows. En wat was er veranderd? De kleur van de icoontjes! Of heb ik als gebruiker iets gemist?’

Ook Apple heeft geen toekomst wat dat betreft. ‘Dat bouwt nu een hoofdkantoor van 5,1 miljard. Dat doet denken aan Versailles en de lui die de piramides bouwden; met de bouwers daarvan ging het ook niet lang goed. Misschien moeten ze Steve Jobs ook maar begraven midden in dat kantoor.’

Militaire principes

Het verschil: grote bedrijven zijn nog steeds georganiseerd volgens eeuwenoude militaire principes, gericht op het winnen van de oorlog en het verzamelen van bezit. Zodra een onderneming groeit, komen de ‘pakken’ binnen en is het gedaan met de wijsheid. ‘Die zeggen tegen de oprichters: ‘even aan de kant, voortaan is het een serieus bedrijf. En dan gaan ze geld verzamelen, waarvan ze overal fabrieken neerzetten en overnames plegen waarvan niemand weet of ze nodig zijn.’

AGE OF WISDOM

Die strijdstrategie is niet meer succesvol in wat Semler heeft uitgeroepen tot de age of wisdom, het tijdperk waarin we belanden na het informatietijdperk en kennistijdperk. ‘Tot nu toe losten we uitdagingen op door slim te handelen. Maar slim is niet meer genoeg om te overleven.  De levensduur van bedrijven wordt steeds korter. De welvaart is steeds ongelijker verdeeld: de 400 rijkste mensen ter wereld bezitten even veel als de 2,4 miljard armsten.’ We moeten met wijsheid besluiten nemen als we willen vernieuwen.

Why, why, why

En hoe kom je tot wijsheid? Volgens Semler: vragen stellen. En, exact zoals kleine kinderen doen, blijven doorvragen: ‘Als je iemand drie keer vraagt naar het waarom van de manier waarop zaken geregeld zijn, heeft die het eerste antwoord klaar, het tweede is al moeilijker maar dat derde antwoord zul je nooit krijgen. Die vraag is de wijze vraag.’

Waarom is een HR-afdeling nodig?

Die vraag moet ertoe leiden dat je vastgeroeste patronen kunt loslaten. Waarom zou je er bijvoorbeeld een eigen HR-afdeling op nahouden? ‘Bij Semco had ik tot er een met pensioen ging, twee man op HR zitten, in een bedrijf met 3000 werknemers.’ Werknemers kunnen best hun eigen salaris bepalen, als je ze laat weten wat collega’s binnen en buiten het bedrijf verdienen en hoeveel winst er te verdelen is. Pluk willekeurige mensen van de straat en je met net zoveel talent, gebrek daaraan, luiheid of zelfs fraudeurs als na een zorgvuldige aannameprocedure en dat werkt prima.

Waarom zou je groeien?

Waarom zou je telkens hogere targets stellen? ‘Als je volgend jaar meer machines wil verkopen, zal dat leiden tot een grotere belasting van de productieafdeling en alle werknemers. En waarvoor? Voor meer winst. Dat lijkt slim. Maar het geld stapelt zich op, en uiteindelijk weet er wel iemand iets stoms te doen met al dat geld. Is er iets dat eeuwig doorgroeit? Ja: kanker.’

Waarom zou je personeel aannemen?

Waarom zou je überhaupt mensen aannemen? ‘Omdat je ze dan volledig onder controle hebt? Alsof parttimers en freelancers meteen met bedrijfsgeheimen naar de concurrent stappen? Zo zitten mensen niet in elkaar. Als we een nieuw bedrijf starten vragen we ons altijd af: wie moeten we echt voor de lange termijn aannemen? Dat is dan hooguit 10 tot 15 procent van de mensen. Het is veel slimmer om alles in te kopen: mensen, kennis, productiecapaciteit. Je hebt alleen de mensen nodig die de strategie uitzetten voor de lange termijn, plus de mensen die alle outsourcedeals sluiten en de kennis moeten hebben van de markt, de techniek en het bedrijf zelf.’

Waarom bestaan vakbonden?

Niet alleen die nieuwe wijze opzet maakt grote corporates in het Westen overbodig. ‘Massaal werk verdwijnt door alle regeltjes hier naar Vietnam en India, waar bedrijven als Infosys op zoek zijn naar 100.000 werknemers. De vakbonden hebben dat nog niet door, ze zullen zich moeten aanpassen willen ze niet net als de grote bedrijven overbodig worden.’

Nederland klaar voor wijsheid

Geen boodschappen waar de managers in Semlers publiek vrolijk van zouden moeten worden. ‘Grote bedrijven zullen nog wel een jaar of twintig zo doorgaan, de managers weten niet beter en zijn bang om hun comfort zone te verlaten. Maar langzaam maar zeker zullen ze uitsterven, als ze zich niet aanpassen.’ Een hart onder de riem van zijn Nederlandse publiek had Semler nog wel: onze cultuur lijkt klaar voor de overgang naar de age of wisdom. ‘Ik spreek maar heel af en toe, ik ga alleen naar plekken waar ik veel kan leren. Holland is een van de plekken op de wereld die alles in zich heeft om zich aan te passen aan de age of wisdom.’

 Bron: Sprout.nl & Ielon.be
Lees ook: